indicateurs performance

GRH Activité
Données d’entreprise
Sujet
Chiffre d’affaires par employé
ROI du capital humain
Valeur ajoutée du capital humain
Coût du capital humain
Valeur Ajoutée Économique Humaine –
HEVA
Valeur Ajoutée du marché
Cadres
(Chiffre d’affaires – (frais – coût total de
la main d’œuvre)) ÷ coût total de la main
d’œuvre
(Chiffre d’affaires – (frais – coût total de
la main d’œuvre))÷ ETPs
Coût moyen des salaires, avantages,
absences, rotation et imprévus
RH Coûts ÷ ETPs
Masse salariale ÷ Chiffre d’affaires
Coût de la main d’œuvre ÷ Coût total
Coût de la main d’œuvre ÷ Chiffre
d’affaires
Valeur Ajoutée Économique EVA =
(Retour sur Capital – Coût du Capital) x
(Capital investi)
Valeur Ajoutée Économique Humaine
HEVA = EVA ÷ ETPs
Ratio de la valeur marché / valeur
comptable ÷ ETPs
ETPs de cadres et techniciens ÷ ETPs total
Embauches internes
ETPs de main d’œuvre directe ÷ ETPs
total
Coût total de recrutement sur la période ÷
nombre d’embauches total sur la période
(Coût par embauche)
Budget ÷ Coût réel
Nombre d’embauches
Nombre de remplacements
Nombre d’embauchés ÷ nombre de
candidats
Délai entre la demande d’embauche et
l’embauche
Nombre de recrutements internes ÷
nombre total de recrutés
Qualité
Nombre d’embauchés présents après 1 an
÷ nombre d’embauches sur la période
Main d’œuvre directe
Recrutement
Mode de calcul
Chiffre d’affaires ÷ ETPs
Coût
Quantité d’embauches
Sélection
Délai d’embauche
Formation
Coût
ROI de la formation
Participation
Formation
Certificats de formation
Taux de pénétration de la formation
Rémunération
Ratio du salaire moyen
Ratio d’augmentation du salaire
Augmentation de salaire par employé
Croissance du pouvoir d’achat
Hiérarchie des salaires
Temps de cycle de la paye
Salaires payés en retard
Coût de formation ÷ masse salariale
Coût de formation ÷ nombre total
d’employés
Budget ÷ Coût réel
% du budget RH budget dédié a la
formation
Retour sur l’investissement de formation
Nombre moyen d’heures de formation par
employé
Heures de formation par fonction, age ….
Nombre d’employés formés ÷ nombre
d’employés total
% d’employés formés
Nombre de cours proposés
Nombre de cours mis en place
Nombre d’employés diplômes d’un MBA
réalisé dans le cadre de la formation
% d’employés ayant atteint la compétence
cible après la formation
Nombre d’employés suivant une
formation ÷ nombre total d’employés
Masse salariale annuelle ÷ moyenne
annuelle des ETPs
% de croissance annuelle des effectifs de
l’entreprise et moyenne du secteur
d’activité
Salaire et avantages moyens annuels par
employé – Salaire et avantages moyens
annuels par employé de l’année
précédente
Indice des salaires ÷ indice des prix
Salaire moyen des catégories les mieux
payées ÷ salaire moyen de la catégorie la
moins payée
Nombre de payes non versées ou versées
en retard aux employés ÷ nombre total de
payes
Erreurs de paiement en % de la masse
salariale
Paiements manuels
Promotion
Climat social
Rotation du personnel
Démissions
Gravité
Nombre d’employés présents après x mois
÷ nombre d’embauches il y a x mois
Age moyen des employés
Pyramide des ages
% des employés dans le top quintile de
l’enquête de satisfaction
% des employés dans le top quintile de
l’enquête sur la culture d’entreprise et
l’ambiance
% des employés engagés dans la vision
d’entreprise et souhaitant rester au moins
ans de plus
Heures supplémentaires moyennes par
personne
Nombre d’heures d’absentéisme sur la
période ÷ temps de travail total sur la
période
Temps total perdu pour cause de retards
Durée totale des absences ÷ nombre
d’employés total
Fréquence
Extension
Durée totale des absences ÷ nombre total
d’absences
Nombre d’absences ÷ nombre d’employés
total
Nombre d’absents ÷ nombre d’employés
total
Nombre de grèves
Nombre de personnes suivants la grève
Stabilité
Climat social
Temps de travail et
absentéisme
Heures supplémentaires
Taux d’absentéisme
Conflit
Valeur des erreurs de paye ÷ masse
salariale totale
Valeur des paiements manuels ÷ masse
salariale totale
Nombre de promotions par an ÷ nombre
d’employés total
Nombre de collaborateurs partis dans
l’année ÷nombre d’employés total
Coût de la rotation du personnel
Nombre de démission annuel ÷ nombre de
collaborateurs partis dans l’année
