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MANAGER LA PERFORMANCE
D’après Human ressource strategy par James W. Walker
PERMETTRE DES PERFORMANCES DE HAUT NIVEAU
La mise en oeuvre de stratégies exige que les salariés aient les guides,
le support, l'autorité nécessaires pour accomplir les plans d'actions et les
objectifs de performance.
Dans beaucoup d'organisations, il existe actuellement un fossé
important entre la réalité et la vision d'une organisation de haut niveau de
consensus et de performances.
Comme le dit Peter Drucker, le dessein d'une organisation est de
permettre à des individus communs de faire des choses hors du commun.
C'est le rôle du management que d'organiser, motiver, équiper, diriger
des gens, somme toute ordinaires, pour leur permettre d'atteindre leur
meilleur niveau possible.
Dans une organisation flexible, où les objectifs, les circonstances, la
structure organisationnelle, le personnel, les activités sont en perpétuelle
mouvance, les managers jouent un rôle particulièrement important dans l'aide
qu'ils apportent aux salariés pour comprendre ce qu'on attend d'eux en
termes d' objectifs de performance, pour les atteindre, pour évaluer la
performance et leur apporter l'information en retour, une reconnaissance
significative et une gratification.
Un autre moyen de permettre la performance est le management de la
qualité. Une société prospère en satisfaisant les besoins de ses clients et ceux
de ses actionnaires salariés. La compétitivité exige que le management
recherche continuellement des opportunités d'amélioration de la performance
individuelle, collective (équipe), et organisationnelle.
Permettre les performances de haut niveau signifie aussi que les
managers s'assurent que les emplois sont bien structurés, les énergies et
compétences utilisées de façon appropriée et que les salariés ont la formation,
l'information, les systèmes et les autres ressources dont ils ont besoin.
Un bon management repose sur la qualité de la communication.
Toutes ces activités sont plus qu'un étalage d'outils de management :
prises toutes ensemble, elles représentent une composante importante et
distincte du process de management des ressources humaines.
Avec moins de managers, moins de niveaux de management, un intérêt
accru dans l'amélioration continue de la performance, une attention de plus
en plus soutenue devra être portée à la façon de permettre la performance.
EVALUER LA PERFORMANCE
Dans les organisations flexibles, l'évaluation de la performance est un
moyen important pour les managers de clarifier les standards et objectifs de
performance et d'accroître la future performance industrielle.
Elle est aussi une base de décisions pour les salaires, les promotions, les
fins de contrats, la formation, les mutations et les autres actions.
La plupart des grandes sociétés sont satisfaites de l'efficacité de leurs
processus d'évaluation et sont à l'affût d'opportunités pour l'améliorer.
En fait, les évaluations sont souvent faites davantage pour la forme que
pour le fond. Cela doit être fait et les entreprises ont ainsi le sentiment du
devoir accompli.
Les managers en viennent à attendre très peu de ce "rituel" qui ne
s'avère pas particulièrement bénéfique pour la société.
L'efficacité dépend beaucoup de qui mène les évaluations et sur quels
critères.
Dans les organisations flexibles, les changements d'évaluation de la
performance changent en même temps que les conditions changent, en se
focalisant sur les priorités et pratiques qui collent à la stratégie.
Pour beaucoup d'entreprises, des évaluations plus efficaces signifient
une meilleure mise en oeuvre du processus et non pas l'adoption d'outils et de
techniques plus avancés et plus complexes.
Comme dans les chapitres précédents, le but proposé n'est pas tant de
savoir comment conduire une évaluation mais comment construire et mettre
en oeuvre des processus d'évaluation pour soutenir la mise en oeuvre de la
stratégie ressources humaines.
Pourquoi évaluer la performance ?
Buts de l'évaluation
Elle permet au salarié d'avoir un retour d'information sur ce qu'il fait.
Elle est utilisée pour motiver et guider le salarié
développement personnel de savoir-faire et de compétences.
dans
son
Elle permet à l'entreprise de justifier des décisions et des actions dans le
domaine ressources humaines (promotions, mutations, ...)
Certains (comme Deming) déplorent les évaluations qui opposent les
salariés les uns aux autres dans la course à la rémunération et à la
gratification.
Rôle dual
Il est difficile pour les managers de répondre à tous les objectifs lors
d'une simple évaluation.
D'un côté, ils ont besoin d'évaluations objectives de la performance
industrielle passée, et de l'autre, les salariés ont besoin d'outils pour
permettre aux managers d'aider les individus à améliorer leur performance,
de planifier leur travail futur, de développer les savoir-faire et possibilités de
développement de carrière et renforcer la qualité de leur relation en tant que
manager et salarié.
