POUR UNE STRATÉGIE LOGISTIQUE ORIENTÉE CLIENT Douglas M. Lambert Prime F. Osborn III eminent scholar in transportation Professor of marketing & logistics University of North Florida "Le service client doit être intégré aux composants du marketing mix." L’élaboration et le développement d’une stratégie logistique a pour point de départ une analyse aussi précise que complète des exigences de la clientèle. Ce n’est qu’à cette condition qu’il est possible de déterminer la performance exigible des entreprises, en amont et en aval de la chaîne logistique. Les systèmes d’informations intégrés ainsi que les alliances/partenariats stratégiques assureront un rôle majeur dans la réalisation effective des niveaux souhaités de performance du service. A mesure que les marchés se fractionnent, il sera désormais crucial de parvenir à identifier la rentabilité du rapport service clientèle/produits, de même qu’il sera capital de pouvoir cerner avec précision et fiabilité la manière dont des stratégies logistiques alternatives influent sur la rentabilité de ces segments. L’impératif de survie dans le contexte d’une économie globale, a mis les industriels en demeure de développer plusieurs alternatives visant à dégager de la valeur-ajoutée. A cet effet, ils ont pris en compte tantôt la logistique en amont (les opérations), tantôt Traduction Frances Ash la logistique aval (le marketing, les ventes et le service à moindre coût), afin de s’assurer un avantage concurrentiel, non seulement en terme de maîtrise des coûts, mais également en terme de compétitivité de prix (1). Cependant, pour survivre de manière durable, la plupart des industriels devront sans doute s’imposer à l’avenir comme à la fois des producteurs à moindre coût et des créateurs de «valeur ajoutée». En réalité, trois des cinq activités primaires permettant de générer de la valeur ajoutée, à savoir la logistique en amont, la logistique en aval et le service, ont tendance à être négligées par la plupart des professionnels du marketing, quand bien même ce domaine fut conçu à l’origine, comme recouvrant à la fois les contraintes de la demande (vente directe, publicité, promotion) et celles de la production (distribution physique)(2). Tandis que les professionnels du marketing ont préféré concentrer leurs efforts dans les secteurs associés à la demande, tels que le comportement des clients, la publicité, la promotion et la vente directe, un champ nouveau, dénommé «logistique», s’est consacré quant à lui à la distribution physique. La logistique est une méthode de planification, d’exécution et de contrôle du flux total des matières (matières premières, en-cours de stocks et produits finis) au sein d’une entreprise donnée. Une gestion logistique efficace vise à LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 2 n° 1 - 1994 59 livrer les matières de manière précise, en temps et lieu voulus, en quantités et qualités adéquates et ceci, au moindre coût logistique total. Le «Council of Logistics Management» définit la logistique comme: «Le processus de planification, de mise en oeuvre et de contrôle de l’efficacité et de la rentabilité des flux comme de l’entreposage des matières, des en-cours de stocks, des produits finis, des informations du point d’origine au point de vente et ce, dans le souci de se conformer au mieux aux exigences du client» (3). 60 Au cours de la dernière décennie, la logistique s’est développée au point de devenir une fonction majeure de l’entreprise, distincte du marketing et de la production. L’importance de la logistique a été reconnue par de nombreuses entreprises, qui ont délégué dans leur organigramme des responsabilités logistiques au niveau de la Direction. D’un point de vue macro-économique, les dépenses en logistique furent estimées à 600 milliards de dollars en 1990 pour l’ensemble des États-Unis, ce qui correspondait alors à près de 11% du Produit National Brut (PNB). Afin de mettre cette donnée en perspective, il convient de préciser que les coûts logistiques étaient équivalents pour cette même période à dix fois les dépenses en publicité, à près de deux fois les dépenses nationales pour la Défense, et quasiment identiques aux dépenses de santé. Les composantes du coût logistique pour 1990 se répartissaient donc comme suit (4) : Frais de gestion des stocks ..............................221 milliards de dollars Frais de transports routiers ............................277 milliards de dollars INTÉGRATION MARKETING ET LOGISTIQUE La gestion de l’attribution des ressources disponibles aux divers composants du marketing mix, (i.e le Produit, le Prix, la Promotion et la Place), joue un rôle décisif en ce qui concerne la satisfaction du client, LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 2 n° 1 - 1994 Autres frais de transports ..................................75 milliards de dollars Frais chargeurs, et frais administratifs de distribution .........................27 milliards de dollars En 1981, les coûts logistiques représentaient 14,7% du PNB. La réduction de ces coûts durant les années 1980 fut un atout déterminant de la baisse de l’inflation. Par contre, ce n’est que très récemment que les conditions visant à l’amélioration potentielle de la productivité ont été amorcées. La définition de la logistique avancée par le «Council of Logistics Management» inclut les circuits de distribution ou la chaîne d’approvisionnement, «du point d’origine au point de vente». L’un des meilleurs exemples relève de l’industrie du vêtement. Les dispositifs de réponse rapide