L`étude du marché

Cours marketing-management
Présenté par :
Le Professeur Mr.
Mustapha Arbaoui
Chapitre I : L’analyse du marché
I / Le système d’information marketing
Les informations internes
1/ Le cycle commercial
2/ Les relevés de vente
3/ Les bases de données
2
II / L’analyse du macro-environnement
1/ L’environnement démographique
2/ L’environnement économique
3/ L’environnement naturel
4/ L’environnement technologique
5/ L’environnement réglementaire
3
6/ L’environnement socioculturel
Chapitre II : L’étude du marché
I / Définition de l’étude de marché
II / La réalisation d’une étude de marché
1/ Définition du problème
2/ Le plan d’étude
3/ Les freins à la réalisation des études de marché
4
III / Les indicateurs marketing
IV / Le contrôle du plan marketing annuel
1/ L’analyse des ventes
2/ L’analyse de la part de marché
3/ Les ratios de dépense par rapport au chiffre d’affaires
4/ L’analyse financière
5
V / L’analyse de rentabilité
A/ L’analyse de la rentabilité marketing
B/ L’identification des actions correctives
C/ Coûts directs et coûts complets
Chapitre III : La prévision et la mesure de la demande
I / Quel marché mesurer ?
6
L’analyseCritères
critiqued’analyse
du plan d’affaires
II / Les concepts de bases de la demande
A/ Approche marché
1/ La demande du marché
2/ La prévision du marché
3/ Le marché potentiel
7
B/ Approche entreprise
1/ La demande de l’entreprise
2/ La prévision des ventes de l’entreprise
3/ Le potentiel des ventes de l’entreprise
III / L’estimation de la demande
A/ Approche statistique (actuelle)
8
1/ Le marché potentiel
2/ Le potentiel géographique
3/ Les ventes de la catégorie et les parts de marché
B/ Approche de perspective (future)
1/ Les enquêtes d’intentions d’achat
2/ Les opinions des vendeurs
9
L’analyseCritères
critiqued’analyse
du plan d’affaires
3/ Les opinions d’experts
4/ Les marchés-tests
5/ L’analyse du passé
10
Chapitre 3
Rassembler l’information et analyser l’environnement
L’élaboration et la mise en œuvre des plans marketing exigent de
prendre un certain nombre de décisions. Pour faire les bons choix, les
entreprises doivent se reposer sur une information précise et récente
concernant les grandes tendances et les phénomènes spécifiques à leur
secteur d’activité. Parce que l’environnement apporte constamment de
nouvelles opportunités et de nouvelles menaces, il semble essentiel de
l’analyser en permanence et de s’y adapter.
11
Critères d’analyse
YOCO. L’obésité des enfants est devenue une préoccupation dans tous
les pays développés et notamment en France. En quelques années, le
nombre d’enfants obèses a augmenté, passant de 5% en 1980 à prés de
20% en 2007. Il y a cela deux raisons : la sédentarité liée à l’allongement
du temps passé par les enfants devant la télévision au détriment
d’activités de plein air plus consommatrices d’énergie et d’une
alimentation souvent grasse et sucrée faisant une large place aux fastfoods ou aux sodas. Les industriels de l’agroalimentaire, pris à partir sur
le sujet, ont dû prendre en compte cette préoccupation croissante des
parents et des pouvoirs publics.
12
Critères d’analyse
Nestlé a modifié sa gamme de produits laitiers Yoco en fonction les
besoins nutritionnels des enfants de 3 à 10 ans : ses nouveaux yoghourts,
fromages frais et yoghourts à boire sont allèges en sucre et enrichis en
calcium, vitamine D et oméga 3. La gamme offre des tailles de portions
distinctes pour trois tranches d’âge (3-6 ans ; 6-8 ans et 8-10 ans). Le
packaging cherche à informer précisément les mères sur la composition
nutritionnelle de la gamme1.
13
Critères d’analyse
Dans ce chapitre nous répondrons aux questions
suivantes :
• Quels éléments constituent un système d’information marketing
efficace ?
• Quelles informations internes dont utiles ?
• Comment construire un système d’intelligence marketing ?
• Quelles méthodes permettent de surveiller le macroenvironnement ?
• Quelles évolutions majeurs affectent actuellement l’environnement
démographique, économique, naturel ; technologique, réglementaire et
socioculturel ?
14
Ce chapitre montre de quelle façon les entreprises étudient leur
environnement à travers un système d’information marketing
performant. Il analyse également un nombre de tendances actuelles liés
au macroenvironnement mondial, européen et français. Dans le
chapitre suivant, nous étudieront comment les professionnels du
marketing réalisent des études de marché afin de traiter les questions
marketing spécifiques qui les concernent.
15
L’analyseCritères
critiqued’analyse
du plan d’affaires
1.Le système d’information marketing
Si tout responsable d’entreprise se doit d’observer l’environnement, le
marketing a une responsabilité particulière en la matière : il doit suivre
les tendances et identifier les opportunités et les menaces qu’elles
génèrent pour l’entreprise. Il s’appuie sur des méthodes rigoureuses de
collecte d’informations, sur ses interactions régulières avec les clients
et sur on observation constante de la concurrence.
16
DUPONT. L’unité Dacron Polyester de ce groupe, qui fournit les
fabricants d’oreillers et commercialise sa propre marque, Comforel, a
lancé des études de marché pour analyser les comportements à l’égard des
oreillers. Une de ses problématiques réside dans le fait que les gens
changent très rarement d’oreiller : 37 % des consommateurs interrogés
évoques une relation de « vieux couple marié » avec leur oreiller ; 13 % le
considèrent comme un « vieil ami d’enfance ».
17
L’Etude a identifié plusieurs segments de consommateurs : les
empileurs (23 %), les tapoteurs (20 %), les enrouleurs et les plieurs (16
%), les câlineurs qui se blottissent contre leur oreiller (16 %) et les
tabasseurs qui le tapent vigoureusement pour lui donner une forme plus
confortable (10 %). Les femmes ont davantage tendance à tapoter, les
hommes à plier. Le domination des empileurs a conduit l’entreprise à
commercialiser des lots de deux oreillers et à développer une gamme
présentant différents niveaux de douceur et de dureté2.
18
Beaucoup d’entreprise n’ont pas de services d’étude de marché ou,
lorsqu’elles en ont, l’affectent à des taches e routine. En parallèle, de
nombreux managers ne sont guère satisfaits par l’information qui leur
est fournie. À les entendre, l’information véritablement utile n’est pas
disponible ou leur parvient trop tard. À l’inverse, ils s’estiment souvent
submergé par une information inutilisable, parfois même inexacte.
À l’âge de la société de l’information, la mise en place d’un système
d’information efficace permet pourtant d’organiser et de diffuser un flux
continu d’information aux responsables marketing.
19
Un système d’information marketing (SIM) associe des hommes, des
équipements et des procédures en vue de rassembler, trier, analyser
et diffuser des informations utiles, nécessaires et pertinentes aux
responsables marketing pour les aider à prendre leurs décisions.
En pratique, il faut trouver un équilibre entre les informations dont
les responsables marketing estiment avoir besoin, celles dont ils ont
vraiment besoin, et ce qui est viable au plan économique. Les personnes
en charge du système d’information marketing doivent donc interroger les
responsables marketing et commerciaux sur leur besoins en information,
autour des thématiques évoquées dans le tableau 3.1.
20
L’information contenue dans un SIM est recueillie à travers les états
comptables et commerciaux, l’intelligence marketing et l’étude de marché.
Les deux premiers traités dans ce chapitre, les études de marché dans le
chapitre 4.
21
Critères d’analyse
1- Quelles décisions êtes-vous amené à prendre régulièrement ?
2- De quelles informations avez-vous besoin pour prendre ces décisions ?
3- De quelles informations disposez-vous actuellement?
4- Quelles études demandez-vous le plus souvent ?
5- Quelles informations dont vous aimeriez disposer et dont vous ne
disposez pas actuellement?
22
6- Quelles informations souhaitez-vous recevoir chaque jour ?
Chaque semaine ? Chaque mois ? Chaque année ?
7- Quels ont les revues et rapports professionnels que vous
aimeriez recevoir régulièrement ?
8- Quels sont les sujets précis sur lesquels vous aimeriez être tenu
informé ?
9- Quels programmes d’analyses de données voudriez-vous avoir à
votre disposition ?
10- Quelles seraient, selon vous, les quartes principales
améliorations à apporter au système d’information actuel ?
23
L’analyseCritères
critiqued’analyse
du plan d’affaires
2. Les informations internes et l’intelligence marketing
Le plus ancien et le plus fondamental des systèmes d’information est le
système comptable qui enregistre les commandes, les ventes, les stocks, Les
informations internes et l’intelligence
les effets à recevoir, etc. À l’aide de ces informations, le responsables
marketing peut déceler opportunités et problèmes.
• 2.1 Le cycle commande-livraison-facturation
Le système comptable s’articule autour du cycle commande-livraisonfacturation : les représentants, les distributeurs et les clients adressent
leur commande à l’entreprise ; le service de facturation prépare les
factures et les envoie aux services concernés ; en réapprovisionne les
articles en rupture de stock, tandis qu’on expédie les autres, accompagnés
des documents de facturation et de transports.
24
L’entreprise a naturellement intérêt à ce que ces différentes taches
soient accomplies rapidement et efficacement. Les systèmes intranet et
extranets permettent ‘accroitre la rapidité et la fiabilité des procédures.
CISCO. Le système Cisco Connexion online permet de se connecter en
ligne avec tous ces fournisseurs, fabricants, clients et revendeurs. En
réduisant les cycles de paiement de ses fournisseurs en éliminant les
procédures d’achat fondées sur du papier et en réduisant le niveau des
stocks, l’entreprise économise chaque année 18 millions d’£ en achat de
matériels et 38 millions en frais de personnel3.
TABLEAU 3.1 Les questions permettant d’analyser les besoins en
information des responsables marketing.
25
• 2.2 Les relevés de vente
Dans de nombreuses entreprises, les responsables marketing et les
responsables commerciaux reçoivent les relevés de vente quasiment
en temps réel. Dans la grande distribution, par exemple, les sorties
d’entrepôt sont immédiatement enregistrées, et les ventes en magasin
connues presque instantanément. Ceci enclenche un processus de
commande et de livraison, et minimise le risque de rupture de stock.
WAL-MART. Le géant américain de la distribution dispose d’un entrepôt
de données sur les ventes et les stocks qui saisit l’information sur chaque
article pour chaque client de chaque magasin, et est mis à jour toutes les
heures. Ainsi, les équipes du siège ont pu, dès le lendemain matin de la
fête Thanksgiving, savoir que la promotion spéciale sur les ordinateurs et
les écrans organisée à cette occasion avait génère des ventes nettement
inferieures aux prévisions.