Les managers sont donc juges et parties dans ces deux dimensions
d'évaluation. Ils n'aiment pas critiquer les subordonnés (et devoir s'en
justifier), ils n'ont pas le savoir-faire nécessaire à mener efficacement les
entretiens, car ceux-ci sont différents du contact quotidien. De plus, ils ne
sont pas sûrs de leurs jugements.
•
•
•
Certaines sociétés estiment que les entretiens doivent être séparés
:
!
un entretien de la performance basé sur le développement de
la personne (rôle de conseiller),
!
un entretien pour discuter d'actions telles que les incidences
salariales,
les
décisions administratives (promotions,
mutations...) (rôle de juge).
Des évaluations formelles sous forme de procédures peuvent être
abolies, mais le coeur des évaluations, c'est-à-dire :
!
la clarification des attentes,
!
le bilan des réalisations,
!
la prévision des performances futures et des efforts de
développement,
est vital pour un management efficace.
Evaluation effective de la performance
•
Les exigences de l'évaluation varient selon les objectifs souhaités,
qui à leur tour reflètent les questions abordées en termes de
ressources humaines. Ceci inclut :
!
apporter un retour d'information au salarié : un retour
constructif d'où résulte une amélioration de la performance,
!
changer les prévisions de performance : acceptation mutuelle
des nouveaus objectifs de performance ou de plan d'actions,
!
développer les compétences de performance : acceptation
mutuelle de plan d'actions de développement,
!
soutenir des actions ressources humaines : évaluations
valables pour étayer des décisions relatives au salaire, ou à
la promotion, à l'emploi.
Tous ces objectifs ne doivent pas tenir dans un seul système, mais dans
plusieurs systèmes détaillés et comportant des liens entre eux.
L'évaluation de la performance est d'autant plus efficace qu'elle est
objective, utilise des techniques appropriées, implique les salariés, est bien
comprise et est une responsabilité acceptée par le management.
Objectivité
Des études ont montré que même avec l'utilisation de systèmes formels,
les évaluations sont très subjectives.
Elles devraient pourtant être justes, impartiales, équitables, sincères,
dépassionnées et impersonnelles.
•
Elles sont plus objectives lorsqu'elles sont prudemment basées sur
des attentes de performance, sur des exigences par rapport au
travail qui devraient couvrir le pourquoi et le comment de la
performance au travail et inclure :
!
les activités ou rôles de base exigés dans le travail,
!
les activités particulières exigées dans des cas particuliers,
!
les productions mesurables ou identifiables découlant de la
performance.
Sur beaucoup d'aspects, la performance peut être mesurée par des
observations directes.
Normalement, les évaluations sont menées par un manager pour chacun
de ses subordonnés. De plus en plus, pourtant, beaucoup de processus
d'évaluation sollicitent plusieurs managers, des collègues de l'équipe de
travail ou des pairs, et même les clients.
Utilisation de techniques appropriées
Les sociétés utilisent différentes formes d'évaluation selon leurs besoins
et les préférences de leur management.
Il arrive que dans une seule et même société, plusieurs techniques
soient pratiquées pour "coller" aux besoins des différents groupes de salariés
et aux préférences des directeurs d'unités.
Schéma d'approche
Dans le choix d'une technique, le facteur-clé est de s'assurer la
participation des managers et des employés : cela permet l'acceptation,
l'appropriation et les prépare à l'utilisation future. Attention cependant à ne
pas développer des outils trop lourds ou inadéquats.
L'évaluation de la performance est plus efficace quand ses objectifs sont
largement communiqués et compris dans l'organisation.
Le meilleur moyen de s'assurer de la compréhension est de former les
managers et les salariés.
Responsabilité du management
L'évaluation de la performance ne bénéficie pas toujours de l'attention
et du temps que l'on dit vouloir y consacrer.
Les managers sont comptables de la performance des individus dans
l'organisation : c'est pourquoi, le management et l'évaluation de la
performance font partie de leur propre performance de manager et doivent
être évalués à leur tour en tant que tels.
Les managers doivent se donner le temps nécessaire à la conduite de
ces évaluations. Cela peut sembler difficile ou onéreux, mais peut avoir un
impact significatif sur les comportements et les résultats.
Ce n'est pas tellement la quantité qui est en jeu, mais le temps adéquat
qui est passé.
De même, les managers doivent avoir le courage de faire des
évaluations "impopulaires" et de prendre les mesures qui s'imposent.