Intensité
Hygiène et sécurité
Accidents du travail
Nombre de grévistes ÷ nombre
d’employés total
Nombre d’heures ou de jours de travail
perdus
Nombre d’heures ou de jours de travail
perdus ÷ nombre de grévistes
Évolution du nombre d’accidents du
travail
Accidents totaux, mineurs, graves et fatals
Taux de Fréquence TF : Nombre
d’accidents avec arrêt x 1000000 ÷
Nombre d’heures travaillées
Indice de Fréquence avec Arrêt IFA :
Nombre d’accident avec arrêt x 1000 ÷
Nombre de salariés
Taux de gravité : Nombre de journées
indemnisées x 1000 ÷ nombre d’heures
travaillées
Nombre de non conformités de sécurité
Nombre de non conformités de sécurité
résolues
Pourcentage d’actions correctives mises
en place en temps
Nombre de décès x 100,000 heures
travaillées
Nombre d’accidents x 100,000 heures
travaillées
Heures non travaillées dues aux accidents
sans gravité
Heures non travaillées dues aux accidents
(graves inclus)
Santé
Formation
Coût de la mutuelle par employé
Pourcentage du personnel ayant suivi une
formation hygiène et sécurité
Nombre d’heures de formation hygiène et
sécurité
Retour sur formation = accroissement de
la productivité dû a la formation÷ coût de
formation
Coût
Produits
Sous Traitance
Coût
Coût de la prévention hygiène et sécurité
Nombre de produits / services dont les
impacts hygiène et sécurité ont été évalués
÷ nombre total de produits ou service
actifs
Masse salariale ÷ coût de la sous traitance
Main d’œuvre en propre par rapport au
total de la main d’œuvre = Coût de la
main d’œuvre en propre (avantages inclus)
÷ coûts de la main d’œuvre totale
(avantages inclus)
Marketing et vents
Activité
Sujet
Données
d’entreprise
Chiffre d’Affaires vs A-1 vs objectif
Mode de calcul
Marge brute vs A-1 vs objectif
Taux de marge
Marge commerciale ÷ Prix d’achat HT
Taux de marque
Coût du marketing
Marge commerciale ÷ Prix de vente HT
Sur la base du volume des ventes (part de marche en unités) ou
de la valeur des ventes (part de marche en CA)
Coût total des activités marketing (publicité, foires
commerciales, RP, promotion, catalogues, lancements de
produits….)
Nouveaux clients
Nombre de nouveaux clients
Part de marche
Clients
Analyse démographique des nouveaux clients
Clients
Revenue générés par segments de la population clients
Rentabilité par segments clients
Produits
Cycle de vie produit
% de nouveaux produits
% du Chiffre d’Affaires correspondant aux nouveaux produits
% du Chiffre d’Affaires correspondant aux produits en fin de vie
% ventes des produits / services lances dans la période
précédente (par exemple A-1)
Réduction des ventes des produits existants due aux nouveaux
Cannibalisation
produits
Délai moyen d’obtention de la rentabilité pour les
Délai entre le moment où un changement est envisagé ou défini
changements réalisés sur les produits / services existants sur le produit et sa rentabilité
Délai moyen d’obtention de la rentabilité pour les
Délai entre le moment où un nouveau produit est envisagé ou
nouveaux produits / services
défini et sa rentabilité
Délai de mise sur le marché des changements réalisés sur Délai entre le moment où un changement est envisagé ou défini
les produits / services existants
sur le produit et sa disponibilité en rayon
Délai de mise sur le marché des nouveaux produits /
Délai entre le moment où un nouveau produit est envisagé ou
services
défini et sa disponibilité en rayon
Ventes liées au lancement de nouveaux produits /
services
Satisfaction clients sur les nouveaux produits / services
% de nouveaux clients liés au nouveaux produits /
services
Promotion
Nombre de promotion par an vs objectif
Accroissement des ventes durant la promotion vs objectif
Coût des promotions
ROI des promotions
Publicité
CA ÷ Coût des promotions
Nombre de campagnes publicitaires par an vs objectif
Accroissement des ventes durant les campagnes
publicitaires vs objectif
Coût de la publicité
ROI de la publicité
Niveau de reconnaissance des produits avant et après
Nombre de personne demandant à acheter le produit
après la campagne publicitaire
Ventes du produit en campagne publicitaire : à mesurer
avant et après la campagne
CA ÷ Coût de la publicité
Nombre de personnes reconnaissants le produit ÷ nombre de
