ETUDE DE LA GESTION DES PROMOTIONS INTERNES AU SEIN
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ETUDE DE LA GESTION DES PROMOTIONS INTERNES AU SEIN D’UNE ENTREPRISE PUBLIQUE : LA SNCB Anne Goujon Belghit, Doctorante OREM, enseignante à l’université de Lorient Adresse : 9 rue du docteur Bonain 29200 Brest Tel : 06 85 65 68 12 E-mail : [email protected] Alain Roger, Directeur de thèse. Professeur à l’université de Lyon 3, Directeur du centre de recherche Magellan, Responsable Scientifique de l’Equipe de Recherche OREM Adresse : Institut d’Administration des Entreprises de Lyon 6 cours Albert Thomas BP 8242 69355 Lyon Cedex 08 Tel : 04 78 78 76 41 E-mail : [email protected] RESUME Les entreprises publiques sont aujourd’hui confrontées à un environnement changeant, la législation européenne évolue et contraint ces organisations à ouvrir leur marché national, sur lesquelles elles se situent généralement en position de monopole, aux concurrents étrangers. Ces nouvelles exigences bousculent les habitudes de gestion ainsi que les salariés car le sentiment de sécurité tend à s’évaporer. A la veille d’une transformation structurelle majeure annoncée à la SNCB, nous analysons le processus de promotion interne afin de comprendre si les salariés se sentent menacés vis-à-vis de leur carrière professionnelle au sein de cette entreprise. La configuration classique des entreprises publiques repose sur une structure de type bureaucratique, caractérisée par une gestion du travail fortement divisée, par une coordination entre les services et les individus basée sur des mécanismes très formalisés. La SNCB est une entreprise ancienne, de grande taille, répondant à ces critères. La carrière des salariés dans une même structure repose sur des procédures formelles, entretiens de progrès ou encore concours internes, ou sur des procédures de nature plus informelles, reposant sur la constitution d’un réseau interpersonnel. En fonction de leurs réseaux, les individus peuvent mobiliser diverses ressources nécessaires dans leurs possibilités de négociation avec l’entreprise. Ils restent vigilants sur les ouvertures de postes, sur les procédures et contacts à établir pour bénéficier d’une promotion. Les relations interpersonnelles favorisent la constitution d’un capital social. Trois formes distinctes de capital social peuvent être répertoriées : la confiance, les normes et les réseaux. Il peut être mesuré en fonction du nombre de contacts qu’une personne possède. Les réseaux constitués de « liens forts », membres de la famille ou amis proches, favorisent les relations de confiance mais pas la richesse d’accès à l’information. L’établissement et le maintien d’un réseau de connaissances sont également propices à la promotion, les « amis » ont tendance à être sélectionnés en premier. La constitution d’un réseau de « liens faibles », réseau constitué de connaissances, amis éloignés, permet l’obtention d’une information non redondante concernant l’ouverture des postes en promotion interne. La SNCB, entreprise publique performante assurant à ses salariés des conditions d’emplois favorables notamment en ce qui concerne la sécurité de l’emploi, propose à ses employés deux types distincts de promotions selon leur degré de qualification. Deux processus s’opposent selon la formalisation des procédures de promotions internes. Les techniciens s’inscrivent à des concours internes tandis que les managers instaurent des relations interpersonnelles essentielles pour leur parcours professionnel interne. MOTS CLES Entreprise Publique, Carrière, Promotions Internes, Capital Social, Réseaux Sociaux ETUDE DE LA GESTION DES PROMOTIONS INTERNES AU SEIN D’UNE ENTREPRISE PUBLIQUE : LA SNCB Les entreprises publiques sont souvent caractérisées par une certaine longévité, une grande taille et une réglementation des procédures de gestion interne. De nature bureaucratique, souvent influencées par la présence de syndicats pour représenter les salariés, le travail est fortement divisé et la coordination entre les différents services est assurée par des mécanismes formalisés, procéduraux. La gestion des ressources internes dépend de procédés standardisés, planifiés, issus de négociations entre les dirigeants et les syndicats, facilement identifiables puisqu’ils sont érigés pour être lisibles et équitables. Toute organisation comprend une composante formelle, représentée par la réglementation interne, et une composante informelle, observable grâce aux réseaux interpersonnels. Le salarié n’agit pas de manière isolée dans cette structure, aussi formalisée soit elle, mais est encastré malgré lui dans un réseau social, constitué de liens plus ou moins forts. La constitution de ces réseaux va favoriser la création d’un capital social, la possibilité de bénéficier de ressources pour agir sur l’environnement. Les ressources dont dispose un salarié génèrent un levier d’action sur la structure, sur sa carrière interne, donc sur ses possibilités de promotions internes. La législation européenne entraîne des modifications majeures dans le paysage organisationnel, certaines entreprises publiques doivent ouvrir leur marché national, sur lequel elles se trouvent en position de monopole, aux concurrents étrangers. La problématique de notre étude est : quelles sont les possibilités d’action des salariés dans une entreprise publique, confrontée à des changements organisationnels importants afin de se conformer à la législation européenne, en termes de carrière professionnelle à travers l’étude des processus de promotions internes ? Notre analyse se base sur une configuration tripolaire : • L’entreprise : elle doit gérer sa main-d’œuvre en orientant ses salariés vers les secteurs porteurs, afin de rester performante. Elle peut s’adresser directement aux salariés ou choisir de changer les règles internes. • Le salarié : il doit s’adapter aux règles imposées par l’entreprise ou tenter de les modifier afin d’envisager l’évolution de sa carrière. • Les règles du jeu : elles changent selon les besoins exprimés par l’entreprise ou l’action des salariés. Ces trois pôles étant interdépendants, nous étudions leurs relations à travers un processus : le système de promotion interne. 1 Nous débattons sur les perspectives de carrière des salariés, que ce soit dans des organisations privées ou publiques, en précisant le rôle du capital social et des réseaux sur les promotions internes. Puis nous présentons notre enquête, fondée sur 30 entretiens conduits à la SNCB, Entreprise Nationale des Chemins de Fer Belge. Par la suite, nous analysons les différentes solutions proposées par la SNCB à ses salariés en termes de promotion. Finalement, nous identifions les moyens d’action des salariés sur leur carrière dans cette entreprise publique. 1. Les salariés face à leur carrière 1.1. Pourquoi faire carrière ? En termes de carrière, diverses opportunités s’offrent aux salariés : ils peuvent opter pour la fidélité à une structure ou au contraire préférer un changement d’environnement régulier en se dirigeant vers les offres disponibles sur le marché professionnel. La carrière, définie comme « l’évolution professionnelle dans une organisation donnée ou de manière plus large, comme un ensemble d’expériences diverses tout au long de la vie » indique qu’un salarié peut rester fidèle à une entreprise ou au contraire opter pour une vie plus « nomade ». (Livian in Guerrero et ali, 2004). Divers facteurs influencent le choix des individus à s’orienter soit vers une carrière professionnelle axée sur un métier soit vers une ascension hiérarchique liée à l’entreprise dans laquelle ils évoluent. Deux types de carrière peuvent être répertoriées : les carrières professionnelles et les carrières traditionnelles. (Roger in Peretti et al., 2001). CARRIERE Professionnelle Traditionnelle communauté professionnelle Entreprise Valeurs, orientations Diplômes, Progrès des Connaissances, compétence Professionnelle, élitisme Expérience Hiérarchie de l’organisation Loyauté, résultats, pouvoir. Evaluateurs principaux Collègues, pairs. Supérieurs hiérarchiques Référence principale Figure n°1 : Principales caractéristiques d’une orientation de