les bonnes pratiques de logistique
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FLEUVE LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE SYNTHÈSE DES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE, ISSUES DES RENCONTRES 2011 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 3 PARLONS LOGISTIQUE ! 12/2011 - © Région Languedoc-Roussillon TRANSLOG SUD DE FRANCE, l’association des professionnels du transport et de la logistique du Languedoc-Roussillon et ASLOG-LR, délégation régionale de l’association française pour la logistique se sont associées pour mettre en œuvre un cycle de réunions axées sur la diffusion et l’appropriation des techniques de logistique. Cette démarche de diffusion d’informations fait suite à un triple constat : 1. une demande concrète des adhérents de chaque association pour améliorer de leur connaissance des nouvelles techniques logistiques, 2. la volonté d’une majorité de très petites entreprises de progresser dans leurs techniques et pratiques métier pour répondre au mieux à la demande des clients, 3. une volonté de renforcer et de partager les expériences. Pour soutenir le développement économique régional et accompagner leurs adhérents, TRANSLOG SUD DE FRANCE et ASLOG-LR ont fait le choix de lancer une action collective sur le thème : « PARLONS LOGISTIQUE ! » Dès février 2011, un cycle de réunions a donc été mis en place avec pour objectif de mettre en avant, en région, les nouvelles pratiques en matière de logistique. La démarche initiée par TRANSLOG ET ASLOG-LR en 2011 a consisté à traiter de façon générale les trois axes majeurs de la logistique : • les approvisionnements, • le stockage et sa gestion, • la distribution vers le client final. Les rencontres, qui ont réuni chacune en moyenne une cinquantaine de participants, ont permis de : • donner une vision des évolutions du métier de logisticien, avec des exemples concrets de mise en place logistique sur le territoire régional, • renforcer les relations entre les transporteurs/logisticiens eux-mêmes et avec des entreprises régionales qui commencent à se structurer, • mettre en avant des bonnes pratiques régionales en matière de logistique et transport, • proposer des exemples de solutions innovantes. Le succès de ce premier cycle de rencontres renforce la volonté de TRANSLOG SUD DE FRANCE et ASLOG-LR de renouveler en 2012 la démarche d’appropriation et de diffusion de l’information en matière de logistique. Si le cycle de réunions organisées en 2011 visait à fournir une information généraliste, les rencontres de 2012 traiteront des sujets plus détaillés et plus opérationnels. Le document proposé, se veut être une première base de travail. TRANSLOG SUD DE France et ASLOG-LR considère ce document comme un socle de travail générique et non exhaustif qui permettra d’impulser des réflexions et actions ciblées et opérationnelles sur 2012 4 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 5 EDITOS DÉVELOPPER LA LOGISTIQUE POUR CRÉER DE LA VALEUR AJOUTÉE ! « Parce que le monde en mouvement est notre métier, parce que les savoirs faire de nos professionnels sont forts et reconnus, TRANSLOG SUD DE FRANCE fait le choix de relever tous les nouveaux défis ! les rencontres « Parlons logistique ! » se concrétisent aujourd’hui par des actions collectives autour, de la logistique de la santé, du e-commerce ou encore de la logistique urbaine. Les évolutions constantes de la logistique imposent à nos professionnels de s’adapter en permanence pour maîtriser toutes les nouvelles techniques et pratiques de leur métier, notamment la gestion des flux de marchandises et plus largement de la Supply Chain, et trouver de nouvelles voies de croissance et de valeur ajoutée pour leurs entreprises. Ce livret est la synthèse des réflexions des participants. Nous avons fait le choix de le transformer en « guide des bonnes pratiques de logistique ». Notre volonté est de rendre plus accessible le métier de logisticien, de démystifier la fonction et de proposer un socle de travail cohérent et structuré pour impulser le développement d’une logistique performante dans les entreprises. Parce que les adhérents de TRANSLOG SUD DE FRANCE sont des professionnels pragmatiques, nous avons fait le choix de partager et de diffuser nos connaissances, en nous appuyant sur un partenariat fort et pérenne avec l’ASLOG-LR. Le cycle de réunions « Parlons logistique ! » nous a permis d’aller à la rencontre des entreprises régionales, d’informer et de souligner l’importance d’une logistique efficace. Ces manifestations nous ont également permis de comprendre les attentes et besoins des professionnels afin d’élaborer des pistes de travail concrètes et opérationnelles. Ainsi CRÉER UNE SUPPLY CHAIN EN COLLABORANT ET EN PARTAGEANT LES EXPÉRIENCES ! « Face aux défis auxquels les entreprises sont confrontées, l’amélioration continue de leur organisation logistique est aujourd’hui un élément incontournable de leur stratégie. Agilité et souplesse vis-à-vis des donneurs d’ordres et clients et adaptabilité aux contraintes économiques, sociales et environnementales sont à la fois des critères d’attractivité et des compétences essentielles pour garantir une dynamique de progrès durable. Comment réagir devant les mutations des marchés tout en développant une stratégie économiquement efficace, socialement responsable et soucieuse de l’environnement? Faut-il délocaliser, relocaliser, externaliser ? Quel niveau de stocks choisir en fonction du service client ? Comment gérer nos flux d’information ? Où placer nos entrepôts ? Quelle chaîne de transport mettre en place ? Tous les éléments pour créer de la valeur ajoutée sont à notre portée. En travaillant avec les forces vives de la logistique, en allant à la rencontre des autres filières régionales et en mutualisant nos connaissances nous pourrons générer une dynamique de développement porteuse de progrès et de compétitivité pour les entreprises du LanguedocRoussillon. » L’ASLOG (Association française pour la LOGistique) s’est donné pour missions non seulement de favoriser la diffusion et l’appropriation des techniques de logistique, mais aussi de multiplier les contacts et les échanges au plus près du terrain. C’est pourquoi la délégation LanguedocRoussillon à tout naturellement accepté la proposition de collaboration de Translog Sud de France pour insuffler une dynamique logistique régionale. Et voila comment est né le cycle de réunions « Parlons logistique ! ». Le « Guide des bonnes pratiques de logistique » est la première étape d’une action que nous comptons bien poursuivre et qui, nous l’espérons, permettra à tous les acteurs de la logistique de trouver une réponse à leurs besoins. » Une Supply Chain maîtrisée et performante devient primordiale et nécessite une collaboration à la fois interne entre tous les services de l’entreprise (marketing, ventes, études, production, logistique, achats..) mais également externe avec les fournisseurs, sous-traitants, clients.. Jean-Claude BRUNIER Président de TRANSLOG SUD DE FRANCE Emmanuelle OLIVIER Présidente de ASLOG-LR 6 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 7 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 RENCONTRES 2011 RENCONTRE N°1 : Faire de l’approvisionnement un levier de compétitivité Le 17 février 2011 à Sète s’est tenue la première rencontre du cycle de réunions “Parlons Logistique !” Cette rencontre a bénéficié de l’intervention d’un spécialiste et de témoignages de professionnels. La réflexion a porté sur la gestion des approvisionnements et la mise en place de schémas de mutualisations. Pierre FOURNET, Président ASLOG de la Commission « Supply Chain Agile » et Directeur associé du cabinet DIAGMA, a exposé, à partir de sa très forte expertise, les éléments clés de la gestion des approvisionnements et de la mise en place des nouveaux outils d’approvisionnement en mode collaborati. Sylvie PASTOR, responsable transport Système-U Sud et Christophe VENTURA, responsable technique d’EPIGONE, ont présenté leur partenariat en matière de gestion des approvi- En matière de gestion des approvisionnements, TRANSLOG SUD DE FRANCE et ASLOG-LR ont présenté des outils et des expériences concrètes afin de répondre à deux questions clés : • Comment améliorer l’offre aux chargeurs ? • Comment améliorer le service aux clients ? sionnements. Quelle démarche, quels atouts, quelles retombées attendues ? Jean-Samuel VAUTRIN, Directeur technique de la cave coopérative Mont-Tauch a présenté la mise en place du modèle GMA dans sa structure en mettant en avant les problématiques rencontrées et les facteurs de succès. La réflexion a porté sur l’optimisation des stocks et leur bonne gestion. Il n’est pas de distribution performante, sans gestion des stocks et préparation de commandes parfaites. Un écart de 5% dans la tenue des stocks peut générer une erreur de plus de 20 % dans le calcul de besoin, ou mettre en rupture un client malgré un engagement de l’entreprise. La tenue des stocks est un maillon de la chaîne logistique dont la défaillance entraîne invariablement une dégradation du service au client. TRANSLOG SUD DE FRANCE et ASLOGLR ont proposé de répondre aux problématiques concrètes du stockage et de sa gestion en s’appuyant sur l’intervention de spécialistes et les témoignages de professionnels. Benoît Carpentier, Supply Chain Manager de HORIBA Medical, et Nicolas VIRMOUX, Directeur du développement commercial de ARVATO Services HealthCare, ont exposé les éléments clés d’une distribution avancée à partir d’une plateforme logistique locale et ont mis en relief les conditions à remplir pour gérer de façon optimale les stocks et préparations de commandes d’un acteur majeur du secteur de la santé ayant des attentes spécifiques dans ce domaine. Le 22 septembre 2011 à Montpellier, s’est tenue la troisième rencontre du cycle de réunions «Parlons Logistique !» Parce qu’elle est directement liée à la politique commerciale de l’entreprise, la logistique aval est le centre de toutes les attentions. La logistique dédiée à la distribution finale des produits peut se situer entre le producteur et le distributeur. Elle