26
Critères d’analyse
Les responsables marketing ont alors contacté les magasins ont appris que
les ordinateurs et les écrans n’étaient pas présentés ensembles, empêchant
les clients de voir clairement ce qu’ils obtenaient pour le prix affiché.
Apres une grande série d’appels aux magasins pour les inciter à changer la
disposition des produits, la promotion commença à enregistrer des
résultats nettement meilleurs le matin même à 9 h 30. Wal-Mart transmet
également chaque nuit ses commandes à ses fournisseurs afin de
renouveler les stocks, déléguant même la gestion de ce stock à certains
d’entre eux comme Procter & Gamble4.
27
Critères d’analyse
Il est essentiel d’interpréter soigneusement les Informations recueillies pour
ne pas se livrer à des conclusions hâtives et erronées.
Comme l’expliquait ironiquement Michael Dell,
fondateur de la société éponyme, « s’il y a trois voitures jaunes d’un même
modèle chez un concessionnaire et que le client veut une voiture rouge, le
vendeur essaie de le convaincre d’opter pour le jaune ; si par chance il
réussit, le système d’information va enregistrer qu’une voiture jaune a été
vendue et que, oui, les clients recherchent surtout du jaune cette année ».
28
• 2.3 Les bases de données et le data-mining
Les entreprises organisent leurs informations en bases de données
relatives aux clients, aux produits, aux vendeurs, etc. Puis elles intègrent
les données provenant des différentes bases pour concevoir leurs actions
marketing. Au lieu d’envoyer un courrier de présentation du nouveau
produit à tous ces clients, une entreprise peut ainsi cibler son action en
l’envoyant uniquement aux individus présentant une forte probabilité
d’achat ; elle regroupera alors les clients en fonction de la récence, de la
fréquence et des volumes d’achats antérieurs. Ces pratiques, qui
accroissent l’efficacité et la rentabilité des opérations réalisées, seront plus
largement traitées dans le chapitre 5.
29
Critères d’analyse
PARIS SAINT-GERMAIN. Pour mieux connaitre ses supporters et
les fidéliser, le PSG a développé une base de données centralisée
intégrant les informations en provenance des services marketing et
financier, des centres d’appel et des points de vente. Toute interaction
entre le club et un client est ainsi conservé en mémoire. L’objectif est de
mieux cibler les opérations marketing, d’identifier les supporters prêts à
s’abonner (ce qui réduit les couts de recrutement), et de repérer la
fragilité de certains clients en vue de mettre en place des actions de
fidélisation à leur attention5.
30
Une fois les données centralisées, il est essentiel de les rendre facilement
accessible aux responsables marketing. Le recours a des méthodes
d’analyse statistique sophistiquées permet de retravailler la segmentation
du marché, de repérer des segments de clientèle négligés, d’identifier les
tendances les plus récentes parmi les clients, ou encore d’optimiser le
plan media en évaluant l’impact du plans alternatifs sur les ventes. Alors
que les entreprises collectent de plus en plus d’information, la capacité à
analyser ces données et à en dégager des enregistrements utiles devient
essentielle.
31
3. L’analyse du macro-environnement
Les entreprises doivent identifier les besoins non satisfaits et les
tendances en cours, puis déterminer s’il est pertinent pour elle d’adapter
leur offre en conséquence. Les entreprises parviennent parfois à trouver
un moyen de répondre à un besoin non satisfait : le Walkman de Sony a
permet aux gens d’écouter de la musique dans la rue ; le site eBay a
permis aux collectionneurs de savoir auprès de ce qui procurer des objets
rares.
Les opportunités offertes par le marché résultent souvent de tendances. Il
faut distinguer les tendances des modes et des macro-tendances. Les pin’s
ou le tamagoshi sont des modes. Une mode est peu prévisible et porte sur
le court terme. Elle recèle plus de signification sociale économique et
politique.
32
Critères d’analyse
A l’inverse :
Une tendance est une ligne d’évolution majeure et durable de la société.
Elle est porteuse de sens.
Les tendances exercent une influence profonde sur les phénomènes de
consommation. Les détecter suffisamment à l’avance et y répondre à
travers des nouveaux produits permet à une entreprise de jouir d’un
avantage concurrentiel.
NUTRITION ET SANTE. La nutrition est aujourd’hui considérée
comme un facteur essentiel de bonne ou mauvaise santé.
33
Critères d’analyse
On la cite souvent parmi les causes d’accidents cardiovasculaires et de
certains cancers. De nombreuses marques agroalimentaires lancent des
innovations pour répondre à cette tendance en faveur d’une
préoccupation accrue d’adopter des habitudes alimentaires bonnes pour
la santé.
Knorr, par exemple, a lancé la petite bouteille « Vie » dont chaque
dose comporte prés de 200 g de fruits et légumes, soit la moitié de la
quantité quotidienne recommandée. La société Masterfoods a
développé la marque Cocoavia qui commercialise des produits à base
de chocolat destinés à maintenir le bon fonctionnement du système
cardiovasculaire12.
34
Critères d’analyse
Certains sociétés spécialisées détectent les tendances à venir en
analysant les aspirations des consommateurs, puis les traduisent sous
forme de recommandations sur les nouveaux produits et leur design.
Alors qu’elles travaillent souvent, à l’origine, pour le secteur
d’habillement, elles ont élargi leurs prestations à de nombreux autres
domaines d’activité. Une société comme Carlin conseille aujourd’hui
des fabricants de meubles, des sociétés de transports ou des fabricants
de produits électroniques. On distingue enfin les macrotendances, qui
affectent l’ensemble de la société et dont l’horizon temporel est de 7 à
10 ans, parfois davantage. Une macrotendance correspond à des
changements majeurs, en matière sociale, économique, réglementaire
ou technologique, qui émergent lentement mais nous influencent
ensuite durablement.
35
Tendances et macrotendances doivent retenir l’attention des
responsables marketing. En effet, il est en général plus judicieux de
s’adapter aux tendances dominantes que de s’y opposer. Une entreprise
évolue avec ses fournisseurs, ses intermédiaires, ses clients,
concurrents et ses publics dans le contexte global d’une société. Les
structures de cette société ont un impact profond sur l’entreprise, mais
celle-ci n’a guère d’emprise sur elles ; ce sont des factures «
incontrôlables », auxquels l’entreprise doit s’adapter. En même temps,
détecter une tendance ne suffit pas. Il faut que la technologie soit
disponible et qu’un nombre suffisamment important de clients
potentiels soient intéressés.
36
Critères d’analyse
KINDLE. Le livre électronique portable répond à la tendance actuelle de
mobilité et de nomadisme. Pourtant, l’entreprise Cytale, pionnière de
l’e-book en France au début des années 2000, a connu des difficultés
importantes et a cessé ses activités. Consciente du fait que l’identification
d’une tendance doit être complétée par des études de marche de qualité,
Amazon a élaboré en 2007 une nouvelle génération d’e-book baptisée
Kindle. Vendu à 250 £ environ, Kindle présente une autonomie de 48
heures et une capacité de 200 titres. Il intègre un clavier pour naviguer sur
Internet et prendre des notes facilement. Une bibliothèque numérique
rassemble 130 000 livres électroniques et une dizaine de journaux,
principalement anglo-saxons. Ainsi, le nouvel e-book répond mieux aux
attentes du marché et pourrait bien accentuer la macrotendance de
dématérialisation13.
37
Pour approfondir
Etes-vous Facebook ou MySpace ?
Le développement des réseaux sociaux virtuels
Avec un taux d’équipement en ordinateurs personnels qui doublé en sept
ans et des usages Internet de plus en plus ancrés dans le quotidien, la
France vit à l’heure des relations virtuelles. Plus de 85 % des possesseurs
d’ordinateur en France se servent de l’informatique pour consulter leurs
emails, chatter ou surfer. Ils cultivent également leur réseau social à l’aide
des sites spécialisés. Avec prés de 7 millions de visiteurs uniques
comptabilisés, Skyrock est le premier réseau social du pays, lancé en 2002
par la chaine radio du même nom. On trouve ensuite les géants anglo
saxons MySpace et Facebook, fréquentés par prés d’un internaute français
sur 10. Ces deux réseaux ont une dimension mondiale avec
respectivement 230 et 100 millions de membres sur la planète.
38
Sur Facebook, par exemple, chaque membre présente sur sa page des
photos, de la musique et des informations personnelles sur ses études
et ses centres d’intérêt. Il désigne ses amis qui, en retour, approuve ou
non cette information. Chacun a donc une liste d’amis qui se sont cooptés
mutuellement et qui, ensuite, peuvent constituer des groupes d’échange
systématique d’information. Une fonction chat permet de signaler sa
présence en ligne à ses amis et de discuter en direct avec eux. Les centres
d’intérêt, quant à eux, permettent de constituer des groupes de gens
qui se connaissaient pas précédemment ; ils permettent de contacter
aisément les adeptes d’une marque (pour les informer sur un lancement
ou un événement), une librairie (pour annoncer la venue d’un auteur pour
une signature) ou encore les anciens élèves d’une école (pour partager
des nouvelles préoccupations). Une petite application de jardinage virtuel,
Lil Green Path, a ainsi remporté un gros succès auprès des adeptes de la
défense de l’environnement.
39
Critères d’analyse
Le succès du Facebook a d’abord été fondé sur le bouche-à-oreille réel
(non virtuel), qu’il a généré, chaque membre suggérant à ses amis de
s’inscrire sur le site. La procédure de cooptation virtuelle a ensuite pris
le relaie. Aujourd’hui, certains medias comme France info relaient des
auditeurs posés sur Facebook, tandis que le site lesEchos.fr a ajouté un
bouton « Publier sur Facebook » qui propose de faire partager la lecture
d’un article.
Depuis sa création, Facebook fait toutefois l’objet d’une controverse
concernant le respect de la vie privée. Le logiciel utilise en effet les
informations personnelles des utilisateurs afin d’introduire des publicités
adaptées à leur profil, utilise ces information pour améliorer ses bases
de données et permettre à ses clients annonceurs de mieux cibler les
publicités, et vend ces informations a certaines marques.
40
MySpace, pour sa part, met à la disposition de ses membres un
espace web personnel permettant de faire un blog, d’entreposer ses
compositions musicales et de stocker des photos. Ce réseau est célèbre
pour berger de nombreux site web de groupe de music et de DJs. Sa très
grande fréquentation a permis à certains artistes d’attendre une forte
notoriété qui leur a ensuite ouvert les portes des majeurs de du disque.
Certains éditeurs conseillent même à leurs artistes de ne pas créer de site
officiel mais plutôt une page MySpace, qui permet une grande réactivité
et une visibilité particulièrement adaptées pour annoncer des concerts.
41
D’autres sites de réseaux sociaux se sont spécialisés dans un usage
professionnel Linkedln.