carrière professionnelle ou traditionnelle. (Figure extraite de Roger in Peretti et ali, 2001, P 188). La motivation des salariés pour une carrière peut être définie comme concernant « tout ce qui pousse les individus à agir indépendamment du contexte, c'est-à-dire en fonction de leurs besoins » (P. Bernoux, 1985). Pourtant, ces besoins vont naître des normes qu’ils auront intégrées au cours de leur parcours social : l’école, l’Etat et bien entendu, l’entreprise dans laquelle ils évoluent. L’individu diplômé aura le choix de se concentrer sur sa profession et éprouvera moins d’attachement à une structure, son sentiment 2 d’appartenance à une communauté professionnelle désigne ses pairs comme juges. Au contraire, le salarié qui a travaillé jeune a acquis ses compétences par l’intermédiaire de son environnement professionnel et non par l’école. Il éprouve plus facilement un sentiment de loyauté envers l’organisation: sa hiérarchie est alors sa référence. Roger (Peretti et ali, 2001) analyse les perspectives de carrière des individus en fonction des stratégies observées dans leur entreprise. La figure suivante montre les critères d’évolution par type de stratégie, la manière dont la mobilité s’opère ainsi que les moyens alloués aux salariés pour prétendre à une carrière professionnelle. Quatre types de stratégies d’entreprises sont présentées selon les intérêts suivants : les résultats, les procédures, l’ambiance ou bien le développement individuel. Entreprise centrée sur - Les résultats Critère d’évolution Réalisation d’objectifs Mobilité Moyens Interne ou externe Autonomie Délégation - Les procédures Respect des règles Réussite aux Examens, Ancienneté Interne Règles formalisées, Grilles, examens, concours. - L’ambiance Loyauté, esprit d’équipe Interne Parrains, mentors Information interne - Le développement individuel Potentiel Interne et externe Entretiens d’orientation Bilans Professionnels De compétences Formation. Figure n°2 : La gestion des carrières dans différents types d’entreprise. (Figure extraite de Roger in Peretti et ali, 2001 P185). Les salariés optant pour une carrière traditionnelle dépendent des choix stratégiques de leur organisation, ils ne souhaitent pas changer de structure. La première entreprise laisse beaucoup d’autonomie à ses salariés, leur promotion dépend de leurs performances, de l’atteinte de leurs objectifs. Dans la deuxième, la promotion est basée sur la réussite de concours internes : les salariés sont responsables de leur carrière. Dans la troisième catégorie, les relations interpersonnelles sont encouragées, les collaborateurs travaillent en équipe et s’évaluent mutuellement. Finalement, dans la dernière configuration, la carrière dépend du potentiel des individus, la hiérarchie détecte les salariés compétents pour les accompagner dans leur évolution et les guider sur de nouveaux postes. 3 Ainsi : • Les entreprises peuvent orienter la carrière de leurs salariés, elles choisissent le contexte réglementaire dans lequel évoluent les acteurs. • Les individus peuvent préférer une carrière traditionnelle ou professionnelle. Selon les ressources qu’ils disposent, ils peuvent prétendre ou non à une promotion. • La réglementation définit la structure et organise les relations entre les salariés. Elle n’est pas figée, elle évolue selon les besoins de l’entreprise ou selon les actions des individus. La réglementation peut être perçue comme vecteur : L’organisation et les salariés dépendent de la réglementation mais ils peuvent également la changer. Leurs relations s’expriment de la manière suivante : ORGANISATION REGLEMENTATION SALARIES Figure n°3 : La réglementation comme vecteur des relations entre l’organisation et les salariés. La réglementation, considérée comme cadre inférant de l’intérieur sur l’organisation comme sur les salariés, devient personnalisée. Envisagée comme un « construit politique et culturel », elle génère des codes de conduite et des procédures à suivre. (Crozier, Friedberg, 1977). Le schéma suivant souligne l’interdépendance entre ces trois éléments : ORGANISATION SALARIES REGLEMENTATION Figure n°4 : Les relations d’interdépendance entre l’organisation, les salariés et la réglementation. C’est au cœur de ces relations triangulaires d’interdépendance que nous allons analyser le système de promotion interne, ce dernier soulignant les intérêts de chacun des acteurs à cohabiter ensemble. 4 1.2. Le système de promotion interne Le système de promotion consiste en la nomination d’une personne à un emploi supérieur1, il s’agit d’un processus d’évolution dans une entreprise. Deux formes de promotions internes distinctes et cependant imbriquées peuvent être répertoriées dans la littérature : • Un système formel caractérisé par des outils spécifiques • Un système informel où les jeux d’acteurs, le capital social et les réseaux sociaux sont prégnants. 1.2.1 Présentation du système de promotion interne formel. Le système de promotion interne formel, obéissant à des règles précises, est caractérisé par des outils spécifiques clairement identifiés. Les individus accèdent au rang supérieur. Ce système, ancré dans la structure formelle de l’entreprise est identifiable par l’étude de la réglementation interne. Tout d’abord, une analyse des relations d’autorités entre les acteurs d’une entreprise grâce à la visualisation d’un organigramme indique la constitution de réseaux interpersonnels formels. L’organigramme est « une carte » qui « donne une image exacte de la division du travail et indique du premier coup d’œil comment l’autorité formelle circule entre les postes… ». (Mintzberg, 2003). L’autorité formelle est définie par l’organisation, certains acteurs ont un pouvoir, « une autorité légitime » sur d’autres membres de la structure. (Crozier, Friedberg, 1977). La « hiérarchisation » des individus ainsi que leur fonction dans l’entreprise va permettre à l’organisation d’investir certains acteurs de missions basées sur des règles précises comme la sélection des salariés à promouvoir. Du point de vue de l’entreprise, la promesse de reconnaissance et de gratification par la valorisation des meilleurs éléments favorise l’investissement de certains individus dans leur travail. Au niveau du salarié, la perspective d’une carrière est un facteur de motivation. Certaines entreprises instaurent la promotion à l’ancienneté, comme dans l’étude de l’agence comptable parisienne présentée par Michel Crozier (Crozier, 1963), où l’organisation peut modeler des « habitudes de comportement du futur cadre », l’apprentissage s’effectue avec le temps. D’autres entreprises optent pour une promotion basée sur concours internes écrits de type scolaire, ils ne se basent pas sur les compétences nécessaires au nouveau rang, métier, mais sur les connaissances générales de l’individu. Ils visent à sanctionner un « niveau de culture générale…, leur préparation demande donc de longs et pénibles efforts ». (Crozier, 1963, P53, P18). Certaines organisations proposent des entretiens annuels d’évaluation. L’objectif de ces entretiens est de faire un bilan de l’année écoulée, définir les objectifs de l’année à venir et de convenir des outils appropriés pour les réaliser. L’entreprise identifie son personnel qualifié afin de gérer au mieux ce capital. L’accroissement des compétences du personnel de l’entreprise, la possibilité de formations en interne ou en externe sont envisageables au cours de cet entretien, cela génère de la valeur ajoutée. (Aubin, 2002). L’entreprise peut sous-traiter les évaluations des promotions et s’adresser à des organismes professionnels, des « Assessment Centers ». La sélection des candidats pour le nouveau 1 Hachette dictionnaire, 1991 5 poste s’effectue par des techniques de reconnaissance des compétences, recouvrant par exemple le savoir, savoir faire et savoir être. Le 360° Feed Back ou encore l’exercice In Basket sont deux exemples de tests auxquels sont soumis les candidats. Le premier consiste à faire évaluer le salarié par les membres de son entourage pour découvrir ses points faibles et forts. La deuxième technique vise à mettre en situation le salarié afin d’appréhender ses réactions face