devient d’extrême aval lorsqu’elle concerne les flux entre le distributeur et le client final. TRANSLOG SUD DE FRANCE et ASLOGLR ont proposé d’aborder le sujet de la logistique de la distribution en s’appuyant sur les témoignages de professionnels. Alexandre CAVALLINI, responsable transport France/Belgique de NESTLE, et Jean-Luc JARNIAS, responsable logistique de NESTLE WATERS SUD, ont apporté leur éclairage sur la gestion de la logistique chez un fournisseur majeur de la grande distribution. Roch DOMERGUE, Directeur Général de LABEL ROUTE, et Olivier LAURO, Directeur Général du Marché d’Intérêt National de Montpellier, ont exposé les éléments clés de la distribution urbaine en approche « éco-distribution ». Sébastien TRICHARD, Directeur Général de MORIN LOGISTIC/ASTELEM a présenté l’originalité d’une solution logistique dédiée au e-commerce et à la gestion de distribution du particulier. RENCONTRE N°4 : Des bonnes pratiques logistique… à la logistique collaborative RENCONTRE N°2 : Les composantes clés pour réussir sa gestion des stocks Le 19 mai 2011 à Nîmes, s’est tenue la seconde rencontre du cycle de réunions “Parlons Logistique !” RENCONTRE N°3 : Réussir la gestion de la distribution finale des produits Hervé ROSSI, représentant de CREASOFT, a présenté l’originalité d’une solution de gestion des stocks en mode SAAS, comme alternative aux solutions traditionnelles. Face aux défis auxquels les entreprises régionales sont confrontées, l’amélioration continue de leur organisation logistique est aujourd’hui un élément incontournable de leur stratégie. Agilité et souplesse vis-à-vis des donneurs d’ordres et des clients, adaptabilité aux contraintes économiques sociales et environnementales sont à la fois des critères d’attractivité et des compétences essentielles pour garantir une dynamique de progrès durable. TRANSLOG SUD DE FRANCE et ASLOGLR se sont associées pour proposer aux entreprises régionales un socle de travail cohérent et structuré afin d’impulser le développement d’une logistique performante et durable. Une rencontre plénière est organisée autour de deux thématiques : • Approvisionnement, gestion des stocks, distribution : démystifions la fonction logistique dans l’entreprise ! • Pratiques de logistique collaborative : Quelles opportunités pour les PME/ TPE ? Ces sujets ont été abordés avec l’appui de professionnels du secteur transport/ logistique et d’entreprises régionales structurées en matière de logistique. NOS EXPERTS : Philippe MERY, Directeur logistique - SYSTEME-U SUD Intervention sur la gestion de l’approvisionnement comme levier de compétitivité Benoît CARPENTIER, Supply Chain Manager - HORIBA Medical Intervention sur les composantes clés pour réussir sa gestion des stocks Eric BERNER, direction générale de la Compétitivité des Entreprises, Chaîne logistique des entreprises MINEFI Caroline LABOURDETTE, Déléguée Générale ASLOG Marie-Catherine MORAILLON, direction de l’Offre de Soins et de l’Autonomie - Agence Régionale de la Santé (ARS) Mise en place d’une plateforme d’achats collaborative Olivier RIVES, Directeur - COOP DE FRANCE Languedoc-Roussillon Mode coopératif vecteur du développement de solutions collaboratives Sandrine BOUGNOULS, responsable logistique - Nouvelle Société de la Côte Radieuse (NSCR) Mise en place des pratiques MultiPick/ MultiDrop au départ du LanguedocRoussillon 8 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 9 MEMBRES DU COMITÉ DE PILOTAGE Jean-Charles FOSCHIA Jean-Pierre GIRARD Emmanuelle OLIVIER Benoît CARPENTIER ADEQUATIONS, pilote TRANSLOG SUD DE FRANCE ALTER EGO, pilote TRANSLOG SUD DE FRANCE SYSTEM- U SUD, pilote ALSLOG-LR HORIBA Médical, pilote ALSLOG-LR Vincent HUGONNET Flavien SOLER TRANSLOG SUD DE France, animation/coordination CCIR-LR, animation/coordination L’accompagnement à la rédaction et la relecture du présent document ont été gracieusement réalisées par le cabinet conseil : ALTERNCONSULT 266 place Ernest Granier Immeuble Arche Jacques Cœur 34000 Montpellier REMERCIEMENTS Nous tenons à remercier les membres du comité de pilotage de l’action, ainsi que l’ensemble des personnes qui ont apporté leurs témoignages et leurs retours d’expériences : Alexandre CAVALLINI Caroline LABOURDETTE Christophe VENTURA Eric BERNER Hervé ROSSI Jean-Luc JARNIAS Jean-Samuel VAUTRIN Marie-Catherine MORAILLON Nicolas VIRMOUX Olivier LAURO Olivier RIVES Philippe MERY Pierre FOURNET Roch DOMERGUE Sandrine BAGNOULS Sébastien TRICHARD Sylvie PASTOR Groupe NESTLE ASLOG EPIGONE MINEFI CREASOFT NESTLE WATERS SUD Cave Coopérative MONT-TAUCH Agence Régionale de la Santé (ARS) ARVATO Services HealthCare Marché d’Intérêt National de Montpellier COOP DE FRANCE SYSTEME-U SUD Cabinet DIAGMA LABEL ROUTE NSCR MORIN LOGISTIC/ASTELEM SYSTEME-U SUD CRÉDITS PHOTOS : www.sxc.hu - Piotr Lewandowski, Robert Linder, Pavel Jedlicka, Luca Ciardelli, Linda DuBose, Nino Satria, Fotalia CONCEPTION GRAPHIQUE : www.rmk2.fr - G.R. 10 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 11 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 SOMMAIRE 1. INTRODUCTION ON 13 1.1. Qu’est-ce que la Supply Chain ? 14 1.2. Qu’est-ce que le Supply Chain Management ? 14 1.3. Qu’est-ce que le pilotage de la Supply Chain ? 15 1.3.1. La notion de pilotage 15 1.3.2. Le pilotage de la Supply Chain 15 2. APPROVISIONNEMENTS T TS 17 2.1. Définition et configuration de l’approvisionnement 17 2.2. 8 bonnes pratiques en matière d’approvisionnement 17 3. DISTRIBUTION O ON 25 3.1. Définition et configuration de la distribution 25 3.2. 12 bonnes pratiques en matière de distribution 26 4. GESTION DES STOCKS K KS 35 4.1. Définition et configuration de la gestion des stocks 35 4.2. 10 bonnes pratiques en matière de gestion des stocks 36 12 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 13 1. INTRODUCTION « PARLONS LOGISTIQUE » a pour objectif de définir des thèmes de réflexion répondant aux attentes des entreprises et de faire intervenir conjointement des grandes entreprises et des entreprises de type PME et TPE tout en valorisant le savoir faire des entreprises régionales. C’est donc le retour d’expérience et les capacités des entreprises à innover en matière de logistique qui ont été privilégiées sur cette première année. Les thèmes abordés ont été : • les approvisionnements, • la gestion des stocks, • l’organisation de la distribution. Pour réaliser ce document, le comité de pilotage du club logistique « PARLONS LOGISTIQUE » s’est appuyé sur les compétences des cabinets Adéquations et Alternconsult, qui ont accompagné TRANSLOG SUD DE FRANCE et ASLOGLR dans la réalisation de ce document. Les bonnes pratiques doivent être considérées comme des objectifs à atteindre. Elles ne sont pas exhaustives et il ne s’agit en aucun cas de lister les règles métiers (ou acquis) propres à chaque entreprise. ADEQUATIONS, adhérent de TRANSLOG SUD DE FRANCE, est un cabinet spécialisé dans l’accompagnement et la mise en place opérationnels de projets Supply Chain. Ce cabinet accompagne les TPE et PME pour développer des organisations Supply Chain efficaces et se positionne comme un des spécialistes de la mise en place de systèmes collaboratifs. Créé en 2003, ALTERNCONSULT se mobilise sur les enjeux du développement durable notament sur des problématiques énergétiques dans le but de faire évoluer les usages professionnels et les comportements. La vision Supply Chain est un des leviers incontournables de la rationalisation des coûts énergétiques liés à l’activité de tout type d’organisation. Dés 2004 Alternconsult a été le coordinateur national pour l’ADEME des formations Bilan Carbone® et continue à œuvrer pour un développement durable partagé. Alternconsult développe des méthodes et des outils sur mesure pour dynamiser des pratiques sociales, environnementales et économiques adaptées aux entreprises et collectivités territoriales. Ainsi sur la base de réflexions stratégiques conjointes, la mise en place d’actions opérationnelles et mesurables se fait sur des compétences spécifiques en Supply Chain opérationnelle et durable. 14 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 1.1 // QU’EST-CE QUE LA SUPPLY CHAIN ? La traduction littérale en français de l’expression « Supply Chain » est difficile. Le terme supply n’a pas d’équivalent et a un double sens : approvisionner et s’approvisionner. Il est intéressant de noter que les notions d’approvisionnement et de distribution se retrouvent dans la même définition. 1.3 // QU’EST-CE QUE LE PILOTAGE DE LA SUPPLY CHAIN ? 1.3.1. LA NOTION DE PILOTAGE La Supply Chain ou chaîne logistique désigne l’ensemble des flux, physiques, d’informations et financiers nécessaires aux processus de mise à disposition - à moindre coût - des produits de la conception jusqu’au retour de produit du client final, là où le besoin existe. FIGURE 1 VISION EN PROCESS DE LA SUPPLY CHAIN Manager, Planifier, Coordonner Approvisionner Stocker Transformer Produire Distribuer Suivre Flux d’informaon Flux physique Source : Alternconsult 1.2 // QU’EST-CE QUE LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ? Quatre piliers supportent le Management de la Supply Chain : • une organisation en processus et en flux, • un objectif orienté vers la satisfaction du client, • une action coordonnant les contributions de toutes les parties prenantes pour atteindre le niveau de performance attendu au moindre coût global, • une performance logistique constamment mesurée. La Supply Chain doit faire face à un marché en évolution constante et doit répondre à une demande : • plus variée, • en petite série, • plus rapide, • à moindre coût, • exigeant le zéro défaut, • devant être accompagnée de conseils et de services, • dont la réponse doit être au moins aussi intéressante que celle de la concurrence. Les organisations Supply Chain doivent également répondre à des objectifs stratégiques : • la création de valeur, afin que l’organisation logistique contribue aux profits de l’entreprise, • la différenciation concurrentielle, que l’on peut considérer propre à chaque entreprise ou à un secteur d’activité, • la réponse aux préoccupations des clients finaux. Dans chaque organisation, avant toute action il est nécessaire de : • définir des objectifs, • mettre en place les outils opérationnels et les indicateurs, • piloter cette action selon les marchés, les clients, les aléas et les insuffisances sur les organisations des entreprises. Une organisation agile est une organisation capable de répondre aux changements, que ceux-ci soient prévisibles ou non. Une organisation agile doit être en mesure de prendre en compte ces changements afin de créer un avantage et le transformer en opportunité. Il s’agit donc de passer d’une économie de stocks à une économie de flux. Cette fonction de pilotage est d’autant plus importante aujourd’hui que les entreprises se situent sur des marchés qui demandent des organisations de plus en plus agiles. Les préalables à la mise en place d’une Supply Chain agile sont : • des relations collaboratives, d’un haut niveau de qualité, d’où l’importance d’amener les fournisseurs à des niveaux de maturité supply chain suffisants, • le partage d’une très haute qualité d’informations, d’où l’importance de créer des outils technologiques supports à ces nouvelles organisations, • la sensibilité aux demandes du marché, avec des connections et des interactions sur l’ensemble des maillons de la Supply Chain. 