Ces nouveaux usages et habitudes de la société moderne, favorisé par
l’émergence des nouvelles technologie de communication, sont les
signes d’une macrotendance qui situe l’individu au centre d’un monde
virtuel où il peut tisser facilement des liens et (re)créer son réseau social.
Selon le psychologue Stanley Milgram, la longueur de la chaîne des
connaissances sociales requise pour lier un individu à n’importe quelle
autre personne sur terre peut être résumée par la célèbre expression
de « six degrés ». Les premières expériences en la matière, réalisées en
1967, ont été suivies par des expérimentations via Internet à travers les
réseaux sociaux virtuels qui confirment le seuil habituel de cinq à sept
intermédiaires.
42
Critères d’analyse
Source : Enquête GfK, 2007 ; Enquête panel Home & Work de
Médiamétrie – Nielsen / NetRatings, publiée par Journaldunet.com le
27 juin 2008 ; Infographie, « Réseaux sociaux : des audiences
différentes selon les continents », LeMonde.fr 14 janvier 2008 ; « Six
Degrees : Urban Myth ? Replicating the small world of Stanley
Milgram. Can you reach anyone through a chain of six people? »,
Psychology Today, mars-avril 2002; articles de Wikipedia sur
MySpace et Facebook.
On peut décomposer les forces du macro-environnement en six
principaux éléments: la démographie, l’économie, les ressources
naturelles, la technologie, le dispositif réglementaire et le contexte
socioculturel. Ils seront successivement étudiés dans la suite de ce
chapitre.
43
• 3.1 L’environnement démographique
Le premier élément constitutif de l’environnement d’une entreprise est
la population, réservoir de ses marchés. Un responsable marketing
s’intéresse aux différents caractéristiques de la population : taille,
répartition par âge, structure familiale, distribution géographique, niveau
d’éducation, composition ethnique et religieuse. Les évolutions
démographiques donnent lieu à des prévisions extrêmement fiable à court
et moyen termes. Il y a peu de surprise en la matière.
44
• 3.2 L’environnement économique
L’environnement économique affecte énormément l’activité des
entreprises. La crise financière et économique qui a commencé en 2007 ne
manque pas d’affecter considérablement les volumes et les schémas de
consommation. Les responsables marketing doivent analyser toutes les
tendances susceptibles d’affecter le pouvoir d’achat des consommateurs et
leur sensibilité au prix.
45
Critères d’analyse
• 3.3 L’environnement naturel
La détérioration de l’environnement naturel est aujourd’hui une
préoccupation majeure de la population, conduisant les gouvernements
à faire évoluer leur réglementation et les entreprises à modifier leurs
produits. Les fabricants d’aérosols doivent veiller à préserver la couche
d’ozone, les constructeurs automobiles développent des véhicules
moins polluants, les lessiviers améliorent le caractère biodégradable des
détergents et les entreprises chimiques rendent des comptes sur leurs
activités.
46
LA TOYOTA PRIUS. Certains experts de l’industrie automobile ricanèrent
lorsqu’en 2001, Toyota lança sa voiture hybride avec moteur électrique
et à essence. Or depuis 2004, la Prius est un succès mondial avec une liste
d’attente de plusieurs mois. Son succès repose sur un moteur électrique
puissant et la capacité à changer rapidement de source énergétique, lui
donnant les capacités d’une voiture familiale et l’image d’une voiture
propre. La Prius montre que les produits que les consommateurs
perçoivent comme respectueux de l’environnement et réussis d’un point
de vue fonctionnel peuvent constituer des succès commerciaux majeurs.
Aujourd’hui, l’hybride fait école et ce système est copié par de nombreux
constructeurs automobiles28.
47
Pourtant, les consommateurs sont ambivalents à l’égard des produits
respectueux de l’environnement. Ils déclarent ce critère essentiel, mais
les parts de marché des produits bio ou verts restent relativement faibles.
Les raisons de ce décalage sont multiples29 : les consommateurs ont les
sentiment que leurs actions individuelles ne changent pas grand-chose
face aux problèmes environnementaux auxquels fait face la planète ; ils
font preuve d’un certain scepticisme face à la sincérité des motivations
des entreprises qui commercialisent des produits verts ; ils hésitent à
payer plus cher des produits plus respectueux de l’environnement ; enfin,
ils craignent que les produits écologiques ne soient moins efficaces que les
produits traditionnels. Plutôt que de développer des nouveaux produits
centrés sur la revendication écologique, il semble souvent opportun
d’ajouter une « touche » écologique (écorecharge, conditionnement
biodégradable, etc.) à des produits déjà considérés comme performants.
48
Dans la mesure où ces préoccupations prennent quand même une
importance croissante, les responsables marketing doivent intégrer à leurs
raisonnements plusieurs tendances d’évolution de l’environnement naturel :
la pénurie des matières premières, le coût de l’énergie, l’accroissement de la
pollution et l’intervention croissante de l’Etat dans ce domaine.
49
Critères d’analyse
• 3.4 L’environnement technologique
Un des principaux facteurs d’évolution de l’humanité est la technologie.
Elle a engendré des merveilles comme la pénicilline et la chirurgie à cœur
ouvert, mais aussi des cauchemars comme la bombe à hydrogène et la
mitraillette.
50
Toute technologie nouvelle engendre une « destruction créatrice ». Les
transistors ont tué les lampes radio, et la photocopie le papier carbone.
La télévision affectée la lecture de la presse, l’e-mail a diminué l’envoi
de fax. De nombreux secteurs économiques ont périclité parce qu’ils ont
ignoré les technologies émergentes ou tardé à les adopter. Il est essentiel
pour une entreprise d’identifier ce qui est nouveau dans son
environnement technologique et constitue à la fois une menace et une
source de développement.
51
MICROENCAPSULATION. Cette technique révolutionnaire
permettrait-elle aux femmes de mincir en dormant ? Telle est, en tout
cas, l’ambition des marques Damart ou Lemahieu, qui utilise cette
technologie pour la fabrication d’une gamme de vêtements spécifiques.
Selon eux, les microcapsules emprisonnées dans les fibres textiles
libèrent par simple frottement avec la peau des actifs amincissants aux
propriétés raffermissantes, hydratantes et tonifiantes. Après le succès
du jean amincissant lancé en 2005 par Lytess et la gamme de
cosmétotextiles mise au point par Damart en 2008, la marque
Lemahieu propose des nuisettes et des pyjamas supposés
amincissants32.
52
La croissance de l’économie mondiale est intimement liée au nombre
de technologies majeures qui sont découvertes. Mais ces découvertes
surviennent de manière irrégulière. Le chemin de fer provoqua un grand
nombre d’investissements, qui ensuite diminuèrent jusqu’à l’invention
de l’automobile. Entre deux découvertes majeures, l’économie peut
stagner. Des innovations mineures (comme le déodorant ou le téléphone
mobile) peuvent alors prendre le relais et stimuler la croissance. Les
innovations mineures s’accompagnent d’un risque moindre, mais elles
peuvent détourner les investissements de recherche et développement
des découvertes majeures. Plus encore, la R&D ne suffit pas, elle stimule
l’invention mais pas sa transformation en produits et services, et encore
moins son adoption par le marché. C’est sur ces thématiques que le
marketing et le design ont un rôle essentiel à jouer pour transformer
l’invention en innovation créatrice de valeur et génératrice de croissance
économique.
53
Une nouvelle technologie engendre des conséquences impossibles
à prévoir à l’instant de la découverte. La pilule contraceptive, par
exemple, a eu pour effet de restreindre la taille des familles, d’accroître
le pourcentage de femmes ayant une activité professionnelle et d’élever
le niveau de vie des foyers, ce qui s’est souvent traduit par les dépenses
accrues dans les voyages, les biens durables et les produits de luxe. Les
téléphones mobiles, les jeux vidéo et Internet ont réduit l’intérêt pour les
médias traditionnels, ils ont également réduit les interactions en face à
face depuis que les gens écoutent de la musique dans la rue ou regardent
la télévision sur leur téléphone.
54
Les responsables marketing doivent suivre en permanence les
évolutions technologiques, d’autant qu’une technologie innovante
trouve souvent des applications dans des secteurs extrêmement divers
(voir l’encadré 3.8 pour l’exemple de la RFID). Nous analysons dans
ce qui suit les principales dimensions de l’évolution technologique.
55
Cas d’entreprise
Les multiples applications de la RFID (Radio Frequency Identification)
utilise une puce connectée à une antenne et s’intègre dans un « tag »,
ou « étiquette intelligente », capable de stocker et d’émettre des
données à distance via des fréquences radio. Depuis plusieurs années,
la RFID est déjà présente dans la passe Navigo de la RATP, les
télépéages autoroutiers ou les systèmes de verrouillage des voitures.
Mais c’est la technologie RFID en ultra-fréquence (UHF) qui connaît
actuellement les plus grands développements. Les fournisseurs de
briques technologiques se sont associés à des industriels de nombreux
secteurs économiques (distribution, grande consommation, mode,
pharmacie, aéronautique, automobile, transport et logistique, etc.) pour
définir et faire évoluer un standard appelé EPC Gen2, qui donne lieu à
de nombreuses applications.
56
Par exemple, Wal-Mart aux États-Unis et Métro en Europe demandent à
leurs fournisseurs d’apposer une étiquette RFID sur chaque palette de
produits. Cette étiquette est lue automatiquement lors de sa réception en
entrepôt, ce qui facilite toutes les opérations d’inventaire, le contrôle des
expéditions, la réception sur le point de vente et le passage de la réserve
vers la surface de vente. Marks & Spencer, Levi’s ou Kaufhof utilisent
ces puces pour mieux tracer les articles. Parmi les autres applications
possibles, on peut citer :
57
 La gestion des retours d’articles ;
 L’utilisation de « MagicMirror » qui permet au consommateur de
découvrir d’autres articles associés ou des informations techniques sur le
produit qu’il tient en main ;
 Les kiosques de service en cabine d’essayage qui facilitent la mise à
disposition d’une taille plus petite ou plus grande, un autre coloris,
 un article complémentaire ;
 L’accélération des passages en caisse, véritables goulots d’étranglement
les jours de grande affluence.
58
Le supermarché Métro de Dusseldorf a fait une expérimentation sur
l’utilisation de l’étiquette intelligente pour un passage automatique des
clients en caisse, mais les problèmes technologiques sont nombreux : deux
étiquettes trop proches l’une de l’autre perturbent la lecture ; les chariots
devraient n’être constitués que de plastique ; un tag cassé ne peut être lu,
contrairement à un code-barres ; sans oublier des conséquences sociales
qu’engendrerait la suppression des caissières.