à des situations difficiles à gérer. Les meilleurs éléments sont ainsi sélectionnés. De multiples facteurs incitent le salarié à envisager une carrière professionnelle, la plus souvent citée étant l’augmentation salariale. Pourtant, l’homme peut trouver d’autres sources d’intérêt au travail que la rémunération, la théorie des besoins et des motivations évoque ainsi « l’épanouissement au travail » (Bernoux, 1985) La promotion est un critère de satisfaction du salarié dans l’entreprise. Une promesse explicite ou implicite de carrière a le mérite de retenir l’individu dans l’organisation, de lui procurer une lisibilité sur son avenir professionnel. Diverses techniques formelles permettent au salarié d’obtenir un avancement. L’entretien professionnel représente l’occasion d’informer son supérieur hiérarchique direct de son ambition personnelle, cela ne signifie pas qu’il sera promu mais qu’il a l’occasion de faire connaître ses ambitions. Dans une structure où les promotions internes se déroulent sous forme d’examen, le salarié a l’initiative de se présenter. Le secteur d’activité, s’il est économiquement porteur, est générateur d’opportunités. Les opportunités de promotions dépendent directement du secteur professionnel du salarié. Le recours aux formations internes ou externes permet une augmentation du champ de compétences pour une éventuelle évolution hiérarchique. (Aubin, 2002) Selon l’action qu’exercent les individus ou selon les besoins des organisations, ces règles de promotions internes formelles s’adaptent, elles ne sont pas figées. L’intérêt pour les organisations de proposer des promotions réside dans la gestion de sa main d’œuvre. Les salariés tirent profit des différentes opportunités qui s’offrent à eux, ils bénéficient d’une lisibilité dans leur avenir professionnel. Nous ne pouvons cependant pas limiter notre analyse des promotions internes au système formel car l’organisation n’est pas simplement régulée par des règles internes, elle l’est également par un système de relations informelles. 1.2.2. Présentation du système de promotion informel. La gestion des relations établies entre les salariés ainsi que la résolution des problèmes rencontrés à tous les niveaux de la hiérarchie ne sont maîtrisées que partiellement par l’organisation. Une entreprise ne correspond pas seulement à un ensemble entièrement contrôlé par des règles figées, « il existe dans les organisations des centres de pouvoir qui ne sont pas officiellement reconnus », cela implique qu’une décision de promotion peut être prise « indépendamment du système régulé ». (Mintzberg, 2003). En fait, les entreprises ne fonctionnent pas sans ce système informel même si ce dernier échappe totalement au contrôle de la structure, « les organisations sont le résultat de compromis entre les acteurs qui la composent » (Bernoux, 2004). Le système de promotion interne informel consiste à analyser « les liens 6 spontanés et flexibles établis entre les membres de l’organisation sur la base de sentiments et d’intérêts personnels », certains individus, grâce aux liens qu’ils auront su tisser avec leur entourage, favorisent leur ascension hiérarchique. (Mintzberg, 2003). L’identification de la place de l’acteur dans la structure favorise la compréhension de ses possibilités d’action sur l’organisation, plus particulièrement sur le système de promotion. La maîtrise de l’environnement, contribuant à la satisfaction des intérêts des salariés, est envisagée par Michel Crozier et Erhard Friedberg comme une source de « pouvoir ». Ils définissent le « pouvoir » comme étant « une relation d’échange, donc réciproque, mais où les termes de l’échange sont plus favorables à l’une des parties en présence ». (Crozier, Friedberg, 1977). Les acteurs doivent s’armer de « ressources » pour favoriser leur carrière, ces dernières peuvent être de quatre types différents : 1/ La maîtrise d’une compétence particulière, une spécialisation fonctionnelle 2/ L’entretien d’une relation personnelle entre son organisation et l’environnement 3/ L’individu maîtrise la communication et l’information 4/ La maîtrise des règles organisationnelles générales pour mieux les utiliser dans son propre intérêt. Grâce à leurs différentes sources de « pouvoir » sur le système, les salariés disposent de divers procédés pour acquérir un contrôle sur leur carrière professionnelle. La participation aux décisions stratégiques et managériales, liées à la position du salarié dans la ligne hiérarchique, autorise l’accès à un réseau interpersonnel influent, générateur de simplification des règles. La connaissance des ouvertures de postes avant toute divulgation officielle, les relations entretenues avec les membres du jury sont des atouts dans les procédures de sélection des candidats (Nizet, Pichault, 2001) Son investissement dans la vie de l’entreprise, créateur de valeur ajoutée, place le salarié en position favorable de négociation.(Crozier, Friedberg, 1977). Ensuite, certains acteurs rattachés au centre opérationnel, c'est-à-dire les « membres… dont le travail est directement lié à la production de biens et de services », bénéficient de sources de pouvoir grâce à leur position d’ « expert du terrain » (Mintzberg, 2003). Leurs compétences sont incontournables dans la résolution de difficultés techniques, d’ordre opérationnelles. Cet expert, refusant de communiquer son savoir faire, maîtrise une « compétence particulière » dont il obtiendra une « source de pouvoir ». (Crozier, Friedberg, 1977). Afin d’éviter l’autarcie, certains postes sont créés pour entretenir et faciliter les relations entre l’entreprise et son environnement. Certains salariés sont responsables de négociations avec des partenaires extérieurs à l’organisation comme des conseillers municipaux, ils assurent le rôle d’intermédiaire. La maîtrise des canaux relationnels, la capacité à s’adresser aux interlocuteurs adéquats au moment opportun, confèrent au salarié des moyens de pression sur sa ligne hiérarchique (Crozier, Friedberg, 1977). Ses fonctions sont liées à celles d’un traducteur, les intérêts de l’entreprise doivent rejoindre ceux des intervenants externes (Callon, 1986). Les compétences de l’individu étant 7 difficilement transférables, ses possibilités de carrière sont fonction non seulement de sa position particulière au sein de la structure mais également de ses capacités de négociation. La distribution des « pouvoirs » officiels s’effectue d’après la ligne hiérarchique, du sommet stratégique au centre opérationnel, les marges décisionnelles s’amoindrissent. Bien que les relations interpersonnelles soient dictées par cette organisation, certains acteurs, désireux de devancer l’information, court-circuitent ce système. Le réseau interpersonnel du salarié, constitué de personnes influentes, salariés mieux placés ou pairs, autorise la connaissance d’ouvertures de postes avant toute divulgation officielle. Son attitude lui permet de connaître les jurys de sélection des candidats, plaçant le salarié en position favorable de négociation. Le choix de divulguer ses connaissances implique un moyen de pression sur son entourage, sur ses propres supérieurs. Il « affectera la capacité de jouer de ses correspondants », il est acteur de son ascension sociale. (Crozier, Friedberg, 1977). L’individu, par la connaissance des règles organisationnelles, maîtrise les « zones d’incertitude » pour son bénéfice personnel (Crozier, Friedberg, 1977). En cas de conflit, par exemple si les procédures de promotion ne sont pas respectées, le salarié bénéficiant du soutien des syndicats dispose d’un « pouvoir » sur l’organisation : ses souhaits peuvent primer sur ceux de ses collègues en fonction de l’entreprise. Les salariés, désireux de promouvoir leur carrière professionnelle, optent pour la maîtrise d’une de ces sources de « pouvoir », en fonction de leurs capacités personnelles. La constitution d’un réseau social, favorisant la diversification des sources potentielles de « pouvoir » et autorisant l’accroissement des ressources, représente un atout dans le processus de promotion interne. 2. Le rôle du capital social et des réseaux sociaux. 