personnes total
Nombre de personnes ayant acheté le produit ÷ nombre total de
personne demandant le produit après la campagne publicitaire
Distribution Merchandising
Rentabilité du rayon
Nombre optimum de mètres linéaires de rayon
CA ÷ Nombre de mètres linéaires de rayon
(% des ventes + % de la marge brute) ÷ 2] * Nombre de mètres
linéaires de rayon
Indice de sensibilité au CA
% du CA ÷ % du rayon utilisé
Indice de sensibilité à la marge
Indice d’attractivité
% de la marge brute ÷ % du rayon utilisé
Nombre de clients passant devant le rayon ÷ nombre de clients
entrant dans le magasin
Nombre de clients achetant dans le rayon ÷ nombre de
clients entrant dans le magasin
Nombre de clients achetant dans le rayon ÷ nombre de clients
passant devant le rayon
Rentabilité du stock
Marge brute ÷ valeur moyenne du stock (au coût des ventes)
Indice de passage
Indice d’achat
E- Marketing
Nombre de clics
Nombre de nouveaux visiteurs
Nouveaux visiteurs ÷ visiteurs totaux
Nombre d’anciens visiteurs
Nombre moyen de pages vues par visiteur
Taux de rebond
Reconnaissance des produits au travers des actions
Relation Public RP réalisées par les Rps
Reconnaissance des produits par les clients
Nombre de personnes ayant quitté le site juste après y être entré
Résultats avant et après l’action de RP
Résultats avant et après l’action de RP
Reconnaissance de l’entreprise au travers des actions
réalisées par les RPs
Résultats avant et après l’action de RP
Production Activité Sujet
Mode de calcul
Marge
Contribution à la marge
Marge par catégorie de produit
Coût
Production
Coût de production vs an dernier vs budget
Coût de production ÷ Coût des ventes
Coûts fixes de production
Coûts variables de production
Coût de production moyen de la période
Écart du Coût de Production
Coût de production réel ÷ Coût de production standard
Coût Incrémental
Coût associe à l’augmentation de la production d’1 unité
Coût d’arrêt des machines
Coûts associes à l’arrêt de machines
Coût standard des matières premières utilisées pour la production réelle –
Écart de cout des matières premières
Coût réel des matières premières premières
Coût standard du nombre d’heures travaillées – Coût réel des heures
Écart de la Main d’œuvre Directe MOD travaillées
Programmation
Valeur des Produits Finis
Valeur des produits finis ÷ Coût total de production
Coût de personnel par unité produite
Coûts total RH ÷ nombre total d’unités produites
Coût de matière première par produit
Coût total de matière première ÷ nombre total d’unités produites
Coût de production par unité
Coût total de production ÷ nombre total d’unités produites
Réalisation du programme
Production réalisée ÷ production prévue
Production quotidienne moyenne
Moyenne des unités produites par jour
Nombre de défauts produits dus à la qualité des matières premières ÷nombre
de défauts total
Coût de défauts produits dus à la qualité des matières premières ÷ Coût total
des défauts
Produits abimes dus aux erreurs du personnel ÷ nombre total de produits
abimes
Cout des produits abimes dus aux erreurs du personnel ÷ cout total des
produits abimes
Gestion des matières Défauts causes par les matières
Produits abimes dus aux erreurs du
personnel
Valeur des pertes de production
Perte de matière première (surplus,
démarque ou ferraille…)
Écart du volume des matières utilisées
Écart du prix des matières utilisées
En cours de
production
Nombre de jours
Nombre d’unités
Temps de cycle
Valeur des pertes de production ÷ Valeur produite
Perte de matière première ÷ consommation totale de matière première
Quantité standard de matière première théoriquement nécessaire à la
production – Quantité réellement utilisée
Cout standard des matières premières utilisées en production – Cout réel des
matières premières
Nombre de jours durant lesquels les unités sont dans le processus de
production sans être considérées produits finis
Nombre d’unités dans le processus de production sans être considérées
produits finis
Valeur de l’encours de production
Valeur des unités dans le processus de production
Temps de cycle de production – Temps Délai entre le premier Ordre de Production planifié et la mise à disposition
du Produit Fini commandé
de Cycle Moyen – TCM