59
Dans le domaine de la distribution des livres et des supports média (CD,
DVD, jeux vidéo), c’est la librairie Byblos au Portugal qui a développé la
première boutique tout RFID. L’organisation des articles sur les
rayonnages étant constamment chamboulée par les clients, ils ne peuvent
souvent pas trouver un article pourtant présent dans le magasin, mais où ?
La RFID permet de contrôler le bon achalandage, et les étagères
intelligentes aident à retrouver instantanément un livre mal placé. La
RFID sert également à diffuser de l’information sur un ouvrage ou un jeu
par le biais de bornes interactives.
60
Critères d’analyse
De nouvelles applications sont attendues dans les années à venir,
notamment dans l’interactivité produit / consommateur. Supertec, par
exemple, mis au point à un système de présentoir intelligent qui utilise
la technologie RFID. « Lorsqu’un client se saisit d’un objet, le système
se déclenche et, grâce à une lentille et à un système de reconnaissance
du visage, identifie s’il s’agit d’un homme ou d’une femme et évalue sa
tranche d’âge. Et ce avec un bon taux de fiabilité », assure Frédéric Serre,
le fondateur de l’entreprise. Cette connaissance du client permettrait de
mieux cerner le parcours de chacun et d’anticiper devant quel rayon il
s’arrêtera.
61
Cependant, la multiplication des puces RFID dans notre environnement
pose des questions liées à la santé et au respect de la vie privée.
La faible puissance des ondes radio utilisées a rassuré les autorités
médicales qui n’ont jamais émis d’avis défavorables jusqu’à présent. Des
associations de consommateurs, essentiellement nord-américaines, sont
très vigilantes sur le déploiement massif de la RFID. Elles cherchent à
s’assurer qu’aucune utilisation néfaste ne soit faite de la fine granularité
de l’information, typique de la RFID. En Europe, c’est la Commission
européenne qui s’est investie de cette mission et qui a promis une charte
de bonne utilisation qui s’imposera très prochainement à tous les acteurs.
Source : « Etiquette intelligente : les promesses d’une révolution »,
les Echos, lundi 10 octobre 2005, p. 26-27. « Supertec veut vendre la PLV
intelligente », Les Echos, 7 décembre 2007 ; et www.averydennison.com.
62
Critères d’analyse
• 3.5 L’environnement réglementaire
L’environnement réglementaire affecte fortement les décisions
commerciales et définit le cadre dans lequel les entreprises et les individus
mettent en œuvre leurs activités. Parfois, les nouvelles réglementaires
créent de nouvelles opportunités. Par exemple, les évolutions
réglementaires sur le recyclage des déchets ont stimulé la croissance du
secteur de l’emballage et provoqué la création de nouvelles entreprises qui
fabriquent de nouveaux matériaux.
63
• 3.6 L’environnement socioculturel
La dernière composante du macroe-nvironnement est le milieu
socioculturel. Tout être humain naît et grandit dans une culture qui
détermine ses croyances, ses valeurs et ses normes. Or les normes
déterminent largement les goûts et les préférences des consommateurs.
Les comportements et les attitudes son affectés par son image de soi, sa
vision des autres, ses organisations, des entreprises, de la société, de la
nature et du monde. Ces notions seront évoquées largement dans le
chapitre 6.
64
Globalement, on observe aujourd’hui que la confiance dans la
science et dans l’entreprise est remise en cause. D’où une société de
questionnement où les repères manquent, favorisant le doute et le
stress. O valorise les loisirs, l’individu et l’autonomie. Le recentrage sur
soi n’exclut pas le sens de la responsabilité envers autrui, avec un souci
croissant de tolérance et de respect de l’environnement. Le bien-être, le
plaisir et la santé apparaissent comme des préoccupations permanentes,
peut-être pour compenser une inquiétude croissante résultant des crises
alimentaires et de la détérioration de l’environnement37.
65
Les valeurs de la société française
Gérard Mermet analyse en permanence les tendances de la société
française. Dans son analyse des valeurs, il identifie les tendances suivante:
 Les points de repère traditionnels, qu’il s’agisse de l’Eglise ou des
institutions de la République, se sont estompés depuis trente ans. En
conséquence, les Français recherchent aujourd’hui des satisfactions
immédiates, « ici et maintenant ».
66
 Certains principes fondateurs se sont inversés, comme l’importance du
lignage familial remis en cause par la multiplication des familles éclatées;
la transcendance remplacée par une vision matérialiste à court terme ;
ou la solidarité remplace par l’individualisme. Les hiérarchies sociales
ne sont plus fondées sur la connaissance mais sur la reconnaissance. Le
prestige et l’argent sont davantage liés à la notoriété des individus qu’au
travail qu’ils ont accompli.
 L’anxiété sociale est le résultat de la précarité des situations
professionnelles et familiales et de la difficulté de trouver « la vérité » les
peurs se sont diversifiées, elles sont aujourd’hui plus
psychologiques que physiques, plus diffuses qu’identifiées, plus
collectives qu’individuelles.
67
 Désormais, l’ « égologie » tente de réconcilier le moi et le nous à travers
les valeurs « postmaterialistes » : liberté individuelle, tolérance, paix,
convivialité… elles intègrent des préoccupations de respect et de
l’environnement pour soi et pour les autres. Des valeurs de liberté et de
tolérance sont également affichées.
 Les valeurs montantes sont la proximité, l’hédonisme et le bonheur
individuel, alors que l’avenir collectif inspire de l’inquiétude et que le
besoin de sécurité est de plus en plus apparent.
Sources : Gérard Mermet, Francoscopie 2007 (Paris : Larousse, 2006).
68
PAMPRYL propose des boissons aux vertus cosmétiques et quasi
médicales. La ligne « Les fruits de la vitalité » contient trois références qui
ravivent le teint, défendent le capital osseux ou améliorent la mémoire.
Par exemple, Mémo vitalité, jus de fruits frais à base de banane, mangue,
kiwi et baie d’églantier contient du magnésium, des vitamines B et C6 et
des phospholipides qui agissent sur la mémoire.
On assiste également à une quête nostalgique de l’authenticité, qui
conduit à valoriser des produits artisanaux ancrés dans le passé et le
local. Dans l’ouvrage Alternative marketing, Véronique et Bernard Cova
analysent cette tendance38. Ils montrent qu’y répondre relèvent de la
gageure pour le responsable marketing, puisque l’authenticité se définit
par son caractère non purement marchand, contradictoire avec une
approche marketing avouée.
69
De nombreux produits de la New Beetle au savon de Marseille, répondent à
cette tendance, avec plus ou moins de bonheur. Ils consistent à relire de
manière créative les produits du passé. Le risque est que le nouveau produit
crée apparaisse comme un succédané de l’original.
Un responsable marketing doit faire attention aux évolutions de
l’environnement qu’il peut parfois utiliser à son profit. Il doit en temps se
souvenir que les différentes composantes de sont environnement reliées
entre elles et qu’une analyse « transversale » peut être plus révélatrice
qu’une investigation focalisé sur une seule composante.
70
Résumé
1. Afin de mener bien à ses activités d’analyse, de planification, de
mise en œuvre et de contrôle, le responsable marketing a besoin
d’informations relatives à son environnement commercial. Le
rôle d’un SIM est de l’aider à exprimer ses besoins, de recueillir
l’information et de la diffuser à temps aux personnes concernées.
2. Un SIM a trois composantes : (1) un système d’information interne
composé du cycle commande-livraison-facturation, des relevés
de vente et des bases de donnés ; (2) un système d’intelligence
marketing, correspondent à ‘ensemble des moyens qui permettent
aux dirigeants de se tenir continuellement informés sur l’évolution
de leur environnement marketing ; et (3) un système d’études de
marché faites ponctuellement.
71
3. De nombreuses opportunités sont identifiées en dégageant les
tendances et les macro-tendances de l’environnement.
4. Un responsable marketing doit s’attacher à analyser les six
principales forces du macro-environnement : la démographie,
l’économie, les ressources naturelles, la technologie, le contexte
réglementaire et le système socioculturel.
5. L’environnement démographique s’analyse principalement à
travers les taux de croissance de la population, sa structure par
âge, sa structure familiale, sa mobilité géographique, son niveau
d’éducation et sa composition ethnique.
6. L’environnement économique s’appréhende à partir du pouvoir
d’achat, l’épargne et du crédit, ainsi que la structure des dépenses
des ménages.²
72
7. Etudier le milieu naturel revient à s’intéresser au niveau des
matières premières, au coût de l’énergie, au niveau de pollution
et au rôle que l’Etat entend jouer dans ce domaine. Il faut tenir
compte des préoccupations croissantes en matière de santé et de
respect de l’environnement.
8. Les responsables marketing doivent également prendre en compte
l’accélération du progrès technique, les opportunités infinies
d’innovation, l’insuffisance actuelle des budgets de R&D et les
réglementations publiques croissantes liées au progrès technique.
73
9. Le respect du cadre réglementaire oblige à travailler régulièrement
avec des juristes pour suivre les évolutions réglementaires et les
opportunités qu’elles fournissent, en s’assurant de la légalité des
pratiques marketing.
10. Enfin, il faut anticiper les changements socioculturels en suivant
régulièrement l’évolution des systèmes des valeurs.
74
Réaliser des études de marché et prévoir la demande
Les responsables marketing ont besoin d’informations leur permettant de
comprendre les résultats passés et de planifier leurs activités à venir. Ces
informations doivent être actuelles, exactes et opérationnelles, et porter
sur les consommateurs, les concurrents et les marques de l’entreprise.
Comprendre les perceptions des consommateurs et leurs implications
marketing constitue souvent un élément clé pour prendre de meilleurs
décisions à court et long termes afin de lancer un nouveau produit ou de
favoriser la croissance d’une marque.
75
GILLETTE VENUS. Pour développer son premier rasoir exclusivement
conçu pour les femmes, Gillette a réalisé de nombreuses études de marché et
de multiples tests. Ce nouveau produit, appelé Venus, a constitué une
rupture par rapport aux anciens rasoirs féminins qui consistaient en
des versions colorées et repackagées des rasoirs masculins. Les études
ont montré que les femmes modifient leur prise de rasoir près de 30
fois à chaque session de rasage – conduisant Gillette à concevoir un
manche ergonomique en élastomère maniable même mouillé.
76
Les études indiquèrent également que les femmes étaient réticentes à sortir
de la douche pour changer les lames – générant un étui qui adhère aux
murs de la douche et contient des lames de rechange. Si le budget de
lancement s’éleva à 300 millions, le chiffre d’affaires de la marque Venus
a dépassé les 2 milliards de dollars au cours des quatre premières années
de commercialisation. Le produit représente aujourd’hui plus de 50 %
du marché américain du rasage féminin. Il existe également des versions
hydratantes et pour peaux sensibles, également suggérées par les études1.
77
Dans ce chapitre nous nous poserons les questions suivantes:
 Quelles sont les différentes méthodes d’études du marché ?