2.1 Définition et rôle du capital social dans le processus des promotions internes Le capital social renvoie aux ressources issues des relations sociales plus ou moins institutionnalisées. Le capital social peut exister sous trois formes distinctes (Landry, Amara, Lamari, 2001) : • La confiance : variable dépendante du temps et de la fréquence des relations entretenues, • Les normes : elles sont établies en fonction de la nature des échanges dans le temps, • Les réseaux : Ils sont formés par les acteurs lors de leurs interactions avec d’autres individus grâce à une communication efficace et fiable. Trois dimensions distinctes de capital social peuvent être identifiées : la dimension structurelle, la dimension relationnelle et la dimension cognitive. Les formes structurelles définissent les « rôles, règles, procédures et réseaux qui facilitent les efforts de coordination, la création d’attentes et la réduction des coûts de transaction ». (Landry, Amara, Lamari, 2001). 8 La dimension relationnelle concerne les relations entre les individus (la confiance ou encore la réciprocité). La dernière dimension, le capital social cognitif, regroupe les « normes, valeurs, attitudes et croyances affectant l’interdépendance entre les acteurs ». (Landry, Amara, Lamari, 2001). Il faut distinguer le capital social du capital humain. Le capital humain comprend les « connaissances, les aptitudes, les compétences et les autres attributs, réunis chez les individus, qui ont trait à l’activité économique ». (Schuller, 2001). Il est généralement mesuré par la durée de scolarité ou encore les degrés de qualification. Le capital social fait référence aux réseaux, à la manière dont ces derniers s’articulent afin de permettre aux individus d’atteindre leurs objectifs. Le capital humain étudie le comportement des individus, la manière dont ces derniers additionnent leurs connaissances et leurs aptitudes. Le tableau suivant permet de mieux visualiser la distinction entre capital humain et capital social (Schuller, 2001). Capital Humain Capital Social Orientation Individu Rapports Mesures Durée de scolarité, qualification attitudes, valeurs. Appartenance/participation à un groupe. Degré de confiance Résultats Directs : revenus, productivité Indirects : santé, activité civique Cohésion sociale, réalisation économique Modèle Linéaire Interactif, Circulaire Figure n°5 : Les rapports entre la capital humain et le capital social. (Schuller, 2001). Le capital humain repose donc sur une dimension individuelle alors que le capital social sur un aspect relationnel. Cependant, la décision d’investir dans un capital social appartenant à l’individu et non à un réseau, la dimension individuelle complète l’approche relationnelle. (Glaeser, 2001). Le capital social individuel concerne « l’ensemble des qualités sociales que possède un individu, le charisme, les contacts humains…, tout ce qui l’enrichit dans ses relations avec les autres. (Glaeser, 2001). E.L. Glaeser propose de définir le capital social de la manière suivante : Le Capital Social (= une variable de stocks « S ») génère à chaque période des revenus marchands (Rm) et des revenus non marchands (Rn). Les revenus marchands regroupent toutes les compétences et les relations sociales, ces dernières peuvent être utilisées afin d’obtenir une promotion interne. Les revenus non marchands désignent les gains résultants de l’investissement dans le capital social. 9 Investir dans le capital social nécessite du temps et a un coût. L’auteur estime que « l’investissement privé optimal dans le capital social implique que les individus s’investissent jusqu’au point où les coûts marginaux privés correspondent aux bénéfices marginaux du capital social ». (Glaeser, 2001). Le modèle suggère que l’investissement dans le capital social : • Diminue avec la mobilité • Décline sur la durée du cycle de vie • Croît avec les bénéfices en terme d’emplois. Le capital social peut être mesuré en fonction du nombre de contacts qu’une personne possède. On désigne par « contact » un autre acteur avec qui la personne étudiée serait en relation directe. (Coleman, 1988). La décision d’investissement dans un capital social peut être guidée par un désir de promotion. L’acteur opte alors pour une stratégie sur le long terme : la constitution d’un réseau social prend du temps. Les résultats dépendent de la capacité de l’individu à entretenir ses contacts, le capital social a un coût. 2.2 Utilité des réseaux sociaux dans le processus des promotions internes Le capital social implique la constitution d’un réseau interpersonnel. Dans le cadre d’une promotion interne, les compétences, les aptitudes ET le capital social du salarié permettent la sélection des candidats. En théorie, dans le cadre d’échanges marchands, un réseau est évolutif dans le temps : un vendeur peut décider de négocier avec différents acheteurs d’un jour à l’autre. La récurrence des échanges n’a donc rien à voir avec le marché établi dans le passé. Choisir le meilleur échange suppose que chaque personne possède de l’information sur les biens disponibles sur le marché, sur les vendeurs, sur les acheteurs et sur les prix. La structure des relations sociales sur un marché donné peut affecter, voire remplacer le rôle de l’information. Ce phénomène est défini comme « la contagion » et la « proéminence » des réseaux comme capital social. (Burt, 2001). La constitution d’un réseau social par les salariés d’une entreprise est envisagée comme une source d’informations bénéfique à la connaissance de l’organisation d’une promotion interne. La communication est un processus qui nécessite du temps, les premières relations dans le temps établies par une personne affectent directement son savoir. L’information tend à se diffuser, en premier lieu, au sein d’un groupe puis dans un deuxième temps, entre les différents réseaux interpersonnels. Les individus ne sont donc pas simultanément au courant des différentes opportunités qui peuvent s’offrir à eux, notamment en terme de promotions internes. (Burt, 2001). La densité des réseaux favorise la coopération entre les individus, une mutuelle surveillance découlant de la nature des liens : ils sont étroits. Un réseau dense réduit les risques qu’engendre la coopération. Ronald S. Burt parle d’ « enclos » : un réseau clôturé permet non seulement l’accès à l’information, par l’intermédiaire du réseau, mais également la mise en place par le groupe de sanctions. Cette situation 10 favorise la coopération, la confiance entre les acteurs. Ce type de réseau est propice à la divulgation de l’information concernant les possibilités de promotions internes. (Burt, 2001). La capacité d’un individu de connecter deux groupes sociaux conduit à une situation de négociation : de “courtage”. Un avantage compétitif naît des « trous structuraux », des liens non établis naturellement ou volontairement entre deux groupes sociaux. Les « trous structuraux » entre deux groupes ne signifient pas que le premier groupe ignore le deuxième, cela implique seulement que les personnes du premier groupe sont centrées sur leurs propres activités et qu’elles ne se préoccupent pas de celles du deuxième groupe. Chaque individu, appartenant à un groupe ou à un autre, fait circuler différents types d’information. Les « trous structuraux » représentent une opportunité pour « vendre » l’information entre deux groupes distincts, et une manière de contrôler les projets qui relient les différentes personnes impliquées indifféremment de leur groupe social d’appartenance. (Burt, 2001). La richesse de l’information concernant les ouvertures de postes à l’interne dépend directement des liens établis entre différents groupes sociaux, et non de leur taille. Les possibilités de promotion interne dépendent également de la nature des liens établie par les acteurs. Deux types de liens sont répertoriés (Granovetter, 1983): • Les liens forts : ils unissent les personnes d’une même famille, les amis proches, • Les liens faibles : ils unissent les relations de travail, les amis des amis, les personnes que l’on côtoie dans son quotidien. L’auteur prend l’exemple d’un individu appelé Ego qui a plusieurs amis proches, la plupart se