dans le domaine vestimentaire permettent de lier efficacement la séquence des opérations à réaliser entre le client, le détaillant, le fabricant et l’usine de filature, grâce à l’informatique de pointe. En mettant en phase les différents membres de la chaîne d’approvisionnement, le temps écoulé entre l’usine de filature et le détaillant est passé de 9 mois à 6 semaines (l’objectif à atteindre étant de 2 semaines). De façon concomitante, ce gain a induit un accroissement de la gamme des marchandises chez le détaillant ainsi que la diminution du nombre de démarques; la part des stocks et des inventaires dans le dispositif logistique s’en est trouvée par ailleurs singulièrement réduite . Des effets positifs semblables ont été également observés dans les réseaux d’entreprise-à-entreprise où des systèmes de gestion en juste-à-temps ont été mis en place. ainsi que la part de marché et de profit d’une entreprise donnée. Cette gestion peut avoir une incidence positive et améliorer la position concurrentielle d’une entreprise en affectant les moyens mobilisés de manière plus efficace aux différents éléments du marketing mix pris isolément, et/ou en apportant des modifications ciblées sur l’un d’entre eux. logistique marketing Produit Le schéma 1 résume les échanges de coûts au sein du marketing mix Prix Promotion (5). Ceux-ci concourent au même objectif: répartir les ressources Lieu entre les composantes service client «Produit», «Prix,» et niveaux «Promotion» afin de les placer dans une situation leur permettant de dégager les meilleurs frais de gestion frais de transport profits à long-terme. La de stocks satisfaction du client est le dernier maillon des frais quantité coût efforts de marketing lot d'entreprosage déployés par l’entreprise, tout comme le domaine «servicecoûts du traitement client» correspond au de commande et dernier maillon du information champ «logistique» (cf. schéma 1). Le service client constitue donc une interface aux fonc- objectif marketing : répartir les ressources afin de déterminer les meilleurs profits à long terme tions de marketing et de objectif logistique : réduire le coûtcomplet dans le cadre de l'objectif service client logistique, et s’impose total des coûts : frais transport entreposage traitement de commande information dès lors comme un secteur-clé autorisant à l’évidence l’imbrica- la viabilité de la commande; les dispositifs tion étroite entre opérations commerciales après-vente attachés au produit; le suivi du et actions logistiques. produit; le traitement des réclamations et des invendus. L’importance stratégique Le service-client est un indice de mesure accordée à chacun des éléments peut vaquant à l’efficacité du système logistique, rier d’un marché à l’autre, en fonction des en ce qu’il détermine les services attenant besoins du client. Dans cette évaluation, la à un produit donné, en un temps et un lieu finalité du management tend à l’optimisaprécis. Pour de nombreuses entreprises, le tion maximale de la rentabilité à longue service-client permet de remporter un échéance. «plus» concurrentiel (6). L’entreprise est à même d’améliorer de manière significa- Le service client doit être intégré aux autres tive sa part de marché et son profit, en in- éléments du marketing mix (Produit, Provestissant davantage que ses concurrents motion, Prix) afin de déterminer un mardans le domaine du service à la clientèle. ché susceptible de convenir au mieux aux En outre, en procédant à des ajustements clients-cibles, et contribuer ainsi aux obsystématiques du service-client, l’entreprise jectifs de profits à long-terme. De la quasera en mesure d’améliorer ce service tout lité du service client proposé par une enen réduisant la totalité des dépenses logis- treprise donnée dépend sa capacité à fidétiques. En règle générale, le service-client liser les clients, tout comme à en attirer de comprend tout ou partie des éléments sui- nouveaux. De fait, l’effort de marketing vants: les cycles et la périodicité des com- dans son ensemble demeure totalement vain mandes; la disponibilité du produit; le sys- et ne peut qu’entacher la performance comtème d’enlèvement; la précision de l’étique- merciale de l’entreprise, si la politique retage, du conditionnement et de l’emballage; lative au service-client reste pauvre ou néles moyens d’expédition; les possibilités de gligée. Par exemple, un produit bien étusubstitution; les informations commande; dié, accompagné d’un bon support promo- LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 2 n° 1 - 1994 61 tionnel, et pour lequel la demande est forte ne se vendra pas en dépit d’un prix concurrentiel, s’il n’est agrémenté d’un service client adéquat. Dès lors, il est essentiel que le management concerné adopte une politique qui prenne en compte les besoins réels des clients, afin que le service à la clientèle soit ainsi en parfaite synergie avec la stratégie commerciale de l’entreprise. Dans le dessein d’améliorer la qualité du service client chez Wal-Mart, Procter & Gamble avait détaché un groupe d’intervention de douze personnes auprès de la direction de Wal-Mart afin d’élaborer en commun une stratégie palliative. Or les résultats de cette démarche font valoir sans équivoque aucune, les avantages d’une intégration de la logistique à la stratégie de marketing de l’entreprise: «A ce jour, P&G reçoit par satellite des données quotidiennes relatives aux ventes de Pampers chez Wal-Mart, planifie et expédie les commandes automatiquement. En retour, Wal-Mart a pu diminuer ses stocks et