 Quels facteurs contribuent à la qualité d’une étude de marché ?

Quels indicateurs utiliser pour mesurer la productivité du
marketing ?

Comment les responsables marketing peuvent-ils évaluer la
rentabilité de leurs investissements ?

Comment mesurer la demande actuelle et potentielle ?
78
Dans ce chapitre, nous étudions les étapes à suivre pour réaliser une
étude de marché. Puis nous analysions comment développer de bons
indicateurs marketing et comment prévoir les ventes.
1.Les études de marché
Le responsable marketing a souvent besoin d’études ponctuelles sur les
problèmes spécifiques. Il peut avoir besoin d’une étude de marché, d’un
test de produit, d’une prévision de ventes ou d’un post-test publicitaire.
Les études permettent de donner des indications sur les attitudes et les
comportements d’achat des clients. Plus généralement :
79
On appelle marketing insight les informations permettant de
Comprendre quand et pourquoi on observe certaines phénomènes
sur le marché et ce qu’ils impliquent pour les responsables
marketing.
Et on appelle étude de marché la préparation, le recueil, l’analyse et
l’exploitation de données et informations relatives à une situation
marketing.
Une société investit en général entre 1 et 2 % de son chiffre d’affaires en
études marketing, soit en les réalisant elle-même, soit en les confiant à
une société spécialisée.
80
PROCTER & GAMBLE. La fonction études est appelé dans cette entreprise
« Connaissance du consommateur et du marché » (Consumer & Market
Knowledge). Elle est chargée de faire en sorte que le point de vue du
consommateur soit pris en compte dans toutes les décisions, stratégique et
opérationnelles. Elle intervient auprès des divisions chargées de construire
le capital marque sur le long terme et de développer de nouveaux produits,
ainsi qu’au niveau local auprès des filiales.
81
Les entreprises disposant de moyens limités hésitent parfois à avoir
recours aux études de marché. Il est toutefois indispensable qu’elles
s’informent sur leur environnement. Elles peuvent alors recourir
à des étudiants en stage pour conduire l’étude, utiliser Internet
pour se renseigner sur les offres des concurrents et sur la vision des
consommateurs – à travers les forums de discussion notamment -, et
acheter les produits ou services de leurs concurrents.
En 2006, les 100 premiers instituts réalisaient un chiffre d’affaires de
1,85 milliard d’euros dont 80 % étaient concentrés sur 20 entreprises3.
Environ 52 % de ce montant correspondent à des études quantitatives
ponctuelles, 33 % aux panels et études régulières (baromètres, enquêtes
omnibus), et 15 % à des études qualitatives.
82
Les trois quarts du chiffre d’affaire concernent des études auprès de
particuliers, le reste relève des professionnels et des entreprises. Les cinq
plus grosses sociétés d’études sont TNS France (216 millions d’euros de
chiffre d’affaires en 2005), Nielsen (115), Ipsos France (101), GfK France
(68) et IMS Health (55). Le marché est très instable, avec un nombre
important de petites sociétés apparaissant et disparaissant chaque année.
83
2.La réalisation d’une étude de marché.
Une étude bien menée s’articule en six phases : la définition du problème à
résoudre, le plan d’étude, la collecte d’informations sur le terrain, l’analyse
des données, la présentation des résultats et la prise de décision
(voir figure4.1)4.
FIGURE 4.1 : les étapes de réalisation d’une étude de marché.
84
Définition du
problème à
résoudre
Plan
d’étude
Recueil
d’information
Prise de
décision
Présentation
des résultats
Analyse des
données
85
• 2.1. La définition du problème
Le problème à résoudre doit être défini soigneusement, de manière ni
trop large, ni trop étroite. Si, par exemple, le responsable marketing
d’une compagnie aérienne cherche à rassembler « toutes les informations
possibles sur les voyageurs de la classe affaires », il collectera de
nombreuses informations inutiles. À l’inverse, la question « Y a-t-il
suffisamment de voyageurs en classe affaires sur des vols Paris – Tokyo
prêts à payer 25 £ pour une connexion internet à bord pour atteindre
le point mort en un an ? » correspond à une vision trop étroite. Une
définition plus pertinente du problème pourrait être : « À quel prix faut-il
facturer une connexion Internet à bord, 10 £, 25 £, 50 £, un autre prix ? »
86
ou « Quelle est la valeur ajoutée associée à ce service et est susceptible
de faire venir notre compagnie aérienne des clients qui, habituellement,
optent pour les concurrents ? » ; « L’activité générée par un tel service
est-elle susceptible e couvrir les coûts d’installation qu’il provoquerait ? ».
Pour bien définir le problème et faciliter les étapes ultérieures, il
faut commencer par préciser les décisions à prendre. Dans notre
exemple : « Faut-il offrir une connexion Internet ? Si oui, faut-il le
faire seulement en première classe, ou également en classe affaires,
touriste ? Quel prix facturer ? Sur quel type de vols et d’avions offrir cette
prestation ? »
87
On peut ensuite définir les objectifs de l’étude en dressant la liste des
questions auxquelles elle doit permettre de répondre. Plus les questions
sont précises, plus l’étude a de chance d’être utile. Une exception toutefois:
les études exploratoires qui visent à comprendre la nature d’un problème et
à suggérer des idées nouvelles.
88
• 2.2. Le plan d’étude
La phase de définition du problème doit normalement aboutir à
l’élaboration d’un cahier des charges. À ce stade, le chargé d’études se
trouve confronté à une grande variété d’approches possibles. Les choix
concernent à la fois les sources d’informations, les approches
méthodologiques, les instruments de collecte des données, le plan
d’échantillonnage et les méthodes de recueil des informations, que nous
étudierons successivement dans les pages suivantes.
89
On distingue deux sources d’information :
♦ Les informations secondaires. Ce terme désigne les informations qui
ont déjà été collectées une première fois à d’autre fins et que l’on
va réutiliser. Elles peuvent se trouver à l’intérieur de l’entreprise ou
à l’extérieur, dans les agences de communication, les associations
professionnelles ou les publications officielles. En consultant ces
données, le chargé d’études économise du temps et de l’argent.
Il doit toutefois vérifier leur exactitude et leur pertinence parce
qu’elles ont été recueillies dans un tout autre dessein et dans
des conditions qui peuvent en limiter la portée. Il doit également
contrôler leur impartialité, leur validité et leur fiabilité.
90
♦ Les informations primaires. Si l’entreprise ne trouve pas la réponse à
ses problèmes dans les informations secondaires, il lui faut collecter
directement des informations auprès des consommateurs, des
distributeurs, des vendeurs, des concurrents ou de toute autre source
appropriée. On choisit alors une méthodologie de collecte des données
avant de poursuivre les étapes ultérieures.
91
• 2.3. Les freins à la réalisation des études de marché
En dépit de l’usage extensif des études de marché, de nombreuses
entreprises hésitent encore à y avoir recours ou les utilisent de manière
inefficace. Cinq écueils doivent être surmontés :
● Une conception restrictive des études. De nombreux responsables
d’entreprises réduisent les études à la phase de collecte de
l’information. Le chargé d’études doit souvent concevoir le
questionnaire, choisir l’échantillon, effectuer les entretiens et
analyser les résultats sans qu’au départ le problème ait été défini
clairement. Il s’ensuit que les résultats ne sont pas vraiment utiles,
ce qui ne fait que renforcer l’opinion du praticien sur l’intérêt limité
des études.
92
● Une mauvaise définition du problème. On définit parfois le problème de
manière trop étroite ou biaisée, ce qui conduit à des résultats erronés.
C’est pourquoi il est utile, dans la première phase de l’étude, d’expliciter
les présupposés sur lesquels repose l’enquête pour déterminer s’il
convient de les remettre en cause.
● Un niveau de professionnalisme variable dans les services d’études.
Certains chefs d’entreprises considèrent les études de marche comme une
activité quasi-administrative. Ils recrutent donc des chargés d’études à
faible potentiel et les rémunèrent peu. La faible qualité du travail fourni
conforte ensuite ces préjugés. La situation ne peut par conséquent
évoluer.
93
● Des résultats tardifs ou erronés. Les études menées avec beaucoup de
soin nécessitent des délais assez longs et des dépenses substantielles. Il
arrive que les résultats parviennent trop tard pour être pris en compte
dans les décisions qu’ils étaient censés éclairer. Lorsque les budgets sont
serrés, la qualité de l’information s’en ressent.
● Des différences de mentalité. Il y a souvent un fossé entre le
pragmatisme du praticien et la prudence du scientifique. Les rapports
d’étude paraissent parfois abstraits, complexes et peu
opérationnels au praticien qui attendait du certain, du simple et
du concret. Dans les entreprises en pointe, le chargé d’études est
intégré aux équipes de gestion de la marque, ce qui améliore sa
compréhension des problématiques et l’utilité se son travail pour
les décisions. Une entreprise comme Ideo a ainsi utilisé au mieux les
études (voir encadré 4.6).
94
3. La mesure de la productivité marketing
Une tâche majeure des services d’études consiste à évaluer l’efficacité des
activités marketing42. En effet, les responsables marketing doivent de plus
en plus justifier leur dépenses et rendre compte de la rentabilité doivent de
plus en plus justifier leurs dépenses et rendre compte de la rentabilité de
leurs investissements43. Une étude récente a montré que la moitié des
directeurs marketing ne sont pas satisfaits de la manière dont ils mesurent
leur retour sur investissement44. Selon une autre étude, 63 % dirigeants
sont peu satisfaits de la manière dont on mesure la performance du
marketing dans leur entreprise et souhaiteraient voir développer des
estimations a priori et à posteriori de l’impact des opérations marketing45.
95
Les études de marché peuvent aider à répondre à cette demande par deux
méthodes complémentaires : 1) la mesure de l’impact des opérations
marketing et 2) la modélisation du marketing-mix qui permet d’évaluer
les relations causales entre certaines opérations et l’évolution des ventes.
Les tableaux de bord marketing permettent de structurer les informations
rassemblées par ces deux approches.
96
1. Les indicateurs marketing.
Les responsables marketing peuvent utiliser de nombreux indicateurs pour
mesurer l’impact de leurs operations46.
Les indicateurs marketing sont l’ensemble des mesures qui aident
l’entreprise à quantifier, comparer et interpréter sa performance
marketing.
Les indicateurs peuvent être utilisés par les chefs de produit pour
concevoir leurs plans d’actions et par les dirigeants de l’entreprise pour
répartir les ressources et les budgets.
Tim Ambler suggère un certain nombre de questions aux entreprises qui
pensent mesurer correctement leur performance marketing.
97
1. Faites-vous régulièrement des études de marché à propos de la conquête de
clients, de leur fidélité, de leur taux d’usage, etc., et disposez-vous d’analyses
satisfaisantes sur les raisons pour lesquelles les clients adoptent tels ou tels
comportements ?