connaissent entre eux, ils constituent un réseau à forte densité. Ego fréquente également des relations, des connaissances, et ces personnes ne se fréquentent pas obligatoirement. Par contre, chaque personne appartenant au réseau de « liens faibles » connaît Ego et possède en parallèle son propre réseau de « liens forts ». Le réseau de connaissances d’Ego n’est donc pas simplement un réseau de « liens faibles » mais un pont crucial entre différents réseaux de « liens forts ». (Granovetter, 1983). M.Granovetter soutient que sans « liens faibles », une personne est désavantagée sur le marché du travail, elle bénéficie de moins d’informations et dépend directement de ses « liens forts ». Les « liens forts » unissant des personnes qui se ressemblent, l’information qui circule dans ce cercle a souvent un caractère redondant (Granovetter, 1983). Cette conclusion peut être ramenée à l’échelle d’une organisation : sans « liens faibles », un salarié ne bénéficie pas souvent de l’information concernant les promotions internes, notamment au niveau de la diffusion de l’information concernant les ouvertures de postes. L’établissement et le maintien d’un réseau de connaissances est également propice à la promotion, on sélectionne des amis…. Dans son étude, S.Langlois suggère que les personnes sélectionnées pour un nouveau poste bénéficient de liens faibles dans les structures d’accueil. (Langlois, 1977). 11 La construction d’un réseau interpersonnel n’est pas suffisante pour s’assurer d’une promotion interne, la santé économique de l’entreprise est un facteur notable dans le processus d’ouverture et de sélection des candidats. (Lin, Nan, Ensel, Vaughn, 1981 ; Granovetter, 1983 ). Résultats de l’entreprise Liens faibles (hypothèse : une aide pour être promu) Seulement si le lien faible est relié à une personne haut placée dans la structure Figure n°6 : Les possibilités de promotion dépendent de la santé de l’entreprise et de la position hiérarchique du lien faible dans la structure. Dans une entreprise performante, le lien faible est d’autant plus efficace que sa position dans la structure est élevée. L’obtention d’une promotion interne est facilitée par la constitution d’un réseau interpersonnel. Les liens faibles sont nécessaires car ils permettent l’accès à une information différente de celle que l’on possède dans son réseau de liens forts. Connaître la personne responsable des promotions est un atout dans le processus. L’établissement de liens avec elle peut suffire mais il est plus avantageux d’être en rapport avec un ami proche de cette personne. Il est donc nécessaire d’établir des ponts entre différents réseaux de liens forts. Ces ponts « locaux » tendent à être des liens faibles car les liens forts encouragent une proximité triadique qui élimine les ponts locaux, on aborde la notion de transitivité. SI A B ET B C ALORS A B C Figure n°7 : Illustration des rapports transitifs dans un réseau de liens forts. Les réseaux des liens forts tendent à être transitifs, si A connaît B et que B est en relation avec C, alors A est amené à rencontrer C. Les réseaux des liens faibles ne sont pas obligatoirement transitifs, certains sont même intransitifs. A n’est pas forcément en relation avec C, il peut même ignorer son existence. Les réseaux des liens faibles sont moins structurés, ils ont un rôle de pont reliant les différents groupes sociaux. (Granovetter, 1983). Nous allons maintenant évoquer les possibilités de promotions internes des salariés de la SNCB par l’analyse des processus de promotions internes formels et informels. 12 3. Présentation de la stratégie mise en place par la SNCB pour promouvoir sa main d’oeuvre 3.1 Le contexte : le cas d’une entreprise des chemins de fer Belge, la SNCB. Nous étudions l’influence du capital social et des réseaux sociaux sur les possibilités de carrières des salariés à partir d'une étude de cas : la SNCB. Après avoir introduit la SNCB, nous détaillons notre méthode de recueil de données. Créée en 1926, la SNCB ou Société Nationale des Chemins de Fer Belge, entreprise publique autonome de droit belge, forte d’un chiffre d’affaires de 2,33 milliards d’euro en 2003 et d’un réseau s’étendant sur 3521 KM, a pour métiers de base : • L’acheminement des voyageurs • L’entretien du réseau • Le transport des marchandises. Nous sommes en présence d’une structure bureaucratique caractérisée par une centralisation des pouvoirs et une réglementation rigide, « qui ne tient pas seulement aux pressions qui viennent d’en haut. Les subordonnés acceptent de jouer ce jeu qui leur est imposé dans la mesure où ils peuvent s’en servir dans leur propre intérêt et en tirer parti ». (Crozier, 1963). Quatre facteurs sont révélateurs du degré de rigidité d’une structure (Crozier, 1963) : 1) L’étendue du développement des règles interpersonnelles 2) La centralisation des décisions 3) L’isolement de chaque strate ou catégorie hiérarchique et l’accroissement concomitant de la pression du groupe sur l’individu 4) Le développement de relations de pouvoir parallèles autour de zones d’incertitude qui subsistent. L’analyse des objectifs principaux, que nous allons détailler, désignés par le directeur des ressources humaines en terme de gestion du personnel indique que nous nous situons dans ce cadre. Ces objectifs sont divisés en cinq points2 : 1) La coordination des relations sociales et des conditions de travail au sein de la SNCB 2) La coordination de la gestion des effectifs de la SNCB (besoins en personnel, formation, gestion du personnel d’encadrement supérieur) 3) La définition d’un cadre réglementaire pour les carrières : politique salariale, mutations… 4) La gestion de l’administration du personnel (recrutements et formation, carrières et rémunérations, pensions, relations sociales et services médicaux) 5) Coordination et gestion de la politique du personnel de la SNCB. 2 13 Source internet : www.b-rail.be suivre L’entreprise -organigramme. Le premier objectif souligne l’action du service des ressources humaines sur la réglementation interne, en définissant le cadre juridique et social des relations interpersonnelles et des conditions de travail. Ce service est médiateur, chargé des négociations avec les syndicats, tout changement étant soumis à leurs avis. Le second, la décentralisation étant absente, la coordination des effectifs est intimement liée au service des ressources humaines. Chaque département doit faire remonter l’information concernant leurs besoins en personnel, le service des RH se charge ensuite des ouvertures des sessions de concours. Ce type de fonctionnement génère un processus lent, les procédures sont lourdes. Les services recruteurs ne choisissent pas leur personnel car le candidat, selon son classement au concours, choisit le département qu’il veut rejoindre, il n’a aucune contrainte dans ses choix : il n’y a pas toujours d’adéquation entre les compétences de l’individu et celles nécessaires pour tenir le poste. Le concours, organisé selon le grade des salariés, porte sur des connaissances d’ordre général. Les demandes de formation doivent remonter au service des ressources humaines, elles sont ainsi regroupées sur un métier mais pas adaptées précisément à un poste en particulier. Le personnel d’encadrement supérieur bénéficie d’un traitement particulier : son évaluation ne dépend pas du service des ressources humaines mais du comité de direction. Le troisième élément désigne les conditions d’accès aux concours et la gestion des demandes de mutation. Le quatrième, le département des ressources humaines, responsable du recrutement externe, annonce les ouvertures de poste au grand public et ouvrent les sessions. Les services recruteurs ne choisissent pas leurs personnels, ils ne font pas partie de la procédure de recrutement. Cinquièmement, la dernière mission su service des Ressources Humaines concerne la gestion des flux de personnel. Deux types de salariés sont engagés à la SNCB : les statutaires et les contractuels. Différentes réglementations sont appliquées selon le statut du personnel. Les statutaires, représentant la majeure partie des salariés, sont soumis à l’application « du Statut du Personnel » propre à l’entreprise. Les contractuels sont soumis à la loi Belge concernant les contrats de travail du 03.07.1978. Après avoir présenté nos données, nous analysons les perturbations engendrées par les nouvelles réglementations européennes sur ce système d’organisation. 