Temps de cycle standard ÷ temps de cycle réel
Perte de vitesse
Temps de cycle réel ÷ temps de cycle idéal (temps de cycle minimum)
Production en respect du temps takt (takt Nombre de fois ou le délai de production est inférieur au délai maximum
time)
autorise pour satisfaire la demande du client
Capacité
Équipement
Capacité de production inutilisée
Cout lie à la capacité de production
inutilisée
Capacité de production – production réelle
Utilisation de la capacité de production
Production réelle ÷ capacité de production
Capacité de production
Taux de Rendement Synthétique –
TRS – OEE
Volume total pouvant être produit
Taux de disponibilité TRS
Temps de production réel / Temps de production théorique
Taux de Performance TRS
Temps de cycle x Production réelle/ Temps de production réel
Taux de Qualité TRS
(Production réelle – Production rejetée)/ Production réelle
Qualité des équipements
Produits finis conformes ÷ production totale
Nombre de pièces produites durant le temps de production ÷ taux maximum
de production
Performance
Coût de la capacité de production – Coût de la capacité de production utilisée
Taux de disponibilité x Taux de performance x Taux de qualité
Cadence de production réelle ÷ cadence de production objectif
Utilisation de la capacité des machines et Capacité machines et équipements utilisée en production ÷ Capacité
équipements
machines et équipements totale
Disponibilité des machines et
équipements
Temps de production réel et % du temps total
MTBF – Temps Moyen entre Pannes= total (temps de fonctionnement –
Temps d’arrêt
temps de panne) ÷ nombre de pannes
Fréquence des pannes
Temps d’arrêt pour maintenance curative
Temps d’arrêt pour maintenance préventive
Qualité
Renvoi au processus de production
Perte de temps du au renvoi en production x productivité x prix
Nombre de pièces rejetées dans le processus de production et qui seront
renvoyées en production pour remise en conformité
Celai nécessaire au renvoi en production ÷ nombre de pièces renvoyées en
production
Conformité
Produits finis conformes aux standards de qualité ÷ Production totale
Densité des défauts
Nombre de défauts ÷ Taille du produit
Défauts par unités
Nombre de défauts ÷ nombre d’unités produites
Coûts des contrôles qualité
Coût des contrôles qualité ÷ Coûts de production
Coût de non-conformités internes et externes + coûts des contrôles + coûts de
Coûts d’Obtention de la Qualité COQ prévention
Nombre de produits non conformes par
contrôle qualité
Nombre de produits non conformes ÷ Nombre de contrôles qualité
Rejets de production
Rejets durant les pré séries
Temps Takt
Defect Per Million Opportunities –
DPMO
Nombre de pièces nécessitant un retour au processus de production
Nombre de pièces nécessitant un retour au processus de production durant les
pré séries
Nombre de commandes client par jour (unités / jour) ÷ Nombre de minutes
travaillées par jour (minutes / jour)
Nombre de défauts ÷ Nombre d’opportunités par défaut x 1 Million
Service
RH
Nombre d’Ordres de Productions finis à l’heure ÷ nombre total d’Ordres de
Production à l’heure
Production
Nombre d’Ordres de Productions finis en retard ÷ nombre total d’Ordres de
Ordres de production achevés en retard Production
Nombre d’Ordres de Productions finis en avance ÷ nombre total d’Ordres de
Ordres de production achevés en avance Production
Retard de production du à des ruptures de Nombre de retards de production dus à des ruptures de matière première /
matière première
Nombre total de retards de production
Remarque de produits finis
Arrêt de production du au manque de
formation du personnel
Écart d’efficacité de la Main d’œuvre
Directe – MOD
Remarque de produits finis ÷ Production totale
Arrêt de production du au manque de formation du personnel / Total des
arrêts de production
Nombre standard d’heures nécessaires à la réalisation de la production ÷
nombre réel d’heures requises
Productivité de l’usine
Valeur totale produite ÷ Nombre d’employés
Finance
comptabilité
Activité
Sujet
Levier financier Acquisition de Capital
Solvabilité
Mode de calcul
(Marge Brute d’Autofinancement des opérations – Dividendes) ÷ Cash
payé pour les acquisitions
Emploi du Capital
CA ÷ (Capitaux Propres – Actif immobilise).