réduire la fréquence des ruptures de stock de Pampers. P&G a augmenté la proportion des livraisons en temps de 99,6% par rapport à 94% antérieurement. «P&G a assuré la transformation d’un vendeur en position du moins convoité à celle du plus convoité» selon Shewmaker, l’ancien président à la retraite de Wal-Mart. 62 Les résultats se sont révélés concluants. Le volume de Proctor à Wal-Mart a augmenté de plus de 40%, soit plus de 200 millions de dollars au 30 Juin, date clôture de l’année fiscale (7). Une stratégie de marketing efficace implique que le management intègre complètement la logistique et le marketing au sein du processus de planification stratégique, en acceptant que le service client soit partie intégrante de la culture de l’entreprise. Si une entreprise se donne pour préoccupation majeure de concentrer ses efforts de manière à satisfaire le client, la direction générale prend dès lors une part active à la définition des objectifs et de la politique du service client. Par voie de conséquence, les objectifs de logistique et de marketing au niveau de la société peuvent être imbriqués, de sorte que les directeurs du marke- LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 2 n° 1 - 1994 ting puissent consacrer toute leur attention au service client dans le cadre de la planification stratégique commerciale. L’intégration du marketing et de la logistique passe par l’élimination des obstacles liés à la communication interdépartementale. Elle favorise ainsi le contact direct entre les directeurs, les groupes de mission ponctuels, les équipes permanentes. Elle implique en outre une meilleure définition des rôles à l’intersection des champs de la logistique et du marketing (e.g.»Directeur de produit» par exemple). Alors que plusieurs de ces mécanismes pourraient être utilisés simultanément en logistique et en planification commerciale, rares sont ceux néanmoins qui trouvent une application à l’échelon supérieur de la Direction, où la planification commerciale stratégique a pourtant lieu. D’où la nécessaire mise en place d’une structure qui aurait à charge d’intégrer les fonctions à ce niveau. En d’autres termes, il conviendrait donc d’institutionnaliser une cellule permanente de planification stratégique comprenant des représentants des hautes instances décisionnelles relevant tant du champ de la logistique que du marketing. Cette équipe serait tenue d’en référer au même supérieur hiérarchique, susceptible de gérer les divergences de points de vue et d’opinions qui peuvent émerger dans le cadre du processus de planification. Afin de minimiser les conflits, ce supérieur doit être perçu par chacun comme l’autorité légitime et l’ultime instance décisionnelle. On aboutit ainsi à une intégration toujours plus poussée des champs logistique-marketing, si l’équipe de planification prend en compte les considérations relatives au service client, dans chacune des étapes du processus de la stratégie commerciale: Étude de l’environnement (analyse des risques et des opportunités) Évaluation du client et identification des marchés-cibles potentiels Établissement des buts et des objectifs commerciaux Évaluation et sélection des marchés-cibles Formulation de la stratégie commerciale Programmation du marketing mix Mesure et évaluation des résultats. Le point de départ de toute stratégie logistique s’appuie sur une compréhension aussi profonde que rigoureuse des exigences du client. Aussi, pour définir et développer une stratégie logistique, il apparaît nécessaire de recenser auprès des clients euxmêmes l’ensemble des données concernant l’importance de certaines qualités spécifiques au fournisseur, ainsi que leur performance établie à partir de ces critères. Or si la majorité des experts en stratégie soulignent bien l’importance de l’intelligence concurrentielle comme élément-clé des stratégies génériques, ils négligent néanmoins l’importance des évaluations imputables au client (8). Attendu que le service client est peut-être le meilleur outil dont dispose une entreprise pour remporter un avantage concurrentiel durable, l’intelligence concurrentielle rapportée aux capacités logistiques reste de toute première importance dans le domaine de la planification stratégique. Le recueil et l’analyse de données relatives au client dans le domaine de l’intelligence concurrentielle bute sur certaines difficultés. D’abord, peu d’entreprises rassemblent les informations de manière systématique, l’analyse des données étant en outre pour la plupart, un tant soit peu superficielle. Ensuite, les données obtenues restent trop générales pour pouvoir être utiles aux dirigeants d’entreprises, lorsque ceux-ci doivent décider de l’affectation des ressources. Enfin, même si les données concurrentielles ont été réunies dans le but d’être utilisées en phase de planification stratégique, encore faut-il disposer d’une méthode susceptible d’aider les managers dans l’analyse et la présentation de l’information. Il faut également noter le point suivant: quand bien même la valeur du «benchmarking» (ndt1) a fait l’objet de nombreuses discussions, il n’en demeure pas moins que, pratiqué à l’encontre de la concurrence, ce processus soulève un certain nombre de problèmes non négligeables: «D’une part, les comparaisons avec les concurrents peuvent révéler des pratiques peu dignes d’émulation. D’autre part, quand bien même le repérage concurren- STRATÉGIE LOGISTIQUE/SERVICE CLIENT: MÉTHODOLOGIE tiel peut vous aider à rivaliser avec les performances de vos concurrents, il ne saurait faire