3.2 Le recueil de données La SNCB est une entreprise composée à la fois d’une population flamande et d’une population wallonne. Les salariés sont répartis dans l’entreprise en fonction de leurs rangs. Les rangs correspondent à la position des personnes dans la hiérarchie de l’entreprise. La répartition se réalise de la manière suivante : 14 • Les salariés titulaires d’un diplôme d’études supérieurs (experts, dirigeants) regroupés dans les rangs de 0 à 3. • Les autres salariés (ouvriers, agents de maîtrise) étant répartis dans les rangs 4 à 9 en fonction de leur diplôme. 31 entretiens semi directifs ont été conduits dont 14 sur les salariés appartenant au rang 4 à 9 (présentés en annexe 1), 15 provenant des individus des rangs 0 à 3 (présentés en annexe 1) et un entretien réalisé auprès d’une personne responsable des ressources humaines. Deux systèmes de promotions internes se côtoient, ils s’adressent à la double répartition des salariés évoquée ci-dessus. Le premier, adressé aux rangs 4 à 9, de nature très formelle, s’exprime sous la forme de concours internes portant sur des sujets généraux. Le deuxième, prévu pour les rangs 0 à 3, où les relations interpersonnelles sont importantes, prévoit un avis « très bon » du supérieur hiérarchique direct afin de prétendre à la nomination par le comité de direction pour l’obtention d’un poste de niveau supérieur. L’objectif des entretiens réside dans la compréhension des motivations des salariés en terme de carrière professionnelle. Un entretien supplémentaire avec un directeur des ressources humaines a permis d’appréhender les mécanismes de fonctionnement de la gestion du personnel dans cette entreprise. Les techniques d’entretien utilisées reposent sur une prise de notes accompagnée d’un enregistrement audio. Les informations de cet article concernant la SNCB proviennent de ces entretiens ainsi que de documents internes recueillis sur le site. 4. Analyse et discussion des premières observations 4.1 La stratégie mise en place par la SNCB pour s’adapter aux défis européens La SNCB opte pour une restructuration afin de répondre aux exigences de la législation européenne: « le contexte européen nous presse à réaliser cette réorganisation importante »3. La distinction entre l’infrastructure et l’opérateur devient essentielle, le plan « move » prévoit la scission de l’entreprise en trois structures pour 2005 afin de répondre aux exigences européennes, « le trafic marchandises sera totalement (axes majeurs et transports intérieurs) libéralisé à partir de 2007… La libéralisation du transport de personnes » 2 est prévue pour 2010. Le gouvernement s’engage a racheter une partie de la dette de l’entreprise, « l’ensemble sur lequel gouvernement, entreprise et syndicats se sont accordés comprend la reprise par l’Etat d’une partie substantielle de notre dette : 7,4 milliards d’euros »2. La concurrence apparaissant sur le marché belge, la SNCB doit se protéger financièrement : l’idée est de « mettre les entreprises ferroviaires traditionnelles sur pied d’égalité avec les nouveaux opérateurs » 2. 3 15 Extrait du magazine du personnel de la SNCB « C'est-à-dire », 2004, volume n°2. Trois unités vont émerger mais la gestion des ressources humaines sera toujours centralisée dans la structure « Holding » comme le montre le schéma présenté en annexe 2. Les missions de la Holding concerneront la gestion des ressources humaines, les finances, la gestion du patrimoine ainsi que les services centraux. L’Exploitant, nommé SNCB, est l’opérateur, responsable des voyageurs, des marchandises, des trains ainsi que du matériel. La dernière structure concerne l’infrastructure, désignée dans le schéma par « gestionnaire d’infrastructure », appelée Infrabel, sa responsabilité comprend la gestion de l’infrastructure et du réseau. La distinction entre l’infrastructure et l’opérateur permet de ne pas biaiser les lois de la libre concurrence, le gestionnaire du réseau octroyant des droits de passage ne doit pas privilégier l’opérateur belge au détriment des autres concurrents. Ces modifications perturbent l’organisation interne du personnel : il faut répartir les salariés dans chacune des nouvelles structures, les insérer dans un nouvel organigramme. La SNCB ne prévoit pas de licenciement, les statutaires conserveront leurs privilèges. Les salariés sont répartis hiérarchiquement selon le service auquel ils sont rattachés, selon le type d’activité qu’ils exercent. La restructuration va entraîner la suppression de certains postes, certains métiers devenus obsolètes, « La SNCB ne peut plus vivre comme depuis près de 80 ans en assumant les mêmes tâches qu’autrefois » 2. La pérennité de l’entreprise dépend de sa capacité à adapter son personnel aux nouveaux défis : « il faut améliorer notre manière de travailler et gagner en productivité » 2. Trois comités opérationnels, composés de membres du comité de direction) travaillent les aspects du changement notamment la redistribution des ressources humaines. La Holding, responsable des rémunérations, de la sécurité sociale, sera chargée de mandater les salariés nécessaires au bon fonctionnement des deux autres entités. La stratégie de l’entreprise engendre une mesure de départs massifs à la retraite, les salariés comptant 20 ans de service et un âge minimum relatif aux rangs des salariés (rangs 7,8 et 9 : 55 ans ; les autres agents doivent avoir 57ans) : la rentabilité est intégrée dans l’objectif de l’entreprise4. 4.2 Les salariés face à leur carrière professionnelle Les salariés sont hiérarchisés dans les différents services par rangs. La classification s’établit par niveau scolaire mais la promotion interne permet aux salariés d’accéder au niveau supérieur comme en témoigne le tableau suivant (confère tableau N°8). Les promotions internes sont favorisées par secteur d’activité comme en témoigne le responsable des ressources humaines : « on n’a pas intérêt à ce qu’une personne formée dans un type de travail change de travail. C’est une perte d’argent et de temps »5. Selon le domaine d’activité, les salariés peuvent bénéficier soit de bonnes perspectives d’avancement (les administratifs recouvrant les rangs 3 à 9 par exemple), soit de possibilités réduites en termes de carrière (les traducteurs se trouvent dans les rangs 3+ à 5). 4 Informations extraites d’un tract diffusé par le syndicat : C.G.S.P (Cheminots de la Région de Bruxelles), intitulé : « Avis au personnel : mesures de départ », 2004. 16 5 Extrait de l’entretien avec l’un des responsables des ressources humaines. Deux systèmes de promotion interne se côtoient dans la SNCB selon le niveau d’éducation des salariés. Tout d’abord, un système formel qui s’adresse aux personnes des rangs 4 à 9. Les procédures sont régies par des règles strictes. L’entreprise propose aux salariés un système de promotion basé sur l’ancienneté où seule l’échelle indiciaire varie avec le temps, «le barème change à l’intérieur de la grille de classification selon l’ancienneté du salarié ». 3. Le salaire dépend du coût de la vie, « il y a en Belgique un système d’indexation, ce montant là dépend du coût de la vie, il est variable d’une année sur l’autre »3. Rangs 1, 2 et 3 supérieurs Fonctionnaires supérieurs Rang 3 Enseignement universitaire ou supérieur de type long Rang 4 Enseignement supérieur de type court Rang 5 Enseignement secondaire supérieur Rang 6 Enseignement secondaire inférieur avec promotion Rang 7 Enseignement secondaire inférieur Rang 8 Formation interne Rang 9 Aucun diplôme ni certificat Figure n°8 : Tableau récapitulatif de la hiérarchisation des salariés de la SNCB par rang.