1.3.2. LE PILOTAGE DE LA SUPPLY CHAIN Flux financier La Supply Chain est une organisation destinée à livrer : • le bon produit, au niveau de qualité attendu, au bon endroit, en temps et en heure, • tout en respectant les exigences et/ ou les engagements de services, et tout cela au moindre coût global. 15 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 A ce jour, les limites constatées dans les entreprises sur la mise en place d’organisation de type Supply Chain sont : • l’absence ou la mauvaise qualité des données collectées par l’entreprise, • l’absence d’indicateurs de performance, ou la mise en place d’indicateurs de performances sans liens, • des niveaux de réponses inappropriées en termes de service client, • des difficultés à suivre précisément l’état des commandes tout au long du process, • une inefficience dans l’organisation des systèmes d’informations, voire des systèmes compilés, • la difficulté à minimiser les incertitudes des marchésl • des politiques de gestion des stocks trop simples. Les fondements d’un bon pilotage se définissent sur la base d’une bonne planification. La planification des approvisionnements et des stocks associés se fait sur la base : La planification de la distribution et des stocks associés se fait sur la base : En considérant les thèmes abordés lors des rencontres logistique, la planification se réalise uniquement sur les approvisionnements et la distribution. Le stockage peut être associé à chacune des deux planifications précitées. • d’un système de gestion des événements de la Supply Chain dans lesquels tous les « acteurs clés » de la Supply Chain ont une visibilité totale de la planification de l’offre et de la demande, • d’une liaison des systèmes d’information via un échange de données informatisées (EDI) intégrant les ressources de l’entreprise et les ressources des fournisseurs, • de la mise en place de contrats de coopération interentreprises afin de définir les niveaux de disponibilité supplémentaires des ressources et les conditions de flexibilité à la hausse. • d’une sensibilisation accrue aux besoins des clients : connaissance des produits phares, visibilité des ressources d’approvisionnement, accords de niveaux de flexibilité, • de l’intégration des moyens opérationnels dans la définition des besoins stratégiques de l’entreprise à moyen et long terme, • de la mise en place d’équipes transverses au sein de l’organisation, • de la mise en place d’un système de modélisation de la SC, capable de simuler les différentes hypothèses et permettant l’alerte en cas de saturation, • de l’intégration des émissions de CO2 dans le choix des solutions de transport par la mise en place d’un système de Gestion Environnementale. 16 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 17 2. APPROVISIONNEMENTS 2.1 // DÉFINITION ET CONFIGURATION DE L’APPROVISIONNEMENT L’approvisionnement se définit par les flux entrant dans l’entreprise. Il s’agit de tous les flux financiers, physiques et informatiques qui interagissent entre l’entreprise et ses fournisseurs. La fonction approvisionnement de l’entreprise se situe dans la continuité de la fonction distribution de son fournisseur. Le rôle de l’approvisionnement pourrait se définir par deux mots : « Quand » et « Combien » commander par rapport à un besoin identifié (prévision ou commande). Il convient de paramétrer ses approvisionnements au regard de la typologie de flux à gérer. Les approvisionnements se configurent : • a la commande, pour les produits qui déclenchent des approvisionnements à la commande client. • configuration à la commande, pour les produits gérés dans le cadre de projets dans lesquels tous les délais sont intégrés dans le « process Supply Chain » (conception, sélection fournisseurs…). • sur stock, pour les produits sur lesquels un stock outil (stock nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise) est nécessaire dans l’entreprise. 2.2 // 8 BONNES PRATIQUES EN MATIÈRE D’APPROVISIONNEMENT BONNE PRATIQUE N°1 : La mise en place d’un contrat de coopération interentreprises La mise en place d’un contrat de coopération interentreprises, favorise l’échange d’informations entre l’entreprise et ses fournisseurs. La coopération est une prise de décision collective, distribuée entre les parties, en vue de synchroniser les actions réparties chez les différents partenaires. Dans la coopération deux notions fondamentales apparaissent : la coordination et la collaboration. • la coordination vise à synchroniser les actions dans le temps en exploitant un référentiel commun, et à gérer la cohérence des actions individuelles par rapport à l’ensemble des activités, • la collaboration s’inscrit plutôt dans un cadre opérationnel. Elle se définie comme un travail commun à l’exécution de certaines tâches en vue de produire un résultat final. La coordination permet de partager des « process communs » adaptés à chaque entité, la collaboration permet de réaliser, de suivre et de piloter des objectifs communs. TROIS TYPES DE RELATIONS COLLABORATIVES PEUVENT ÊTRE DÉFINIS : • collaboration Industriels / Fournisseur Dans ce type de collaboration les avantages sont souvent liés au déve- loppement de nouveaux produits, à l’amélioration du taux de service et des capacités de planification, • collaboration Industriels / Clients Ce type de collaboration est essentiellement centré sur l’amélioration des prévisions et l’amélioration de la gestion des approvisionnements, • collaboration avec un 3PL (Third Party Logistic Provider) ou un 4PL (Forth Party Logistic Provider) Ce type de collaboration vise essentiellement à optimiser l’utilisation des outils opérationnels aussi bien dans le domaine du transport (optimisation des livraisons, mutualisation, etc.) que dans le domaine de la gestion 18 des flux de stockage et de manutention (recherche de gains de productivités sur les actifs, les équipements et les ressources humaines). Le « contrat de coopération interentreprises » a pour caractéristique principale de ne pas répondre à une logique de rapport de force. Ce contrat permet de créer des relations équilibrées où chaque entreprise doit constamment s’assurer que ses décisions peuvent être intégrées par ses partenaires. Les entreprises sous-traitantes doivent anticiper les besoins, se structurer en compétences et en outils (notamment en ce qui concerne les TIC) pour rassurer les donneurs d’ordres sur leurs capacités à accompagner les évolutions du marché. LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 Sur la base du travail réalisé par ECR France, les solutions permettant d’optimiser la chaîne d’approvisionnement sont mentionnées ci-dessous. Par facilité de lecture et d’analyse, seules les solutions bilatérales sont détaillées. LA QUALITÉ DES PRÉVISIONS ET LES APPROVISIONNEMENTS CONCERTÉS Le CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment : Plan Prévisions et Approvisionnements Concertés) est une démarche intégrée visant : • l’amélioration des flux d’informations et de produits entre un industriel et un distributeur, • la diminution des coûts et l’optimisation de l’utilisation des équipements par une planification concertée . Ce modèle s’appuie, au-delà de la qualité des informations transmises, et de la valeur de l’analyse qui en est faite, sur des systèmes d’échanges d’informations de type EDI (Echange de Données Informatisées). L’OPTIMISATION DU DÉLAI COMMANDE LIVRAISON L’enjeu majeur est la réduction des stocks sur les produits ambiants et la réduction des délais pour les produits frais périssables permettant de réduire le taux de perte des produits à DLC courte. LA GESTION PARTAGÉE DES APPROVISIONNEMENTS (GPA) Dans ce mode de fonctionnement le distributeur communique à l’industriel les données de vente magasin (cumulées par entrepôt de distribution magasin la plupart du temps) ou alors des données sur les mouvements de stocks. L’industriel élabore alors une proposition de commande de réapprovisionnement validée par le distributeur. Ce principe de gestion cherche à passer dans une logique de flux tiré par la demande. L’objectif est de limiter les stocks en cherchant à répondre au plus vite à la demande, ou encore à pousser les stocks vers l’amont afin d’éliminer les stocks intermédiaires entre le fournisseur et le client final. BONNE PRATIQUE N°2 : Utilisation de pratiques d’achats respectueuses de l’environnement On parle à ce niveau des 2 axes de travail principaux que sont l’achat et l’approvisionnement en tenant compte du coût de possession du produit tout au long de la Supply Chain et non en analysant uniquement le coût d’achat. Cette notion de respect de l’environnement commence dès la conception des produits jusqu’à la livraison finale. Il est recommandé de privilégier des fournisseurs qui réalisent des approvisionnements en optimisant des actifs (entrepôts, moyens de livraisons) ou en