émerger des techniques aptes à vous en faire triompher. De plus, il est manifestement difficile d’avoir accès à des informations relatives aux concurrents. Enfin, nous avons observé que les gens sont plus réceptifs aux nouvelles idées provenant de secteurs professionnels autres que celles issues de leur propre domaine. La démarche de benchmarking qui ne concerne pas le concurrent immédiat est donc une méthode de choix» (9). Le «benchmarking» concurrentiel le plus probant repose sur la comparaison de deux classes de données, issues toutes deux des évaluations faites par le client: le premier ensemble porte sur la comparaison des performances relatives des concurrents les unes par rapport aux autres; le second ensemble a trait à l’importance des spécificités du fournisseur. Une fois cette analyse effectuée, le management se doit de définir les outils et démarches permettant de remporter un avantage concurrentiel. Tous les efforts du management tendent à définir la meilleure stratégie, ce qui implique l’utilisation rationnelle et la plus rentable possible des opportunités offertes par la technologie (informatique, moyens de communication), sans se soucier pour autant du type d’industrie où cette technologie aura été mise en oeuvre avec succès. En effet, les non-concurrents sont davantage disposés à partager leurs acquis, ce qui permet de dégager un savoir nouveau donnant un avantage concurrentiel par rapport aux rivaux. Une stratégie service client peut être mise en pratique à partir de la méthodologie suivante: (1) (2) (3) (4) audit externe audit interne évaluation des points de vue client identification des opportunités (10). 63 (ndt 1): Le terme de benchmarking étant passé dans le vocabulaire courant de l’entreprise, nous l’utilisons tel quel. LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 2 n° 1 - 1994 Audit Externe Des entretiens personnels très poussés sont menés auprès des acheteurs, afin de définir ultérieurement un questionnaire large et informatif dans le cadre d’une enquête par correspondance. Les questionnaires devraient s’articuler autour des quatre rubriques suivantes: Ière Partie, portant sur les variables ayant présidé à la sélection et évaluation des points de vue clients et fournisseurs, relatifs à la performance des meilleurs fournisseurs; IIème Partie, rassemblant les informations portant sur la performance de chacun des fournisseurs, leur part respective d’intérêts dans leur secteur industriel, ainsi que leur politique de fixation des prix; IIIème partie, réunissant les données relatives aux critères de performance requis; IVème partie, identifiant les variables démographiques pertinentes. Audit Interne Les entretiens sont effectués auprès du personnel responsable des secteurs-clés de la branche service, afin de déterminer: i) les services marketing qui sont perçus comme étant les plus importants dans la sélection et l’évaluation des fournisseurs (Ière Partie du questionnaire); ii) la manière dont la performance est mesurée et relayée au management lorsqu’il y a lieu; iii) les critères de performance actuels, ainsi que les incidences potentielles des changements induits par décision du management et portant sur les dépenses associées aux éléments du service marketing. 64 Évaluation des Points de Vue Client Les questionnaires sont passés en revue afin d’identifier le fournisseur le mieux classé pour chacun des services marketing évalués par les sujets sondés. De plus, les données portant sur l’évaluation du fournisseur sont analysées de manière à déterminer les services pour lesquels aucun fournisseur ne manifeste un niveau de performance supérieur, ainsi que les services où peu de fournisseurs (voire même parfois un seul) atteint un critère de performance qui puisse être considéré valable ou suffisant. Enfin, sont identifiés les services présentant un réel avantage concurrentiel. LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 2 n° 1 - 1994 Les points de vue clients doivent être comparés à la performance telle qu’elle est mesurée dans les rapports internes. Cette analyse comparative est très importante; en effet, le management se refuserait à opérer des modifications dans un service donné, si l’évaluation faite par les clients résultait tout simplement d’une mauvaise information. Dans ce cas, l’entreprise essaierait plutôt de modifier ces points de vue en faisant valoir auprès des clients l’inexactitude de leurs perceptions. Identification des Opportunités, Vecteur d’Avantage Différentiel Cette étape a pour objectif d’identifier les variables des services marketing dont les modifications sont susceptibles d’améliorer la part de marché et/ou d’induire une augmentation des profits. Le tableau I compare les spécificités identifiées comme les variables les plus importantes dans la sélection et l’évaluation des producteurs de mobilier et en Bureautique, avec les données d’une étude similaire réalisée dans l’industrie du plastique. Parmi les seize variables considérées comme les plus importantes par les sujets sondés, relatives à l’ameublement et à la Bureautique (soit celles dont le score moyen était de 6,0 ou plus, sur une échelle allant de 1 à 7), dix correspondaient à des variables logistique/ service client, deux concernaient les prix, une variable portait sur la promotion, et trois variables avaient trait aux produits. Dans l’étude portant sur l’industrie du plastique, les dix-huit paramètres sélectionnés comprenaient neuf variables logistique/service client, cinq variables qualité du produit, deux variables