Indépendance
Capitaux Propres / Capitaux Permanents
Autonomie
Capitaux Propres / Total Bilan
Structure du Capital
Dette Long Terme÷ (Capitaux propres + Dette Long Terme)
Capital vs Actif immobilisé
Capitaux Propres ÷ Actif Immobilise
Balance de trésorerie
(Cash x 365 jours) ÷ (Coût des ventes [hors amortissement])
Dette vs Actif
Dette totale ÷ Actif total
Dette vs Fonds Propres
(Dette à court terme + Dette à long terme) ÷ Capitaux Propres
Dette
Passif ÷ Actif
Levier financier – LF
Dette totale ÷ Capitaux Propres
Levier d’exploitation – LE
% Évolution du Résultat avant Impôt (EBIT) / % Évolution des ventes
Age de l’actif
Amortissement cumulé ÷ amortissement annuel
Actif Court Terme total
Autres Actifs Court Terme
Cash et équivalents + Créances + Stock + Autres Actifs Court Terme.
Paiements d’avance + charges différées+ montants (autres que dettes)
dus par la société mère ou les filiales
Immobilisations nettes
Usines + équipements….
Autres actifs immobilisés
Actifs non liés aux immobilisations nettes ou immatérielles
Rotation de l’Actif – AT
Rotation des Comptes
fournisseurs(également ratio de gestion)
Rotation des Comptes clients(également
ratio de gestion)
Chiffre d’Affaires ÷ Actif d’Exploitation
Coefficient de liquidité
(Actif Court Terme – Stock) ÷ Passif Court Terme
(Cash + Investissements Court Terme + Compte client) ÷ Passif Court
Terme
Fond de Roulement – FR
Actif Court Terme – Passif Court Terme
Total des achats à crédit / Comptes à payer
CA / Comptes clients
Fond de Roulement – FR issu du Résultat Net Résultat net – amortissement
Coût moyen pondéré du capital CMPC – (Fonds propres ÷ Valeur totale de l’entreprise) * Coût des fonds propres
+ (Fonds étrangers ÷ V) * Coût des fonds étrangers * (1 − taux d’impôt)
WACC
Gestion
Nombre de jours de liquidité
(Actif disponible x 365 jours) ÷ sorties de trésorerie annuelles
Ratio de trésorerie
Trésorerie ÷ Passif Court Terme
Seuil de rentabilité trésorerie
Rendement de la Marge Brute
d’Autofinancement – CFROI
Marge Brute d’Autofinancement vs Dette
Long Terme
(Coûts fixes – amortissement) ÷ marge de contribution par unité
Marge Brute d’Autofinancement ÷ Valeur marché du capital employé
Ratio de réinvestissement de la trésorerie
Marge Brute d’Autofinancement ÷ Dette long terme
Accroissement des immobilisations et du Fond de Roulement (résultat
net + amortissement)
Rotation de la trésorerie
(Coût des ventes {hors amortissement}) ÷ trésorerie
Rotation des stocks
Coût des ventes ÷ stock moyen sur la période
Délai de règlement des clients
(créances clients fin d’exercice + effets portes a escompte et non échus
x 360) ÷ CA annuel TTC
Délai de règlement fournisseurs
Dettes fournisseurs x 360 ÷ Achats TTC
Besoin en Fond de Roulement
Cycle d’Exploitation
Besoin en Fond de Roulement x 360 ÷ CA annuel TTC
Couverture de stock + Délai de règlement des clients + Délai de
règlement des fournisseurs
Ventes à Crédit vs Comptes clients
Ventes a Crédit moyenne ÷ Valeur moyenne des comptes clients
Créances irrécouvrables
Créances irrécouvrables ÷ total comptes clients
Délai de recouvrement vs Délai de paiement Délai de recouvrement ÷ délai de paiement
Rentabilité
Délai de paiement vs Couverture de stock
Délai de paiement ÷ couverture de stock
Seuil de rentabilité
CA – charges totales
Marge d’exploitation brute
Marge brute ÷ CA
rentabilité
Bénéfice net ÷ CA
Marge bénéficiaire d’exploitation
Marge bénéficiaire d’exploitation ÷ CA
Marge de contribution
(Ventes – Charges variables) ÷ Ventes
Résultat avant impôt – EBIT
Résultats avant Impôts, Intérêts et
Amortissements – EBITDA
Revenu – charges d’exploitation
Couverture de la Dette par le Cash
Revenu – charges (hors taxe, intérêts et amortissement)
(Marge Brute d’Autofinancement des opérations – dividendes) ÷ total
Dette
Rendement du cash aux actionnaires
Marge Brute d’Autofinancement des opérations ÷ Capitaux Propres
Rendement de l’ Actif – ROA
Bénéfice issu des activités ÷ Actif total
Retour sur Investissement – RSI – ROI
EBIT ÷ actif d’exploitation
Produit des Ventes x rotation de l’actif
Retour sur Fonds Propres – RFP
Bénéfice net ÷ Capitaux propres
Produit Des Ventes – PDV
EBIT ÷ CA
Rentabilité du Capital Investi – RCI
Bénéfice d’exploitation après impôts ÷ Capital
Création de Valeur Annuelle – CVA
Bénéfice d’exploitation après impôts – WACC x Actif
Évolution des bénéfices non distribués
(Résultat net – dividendes) ÷ capitaux propres
Suivi du budget Fiabilité du budget
Réalisations
Coûts réels ÷ budget
Valorisation des réalisations ÷ valorisation des réductions de coût
prévues
Les achats Activité
Sujet
Mode de calcul
Coût
Réduction des coûts
Réduction du coût d’achat (A vs A-1 et vs objectif….)