utilisant des solutions multimodales. On peut considérer que les solutions opérationnelles durables sont autant économiques qu’écologiques. Cette double approche permet d’envisager deux types de solutions durables : • l’optimisation des actifs par des solutions de massification. Ces solutions sont économiques à court terme, • l’anticipation de la raréfaction des matières premières et qui cherchent des solutions alternatives. Ces solutions sont économiques à moyen et long termes. BONNE PRATIQUE N°3 : Sélection des fournisseurs grâce au système EMS (Environmental Management System) Afin de sélectionner les fournisseurs, il convient que ces derniers soient en mesure de suivre et transmettre les gains de leur solution en termes de développement durable. Un système de gestion environnementale (EMS) est la partie du système de gestion d’une organisation qui intègre les préoccupations et les enjeux environnementaux. Il touche la structure organisationnelle, les activités de planifi- cation, les responsabilités, les pratiques, les procédures, procédés et ressources pour développer, mettre en œuvre, réaliser, analyser et maintenir la politique environnementale. Un système de gestion environne- 19 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 mentale permet à une organisation de n’importe quelle taille ou de n’importe quel type, de contrôler l’impact de ses activités, produits ou services sur l’environnement, non seulement pour être en conformité avec les exigences environnementales actuelles et s’y maintenir, mais également pour reconnaître et anticiper les difficultés sus- ceptibles d’impacter le développement durable au sein de la dite organisation. Quelques indicateurs peuvent être mis en place rapidement : • la réalisation de bilans carbones, • la mise en place des plans d’actions et des objectifs pour limiter l’impact de la chaîne d’approvisionnement sur l’environnement. Une des bonnes pratiques associées à celles-ci consiste à intégrer un système EMS dans le « contrat de coopération interentreprises ». BONNE PRATIQUE N°4 : Gérer les règles métiers des achats et des approvisionnements Il est fondamental pour toute organisation de définir ses process d’approvisionnement et les règles de gestions associées. Ces deux outils doivent être mis à jour régulièrement afin de suivre l’évolution de l’entreprise et de ses clients et marchés. Les règles de gestion sont génériques et spécifiques à chaque entreprise. Des référentiels existent afin d’aider les entreprises à se structurer (modèle SCOR, référentiel ASLOG, etc.). Ces fondamentaux sur la fonction approvisionnement doivent nécessairement être adaptés et mis à la disposition des fonctions opérationnelles des entreprises. Dans le cas d’une vision étendue de la Supply Chain à l’ensemble des fournisseurs, partager des process et des rè- gles de gestions génériques permet de faciliter la mise en place de partenariat et de mieux maîtriser les indicateurs de performance des fournisseurs. Le fait d’avoir des règles métiers génériques permet de mettre à niveau plusieurs entreprises désireuses de mettre en place des solutions collaboratives. BONNE PRATIQUE N°5 : Analyse des niveaux de dépenses des entreprises La fonction approvisionnement doit être proche de la fonction achat dans le choix des fournisseurs et des lieux d’approvisionnement. En effet si les achats s’intéressent au prix d’achat des produits, la fonction approvisionnement va s’intéresser à la gestion de ces différents fournisseurs et des coûts associés tout au long du process d’approvisionnement. La fonction approvisionnement suit : • les taux de qualité des fournisseurs, • les taux de qualité des stocks (ruptures, rebus, etc.), • les coûts de gestion des litiges, • la capacité de partager des process communs facilitant l’échange d’informations, • la capacité de réaliser des approvisionnements concertés dans le temps en partageant les plans d’approvisionnement à court et moyen termes, • la possibilité de mettre en place des solutions collaboratives entre plusieurs fournisseurs afin de massifier les volumes, • la capacité des fournisseurs à répondre à la hausse ou à la baisse aux demandes de l’entreprise, • la capacité de réduire le facteur temps, en augmentant les fréquences et le nombre de commandes sans pour autant augmenter le coût d’approvisionnement. BONNE PRATIQUE N°6 : Partenariat fournisseurs à long terme La relation que les entreprises entretiennent avec leurs fournisseurs constitue désormais une source de compétitivité. La gestion traditionnelle des relations clients-fournisseurs qui s’inspire d’une vision de bras de fer (arm’s lenght model), laisse de plus en plus la place à de nouvelles relations avec une vision stratégique qui intègre la conception du produit dans le process de sélection. Cette vision prend toute son importance lorsqu’elle s’applique à la chaîne d’approvisionnements, avec l’apparition d’une nouvelle typologie de fournisseurs (fournisseurs privilégiés, parte- nariats, entente à long terme, …). CE MODÈLE PARTENARIAL EST LA CONSÉQUENCE DE PLUSIEURS PHÉNOMÈNES MAJEURS • les entreprises se détournent du modèle d’intégration verticale au profit d’une intégration virtuelle, 20 • l’importance de plus en plus forte des technologies de l’information et de solutions permettant à tous les acteurs de partager des informations toujours plus fiables, • l’émergence de nouvelles pratiques de gestion (juste à temps, lean manufacturing, ingénierie simultanée, cross-docking) qui requièrent des relations plus « intimes » entre les fournisseurs et l’entreprise. Si l’on se penche plus particulièrement sur la notion de coût total de possession (cout d’un produit de l’enlèvement chez le fournisseur jusqu’à la livraison chez le client final), les entreprises de type LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 stratégies mais également dans leur pilotage opérationnel, • accompagner les fournisseurs (au niveau managérial et financier) désirant réaliser des transformations structurelles et technologiques, • redéfinir la stratégie d’achat-approvisionnement en intégrant le concept de Supply Chain élargie. « donneur d’ordres » devront intégrer à la notion de fournisseurs privilégiés de plus en plus de caractéristiques logistiques, si elles veulent bénéficier de toutes les économies sur leur supply chain. Les Grands Donneurs d’Ordres doivent appliquer les principes suivants dans l’intégration de la gestion de la chaîne d’approvisionnement : • rechercher l’autonomie logistique des fournisseurs et amoindrir le sentiment de sécurité qui limite la créativité des fournisseurs et par là des sources d’optimisations potentielles, • stimuler les fournisseurs à intégrer les foncions Supply Chain dans leurs Partant du principe qu’on ne peut gérer que ce que l’on connaît, il est fondamental d’évaluer et de suivre la performance des fournisseurs. 3 BONNES PRATIQUES S’INSCRIVENT DANS CETTE DÉMARCHE : Nb de produits Quantités Quantités 2 4 5 7 Process de production Nb de produits Type X Temps Nb de composants Temps Source : Alternconsult avec une application systématique des principes de : • Standardisation, • Différenciation retardée (recherche du point de personnalisation du produit au plus près du besoin client). 9 Type «Rateau » 28 refs 1 1 1 1 1 Process de production 14 refs 9 BONNE PRATIQUE N°8 : Evaluer la performance des fournisseurs FIGURE 2 NOMENCLATURES TYPE Pour bien gérer ses nomenclatures, il est nécessaire de favoriser les points suivants : • la nomenclature complète et à jour pour tout article géré (le produit fini est celui que reçoit le client),. • les règles de structuration des produits reflètent les modes d’élaboration et de gestion utilisés Type « Buisson » Source : Alternconsult Il s’agit de mettre en place une simplification des nomenclatures afin de faciliter la gestion des fournisseurs et des stocks associés. Type Y FIGURE 3 OPTIMISATION DES NOMENCLATURES : NOTION DE DIFFÉRENCIATION RETARDÉE 1 BONNE PRATIQUE N°7 : Optimisation de la chaîne des processus Nb de composants 21 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 Il convient cela de choisir des fournisseurs ou des groupes de fournisseurs capables de mettre en place des solutions de : • stocks avancés • post manufacturing • différenciation retardée. Sur ce dernier point il convient de passer d’une logique de « Buisson » à une logique de « Rateau » Mise en place d’un processus de revue des performances Pour mettre en place un processus de revue des performances il est indispensable de fixer au préalable des objectifs et des indicateurs de performances associés au suivi des fournisseurs. Ces indicateurs doivent être suffisamment génériques pour s’appliquer à tous les partenaires amont de l’entreprise. Une fois ces objectifs et indicateurs mis en place il convient de les suivre et de les valider par des revues de performance régulières. Les revues de performance procurent des informations immédiates. Leur analyse apporte de nombreux enseignements et permet à la fois l’identification des bonnes pratiques mais aussi celle des problèmes communs exigeant des solutions de la part de la direction. Les revues de performance permettent de comprendre les dysfonctionnements éventuels et d’établir des plans d’actions pour les corriger. Elles peuvent également servir à la mise en place d’actions préventives en cas de contre-performances répétées d’un des partenaires. L’analyse comparative de la performance des fournisseurs permet de générer des interactions non plus entre deux entités mais au-delà, accélérant l’apparition de gains de productivité. Enfin, le marché des entreprises étant par définition mouvant, les objectifs et les indicateurs de performances associés peuvent être revus à la hausse ou à la baisse. Ce travail de fond permet de positionner l’entreprise dans une logique de remise en cause constante, et de la sortie d’une routine souvent synonyme de facilité de gestion. Les gains peuvent s’accentuer en partageant l’information à travers des logiciels permettant la collecte, l’analyse et l’accompagnement à la prise de décisions. La réduction de coûts et les opportunités d’élimination de coûts sont identifiées, exécutées et évaluées sur une base périodique La performance des fournisseurs passe par leur mise en concurrence afin de les intégrer dans un cercle vertueux de performance. Cette mise en concurrence induit par le partage et la communication des résultats au-delà du cercle de l’entreprise. La force d’une relation et les opportunités d’élimination des coûts se situent la plupart du temps dans les interactions entre deux entités. Ce partage des informations sur un système commun permet de faciliter les échanges au sein de l’entreprise mais également avec les fournisseurs. L’utilisation d’un logiciel adapté à l’entreprise et à ses partenaires est recommandée pour maximiser l’automatisation de la gestion des informations, dans le but de réduire le délai entre l’action physique, son suivi, et de proposer au plus tôt des actions correctives. Système d’évaluation de la performance fournisseur Le système d’évaluation de la performance des fournisseurs se fait sur la base d’objectifs partagés et d’indicateurs de performances associés. 