portaient sur le prix et deux variables étaient associées à l’équipe de vente. Un attribut imputable à l’équipe de vente, à savoir sa fiabilité, recoupait à bien des égards la variable logistique. Les entretiens en profondeur ont révélé que la variable fiabilité était relative au degré de précision des informations fournies par l’équipe de vente, portant sur la disponibilité des produits ainsi que les délais de livraison. Dans la mesure où les inventaires tableau I : variables les plus importantes communes à différents secteurs marketing mix logistique/ service client bureautique 10 plastique 9 variables communes respect des délais précision des prises de commandes préavis délai expédition traitement réclamations service-client information date expédition engagement délai d'approvisionnement produits en stocks produit 3 5 rapport global qualité/prix prix 2 2 compétitivité du prix promotion 1 2 total 16 18 de stocks n’étaient ni en-ligne ni en temps réel, les clients ne disposaient bien souvent que d’informations erronées: ainsi s’entendaient-ils dire par exemple que les stocks demeuraient disponibles alors même qu’ils étaient épuisés; de semblables erreurs résultaient d’un déficit du système de gestion qui n’avait pas réactualisé les niveaux de stocks. Les clients, quant à eux, ne prenaient conscience du problème qu’à partir du moment où, à l’échéance, le produit n’était pas mis à disposition. Quand bien même les variables les plus importantes, relatives au service client, différaient quelque peu d’un secteur industriel à l’autre, six d’entre elles n’en demeuraient pas moins identiques: capacité à respecter les échéances de livraison, précision dans l’exécution et le traitement des commandes, notification des délais d’expédition (retards/acheminement), traitement des réclamations, transmission des données de trans- promptitude suivi par la force de vente port dès la saisie d’une commande, et délai d’approvisionnement pour les articles en stock. Le tableau I récapitule les neuf variables les plus importantes qui se sont avérées communes aux deux secteurs. Ces résultats plaident en faveur de l’hypothèse qui accorde au paramètre logistique/ service client une part très importante du succès de l’entreprise. Il est du reste intéressant de noter que, dans le cas des deux secteurs concernés, aucun fabricant ne parvenait à satisfaire les exigences de la clientèle en ce qui concerne les variables considérées prioritaires; en revanche, pour ce qui est des variables jugées de moindre importance, tous les producteurs présentaient des performances élevées. Si les ressources en marketing étaient affectées de manière réellement efficace, les scores de performance devraient être conformes aux attentes de la clientèle. En d’autres termes, le management devrait veiller tout particulièrement à LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 2 n° 1 - 1994 65 faire coïncider au niveau six ou sept de l’échelle les variables ayant été placées à ce niveau par les clients, au niveau cinq les variables classées comme telles et ainsi de suite. Et ce, d’autant plus que la performance des principaux concurrents était jugée quasiment équivalente par l’ensemble de la clientèle. Certes, l’inadéquation entre les niveaux de performance des producteurs, et les exigences de la clientèle quant aux variables jugées prioritaires, mérite d’être remarquée mais n’est pas surprenante pour autant. La stratégie moderne, rapportée au domaine des affaires et telle qu’elle est professée par des auteurs de renommée dont Porter, se centre sur la concurrence et non sur le client. Ce n’est donc pas un hasard si de grandes entreprises ont des performances virtuellement identiques, sans pour autant satisfaire le client. Or, la méthodologie présentée ici est sous-tendue par le souci majeur de replacer la clientèle en position centrale. En élucidant les variables cruciales aux yeux des clients (i.e. Service-client, Prix, Promotion et Produit) elle fournit au management matière à développer en effet une stratégie de marketing intégrée qui lui confère un avantage différentiel sensible par rapport aux entreprises qui pour leur part, ne se centrent que sur la concurrence. Le résultat commun qu’ont dégagé les études portant sur les secteurs de la Bureautique, de l’ameublement, et du plastique respectivement, fait émerger les variables attenantes au service client comme des composantes intégrales et nécessaires du marketing mix. Dés lors, une stratégie qui se focalise sur la clientèle au sein du réseau marketing donne à l’entreprise l’opportunité d’un avantage différentiel réel sur le marché. Tandis que des progrès substantiels ont été accomplis par la mise en place du concept de gestion logistique intégrée dans de nombreuses entreprises, une performance optimale peut être obtenue à partir d’une extension de la méthodologie décrite à toute la chaîne logistique. Se concentrer sur les critères des clients revient à placer leurs exigences de part et d’autre de la chaîne logistique, qui répond dés lors dans son ensemble, aux attentes de la clientèle. La répartition des investissements représentée dans la Figure I peut être étendue à l’ensemble de la chaîne logistique, afin qu’il y ait une meilleure adéquation des coûts du système et du niveau de service exigé par les clients. L’optimisation du profit qui en découle peut être ainsi partagé par tous les membres de la chaîne. MESURE DE L’IMPACT DE LA LOGISTIQUE SUR LE PROFIT 66 Dans la phase de planification des stratégies logistiques, les