(2004). Le tableau indique que chaque rang implique un niveau scolaire. Cependant, dans la pratique, les salariés ne sont pas tenus de posséder le diplôme requis, ils peuvent se présenter aux concours internes jusqu’au niveau 4. Les examens, accessibles après 6 mois d’ancienneté, se décomposent généralement en deux étapes distinctes : une partie écrite portant sur des connaissances d’ordre général puis un entretien oral devant un jury. Pour certains postes, un entretien avec un psychologue peut être prévu. Ces examens sont organisés, de manière systématique ou en fonction des besoins, selon le type d’emplois, par la direction des ressources humaines, « de l’annonce par communication interne, de la logistique, de la constitution des membres du jury » 3. Toute réglementation étant négociée avec les organismes syndicaux, « tout ce qui concerne le personnel doit être discuté avec les organisations syndicales » 3, certaines promotions sont freinées par manque d’ouverture de postes. Certains salariés se présentent donc aux épreuves mais ne pourront bénéficier de leur nouveau grade : ils auront acquis des droits pour les années à venir. Ces individus se trouvent sur liste d’attente, « tous les candidats sont classés par rapport à leurs résultats, à l’année, la date d’obtention du diplôme, où ils se sont créés des titres » 3. Lorsque des postes se libèrent, une liste est transmise aux candidats selon leurs résultats, « on va offrir par exemple dix emplois vacants au premier de la liste…on ne les installe pas d’office, on leur donne le choix » 3. Cette étape révolue, le salarié bénéficiera de son nouveau grade après réussite d’une année de stage constituée de deux phases: les premiers six mois sont consacrés à une formation professionnelle 17 puis il testera son aptitude à gérer son nouveau poste. L’individu est acteur de sa carrière, il doit se conformer aux procédures, lentes et longues, exigeant un investissement personnel. Les relations interpersonnelles n’interviennent presque pas dans ces procédures, seul au moment de l’inscription au concours, l’avis du supérieur hiérarchique est requis. Ce dernier donne de manière quasiment systématique son consentement, avis favorable, sous peine de justifications auprès de l’entreprise, des syndicats. La restructuration conduisant à la disparition de certains métiers, les salariés ne pouvant être renvoyés devront se diriger vers de nouveaux services. Les grades de chef de gare de 4° classe, les chefs-gardes ou encore les officiers de police sont par exemple appelés à disparaître, « ces personnes sont donc disponibles, l’objectif des ressources humaines est de leur trouver un emploi fonctionnel » 3. Les salariés ont toujours la possibilité « de refuser si l’allongement de leur temps de parcours journalier excède 12 heures par rapport à ce qu’il était auparavant…le seul moyen que nous avons de palier à cela, c’est de proposer des modules de formation très attractifs » 3. Le passage du rang 4 à 3 est rare, il implique que les salariés acceptent de suivre un cursus scolaire en externe, la SNCB ne proposant que des formations professionnelles, processus long exigeant un investissement personnel important. Le deuxième système de promotion interne concerne les salariés du rang 3 à 0. La rupture se situe plus exactement entre les salariés du rang 3 premier échelon et ceux du rang 3 deuxième échelon. Deux types d’évolution sont envisageables : une carrière fonctionnelle et une carrière de gestion. La population de ces rangs est constituée : • D’Ingénieurs Civils (correspondent en France à un niveau de baccalauréat plus 5 ans) • De Conseillers • D’Architectes • D’Ingénieurs Industriels. (correspondent en France à un niveau de baccalauréat plus 4 ans) La carrière fonctionnelle est assujettie aux conditions suivantes : avoir un « signalement très bon »6 lors d’un entretien ainsi qu’une certaine ancienneté dans l’entreprise. La carrière de gestion est liée aux directives du comité de direction. Les grades correspondant aux rangs 3 à 0 sont : principal adjoint, principal, en chef – chef de division, en chef – chef de service, directeur de district, directeur adjoint et finalement directeur. La répartition de ces grades selon la carrière choisie est décrite dans la figure suivante7 : 6 7 18 Cette terminologie est utilisée à la SNCB. Tableau extrait d’un document en interne diffusé par les services généraux du personnel et des affaires sociales. 2004. CARRIERE DE GESTION CARRIERRE FONCTIONNELLE Rang 1 en chef, chef de service Rang 2+ En chef, chef de division En chef, chef de division Rang 2 Principal Principal (rémunération semblable A celle du Rang 3+). Rang 3+ Chef de division adjoint Principal Adjoint Rang 3 Ingénieurs, conseillers, architectes Ingénieurs, conseillers, architectes Figure n°9 : Tableau récapitulatif des carrières envisageables à la SNCB pour la population des rangs 3 à 1.(2004). La carrière de l’individu est décidée lors du signalement « très bon », selon l’appréciation du jury constitué de membres du comité de direction. Ce processus est accessible une fois tous les six mois, l’entretien est libre, non structuré8. Malgré une apparente formalisation, procédures à suivre et ancienneté requise, les relations interpersonnelles sont au cœur de ce système de promotions internes. Les compétences ne suffisent pas, la reconnaissance des salariés est tributaire de leur comportement, de leurs capacités à se démarquer, à conduire une négociation. La formation initiale favorise le choix professionnel, l’accès aux rangs supérieurs est réservé aux salariés désignés pour une carrière de gestion. Les Ingénieurs Civils sont représentés à hauteur de 68.2% dans les rangs 1 contre seulement 27,3% pour les conseillers et 4.5% pour les Ingénieurs Industriels, ils sont également majoritaires dans les rangs 2. Le rang 3+ comprend autant d’Ingénieurs Civils que d’Ingénieurs Industriels9. Le système formalisé dédié aux rangs 9 à 4 favorise l’indépendance des salariés : s’ils réussissent les examens, ils sont acteurs de leur parcours professionnel et non tributaires des relations interpersonnelles. L’autre système, moins formalisé, rend l’ascension sociale des individus tributaires de leur environnement, des relations interpersonnelles. La maîtrise de leur carrière est plus incertaine. 4.3 Discussion des premières observations Cette description des deux systèmes de promotion internes nous montre que les réseaux interpersonnels sont efficaces dans le processus au niveau des managers et non des opérateurs. Rang 0 à 3 Procédures Informelles Réseaux Interpersonnels Rang 4 à 9 Procédures Formelles Concours Internes Figure n°10 : Schéma récapitulatif des systèmes de promotions internes répertoriés au sein de la SNCB. 8 9 Informations extraites d’un entretien avec un salarié du rang 1+. 19 Pourcentages extraits d’un document interne intitulé : « Verdeeld per rang », 2004. Dans la première configuration, celle des managers, la constitution d’un capital social est essentielle si le salarié opte pour une carrière dans l’entreprise, supposition envisageable dans la mesure où nous étudions une entreprise publique qui offre des conditions d’emploi attrayantes notamment au niveau de la sécurité. L’obtention d’une promotion interne est facilitée par la constitution d’un réseau interpersonnel, celle-ci n’étant pas envisageable sans l’obtention du « très-bon » entretien effectué devant le comité de direction. Ce dernier ne sera pas enclin à donner l’accord pour une promotion s’il n’a jamais entendu parler de la personne. Dans ce système de promotion, les réseaux interpersonnels sont constitués dès l’entrée dans l’organisation, selon que les salariés font partie des ingénieurs civils, des ingénieurs industriels ou des conseillers. Les graphiques suivants montrent la différence de perspectives des salariés selon leur formation scolaire. La différence la plus frappante s’opère entre les ingénieurs civils et les ingénieurs industriels. Un acteur, ingénieur industriel, m’a fait part de ses inquiétudes concernant ses possibilités de promotions dans la mesure où un réseau d’ingénieurs civils semble être établit pour favoriser l’ascension de leurs pairs. Leur niveau d’études les dirige vers une carrière de gestion. Le réseau social est construit en fonction du parcours scolaire des salariés. Le capital social, constitué à partir des réseaux d’ingénieurs civils, permet l’obtention de différentes ressources : • Les bons contacts afin de passer rapidement l’examen du « très bon » • Les bonnes informations, favorisant l’accès à des postes intéressants. Ces ressources peuvent être mobilisées dans l’optique de conduire une carrière de gestion, prisée à la SNCB. 60 80 50 70 Ingénieurs Civils 40 Conseillers 30 Ingénieurs Industriels 20 10 60 Ingénieurs Civils 50 Conseillers 40 30 Ingénieurs Industriels 20 10 0 0 1 1 Figure 11 Répartition des salariés dans le rang 3 à gauche et dans le rang 1 à droite. La théorie indique que l’investissement social n’a plus de valeur lorsqu’un individu quitte la collectivité, vieillit ou a recours à la mobilité. (E.L.Glaeser, 2001). Lors de mes entretiens, j’ai été amenée à rencontrer un salarié de rang 1 qui avait quitté la SNCB pendant 11 ans avant de réincorporer la structure. Il a travaillé dans une entreprise Australienne tout en gardant des contacts avec la SNCB. 20 Cette personne est entrée dans l’entreprise en 1968, l’a quittée en 1989 pour revenir en 2000. Ce sont des chasseurs de têtes qui lui ont proposé de retourner travailler pour cette entreprise mais les conditions d’embauche ne lui convenaient pas. Une autre personne fut nommée à sa place mais elle est restée seulement deux ans en place. Le Comité de Direction, avec lequel la personne concernée était restée en contact, lui a demandé de venir aux conditions qu’il souhaitait. La constitution du capital social par l’individu en investissant dans la constitution et le maintien d’un réseau relationnel dépend de l’individu, de sa capacité à entretenir et à utiliser son réseau. GRH Centralisée Holding Finalement, nous nous trouvons dans le schéma d’analyse suivant : Entreprise Publique Caractéristiques (Type bureaucratique + ancienne + grande taille + secteur des chemins de fer) Standardisation des procédés / résultats Temps GRH = Promotions Internes Fonction du type de salariés Procédures Procédures Formelles Informelles. Opérateurs Naissance de nouvelles structures Nouvelles réglementations européennes Managers Figure 12 : Schéma illustrant les formes de gestion des salariés au niveau des carrières dans les entreprises publiques bureaucratiques du secteur des chemins de fer. Cette analyse montre que dans les entreprises du secteur public de type bureaucratique, caractérisée par une certaine ancienneté, une grande taille et se situant dans le secteur des chemins de fer, la gestion des ressources humaines repose essentiellement sur des habitudes héritées du passé où l’on trouve une confrontation entre les nouvelles exigences de la société (gestion des managers basée sur du relationnel ave contrôle des performances par les pairs ou supérieurs hiérarchiques) et un système de standardisation des procédés (gestion des opérateurs par des procédures formelles). La réglementation européenne, contraignant certaines entreprises publiques à ouvrir leur marché national aux concurrents étrangers, bouscule ces structures qui doivent repenser leur organisation interne : la concurrence entre l’entreprise publique et les entreprises étrangères ne doit pas être biaisée. Bien que l’opérateur et le gestionnaire de l’infrastructure soient séparés, la gestion des ressources humaines reste centralisée dans la holding. 21 CONCLUSION Dans les entreprises publiques, de type bureaucratique, anciennes, de grande taille et situées dans le secteur des chemins de fer, les systèmes de promotions internes sont établis en fonction des niveaux de qualification des salariés. Les opérateurs suivent un processus formel, basé sur des règles précises et facilement identifiables. Le diplôme scolaire est un critère important pour entrer dans un niveau précis dans la hiérarchie de ce type d’entreprise. La promotion, basée sur des concours internes, est l’héritage d’un mode de gestion bureaucratique, négociée avec les syndicats afin d’être explicite et équitable pour les salariés. Les managers, salariés qualifiés, dépendent directement de leurs capacités à créer des relations avec leurs partenaires. Leurs possibilités d’avancement dépendent essentiellement du réseau constitué à partir des études scolaires. Les ingénieurs civils, accèdent majoritairement à des postes stratégiques, mieux placés dans l’organigramme et peuvent ainsi promouvoir leurs collègues. Nous sommes en présence de la dimension cognitive du capital social, l’interdépendance des intervenants est directement liée à des normes, des valeurs, des attitudes et des croyances. La promotion interne, plus spécifiquement l’accès à des postes à responsabilités dépend de la capacité des salariés à établir des réseaux de liens faibles. Ces derniers permettant de lier plusieurs réseaux de liens forts et de bénéficier d’information utile, non redondante. Des limites à cette étude peuvent être formulées car il faudrait élargir cette recherche à d’autres entreprises du secteur public. Il faudrait également pouvoir comparer la SNCB avec une entreprise qui ne se situe pas dans le même secteur d’activité mais qui doit faire face aux mêmes défis. De plus, l’analyse des entretiens mérite d’être approfondie. Cette étude va être complétée par une analyse du discours des répondants grâce à l’utilisation du logiciel Alceste. Ensuite, une analyse thématique est envisagée afin de bien comprendre les préoccupations des salariés aujourd’hui dans une structure publique, bureaucratique qui doit s’adapter à un environnement changeant. 22 BIBLIOGRAPHIE Aubin, Nadia. (2002), Evaluation j’ai la cote, Editions d’Organisation Bernoux, Philippe. (1985), La sociologie des Organisations, Editions du Seuil Burt, R.S. 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(2001), Complémentarité du capital humain et du capital social, ISUMA Revue Canadienne de Recherche sur les politiques, vol 2.N°1. 23 ANNEXE 1 : PRESENTATION DES TECHNICIENS INTERROGES A LA SNCB ENTRETIENS Entretien N°1 Entretien N°2 Entretien N°3 Entretien N°4 Entretien N°5 Entretien N°6 Entretien N°7 Entretien N°8 Entretien N°9 Entretien N°10 Entretien N°11 Entretien N°12 Entretien N°13 Entretien N°14 RANG FONCTION type promo 4 7 4 7 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Sous chef secteur technique Ajusteur Secrétaire Administratif Agent de sécurité Secrétaire Commerciale Secrétaire Administrative Secrétaire Administratif Conducteur de train Conducteur Principal Technicien Principal Rédacteur Sous chef secteur technique Sous chef de bureau Sous chef de bureau Concours Internes En train de passer exams Concours Internes Non Non, pas réussit les exams En train de passer exams Concours Internes Concours Internes Concours Internes Concours Internes Concours Internes Concours Internes Concours Internes Concours Internes PRESENTATION DES « MANAGERS » INTERROGES A LA SNCB ENTRETIENS Entretien N°1 Entretien N°2 Entretien N°3 Entretien N°4 Entretien N°5 Entretien N°6 Entretien N°7 Entretien N°8 Entretien N°9 Entretien N°10 Entretien N°11 Entretien N°12 Entretien N°13 Entretien N°14 Entretien N°15 RANG 3 3 2 3+ 3 3 3 3 3+ 3+ 3 1+ 2 3 3 FONCTION type promo Ingénieur Industriel Non Conseiller, chef de projet opportunité (recruté par un Directeur Régional Ingénieur Principal/Ingénieur Civil Principal Adjoint / Ingénieur Industriel Ingénieur Industriel Ancienneté (réseau) Ancienneté + examen du TB devant directeur Ancienneté + examen du TB devant directeur Conseiller Juridique / Principal Adjoint Conseiller Non Non Conseiller en Prévention Psychologique Non Ingénieur Civil / Principal Adjoint Ancienneté + examen du TB devant directeur Ingénieur Industriel / Principal Adjoint Ancienneté + examen du TB devant directeur Conseiller en Prévention Non, cause : pas syndicalisé General Manager Oui, changement d'entreprise puis retour Conseiller Principal / Chef de division Ingénieur Commercial et de Gestion Chef de section Ancienneté + examen du TB devant directeur Non Concours internes (avant rang4) 24 ANNEXE 2 : PRESENTATION DE LA NOUVELLE STRUCTURE SNCB Etat fédéral Belge Ministre des Entreprises Publiques Ministre de la Mobilité SNCB Holding Entreprise Publique Autonome SNCB Exploitant Entreprise Publique Autonome INFRABEL : Gestionnaire de l’Infrastructure Entreprise Publique Autonome 25