22 En règle générale sur la fonction approvisionnement, les indicateurs de performance génériques sont les suivants : • délai d’exécution d’une commande, • délai d’approvisionnement, • capacité de la fonction approvisionnement à s’adapter à la hausse ou à la baisse, • suivi des coûts de la fonction LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 approvisionnement, • coût de gestion du produit de l’achat à l’utilisation du produit sur la fonction production, • suivi des stocks (rotation, nombre de jours de stocks, etc.), • suivi de la qualité des fournisseurs sur les critères définis par l’entreprise. Toute entreprise peut fixer ses objectifs au regard de son historique et de son expérience, cependant la plupart du temps un travail de « benchmarking » est nécessaire pour se positionner face à ses concurrents. FLEUVE LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 23 24 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 25 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 3. DISTRIBUTION 3.1 // DÉFINITION ET CONFIGURATION DE LA DISTRIBUTION La distribution s’entend « distribution de produits finis », elle consiste dans le traitement de la commande du client jusqu’à sa livraison. La distribution recouvre les fonctions opérationnelles suivantes: • gestionnaire de la demande (Demand Manager), • administration des stocks, • administration des ventes, • gestion des préparations, • gestion des transports, • gestion des retours, • gestion des flux d’informations tout au long du process distribution. Comme pour la fonction approvisionnement, la distribution est configurée selon le type de commande à traiter : • gestion sur stock : l’entreprise travaille sur des prévisions et génère des stocks pour palier les facteurs d’incertitude, • gestion à la commande : l’entreprise enclenche les fonctions production dès réception de la commande. • conception à la commande : l’entreprise enclenche les fonctions conception, approvisionnement, production et distribution à réception de la commande. On se rapproche de la gestion de projet. LA FONCTION DISTRIBUTION COMPORTE DEUX NOTIONS IMPORTANTES : • Notion de point de pénétration de la commande Le point de pénétration de la commande est celui à partir duquel l’entreprise organise toute sa fonction Supply Chain (approvisionnement, production, distribution) pour répondre au besoin du client. • Notion de délai Au delà de la configuration de la fonction distribution, apparaît également la notion de délai. Cette notion se calcule sur la différence entre le délai d’obtention et le délai commercial. • si le délai d’obtention est supérieur au délai commercial, l’entreprise devra travailler sur stocks. • si le délai d’obtention est inférieur au délai commercial, l’entreprise pourra travailler à la commande au départ de la fonction production ou approvisionnement selon le mode de calcul du délai d’obtention. 26 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 FIGURE 4 ORGANISATION DE LA DISTRIBUTION SELON LE POINT D’ENTRÉE DE LA COMMANDE Conception Industrielle Concep tion Appros Mat 1ère Fournis seurs Fabrication Stock Mat 1 ère Assemblage Stocks Semi Finis Livraison Stock Pdts Finis (cumulées par entrepôt de distribution magasin la plupart du temps), soit des données sur les mouvements de stocks. Enlèvement Stock avancé Clients L’industriel élabore alors une proposition de commande de réapprovisionnement validée par le distributeur. Livraison sur appel Livraison à la commande Assemblage à la commande Fabricaon à la commande Achat et fabricaon à la commande Engineering Source : Alternconsult FIGURE 5 LA NOTION D’INCERTITUDE FACTEUR DE STOCKS Date de commande Vision Client Date de Livraison Délai commercial Délai d’obtention D D < DC A la commande Délai d’obtention D D > DC Anticipation Sur stock Temps Source : Alternconsult 3.2 // 12 BONNES PRATIQUES EN MATIÈRE DE DISTRIBUTION BONNE PRATIQUE N°1 : Démarche de réponse Efficace au Consommateur ou ECR (Efficient Consumer Response) L’ECR est une démarche de partenariat entre industrie et commerce visant à gérer en commun les approvisionnements, les promotions et les nouveaux produits , grâce à la connaissance en temps réel des ventes au point de consommation. Elle est née aux EtatsUnis dans les années 1980. La distribution d’un fournisseur est dans la continuité de l’approvisionnement d’un client. Les deux process sont corrélés. Ce principe de gestion se situe dans une logique de flux tiré par la demande. L’objectif est de limiter les stocks en répondant au plus vite à la demande, ou encore de pousser les stocks vers l’amont pour éliminer les stocks intermédiaires entre le fournisseur et le client final. Le VMI (Vendor Management Inventory) Le principe du VMI est de proposer au fournisseur de stocker ses produits chez le client. Le fournisseur portant la responsabilité des stocks et tout ou partie de la préparation des commandes selon les interprétations qui en sont faites par les acteurs économiques. DC Vision Producteur LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 Dans le cas d’une volonté des distributeurs de passer dans un schéma crossdocking, les fournisseurs qui ne sont pas structurés en préparation de commande et en transport (compétences et systèmes d’information), qui n’ont pas les volumes suffisants et qui ne sont pas matures dans les projets de massification/mutualisation, se voient imposer ces solutions. Les Commandes Assistées par Ordinateur (CAO), Utiliser les systèmes d’information pour faciliter le déclenchement d’une commande ou sa préparation. transactions en utilisant des réseaux et des formats normalisés. Les informations issues du système informatique de l’émetteur transitent par l’intermédiaire de réseaux vers le système informatique du partenaire pour y être intégrées automatiquement. Le Cross-docking Le cross-docking est le terme couramment utilisé pour signifier le transbordement à quai sans stockage. Les produits en provenance des fournisseurs sont livrés dans un centre de distribution où ils sont éclatés par points de livraisons finaux. Les échanges EDI/Internet intégrés, L’abréviation EDI signifie Electronic Data Interchange ou, en français, Echange de Données Informatisées. L’EDI peut être défini comme l’échange, d’ordinateur à ordinateur, de données concernant des La gestion partagée des approvisionnements (GPA ou VMI), le cross docking, Dans ce mode de fonctionnement, le distributeur communique à l’industriel soit les données de vente magasin Ce mode de distribution permet de tendre le flux au maximum et de limiter les stocks intermédiaires entre les fournisseurs et les points de consommation finaux. OUTILS UTILISÉS PAR L’ECR : Il existe deux grands schémas de crossdocking : • L’éclatement au centre de distribution, pour une préparation de type non allotie : le fournisseur réalise ses préparations produit par produit sur la base des besoins consolidés par enseigne sur l’ensemble des points de ventes (souvent regroupés par région de distribution). Sur le centre de distribution, l’éclatement est réalisé par points de vente sur l’ensemble des flux de tous les fournisseurs concernés. • La commande pré-allotie pour la préparation allotie : le fournisseur réalise ses préparations par point de vente final en incluant tous les produits de la commande. Le distributeur se charge ensuite de l’allotissement des différentes commandes fournisseurs, en les regroupant par point de livraison final. Au niveau des sources d’informations, les commandes peuvent venir soit des différents points de livraison finaux, soit du centre de distribution chargé de livrer les points de vente. Le pré-allotissement demande une plus grande maîtrise des systèmes d’information, car le fournisseur doit gérer une base clients plus grande (par point de vente), pour pouvoir réaliser une identification par points de vente en vue de l’allotissement en centre de distribution. Ce schéma du cross-docking a également l’avantage de pouvoir raccourcir le délai de livraison au point de vente, en éliminant l’opération d’éclatement au centre de distribution. Ce type de schéma est donc à utiliser sur des produits spécifiques (ex : produits à poids variables) ou pour des catégories de produits avec un grand nombre de références et des volumes par référence faible (difficulté et faible productivité de la fonction éclatement). 