managers sont confrontés à la nécessité d’identifier l’impact sur la profitabilité de l’entreprise, des décisions affectant les segments tels que les produits, les circuits de distribution, ou les clients. Les stratégies de service-client influeront sur la profitabilité de deux manières: d’abord, les recettes fluctueront selon le niveau de service fourni (par le biais d’augmentations de part de marché et de marge); en second lieu, le niveau de service souhaité contribuera à déterminer les investissements en matière de logistique. En pratique, les rapports de rentabilité par segment sont aléatoires, donc peu fiables dans la mesure où les provisions arbitraires de coûts ont pour effet de fausser les rapports. Seuls les coûts variables avec les ventes dans un LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 2 n° 1 - 1994 segment donné et ceux, invariables, qui seraient éliminés si le segment était abandonné, devraient être déduits des recettes du segment. Les coûts qui doivent tout d’abord être déduits des ventes nettes correspondent aux coûts variables des produits manufacturés, ou achetés et vendus. Les coûts indirects et les coûts associés ne devraient pas figurer dans les rapports de rentabilité du segment, à moins que l’abandon de ce segment n’entraîne une élimination des coûts. Les coûts qui doivent ensuite être déduits sont les coûts variables du marketing et de la logistique. Normalement, ces coûts englobent les commissions sur ventes, les promotions, l’entreposage et la manutention, le transport, le traitement des commandes, les investissements en comptes clients. Enfin, des coûts non-variables tels que les coûts de fabrication associés au produit, la publicité, les créances irrécouvrables et les frais de gestion des stocks doivent être identifiés et intégrés au segment particulier pour lesquels ils ont été encourus. Des actifs, tels que les sites de production, peuvent éventuellement servir pour la fabrication d’autres produits, ou bien être vendus, de sorte que les sommes recueillies puissent servir à d’autres fins. Lorsque ce cas de figure se produit, le management devrait alors prévoir et inclure dans le rapport de rentabilité du produit les coûts réels correspondant aux actifs utilisés, pour référer ensuite au sommes restantes sous la dénomination de «revenu résiduel». En règle générale, une approche de ce genre est mise en pratique de façon usuelle, dès qu’il s’agit de mesurer la rentabilité d’un produit, là où les moyens de fabrication peuvent être sélectivement rattachés à des produits spécifiques. Un exemple de circuits de distribution illustre bien la démarche préconisée. Les données issues des méthodes de comptabilité classique indiquaient un bénéfice net avant impôt de 2,5 millions de dollars dégagé d’un chiffre total de 42,5 millions de dollars relatif aux ventes. Tandis que le management considérait ce profit insuffisant, les schémas classiques de comptabilité, quant à eux, étaient en mesure de ne proposer aucune clé véritablement utile à ce problème particulier. Or le modèle d’analyse contributive de la rentabilité par type de compte peut servir à repérer les domaines où la performance est inadéquate (cf. Tableau II p suivante). Dans cet exemple, les magasins de vente représentaient le plus important des quatre circuits utilisés par le fabricant, mais le ratio maîtrisable marge-sur-ventes était le plus bas: il était inférieur à la moitié du segment classé au second rang du point de vue de la rentabilité, et ne correspondait qu’à 37% du segment le plus bénéficiaire. Néanmoins, à 3,1 millions de dollars, la marge contrôlable du segment est substantielle, et il est peu vraisemblable que l’élimination des drugstores (ndt2) soit un choix judicieux. Si une analyse de la matrice produit-circuit démontre que le mix produit n’est pas à l’origine du problème, une analyse basée sur une fragmentation plus pous- sée du circuit drugstore révèle que les chaînes de drugstores à l’échelon national détiennent un ratio contrôlable marge-surventes du segment quasiment aussi conséquent que celui des chaînes de magasins d’alimentation, et quelque peu meilleur que celui des magasins de discount; que les chaînes régionales de drugstores sont presque aussi rentables que les magasins à bon marché, alors que les petites officines indépendantes subissent de réelles pertes (cf. Tableau III p suivante). Compte tenu de ces informations, le management serait alors en mesure de déterminer l’impact sur la rentabilité de l’entreprise du mode d’approvisionnement des officines, soit par des grossistes en produits pharmaceutiques, soit par des plates-formes de distribution fonctionnant par télé-marketing et programmations de livraisons. Le management pourrait alors retenir l’alternative la meilleure susceptible d’assurer de façon durable un accroissement de la rentabilité. Plutôt que d’en référer à une analyse des contributions, la plupart des entreprises ont recours à une méthode de capitalisation du coût complet qui assigne des coûts fixes à chacun des segments (11). Or ce système n’est pas infaillible dans la mesure où certaines informations sont incorrectes; ainsi, les coûts «communs» à de multiples segments leurs sont imputés selon une mesure arbitraire d’activité. Dés lors, les informations d’ordre vital concernant la maîtrise ainsi que l’évolution des coûts d’un segment particulier sont perdues. Par exemple, si un segment donné est jugé non profitable dans le cadre d’une méthode du coût complet et s’en trouve interrompu, les coûts fixes relatifs à ce segment ne sont pas éliminés pour autant mais seulement répartis sur les segments restants. 