Coût du département achat ÷ montant des achats
Coût du département achat ÷ économie réalisée
Coût de possession du stock
Évolution du coût de possession du stock vs objectif
Coût d’approvisionnement
Coût moyen d’une ligne de commande (global et par fournisseur)
Coût d’achat en % du Chiffre d’Affaires
Coût d’approvisionnement global en % du total des coûts de l’entreprise
Achats
Stratégie
Achats réalisés vs budget vs A-1
Classification fournisseur en % du total des achats (PARETO – ABC)
Stock
Évolution du stock vs objectif
Termes de paiement
Terme de Paiement moyen vs objectif
Livraison
Délai de livraison moyen vs objectif
Valeur des marchandises livrées en litige (au Coût des ventes)÷ valeur du
total des marchandises livrées (au Coût des ventes)
Efficacité globale
Nombre de fournisseurs actifs (A vs A-1 et vs objectif…)
Nombre de fournisseurs actifs travaillant en Juste A Temps, ou EDI …. et
% du nombre de fournisseurs actifs (selon l’organisation de l’entreprise)
Temps moyen nécessaire à la satisfaction d’un ordre d’achat
Prix d’achat
Efficacité opérationnelle
Prévision des ventes
Planification des
approvisionnements
Fournisseur
Fiabilité des prévisions
Fiabilité du planning
Valeur annuelle d’achat par
fournisseur
Classement ABC
Réduction du prix d’achat vs prix du marché, vs prix de la dernière période
Taux de service fournisseur (ex : Nombre de lignes de commande livrées a
l’heure et conformes ÷ nombre de lignes de commande total livré sur la
même période)
Disponibilité du stock par fournisseur (nombre de SKUs actives
disponibles ÷ nombre de SKUs actives)
Prévision des ventes déterminée il y a x vs ventes réelles sur la période
considérée
Plan d’approvisionnement réalisé il y a x vs approvisionnements réels sur
la période considérée
Valeur d’achat annuelle par fournisseur (A vs A-1 et vs objectif…)
Achats du fournisseur ÷ Achats totaux
Nombre de commandes au fournisseurs ÷ Nombre total de commandes
Paiement
Qualité
Écarts de livraison
Litiges
Produits retournés
Service
Terme de Paiement moyen vs objectif
Terme de Paiement moyen vs Terme de Paiement contractuel par
fournisseur
Valorisation des écarts (au Coût des ventes) ÷ valeur totale des produits
livrés (au Coût des ventes)
Nombre de lignes de commande en litige de livraison ÷ nombre total de
lignes de commande livrées
Montant des marchandises en litige (au Coût des ventes) ÷ montant total
des marchandises livrées (au Coût des ventes)
Taux de livraisons à l’heure
Valeur des produits retournés pas les clients ÷ valeur des produits livrés
Nombre de livraison à l’heure ÷ nombre total de livraisons (en lignes de
commande, m3, tonnes…)
Délai
Délai de livraison moyen (A vs A-1 et vs objectif…) et évolution
Disponibilité
Ruptures en % du nombre de références stockées vs objectif
RH
Productivité des achats
Nombre d’appel d’offres, ordres d’achat… (selon l’organisation) par ETP
d’acheteur par période
Nombre de fournisseur par ETP d’acheteur
Coût par appel d’offre, ordre d’achat… par acheteur
Nombre moyen de commandes ou lignes de commande par ETP
Productivité des approvisionnements d’approvisionneur
Temps moyen nécessaire à la constitution d’une commande
Nombre de SKUs actives (A vs A-1 et vs objectif…)