27 Plus généralement le cross-docking a des effets positifs et négatifs sur les coûts de la chaîne d’approvisionnement. Son impact économique doit être calculé sur l’ensemble de la chaîne. BENEFICES : • réduction, voire élimination des stocks sur le centre de distribution du distributeur, • élimination des reliquats de commandes, du fait de l’augmentation de la fréquence des livraisons, • élimination de la fonction préparation au centre de distribution. Les surcoûts quant à eux proviennent essentiellement de l’augmentation des fréquences de livraison, nécessaire pour compenser l’élimination du stock au sein du centre de distribution. Ces effets négatifs concernent principalement : • l’augmentation du coût de gestion de la commande chez le fournisseur, • la désoptimisation du transport amont (augmentation du nombre de livraisons et dégradation des taux de remplissage). Les surcoûts sont parfois supérieurs aux bénéfices de l’élimination des stocks. Cette désoptimisation du transport amont peut être nettement diminuée en réalisant en amont une massification des volumes transport au niveau d’une région et/ou d’un groupe de fournisseurs. La gestion des coûts par activité (Activity Based Costing) L’activity based costing, ou méthode ABC est une méthode de gestion de la performance qui permet de comprendre la formation des coûts et les causes de leurs variations. L’enjeu est de prendre conscience, au sein de l’organisation, qu’il est utile non pas de calculer un coût mais de le piloter. 28 La gestion par catégorie de produit (Category Management) Le Category Management est un concept développé par la distribution. Son objectif est de maximiser les niveaux de vente et de profit des distri- LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 buteurs en considérant les produits non plus par sous familles de produits mais par catégories de produits. Une catégorie de produits comprend l’ensemble des familles de produits perçues par les consommateurs comme appartenant à un même univers. Chaque produit appartenant à la catégorie est alors géré conjointement, ce qui implique un échange d’informations et un niveau de collaboration importants entre les producteurs de chaque famille de produits. La différenciation retardée est un mode d’organisation du processus de production ou d’assemblage dans lequel les opérations terminales de finition ou de personnalisation du produit sont repoussées le plus en aval possible. Le point de découplage, point à partir duquel les marchandises sont affectées à un client précis, représente le moment où les flux de production cessent d’être pilotés en fonction des prévisions pour être pilotés en fonction des commandes reçues. Partant du principe qu’on ne peut gérer que ce que l’on connaît, il est fondamental d’évaluer et de suivre la performance de la distribution. réponse à son besoin. Ils contribuent à atteindre les objectifs d’agilité d’une Supply Chain Agile. TROIS BONNES PRATIQUES S’INSCRIVENT DANS LA DÉMARCHE : BONNE PRATIQUE N°4 : Définir et gérer les règles métiers de la distribution Il est fondamental pour toute organisation de définir ses process de distribution ainsi que les règles de gestion associées. Ces deux outils doivent être mis à jour régulièrement pour suivre l’évolution de l’entreprise, de ses clients et de ses marchés. Les règles de gestion sont génériques et spécifiques à chaque entreprise. Des référentiels existent pour aider les entreprises à se structurer (modèle SCOR, référentiel ASLOG, etc.) Dans le cas d’une vision étendue de la Supply Chain à l’ensemble des clients, partager des process et des règles de gestion génériques permet de faciliter la mise en place de partenariats et de mieux maîtriser les indicateurs de performance des clients. Le fait d’avoir des règles métier génériques permet de mettre à niveau plusieurs entreprises désireuses de mettre en place des solutions collaboratives. La mise en place sera facilitée par l’utilisation d’un vocabulaire commun et des obligations opérationnelles identiques. En complément, il convient de prendre en compte les demandes d’évolution de ces fondamentaux émises par les opérationnels, pour voir dans quelle mesure ces évolutions sont en phase avec la stratégie de l’entreprise, l’organisation globale et les objectifs définis, avant de les valider ou de les refuser. BONNE PRATIQUE N°5 : Modifier la base de données clients dès la saisie des commandes La fonction Supply Chain ne s’entend que si elle est orientée client. En ce sens, la fonction commerciale est le premier acteur de la fonction Supply Chain. De ce fait, la saisie des commandes est le point d’entrée sur le besoin réel des clients (flux d’information). Il est donc indispensable de faire une saisie rapide de la commande et que sa réalisation intègre l’évolution des règles de métiers de la fonction distribution pour pouvoir communiquer au client une information fiable quant à la réalisation de sa demande. La distribution, et plus particulièrement le transport, sont les fonctions de l’entreprise qui génèrent le plus d’impacts sur l’environnement. D’autre part, le client émet une commande avec un impératif de livraison qui se traduit par un délai commercial. Dans le cadre d’un transport en mode alternatif, il est souvent convenu que les délais de livraison s’allongent. • une organisation interne permettant de réduire le temps de mise à disposition de la commande sur son process pour compenser la perte de temps occasionnée par les transports alternatifs. L’entreprise peut donc travailler sur : • la mise en place de modes de transport alternatifs intégrant un délai de livraison plus long,. BONNE PRATIQUE N°7 : Evaluer la performance de la distribution BONNE PRATIQUE N°3 : Tendre vers une Supply Chain Agile L’utilisation d’outils tels que le VMI ou l’EDI, permet des réapprovisionnements rapides et une réduction du facteur temps entre la demande du client et la BONNE PRATIQUE N°6 : Intégrer des exigences environnementales dans les règles de livraison Il est important pour les entreprises de se structurer et de chercher des solutions transport permettant de réduire ces impacts, notamment en proposant au client des modes de distribution alternatifs. BONNE PRATIQUE N°2 : Pratiquer la différenciation retardée 29 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 Suivi des charges distribuées sur le web grâce à un partage des systèmes La notion de suivi de la commande expédiée est essentielle pour permettre au client de disposer d’informations fiables sur l’état de sa commande. Le fournisseur doit donc disposer, à « l’instant T », de l’ensemble des informations relatives à cette commande. Une fois ces informations maîtrisées, il est possible de proposer au client un accès au système de l’entreprise lui permettant de consulter les informations selon ses besoins. Suivi en temps réel des charges distribuées En complément de la bonne pratique précédente l’information sur la commande peut être obtenue en temps réel. Pour cela le prestataire en charge de la livraison fournit les informations générées par des systèmes de type RFID ou géolocalisation. La radio-identification désignée par le sigle RFID (de l’anglais Radio Frequency IDentification) est une méthode pour mémoriser et récupérer des données à distance en utilisant des marqueurs appelés « radio-étiquettes » (« RFID tag » ou « RFID transponder » en anglais). Les radio-étiquettes sont semblables à des étiquettes autoadhésives et peuvent être collées ou incorporées à tout type d’objet ou de produit. Ces radio-étiquettes comprennent une antenne associée à une puce électronique qui leur permettent de recevoir et de répondre aux requêtes radio émises depuis l’émetteur-récepteur. un terminal équipé d’un moyen de télécommunication de type GSM/GPRS, radio ou satellite lui permettant d’envoyer les positions à des intervalles réguliers. Ceci permet de visualiser la position du terminal sur une carte à travers une plateforme de géolocalisation le plus souvent accessible depuis Internet. La géolocalisation ou géoréférencement est un procédé permettant de situer un objet (une personne, etc.) sur un plan ou une carte à l’aide de ses coordonnées géographiques. Cette opération est réalisée à l’aide d’un terminal capable d’être localisé (grâce à un système de positionnement par satellites (et un récepteur GPS par exemple) ou à d’autres techniques) et de publier (en temps réel ou de façon différée) ses coordonnées géographiques (latitude/longitude). Les positions enregistrées peuvent être stockées au sein du terminal pour être extraites postérieurement, ou être transmises en temps réel vers une plateforme logicielle de géolocalisation. La transmission en temps réel nécessite Indicateurs à suivre sur la fonction distribution : • délai de livraison, • délai d’exécution des commandes, • flexibilité à la hausse de la fonction distribution, • adaptabilité à la hausse et à la baisse de la fonction distribution, • productivité attendue, • volume distribué, • coût de la distribution, • durée du cycle d’encaissement, • délai de retour, • délai associé à la gestion de l’information dans la distribution. Pilotage de la performance Dans le suivi de la performance l’action principale consiste à mettre en place des indicateurs. Ils doivent être le reflet de la stratégie de l’entreprise (objectifs) et de la demande des clients (niveau de service demandé). Ces différents indicateurs sont d’autant plus performants qu’ils sont suivis en temps réel et utilisent les supports 30 d’échanges d’informations entre l’entreprise et ses clients. Un des supports les plus intéressant est l’avis d’expédition EDI. Bien utilisé, il permet à lui seul de suivre le taux de service de l’entreprise pour son client. Gérer une base de données unique LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 des interactions (historique de commandes, réclamations, dysfonctionnements, etc.) de données individuelles en une base unique pour tous les acteurs opérationnels de la Supply Chain de l’entreprise. Les indicateurs de performances sont issus de bases de données différentes, chaque acteur opérationnel créant sa propre base de données. L’objectif est de regrouper ces différentes bases BONNE PRATIQUE N°8 : Entrée et modification des données clients en temps réel Les capacités à gérer et à partager l’information sont d’une importance capitale, notamment pour les entreprises juridiquement indépendantes. Les clients, les consommateurs et les intermédiaires attendent de l’information avec plus de rapidité, plus de flexibilité, plus de coopération, plus de collaboration et plus de services. Les entreprises qui échangent ou vont échanger des informations avec leurs partenaires amont et aval, doivent intégrer cette notion stratégique, d’autant plus importante que le développement d’Internet et des TIC (Technologies de l’Information et de la Communication) rendent accessibles et inévitables ces transformations. L’aspect stratégique ne se situe pas sur les logiciels utilisés, quels que soient les qualités ou les défauts de ces derniers, mais bien sur les process que l’entreprise met en place pour maîtriser, gérer et faire évoluer ses outils informatiques. La communication, si efficace soit-elle, ne permet pas à elle seule d’atteindre les objectifs en termes de satisfaction des clients et de taux de service. BONNE PRATIQUE N°9 : Consolider les données numériques en collaborant Pour tirer un avantage conséquent du principe de Supply Chain étendue et de l’intégration des besoins des clients, les industriels doivent s’attacher à créer des solutions collaboratives entre les process CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) et S&OP (Sales and Operations Planning). différentes Supply Chain au sein d’une même entité juridique. La collaboration permet de rationnaliser et d’optimiser les chaînes de distribution et d’approvisionnement. Actuellement les notions de CPFR sont essentiellement utilisées par les distributeurs pour d’optimiser et rationnaliser leurs approvisionnements et leurs stocks. La notion de collaboration est assez limitée. Cependant lier les deux systèmes (avec autant de clients) permet à l’industriel de maîtriser sa chaîne de distribution et, par conséquent, sa chaîne d’approvisionnement. Le management est réalisé mensuellement afin d’intégrer dans un plan unique tous les plans des différentes fonctions opérationnelles. Ce process s’assure que tous les plans sont synchronisés, notamment sur les demandes spécifiques, les demandes de matières premières, de stocks, de nouveaux produits ainsi que sur les capacités financières de l’entreprise. Cet interfaçage entre les différents systèmes clients permet de répondre aux La gestion par des systèmes Sales and Operations Planning (S&OP) est considérée comme une des meilleures pratiques en termes de pilotage de la production et de la distribution. Si tout est en phase, le système propose au pilote de la demande (Demand Manager) une méthode permettant de répondre aux changements, au regard des possibilités des actuels et nouveaux marchés et des risques sur un horizon de 24 à 60 mois. Un process mature permet d’identifier les gains en fonction de la vision stratégique de l’entreprise et des actions en cours. Une fois les sources d’information déterminées, il convient de les mettre à niveau et de les rendre compatibles. Lors de la mise en place de ce type de système, l’agrégation, la consolidation et l’intégration des différentes sources sont des étapes clés. Après une étape de mise en place (saisie ou intégration manuelle de chacune des sources), il convient ensuite de définir une méthode d’intégration automatique. LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 BONNE PRATIQUE N°10 : Mise en place d’un TMS Le TMS (logiciel de gestion du transport - Transport Management System ) s’intègre aux modules des logiciels de Supply Chain Execution (SCE). C’est l’équivalent des WMS (Warehouse Management System - gestion de l’entrepôt) pour le transport. Fonctions principales d’un TMS : • analyse / aide à la décision, • suivi opérationnel des tournées de transport, • reporting. Le TMS permet aux chargeurs d’organiser et de gérer leurs flux transports et entrants. Pour bien gérer les flux transports, il est indispensable de mettre en BONNE PRATIQUE N°11 : 31 œuvre des process permettant de : • prévoir et organiser les flux entrants et sortants et de les cadencer en fonction des capacités de production de l’activité manutention, • gérer une base de données transporteurs qui, outre l’aspect tarifaire, fournit des informations sur les délais proposés et permet de choisir la solution la plus adéquate par rapport aux besoins du client, • piloter le regroupement de commandes éventuelles pour les clients pour optimiser les moyens de livraisons mis en place, • disposer en temps réel d’informations sur les performances des partenaires transport par zone géographique, type de clients et type de marché. Ces systèmes permettent de faciliter le traitement des informations avec les partenaires transport pour autant que ceux-ci soient en mesure de s’interfacer avec le système informatique de l’entreprise. Ce procédé permet : • d’envoyer automatiquement les ordres de transport, voire les bons de livraison dématérialisés, • de recevoir en temps réel les mêmes informations que le transporteur sur l’état de la commande (heure et jour de livraison) et de pointer d’éventuels dysfonctionnements (retour automatiques des bons de livraisons avec litiges). Méthode de sélection et d’optimisation du mode d’expédition La validation du mode d’expédition passe prioritairement par la mise en place d’un plan de transport. Ce plan est préalablement rédigé, il permet de créer un cahier des charges transport pour lancer une consultation auprès de prestataires transport. La constitution d’un plan transport est basée sur les étapes suivantes : • déterminer les demandes clients en termes de délais et de coûts, • répertorier les prestataires susceptibles de répondre à ses besoins, • présélectionner des transporteurs par type de service : transport route messagerie, transport route lots, commissionnaire, transporteur ferroviaire, etc., Cahier des Charges (process opérationnel, informatique, indicateurs de performances, objectifs, etc.) et un contrat spécifiant les besoins de l’entreprise chargeur dans la limite du cadre légal fixé, • intégrer les réponses aux appels d’offres et analyser les réponses selon plusieurs critères : capacité à respecter le cahier des charges, à transmettre les informations pour calculer les indicateurs de performances, acceptation des objectives qualités et délais, capacité à accompagner l’entreprise à la hausse comme à la baisse, positionnement tarifaire, • sélectionner les transporteurs et lancer les nouveaux prestataires sur des flux « pilotes » (période de tests), • lancer un appel d’offres mentionnant les besoins à la fois en termes de solutions transport et de délais, • valider la sélection des prestataires et intégrer toutes les informations nécessaires dans le TMS utilisé par l’entreprise, • associer à cet appel d’offres un • piloter les prestataires par le biais des indicateurs de performance, • lancer un planning de remise en cause des prestataires existants permanents. Le choix du mode de transport doit se baser uniquement sur la satisfaction du besoin du client. 32 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 BONNE PRATIQUE N°12 : Mesure de la performance des transporteurs Niveaux de mesure de la performance des transporteurs sur la fonction distribution : • capacité à respecter les contraintes d’enlèvement (planning d’enlèvement), taux de qualité des délais de livraisons, • Taux de qualité des livraisons, • Respect des engagements en termes de sous-traitance et qualité des soustraitants intégrée dans le taux de qualité des transporteurs principaux, • impact des solutions mises en place en termes de développement durable, • suivi des dossiers de litiges générés par les transporteurs, System) pour autant que celui-ci ait été correctement paramétré par l’entreprise et que les prestataires choisis soient en mesure de transmettre l’information de manière automatisée. • capacité à répondre aux besoins de l’entreprise à la hausse et à la baisse. Tous ces indicateurs sont intégrables dans un TMS (Transport Management FLEUVE LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 33 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 35 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 4. GESTION DES STOCKS 4.1 // DÉFINITION ET CONFIGURATION DE LA GESTION DES STOCKS Les stocks assurent globalement les grandes fonctions suivantes : • fonction de régulation (régulation de la production, stocks-tampons, demande saisonnière....), • fonction commerciale (livraison dans les meilleurs délais, taux de service, anticipation de la demande...), • fonction économique (économies d’échelle, spéculation, conditions favorables d’achat en grandes quantités). Il existe plusieurs variétés de stocks : • les stocks de spéculation, • les stocks outils nécessaires au fonctionnement de l’entreprise ; à ce niveau on parle de stock de transaction (pour optimiser les coûts de transaction et de stockage) ou de stock de précaution (pour éviter la rupture de stock). Dans le second cas, on peut considérer que le stock n’est que le résultat d’une action opérationnelle de commande. Quand le délai commercial est plus long que le délai d’obtention d’une commande, il n’y a pas de stock car la demande est certaine. Dans le cas contraire, il sera nécessaire de prévoir et d’anticiper les demandes et de générer des stocks pour faire face à l’incertitude. Le stock n’est donc lié qu’à l’incertitude d’une commande. FIGURE 6 LES DIFFÉRENTS TYPES DE STOCKS GÉRÉS DANS L’ENTREPRISE Quantés 34 Stock de sécurité : éviter la rupture, sasfaire la consommaon pendant le délai d’approvisionnement Délai de livraison Temps Stock d’alerte: seuil de déclenchement du point de commande Stock moyen : (stock entrant – stock sortant) / 2 Stock maxi Source : Alternconsult 36 En termes de planification, la gestion des stocks est basée sur deux bonnes pratiques : • planifications aval et amont sont intégrées dans le calcul des besoins, • existence d’une base de données unique pour l’ensemble des données de planification, des règles de gestion et de transaction. Il est également nécessaire de partager des outils d’analyses permettant la mise à jour et l’amélioration au plus près des données réelles. LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 terminer leurs répercussions financières et les niveaux de risques et élaborer une politique d’approvisionnement. La gestion des stocks comprend les actions suivantes : • la tenue des stocks, qui consiste à connaître en permanence les quantités de produits physiquement détenus potentielles, affectées ou disponibles, • la gestion des stocks, qui consiste à mettre en œuvre des procédures pour savoir