67 Lambert et Sterling (11) ont identifié les limitations des rapports de rentabilité utilisés par les cadres supérieurs dans de grandes sociétés: Les coûts complets (qui comprennent parfois une marge de profit pour l’usine) faisaient intervenir les coûts d’achat des marchandises vendues. Les frais opérationnels d’exploitation tels que le développement, la vente et l’administratif furent intégralement affectés aux (ndt 2) : Aux États-Unis, les drugstores désignent une structure commerciale assurant la vente associée des produits pharmaceutiques, alimentaires et de quincaillerie. LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 2 n° 1 - 1994 TABLEAU II : Rentabilité par type de compte client : Analyse des contributions ($000) Type de compte Total Compagnie Ventes Moins rabais, invendus et réductions Ventes nettes Coûts d’achat des marchandises vendues (coûts variables de fabrication) Chaînes Drugstores Alimentaires. Discount $42,500 $6,250 $10,500 $19,750 $6,000 2,500 250 500 1,750 40,000 6,000 10,000 18,000 6,000 20,000 2,500 4,800 9, 200 3,500 - Marge brute Coûts variables de vente et de distribution Commissions ventes Frais de transports Manutention entrepôt Frais traitement commande Coûts investissements en Compte Client 20,000 3,500 5,200 8,800 2,500 800 2,500 600 400 120 310 150 60 200 225 35 360 1,795 450 280 120 170 25 700 20 50 615 15 Marge contributive Coûts non-variables imputables (Coûts encourus pour le segment particulier au cours de la période) Promotion ventes Publicité Créances irrécouvrables Présentoirs Frais Gestion des Stocks 15,000 2,840 4,690 5,300 2,170 1,250 500 300 200 1,250 60 150 620 200 400 500 300 200 800 170 100 $3,870 36,9% $3,100 15,7% $1,900 31,7% Marge contrôlable par segment Ratio par segment de la marge-sur ventes 68 Grands Magasins $11,500 27,1% $2,630 42,1% Note: Cette approche pourrait être modifiée de manière à intégrer le coût des actifs utilisés par chacun des segments, ainsi qu’une déduction pour la modification de la valeur de marché de ces actifs. Le résultat correspondrait alors à la marge nette du segment ou"revenu résiduel". Références : (13) pp.43-44. produits et souvent sur la base d’un pourcentage des ventes. Les frais de transport, entreposage, commissions sur ventes, ne figuraient pas de manière distincte. Lorsque les coûts marketing et logistique étaient identifiés de manière claire et explicite comme dépenses, celles-ci étaient rapportées aux produits, sur la base d’un pourcentage des ventes. LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 2 n° 1 - 1994 Des incohérences de terminologie étaient fréquentes. Lorsque des dirigeants d’entreprise s’en référaient aux marges contributives, bien souvent les chiffres utilisés concernaient en fait la marge brute. Les frais circonstanciels tels que les frais de gestion des stocks, les coûts d’investissements en comptes clients ainsi que pour les autres actifs utilisés n’apparaissaient pas sur les rapports de rentabilité. Les rapports qui s’étendaient au-delà d’une année ne tenaient pas compte de l’inflation Les rapports n’étaient pas réévalués de manière à faire apparaître les coûts de remplacement. Pour résumer, les imputations de coûts peuvent sensiblement fausser la rentabilité d’un segment donné. «Des erreurs portant sur les coûts de produits peuvent conduire les managers à choisir une stratégie concurrentielle perdante et ce, par dépréciation et surenchère à la vente de produits par ailleurs hautement rentables, ainsi que par excès de concentration sur des articles à faible valeur ajoutée. L’entreprise s’enferre alors dans une stratégie perdante car ses dirigeants ne disposent d’aucune autre source d’information susceptible de les renseigner lorsque les coûts des produits sont faussés»(12). TABLEAU III : Rentabilité par type de compte client: Analyse des contributions($000) Type de compte Chaîne Drugstores Ventes Moins rabais, invendus et réductions Chaînes Nationales Pharmaceutiques Chaînes Régionales Pharmaceutiques Officines indépendantes $19,750 $4,250 $5,500 $10,000 1,750 250 500 1,000 Ventes nettes 18,000 Coûts d’achat des marchandises vendues (coûts variables de fabrication) 9,200 4,000 5,000 9,000 2,100 2,600 4,500 Marge brute Coûts variables de vente et de distribution Commissions ventes Frais de transports Manutention entrepôt Frais traitement commande Coûts investissements en compte client 1,900 2,400 4,500 360 1,795 450 280 80 120 25 100 200 100 55 180 1,475 350 200 615 20 35 560 5,300 1,655 1,910 1,735 Marge contributive Coûts non-variables imputables (Coûts encourus pour le segment particulier au cours de la période) Promotion ventes Publicité Créances irrécouvrables Présentoirs Frais Gestion des Stocks Marge contrôlable par segment Ratio par segment de la marge-surventes du segment 8,800 69 400 500 300 200 800 90 80 110 100 200 500 300 200 620 $3,100 $1,485 $1,700 ($85) 15,7% 34,9% 30,9% - Note: Cette approche pourrait être modifiée de manière à intégrer le coût des actifs utilisés par chacun des segments, ainsi qu’une déduction pour la modification de la valeur de marché de ces actifs. Le résultat correspondrait alors à la marge nette du segment ou»revenu résiduel». Références : (13) pp.43-44. LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 2 n° 1 - 1994 Le Tableau IV illustre la manière dont l’analyse de la rentabilité précisée dans le Tableau II évoluerait si les calculs reposaient sur des coûts moyens (13). Les drugstores feraient apparaître et de loin, le profit le plus important chiffré en dollars. Le taux de marge nette (résultats nets surventes) pour les drugstores serait avantageusement comparable par rapport à celui des autres circuits (82 % du ratio profitvente pour les chaînes d’alimentation), tandis que le ratio maîtrisable marge-sur-ven- tes du canal drugstore était inférieur à moins de la moitié (43%) de celui présenté par le circuit alimentation. Les différences entre les deux méthodes de comptabilisation seraient infiniment plus conséquentes dans le cadre d’une analyse de rentabilité du produit, dans la mesure où les coûts de fabrication, de marketing et de logistique varieraient davantage selon les produits. Si les coûts figurant au Tableau IV avaient été imputés sur la base du pourcentage des ventes (comme c’est le cas dans la majorité des entreprises), le taux de marge nette pour les TABLEAU IV : Rentabilité par type de compte client: Analyse du Coût Complet ($000) Total Compagnie Ventes nettes $40,000 Coûts d’achat des marchandises vendues (coût complet) 25,000 Grands Magasins Chaînes Alimentaires Drugstores Discount $6,000 $10,000 $18,000 $6,000 3,750 6,250 11,250 3,750 15,000 2,250 3,750 6,750 2,250 Commissions ventes 800 Frais de transports ($/palette) 2,500 Manutention entrepôt * ($/cu. ft)* 600 Frais traitement commande ($/Commande) 400 Promotion ventes (%/ventes) 1,250 Publicité (%/ventes) 500 Créances irrécouvrables (%/ventes) 300 Frais Généraux (%/ventes) 6,150 120 200 360 120 375 625 1,125 375 90 150 270 90 30 50 300 20 187 312 563 188 75 125 225 75 45 75 135 45 922 1,538 2,768 922 $2,500 $406 $675 $1,004 $415 6,3% 6,8% 6,8% 5,6% 6,9% Prix de Revient/ Marge Brute Moins les Dépenses 70 Profit Net (H.T) Taux de marge nette (Résultats nets/ventes) 3. (*) Note du Traducteur: 1 cu. foot = O,O283 m Références : (13) p 49. LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 2 n° 1 - 1994 quatre circuits auraient été égaux. conclusion Le nombre sans cesse croissant des mutations survenant dans les secteurs de la technologie, des marchés, et des recherches visant à dégager des avantages concurrentiels ont eu pour effet d’attirer une attention toute particulière sur les fonctions de la stratégie logistique et du management. Dans le contexte de l’environnement dynamique et concurrentiel qui caractérise les années 1990, les entreprises qui réussiront seront celles qui auront su reconnaître et tirer parti des avantages induits par une gestion efficace de part et d’autre de la chaîne logistique, du fournisseur jusqu’à la clientèle finale. L’élaboration et le développement d’une stratégie logistique a pour point de départ une analyse aussi précise que complète des exigences de la clientèle. Ce n’est qu’à cette condition qu’il est possible de déterminer la performance exigible des entreprises, en amont et en aval de la chaîne logistique. Les systèmes d’informations intégrés ainsi que les alliances/partenariats stratégiques assureront un rôle majeur dans la réalisation effective des niveaux souhaités de performance du service. A mesure que les marchés se fractionnent, il sera désormais crucial de parvenir à identifier la rentabilité du rapport service clientèle/produits, de même qu’il sera capital de pouvoir cerner avec précision et fiabilité la manière dont des stratégies logistiques alternatives influent sur la rentabilité de ces segments. National Press Club, Washington DC, 7 June 1991, p.25. 5. Lambert, D.M. and Stock, J.R. «Strategic Logistics Management, 3rd ed., Richard D. Irwin, Homewood, IL, 1993, p.42. Adapted From Lambert, D.M., The Development of an Inventory Costing Methodology: A Study of the Costs Associated with Holding Inventory. National Council of Physical Distribution Management, Chicago, IL, 1976, p.7. 6. Lambert, D.M. and Harrington, T.C. «Establishing Customer Service Strategies within the Marketing Mix: More Empirical Evidence», Journal of Business Logistics, Vol. 10, N°2, 1989, pp44-60. 7. Schiller, Z. «Stalking the New Consumer». Business Week, 28 August 1989, pp54-62 (à la page p.62). 8. Porter, M.E. «Competitive Strategy», The Free Press, New-York, NY, 1980. 9. Tucker, F.G., Zivan, S.M., and Camp, R.C., «How to Measure Yourself Against the Best», Harvard Business Review, January-February 1987, pp. 8-10. 10. Sterling, J.U., and Lambert, D.M., «Establishing Customer Service Strategies within the Marketing Mix «Journal of Business Logistics, Vol. 8, N°1, 1987, pp1-30. 11. Lambert, D.M., and Sterling, J.U. «What Types of Profitability Reports do Marketing Managers Receive?», Industrial Marketing Management, Vol.16, N°4, 1987, pp.295-303. 12. Kaplan, R.S. «One Cost System Isn’t Enough», Harvard Business Review, Vol.66, January-February 1988, pp61-6. 13. Lambert, D.M., and Sterling, J.U. «Educators are Contributing to Major Deficiencies in Marketing Profitability Reports». Journal of Marketing Education, Vol.12, Fall 1990, pp.43-45, 46, 49. 71 Références 1. Porter, M. and Millar, V.E. «How Information Gives You Competitive Advantage». Harvard Business Review, July-August 1985, pp.149-60. 2. Bartels, R. «The Identity Crises in Marketing», Journal of Marketing, Vol38, October 1974, pp73-6 and Bartels, R. «Marketing and Distribution Are Not Separate» International Journal of Physical Distribution, Vol 7, N° 1, 1976, pp.22-9. 3. Définition avancée par le Council of Logistics Management,1986. 4. Delaney, R. «State of Logistics», Annual Report, LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 2 n° 1 - 1994