2. Les résultats de ces études sont-ils transmis manière systématique au comité
de direction dans un document intégrant des indicateurs financiers ?
3. Dans ces rapports, les résultats sont-ils comparés aux objectifs ?
4. Sont-ils comparés aux performances obtenues par le principal concurrent ?
5. L’évolution de la performance à court terme est-elle ajustée en tenant des
évolutions des actifs fondés sur le marketing ?
98
En effet, Ambler considère que l’évaluation de la performance marketing
doit distinguer deux composantes : 1) les résultats à court terme et 2)
l’évolution du capital marque. Les résultats à court terme dépendent de
l’évolution du chiffre d’affaires de la valeur de l’action.
L’évolution du capital marque est fonction du niveau de notoriété, de
l’image, de la part du marché, du nombre de clients et leur fidélité, de la
qualité perçue, du niveau des prix, du nombre de réclamations reçus et
de la qualité de la distribution48.
99
Tableau 4.6
Quelques indicateurs marketing fréquents utilisés
•
•
•
•
Indicateurs externes
Taux de notoriété
Part de marché (en volume ou
en valeur)
Prix relatif (part de marché
en valeur / part de marché en
volume)
Nombre de réclamations
(niveau d’insatisfaction)
•
•
•
•
•
Indicateurs internes
Présence à l’esprit des objectifs
poursuivis
Engagement à l’égard des
objectifs
Soutien actif à l’innovation
Pertinence des ressources
allouées
Niveau de personnel
100
• Satisfaction des clients
• Distribution et disponibilité de
produit
• Nombre total de clients
• Qualité perçue
• Fidélité des clients
•
•
•
•
•
Désir d’apparence
Volonté de changement
Liberté d’échouer
Autonomie
Satisfaction relative des
employés
101
4. La prévision et la mesure de la demande
Pour une entreprise, une autre raison majeure de recourir aux études
de marché est d’évaluer la taille du marché actuel et d’anticiper son
évolution55. Les prévisions de vente sont utilisées par de nombreux
services de l’entreprise : par le service financier pour chiffrer les
investissements ; par les usines pour déterminer les capacités de
production à prévoir et les volumes à fabriquer ; par le service achats pour
fixer les quantités de matières premières et de fournitures à acquérir ;
par le département ressources humaines pour identifier le nombre
d’embauches à programmer. Or cette tâche délicate de prévision des
ventes incombe au service marketing. Toute erreur importante se traduit
en stocks excessifs ou en ruptures de stock, tous deux fort coûteux pour
l’entreprise. Pour prévoir les ventes, il faut d’abord mesurer le marché de
sont ensemble, puis anticiper la part de ce marché qui correspondra à la
demande à l’égard de l’entreprise.
102
• 4.1. Quel marché mesurer
Mesurer un marché n’est jamais aisé. La figure 4.4 identifie 90 manières
d’approcher le problème selon l’horizon temporel choisi, la zone étudiée et
le niveau d’analyse du produit. Chacune correspond à des
objectifs distincts. Une mesure à court terme, par exemple, sert à planifier
la fabrication et l’achat de matières premières, tandis qu’une mesure
régionale de produits aide à organiser la force de vente.
La prévision dépend du type de marché auquel on s’intéresse. Le marché
correspond au nombre de personnes susceptibles d’acquérir un produit
ou un service, mais il existe plusieurs manières de l’appréhender.
103
♦ Le marché disponible correspond à l’ensemble des individus qui ont
l’intérêt, les moyens et l’accès au produit. Pour certains produits,
l’entreprise ou les pouvoirs publics peuvent restreindre l’accès à certains
groupes de clients (les personnes âgées de plus de 18 ans pour les
voitures, par exemple). On parle alors de marché disponible et qualifié
pour designer les individus remplissant les critères d’accès.
♦ Le marché visé, ou marché-cible, est la part du marché disponible à la
quelle l’entreprise destine son produit ou son service. Ainsi, elle peut
choisir de concentrer ses efforts sur la région Ouest.
♦ Le marché touché, ou servi, est l’ensemble des clients qui achètent
effectivement le produit de l’entreprise.
104
♦ Le marché touché, ou servi, est l’ensemble des clients qui achètent
effectivement le produit de l’entreprise.
De telles définitions aident la réflexion marketing. Si une entreprise n’est
pas satisfaite de ses résultats, elle peut chercher à servir une part plus
importante du marché visé, à élargir sa cible au sein du marché disponible,
ou encore à faciliter l’accès afin de développer le marché touché (en
élargissant sa distribution ou en baissant les prix).
105
• 4.2. Les concepts de base de la demande
La notion de la demande recouvre deux aspects distincts : la demande du
marché et la demande de l’entreprise. Pour chacun d’entre eux, on peut
distinguer une fonction de la demande, une prévision et un potentiel.
106
a) La demande du marché
Afin d’apprécier les opportunités qui lui sont offertes, une entreprise,
commence en général, par étudier la demande du marché. Ce n’est pas
une notion simple, ainsi que le montre la définition suivante :
La demande du marché relative à un produit est le volume total qui
serait acheté par une catégorie de clientèle donnée ; dans une zone
géographique donnée, dans des conditions d’environnement données et
en réponse à un programme marketing donné.
107
La demande ne correspond pas à un nombre, mais prend la forme d’une
fonction : la fonction de demande, encore appelée courbe de réponse
du marché. La figure 4.5-A illustre ce point : le niveau de demande
apparaît en ordonnée, alors que l’effort marketing des entreprises du
secteur figure en abscisse. La demande est représentée sous la forme
d’une courbe en S : il existe un niveau de base, le marché minimal,
qui se manifesterait même en l’absence d’effort marketing. Un effort
positif conduit à des niveaux plus élevés, à un rythme croissant puis
décroissant. Enfin, au-delà d’un certain niveau, des dépenses marketing
supplémentaires ne font plus guère progresser la demande, suggérant
ainsi l’existence d’un seuil, le marché potentiel.
108
L’écart séparant le marché minimal du potentiel indique la sensibilité de
la demande à l’effort marketing. Il révèle l’existence de deux types de
marché : les marchés extensible et non extensible. Un marché extensible,
tel celui des crèmes glacées, est fortement par le niveau des dépenses
marketing. Sur la figure 4.5-A, la distance entre M0 et M1 apparaît comme
relativement grande. Inversement un marché no extensible, par exemple
celui de la farine, est relativement indépendant du niveau des dépenses
marketing ; dans ce cas, la distance M0 – M1 est faible. L’entreprise qui
s’adresse à un marché non extensible peut considérer la taille globale du
marché comme fixe et concentre ces efforts sur la progression de sa part
de marché (la demande pour ses propres produits).
Soulignons que la fonction de demande n’est pas un schéma de l’évolution
de la demande en fonction du temps. La courbe indique seulement les
niveaux possibles de demande correspondant à différents paliers de
dépenses marketing dans la catégorie de produit considérée.
109
b) La prévision de marché
En réalité, un seul des niveaux possibles de dépenses Se matérialisera. La
prévision de marché indique le niveau de demande correspondant au
niveau marketing prévu pour l’ensemble du secteur.
110
c) Le marché potentiel
Le marché potentiel a déjà évoqué à travers l’indicateur M1 de la figure
4.5, et correspond à la demande du marché qui surviendrait si les efforts
marketing atteignaient les niveaux très élevés.
On appelle marché potentiel la limite vers laquelle tend la demande
lorsque l’effort marketing du secteur s’accroît vers l’infini, dans des
conditions d’environnement données.
L’expression « dans des conditions d’environnement données » est
fondamentale dans la définition du potentiel. Considérons le marché
automobile en période de récession et en période de prospérité. Le
marché est évidemment plus faible dans le premier cas que dans le
second, d’où une « limite » plus basse de la fonction de demande (voir
figure 4.5-B).
111
En général, les entreprises ne peuvent guère agir sur le
marché potentiel, celui-ci résultant des conditions de l’environnement. En
revanche, elles peuvent influencer le niveau particulier auquel la demande
se situera en décidant du montant de leur effort marketing.
Il est souvent utile de comparer la demande actuelle du marché avec
le marché potentiel à travers le taux de pénétration de la catégorie de
produit. Un taux de pénétration faible indique qu’il existe un fort potentiel
de croissance pour toutes les entreprises du secteur. Ces pourcentages
font toutefois l’hypothèse que ces produits ont vocation à être possédés
par l’ensemble de la population sur le long terme. Or, si 1 % seulement
des Français utilisent aujourd’hui un agenda électronique, on peut penser
que le marché potentiel ne correspond pas à l’ensemble des adultes des
pays.
112
d) La demande de l’entreprise
Ayant identifié la demande du marché, on peut définir la demande de
l’entreprise de façon simple :
La demande de l’entreprise est la part de la demande du marché détenue
par l’entreprise. Tout comme la demande du marché, la demande de
l’entreprise une fonction appelée fonction de demande de l’entreprise, ou
fonction de réponse des ventes. Cette fonction dépend de tous les facteurs
affectant la demande du marché, auxquels s’ajoutent tous ceux qui
peuvent influencer la part de marché de l’entreprise (produits et services
offerts, prix, réseau de distribution, communication, notoriété et image des
marques, investissements marketing etc.). Les modèles de prévision des
ventes sont fondés sur la fonction de réponse des ventes selon le niveau
d’investissement marketing, l’efficacité de celui-ci et les différentes
composantes du marketing-mix56.
113
e) La prévision des ventes de l’entreprise
La fonction de demande de l’entreprise correspond aux ventes obtenues
pour différents niveau d’efforts marketing. C’est au responsable
marketing de choisir l’un de ces niveaux, qui détermine sa prévision. Plus
précisément :
La prévision des ventes de l’entreprise est le niveau de vente attendu
correspondant à un plan d’action marketing donné dans des conditions
marketing supposées.
Pour présenter graphiquement la prévision des vents de l’entreprise en
ordonnée et son effort marketing en abscisse.
La relation causale entre la prévision des ventes et le plan marketing
de l’entreprise est souvent mal comprise. On soutient parfois qu’une
entreprise devrait planifier ses efforts en fonction de la prévision de ses
ventes.
114
Or, il faut bien distinguer objectif de ventes et prévision de ventes.
Ce sont les objectifs poursuivis qui doivent déterminer le plan marketing,
et non la prévision des ventes susceptibles de survenir en fonction d’un
plan marketing donné.
Deux autres concepts, liés à la prévision des ventes de l’entreprise,
méritent d’être définis.
Un quota est un objectif de vente fixé pour une gamme de produits, une
division de l’entreprise ou un représentant. C’est essentiellement un outil
de gestion permettant de stimuler l’effort de vente.