Quand et Combien approvisionner, • le pilotage des stocks, qui consiste à définir une politique de stocks, dé- Le meilleur moyen pour avoir un stock en cohérence avec la réalité du marché consiste à réactualiser constamment les objectifs de stock de l’entreprise au regard de la réalité du marché afin de pouvoir ajuster les prévisions. Il est nécessaire de mettre en place un calcul dynamique des stocks de sécurité sur la base des ventes. tionnaires de la demande) qui ont pour mission d’actualiser en permanence les prévisions et les indicateurs de gestion en les comparant avec la réalité du marché à court et moyen termes. Une des fonctions clés voit le jour au travers des Demand Manager (Ges- BONNE PRATIQUE N°2 : Contrôle des stocks par échantillonnage Il s’agit de vérifier que le stock physique est cohérent avec le stock théorique, afin de s’assurer que les indicateurs sur les stocks sont en phase avec la réalité. Le contrôle des stocks par échantillon- nage se rapproche de l’inventaire tournant. Cependant si l’inventaire tournant a un aspect officiel, car il permet d’éviter l’inventaire fiscal, il doit être réalisé sur l’ensemble des stocks plusieurs fois par an. Au contraire, l’inventaire par échantillonnage ne peut se faire que sur une partie du stock, le plus souvent sur les produits classés comme stratégiques. Cependant de tels indicateurs de performances sont insuffisants s’ils ne sont pas comparés aux indicateurs des entreprises leaders sur le marché. Il est donc nécessaire de réaliser des études de benchmarking pour vérifier que le taux de performance de l’entreprise se situe au moins dans la moyenne du marché. BONNE PRATIQUE N°4 : Gérer les stocks dans une logique éco durable La première façon de gérer des stocks de manière éco-durable consiste à limiter les stocks de l’entreprise, sans augmenter l’impact environnemental des solutions transports mises en place. Plus l’entreprise limite ses stocks et la surface utilisée, plus elle réduit son im- port supplémentaires, les entreprises échangeant les supports palettes au fur et à mesure de leur utilisation. Cependant dans la plupart des cas la gestion d’un compte palette et sa mise à niveau par camions complets sont préférables, • palettes en location (CHEP) : l’entreprise fait appel à un tiers qui lui loue les palettes, se charge de gérer les comptes palettes tout au long de la chaîne logistique et d’organiser la récupération des supports palettes, • palettes réutilisables : l’entreprise utilise des supports palettes spécifiques réutilisables. L’entreprise en charge du transport de distribution gère et optimise les retours des supports palettes. BONNE PRATIQUE N°6 : Utilisation de systèmes d’éclairages et d’inverters à faible consommation énergétique Selon la réglementation RT2005 (RT2012 depuis le 28 octobre 2011), un bâtiment basse consommation est un bâtiment dont la consommation conventionnelle en énergie primaire pour le chauffage, le refroidissement, la ventilation, la production d’eau chaude sanitaire, l’éclairage et les auxiliaires techniques (pompes...) est inférieure de 80% à la consommation réglementaire. Les grands principes pour atteindre cet objectif sont : • conception bioclimatique, • forte isolation thermique, • étanchéité à l’air de l’enveloppe extérieure et des réseaux, • bonne performance des équipements techniques (éclairage, chaudière, pompe...) et études pour éviter les surdimensionnements, • choix du système de chauffage (gaz, bois, géothermie (électrique), pompe à chaleur (électrique), etc.). Bâtiment à énergie positive C’est un bâtiment qui produit plus d’énergie qu’il n’en consomme pour son fonctionnement. Un bâtiment à énergie positive reprend les grands principes du bâtiment à basse consommation en y ajoutant des éléments de productions d’énergie. BONNE PRATIQUE N°7 : Utilisation de batteries sans entretien pour les engins de manutention Un bon entretien commence par le respect des temps de charge. Le respect des décharges allongera considérable- ment la durée de vie des batteries. Une batterie ne doit jamais être déchargée au delà de 80%. Au delà, sa durée de vie est raccourcie. BONNE PRATIQUE N°8 : Automatisation de la gestion des emplacements BONNE PRATIQUE N°3 : Etalonnage avec les acteurs du marché Définir des indicateurs de performance permet à l’entreprise de se situer par rapport aux objectifs fixés par la direction générale. Se servir de palettes réutilisables limite l’impact des palettes en termes de fabrication et de traitement des déchets. Bâtiment à basse consommation BONNE PRATIQUE N°1 : Gestion de la demande en temps réel Le stock géré par l’entreprise (en dehors des stocks spéculatifs) résulte de l’incertitude de l’entreprise quant à la demande de ses clients. BONNE PRATIQUE N°5 : Utiliser des palettes réutilisables Les palettes réutilisables sont constituées de : • palettes échangeables reconnues par tous les acteurs transport (palette EUR) : cette solution a l’avantage de ne pas générer de flux de trans- 4.2 // 10 bonnes pratiques en matière de gestion des stocks 37 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 pact carbone. Le Système de Gestion d’entrepôt (WMS : Warehouse Management System) dispose d’algorithmes de stockage permettant au système de trouver l’emplacement de stockage optimal entre le coût de manutention et la disponibilité en emplacement de stockage. Ces systèmes, aussi performants soientils, ne peuvent fonctionner que si l’entreprise les paramètre afin de mettre en œuvre les process de manutention les plus productifs. Il faut tenir compte de : • la classe de produits traités : produit à forte, moyenne ou faible rotation. Un produit à forte rotation devra se trouver au plus près des quais de chargement et sur les niveaux de stockage les plus accessibles donc les plus productifs, • la capacité des emplacements (en poids et en taille) par rapport au support de manutention à stocker. On ne stockera pas des palettes 80 X 120 de 800 kg dans un emplacement prévu pour des palettes 100 X 120 de 1 200 kg. 38 LES BONNES PRATIQUES DE LOGISTIQUE - Synthèse des bonnes pratiques logistiques 2011 Ensemble, anticipons l’avenir économique BONNE PRATIQUE N°9 : Saisie automatisée des données par RFID ou système de code à barres L’utilisation des systèmes codes à barre ou RFID permet de : • limiter les actions manuelles et par conséquent les risques d’erreurs, • obtenir les informations en temps réel, • garantir un contrôle systématique des manutentions réalisées. de considérer le contexte de travail de façon appropriée. Les références se divisent en 3 groupes : • le groupe A est composé des références constituant 80% des sorties (représentant généralement 20% des références), les 97 000 entreprises du Languedoc-Roussillon, les Chambres de Commerce et d’Industrie à vos côtés ! Participez à la vie économique du Languedoc-Roussillon sur le webzine BONNE PRATIQUE N°10 : Gestion des actifs immobilisésbarres Selon le contexte, l’analyse ABC peut être appliquée à de nombreux critères, tels que la valeur consommée annuelle, la quantité (ex. nombre de palettes), l’encombrement, la marge réalisée, le profit par article, le nombre de transactions client, etc. Choisir la bonne classification implique 1ère source d’information sur l’économie régionale et sur Cap@ctu • le groupe B est composé des références constituant 15% des sorties (représentant généralement 30% des références), • le groupe C est composé des références constituant 5% des sorties (représentant généralement 50% des références). et découvrez les chiffres-clés de l’économie en Languedoc-Roussillon 100% 100% FIGURE 7 ANALYSE ABC TYPES 100% Loi 20/80 - Pareto 100% Loi 10/90 Source : Alternconsult journalier, systèmes Kanban, etc.), • Classe B : gestion automatique rationnelle (gestion des stocks avec un système classique (stock d’alerte) ou un système périodique (commande à période fixe), • Classe C : gestion plus simple des flux. COPYRIGHT Tous les droits de reproduction et de représentation sont réservés et la propriété exclusive de TRANSLOG SUD DE FRANCE, ASLOG-LR, ADEQUATIONS et ALTERNCONSULT, y compris pour les documents téléchargeables. L’utilisation, la transmission, la modification, la reproduction, la rediffusion ou la vente de toutes les informations reproduites sur ce livre, ou partie de ce livre (articles, photos, logos, texte) sur un support quel qu’il soit, ou la diffusion sur tout autre site Internet par le biais d’un quelconque hyperlien, groupe de discussion, forum ou autre système ou réseau informatique pour l’ utilisation à caractère commercial ou non lucratif sont formellement interdites sans l’autorisation préalable et écrite de TRANSLOG SUD DE FRANCE, ASLOG-LR, ADEQUATIONS et ALTERNCONSULT. CCIR LR • F.G. • 11.2011 On peut considérer que selon la catégorie de produit travaillé, une gestion particulière sera mise en place : • Classe A : gestion de suivi de la demande (système MRP avec calcul Rejoignez-nous sur www.languedoc-roussillon.cci.fr Tous droits réservés les photos présentées ont une autorisation express et spéciale. Ensemble, anticipons l’avenir économique du Languedoc-Roussillon ! * La Région Languedoc-Roussillon accélérateur de croissance des entreprises AGIR en LR : nouvelle génération des contrats de filières Les contrats AGIR en LR accompagnent aujourd’hui 6 filières économiques régionales. A partir du diagnostic d’un secteur d’activité, une stratégie offensive est mise en place avec des objectifs à moyen terme. Elle se décline en actions collectives conduites par les entreprises elles-mêmes. Il s’agit avant tout de stimuler la compétitivité et la création d’emplois durables en région. Vous souhaitez adhérer, profiter de nos services, rechercher des compétences ou identifier des prestataires : VENEZ NOUS RENCONTRER ! www.translog-lr.com www.aslog.org Translog Sud de France bénéficie également du soutien technique et financier de l’État et de la CCIR LR. TRANSLOG SUD DE FRANCE c/o CCIR LR – Rés. Majestic – 273 avenue de la Pompignane – CS 89516 - 34961 Montpellier Cedex 2 Tél : 04 67 13 68 00 – Fax : 04 6713 68 10 - [email protected] - www.translog-lr.com