Le quota est obtenu à partir de la prévision des ventes de l’entreprise et
de considérations relatives à la psychologie de la stimulation. Celles-ci
conduisent souvent à fixer les quotas à un niveau légèrement supérieur à
la prévision des ventes.
115
Un budget de vente est une estimation conservatrice du volume des
ventes attendu. Son but essentiel est de servir de base aux achats,
à la production et aux décisions de financement.
Le budget de vente est obtenu à partir de la prévision des ventes de
l’entreprise en tenant compte de la nécessité d’éviter des dépenses inutiles,
au cas où la prévision ne se réaliserait pas. cette nécessité conduit à fixer un
budget de vente légèrement inferieur à la prévision des ventes de
l’entreprise.
116
f) Le potentiel de ventes de l’entreprise
Le potentiel de ventes de l’entreprise est la limite vers laquelle tend
la demande de l’entreprise à mesurer que l’effort marketing de cette
dernière s’accroît. Bien sûr, la limite absolue du potentiel de l’entreprise
est le potentiel du marché. Les deux potentiels sont égaux lorsque
l’entreprise détient 100 % du marché, c’est-à-dire lorsqu’elle jouit d’une
situation de monopole. En général, le potentiel des ventes se situe à un
niveau inferieur au potentiel du marché, même lorsque les dépenses
marketing de l’entreprise sont très supérieures à celles de la concurrence.
Chaque firme possède en effet un noyau d’acheteurs fideles qui ne sont
pas réceptifs aux efforts des autres entreprises pour les attirer à elles.
117
4.3. L’estimation de la demande actuelle
Nous sommes maintenant en mesure d’étudier les différentes méthodes
utilisées en pratique pour estimer la demande. En général, les
entreprises cherchent à estimer le potentiel du marché total, le potentiel
de chaque zone géographique, les ventes de la catégorie de produit et
les parts de marché.
118
a) Le marché potentiel
Comme nous l’avons vu, le marché potentiel total au niveau de ventes
total (en unités ou en valeur) qui pourrait être obtenu par l’ensemble
des firmes présentes au cours d’une période de temps donnée dans des
conditions d’environnement données.
Par exemple, si un marché se compose de 36 millions d’acheteurs de
livres qui achètent chacun en moyenne trois livres par an, au prix moyen
de 4 euros, le potentiel total du marché du livres est de 432 millions
d’euros (36x3x4).
119
Le paramètre le plus difficile à estimer est le nombre d’acheteurs
potentiellement concernés. On peut partir de la population globale, en
France 62 millions d’individus, puis introduire les critères permettant
d’éliminer les non consommateurs. Ainsi, les enfants ne sachent pas lire
ou les personnes ayants des troubles de la vision peuvent être décomptés
du marché. Supposons qu’ils constituent 20 % de la population. Le
marché se limite alors à 80 % de la population, soit environ 50 millions
de personnes (les « prospects »). On peut alors, à l’aide d’études de
marché, découvrir que les personnes à faible niveau culturel (20 % de
la population) ne lisent jamais. Nous réduisons ainsi le marché réel à 40
millions de personnes. C’est ce dernier chiffre que l’on utilise pour
calculer le marché potentiel total. on multiplie ensuite par le nombre
moyen de livres achetés chaque année par chaque individu du marché
potentiel.
120
Il existe une variante de cette méthode, connus sous le nom de
méthode des ratios en chaîne. Elle consiste à décomposer la prévision
globale en ses divers éléments.
Supposons qu’une société de boissons alcoolisées désire estimer le
marché potentiel pour un nouvel apéritif. Une estimation initiale peut
être faite à l’aide du calcul suivant :
121
b) Les potentiels géographiques
Il est important, pour toute entreprise, de savoir choisir les marchés
auxquels il va s’adresser et de répartir de la meilleure façon possible son
budget marketing entre ces différents marchés. De telles décisions doivent
être prises en fondant sur une estimation fiable du potentiel du marché
dans chaque zone géographique. On dispose pour cela de deux méthode
principales : la méthode d’addition des marchés, utilisée principalement
dans les secteurs business-to-business (activités à destination des
entreprises), et la méthode de l’indice du pouvoir d’achat, applicable pour
les produits et services à destination des particuliers.
122
♦ La méthode d’addition des marchés. Cette méthode consiste
à identifier tous les acheteurs potentiels de chaque marché et
à additionner leurs achats potentiels. Elle est facile à la mettre
en œuvre si l’on possède une liste des acheteurs et une bonne
estimation de ce que chacun achètera. Malheureusement, il est
fréquent que l’une ou l’autre de ces données, voire les deux, fasse
défaut.
Prenons le cas d’un fabricant de tours à bois qui désire mesurer le
marché dans l’une de ses régions, par exemple le Nord-Pas-de-Calais.
Il doit d’abord identifier tous les acheteurs potentiels de tours dans
cette région. Il s’agit principalement des entreprises de fabrication
menées, dans le cadre de leurs activités, à taille ou acquérir le bois.
La société pourrait consulter un annuaire recensant toutes les
entreprises industrielles du Nord-Pas-de-Calais et relever celles qui
seraient susceptibles d’acheter, en se fondant sur le nombre de tours
pour cent employés ou par million de chiffre d’affaires.
123
Une méthode plus efficace consiste à utiliser le code de nomenclature des
entreprises de l’Insee (code NAF). Cette nomenclature classifie les
entreprises en fonction de la nature de leurs activités, chaque branche
d’activité correspondant à un numéro à deux chiffres. Le code 20, par
exemple, désigne les activités de travail du bois et de fabrication
d’articles en bois, tandis que le code 45 correspond à la construction.
Chaque branche est, à son tours, divisée en plusieurs secteurs
correspondant à des types d’activités plus fins (par exemple 20.3 =
fabrication de charpentes et de menuiseries ; 20.5 = fabrication d’objets
divers en bois, liège ou vannerie). Certains secteurs sont eux-mêmes
scindés en rubrique identifiées par une lettre désignant des domaine
d’activité plus spécifiques (20.5A = fabrication d’objet divers en bois ;
20.5B = fabrication d’objets en liège, vannière ou sparterie). Pour chaque
numéro, l’Insee indique le nombre total d’établissement, ainsi que la
répartition des établissements par nombre d’employés.
124
Pour pouvoir utiliser le code NAF, notre fabricant doit donc d’abord
déterminer les numéros de code correspondant aux produits dont la
fabrication nécessite l’utilisation de tours. Il peut faire appel à trois
méthodes : (1) examiner les commandes passées et identifier le code de ses
clients; (2) parcourir la nomenclature complète et noter toutes les industries
susceptibles d’acheter des tours ; ou (3) envoyer un questionnaire à un
échantillon d’entreprises afin de savoir si elles seraient éventuellement
intéressées par l’achat de tours. Après avoir identifié les
industries intéressées, le fabricant doit choisir un critère lui permettant
d’estimer le nombre de tours utilisées au sein de chacune d’entres elles.
Supposons que le critère le plus approprié soit le nombre d’employés : dans
la catégorie 45.4C (menuiserie bois et matières plastiques), par
exemple, on utilise dix tours pour chaque centaine d’employés. Le fabricant
peut alors se reporter au recensement des établissements industriels et
commerciaux de l’Insee et évaluer le marché potentiel de la région
considérée en fonction du nombre d’entreprises au sein de chaque code
NAF et de leur potentiel d’achat évalué en fonction de leur taille.
125
♦ La méthode de l’indice du pouvoir d’achat. Les sociétés
commercialisant des produits et des services à destination des
particuliers doivent également estimer les marchés potentiels
régionaux, mais les consommateurs étant très nombreux, il n’est pas
possible de dresser la liste de chaque client potentiel et d’évaluer ses
besoins.
La méthode la plus couramment utilisée est alors la méthode de
indices. Considérons le cas d’un laboratoire pharmaceutique. On
peut, dans un premier temps, supposer que le marché potentiel
dépend d’un seul facteur : la population. Si, par exemple, la région
parisienne représente 18 % de la population totale, on estimera que
cette région devrait consommer 18 % du total des médicaments.
126
Un facteur unique est cependant rarement suffisant. La vente
de produits pharmaceutiques est, entre autres, influencée par
le revenu par tête ou le nombre de médecins pour habitants. Il
serait donc souhaitable de mettre au point un indice reposant sur
plusieurs facteurs, chaque facteur étant affecté d’un poids lié à son
importance.
En France, l-un des indices les plus connus est l’indice de richesse
vive élaboré l’institut Proscop57. Cet indice part du principe que
l’intérêt d’un marché est fonction de sa population, de son pouvoir
d’achat (mesuré par le revenu) et de son vouloir d’achat (mesuré
par le revenu dépensé). Chaque année, l’institut Proscop publie
pour chaque niveau géographique (du département à la commune)
deux indices P et R à partir desquels une entreprise peut mesure son
marché potentiel.
127
L’indice P est l’indice de population établi d’après les sources officielles
et R est l’indice de richesse vive. Pour une commune donnée, un indice
égal à 1 signifie que sa richesse vive est strictement proportionnelle à
population. Un indice supérieur révèle un marché potentiel
proportionnellement plus intéressant que la moyenne nationale, tandis
qu’un indice inferieur indique le contraire. Il est important de souligner
que, quelle que soit la méthode choisie, les estimations de potentiel par
zone géographique reflètent davantage les possibilités du secteur que
celles d’une entreprise particulière. Celle-ci doit dont corriger les
estimations fournies en prenant en compte certains facteurs
supplémentaires.
128
Pour déterminer ses marchés-cibles et ses plans d’action, une entreprise doit
notamment considérer la vivacité de la concurrence, ses propres
capacités, et sa compétence distinctive sur chaque marché.
De nombreuses entreprises ont recours à d’autres indices pour affecter leurs
budgets commerciaux. Supposons qu’une société analyse ses performances
dans six agglomérations françaises (voir tableau 4.8). Les deux premières
colonnes indiquent le pourcentage des ventes du secteur et de la marque
dans chaque ville.
TABLEAU 4.8 Indices de développement de la marque
129
(1)
% des ventes
du secteur
(2)
% des ventes de
la marque
(3)
Indice de
développement de
la marque =
(2/1x100)
Bordeaux
2,71
3,09
114
Paris
10,41
6,74
65
Marseille
3,85
3,49
91
Nantes
0,81
0,97
120
Strasbourg
0,81
1,13
140
Lille
3,00
3,12
104
130
La troisième colonne fait apparaître l’indice de développement de la
marque, obtenu en divisant la deuxième colonne par la première et en
multipliant le résultat obtenu par 100. L’indice de Bordeaux s’établit par
exemple à 114, car l’agglomération représente 2,71 % du total des ventes
du secteur, mais 3,09 % des ventes de la marque. Cela n’implique pourtant
pas qu’une entreprise doive fixer ses dépenses de manière strictement
proportionnelle à cet indice. Certaines sociétés, comme les grands
lessiviers, répartissent souvent leurs ressources publicitaires de telle façon
que la moitié de l’effort soit consacrée aux régions ou leurs marques sont
faiblement implantées et l’autre moitié aux régions mieux « tenues ». Une
fois que l’entreprise a décidé de l’effort qu’elle souhaite affecter à
chaque zone géographique, elle peut le répartir de façon plus précise,
par exemple au niveau de chaque vendeur ou quartier de ville. Elle dispose
pour ce faire d’informations statistiques d’origine publique
( recensements, bordereau de logement, etc.) ou privée.
131
De telles informations aident souvent les responsables marketing à
identifier les zones de chalandise les plus intéressantes, ainsi que les
listes d’adresses dont ils sont besoin s’ils ont recours au marketing direct.
CASTORAMA, société spécialisée dans la distribution des articles de
bricolage et de jardin, évalue la zone de chalandise d’un nouveau
magasin de la façon suivante : on commence par faire la liste des
communes situées à moins de 5 minutes en voiture (zone 1), entre 5
et 10 minutes (zone 2) et entre 10 et 20 minutes (zone 3). On recense
ensuite, d’après les statistiques officielles, le nombre d’habitants et de
foyers correspondants. Les dépenses moyennes annuelles de bricolage
pour chaque zone sont ensuite estimées à partir du magasin (qui
correspond aux ventes que l’on obtiendrait si le magasin comportait
exactement comme la moyenne). Ce chiffre d’affaire est ensuite réajusté
à partir d’indicateurs mesurant le pouvoir d’achat.
132
c) Les ventes de la catégorie et les parts de marché
L’entreprise doit connaître les ventes totales de la catégorie de produit
afin d’évaluer sa part de marché et sa position par rapport à ses
concurrents. Les syndicats professionnels publient souvent des
statistiques de vente intéressant l’ensemble des firmes du secteur. Même
si les résultats de chaque concurrent ne sont pas identifiés, l’entreprise
est alors en mesure d’apprécier sa part de marché. Si elle constate, par
exemple, que le chiffre d’affaires du secteur a progressé de 10 % alors
que ses propres ventes n’ont progressé que de 4 %, elle peut en déduire
que sa part de marché a baissé.
Une autre approche consiste, pour les sociétés fabricants des biens de
grande consommation, à s’abonner aux panels détaillants ou de
consommateurs évoqués au début de ce chapitre, qui permettent à
l’entreprise de se comparer chaque semaine à l’ensemble du secteur et de
connaître la part du marché de chaque marque concurrente.
133
Dans les activités business-to-business et dans les services, il n’existe
pas de panels et les distributeurs ne fournissent pas beaucoup
d’informations sur les performances commerciales des produits en
présence. Par conséquent, les responsables marketing éprouvent souvent
des difficultés à connaître les ventes du secteur et leurs propres parts de
marché. Ils doivent souvent prendre leurs décisions sans informations
précises à ce sujet.
134
• 1.4. La prévision de la demande future
Rares sont les produits ou les services qui se prêtent facilement à un
prévision. Les cas qui ne présentent pas de difficultés concernent les
produits dont le niveau absolu ou la tendance sont pratiquement
constants et pour lesquels la concurrence soit n’existe pas (monopoles),
soit n’évolue guère. Toutefois, dans la plupart des cas, la demande du
marché et plus encore la demande de l’entreprise varient d’une année sur
l’autre. Une bonne prévision est alors essentielle.
L’entreprise procède le plus souvent en trois temps pour prévoir ses
ventes. Il lui faut d’abord établir une prévision de l’environnement, puis
une prévision de l’activité du secteur et enfin une prévision de ses propres
ventes.
135
Prévoir l’environnement consiste à anticiper le taux d’inflation, le
pourcentage de chômeurs, les taux d’intérêt, le niveau des dépenses de
consommation, d’épargne, d’investissement, les dépenses publiques, la
structure du commerce extérieur. De tels indicateurs permettent de
dégager le produit national brut (PNB) qui, seul ou complété par d’autres
éléments servira à estimer le niveau d’activité du secteur. L’entreprise
élabore ensuite ses prévisions de vente en appréciant la part de marché
qu’elle entend contrôler. Comment faire de telles prévisions ? Certaines
entreprises développent ces analyses en interne, d’autres font appel à des
sociétés spécialisées.
136
Il existe trois moyens d’obtenir des informations permettant de
prévoir les ventes : on peut s’intéresser à ce que les gens font, ou à ce que
les gens fait. Trois méthodes sont envisageables pour étudier ce que les
gens disent : les enquêtes d’intention d’achat auprès des acheteurs
potentiels, le recueil des opinions de la force de vente, et les opinions des
experts du secteur. L’établissement d’une prévision à partir de ce que les
gens font aboutit à une autre méthode : le lancement du produit en
marché-test. Enfin, le dernier élément – ce que les gens ont fait –
débouche sur l’analyse des données relatives au passé, à l’aide soit des
séries chronologiques, soit de l’étude statistique de la demande.
137
a) Les enquêtes d’intention d’achat
Prévoir les ventes consiste à anticiper ce que les acheteurs sont
susceptibles de faire dans un ensemble de conditions données. Dans le
domaine des biens durables, tels que l’automobile et l’électroménager,
certains organismes statistiques publient régulièrement des rapports sur
l’état des intentions d’achat des consommateurs58. En général, la question
posée appelle une réponse sous forme d’échelle de probabilité d’achat.
Par exemple :
138
Avez-vous l’intention d’acheter une automobile au cours des six prochains
mois ?
0,00
Aucune
chance
0,2O
Faible
probabilit
é
0,8O
Forte
probabilit
é
0,40
Une certaine
probabilité
0,60
Bonne
probabilité
1,00
Certainement
139
Pour ce qui est bien de consommation courante, on se contente souvent d’une
échelle en cinq points comme celle-ci :
1
Je n’en
achèterai
certainement
2
Je n’en
achèterai
probablement
4
J’en achèterai
probablement
3
Je ne
sais pas
si j’en
achèterai ou non
5
J’en achèterai
certainement
140
De telles échelles sont alors intégrées à un modèle qui prédit les
ventes ou la part de marché des produits correspondants. Par exemple, la
société Bases commercialise un modèle (Bases I) qui fournit, sur la base
de données d’intentions d’achat relevées auprès de 250 personnes lors
d’un test de concept, des prévisions de ventes fondées sur des hypothèses
relatives au taux de répétition des achats59.
Dans le domaine des biens industriels, des enquêtes d’intention
d’achat de biens d’équipement et de matières premières sont
périodiquement menées par différents organismes, et notamment par
les syndicats professionnels. L’Insee ainsi que les sociétés d’études
(Dafsa, Précepta, Eurostaf) publient également des monographies sur les
perspectives d’évolution de tel ou tel marché. Naturellement, certaines
entreprises réalisent leurs propres enquêtes.
141
Les enquêtes d’intention d’achat sont utiles lorsque l’on peut espérer
un faible écart entre les intentions déclarées et les comportements
effectifs. C’est pourquoi elles sont particulièrement pertinentes à propos
des produits industriels, des biens durables, des produits dont l’achat
est planifié à l’avance et des innovations. Elles valent d’autant plus la
peine d’être conduites que les acheteurs sont peu nombreux, qu’il est
relativement peu coûteux de les interroger, qu’ils sont des intentions
clairement définies, qu’ils concrétisent leurs intentions initiales, et qu’ils
acceptent de les révéler.
142
b) Les opinions des vendeurs
Lorsqu’il n’est pas possible de faire des enquêtes auprès des clients,
l’entreprise peu faire appel à ses représentants. Il convient toutefois de
souligner que peu de sociétés utilisent sans les modifier les estimations
fournies par les vendeurs. En effet, un représentant est souvent partial, ou
optimiste, ou bien passe d’un extrême à l’autre selon qu’il vient d’essuyer
un échec de décrocher un gros contrat. Il peut parfois délibérément
sous-estimer la demande, s’il pense bénéficier d’un objectif plus facile à
atteindre.
Une entreprise doit mettre en place un certain nombre de stimulants
destinés à améliorer les estimations.
143
Elle peut, par exemple, transmettre à chaque vendeur un relevé de ses
prévisions passées comparées à ses ventes réelles, ainsi qu’une série
d’hypothèses concernant la conjoncture commerciale. Certaines entreprises
rassemblent même les relevés individuels de prévision et les communiquent à
l’ensemble des représentants.
Impliquer la force de vente dans l’élaboration des prévisions
présente des avantages. Etant en contact direct avec les clients, les
vendeurs ont une connaissance approfondie du marché. En participant
à l’établissement des prévisions, ils acceptent plus facilement les quotas
de vente qui en découlent, et sont probablement plus motivés pour les
atteindre. Enfin, une prévision établie « à la base » permet d’obtenir les
estimations par produits, zones géographiques, clients et représentants.
144
c) L es opinions d’experts
Une autre méthode de prévision consiste à recueillir l’opinion de
personnes bien informées que l’on considère comme des « experts ».
Il peut s’agir des distributeurs, des fournisseurs ou des associations
professionnelles. Ces estimations présentent les mêmes avantages et les
mêmes faiblesses que celles des vendeurs.
Certaines entreprises préfèrent faire appel à des consultants
extrêmes. C’est le cas lorsqu’une entreprise utilise ou achète des
prévisions économiques générales ou sectorielles préparées par des
organismes spécialisés (par exemple, le BIPE en France). C’est également
le cas lorsqu’elle réunit un groupe d’experts en vue d’estimer la
probabilité de réalisation d’un événement tel que l’apparition d’une
nouvelle technologie ou un changement dans la conjoncture économique.
145
On peut utiliser au moins trois méthodes pour recueillir ces options : (1)
demander aux experts de se réunir et d’arriver à une estimation commune
(discussion de groupe) ; (2) transmettre leurs estimations individuelles
au coordinateur de l’étude, qui les combinera (synthèse d’estimations
individuelles) ; (3) leur demander de fournir leurs hypothèses en même
temps que leurs prévisions personnelles, puis inviter le coordonnateur
à leur renvoyer une synthèse avant de les solliciter à nouveau pour
connaître leur avis une deuxième, voire une troisième fois (méthode
Delphi60).
146
d) L’analyse du passé
Des prévisions de vente peuvent être obtenues à partir des données
relatives au passé. L’analyse des séries chronologiques permet d’identifier
les tendances, les cycles et les effets saisonniers. Le lissage exponentiel
élabore une prévision pour la période à venir à partir des ventes passées
et des ventes en cours (pondérées plus fortement). L’analyse statistique
de la demande s’efforce d’isoler l’impact d’une série de facteurs explicatifs
(revenus, prix, etc.) tandis que l’économétrie vise à construire un modèle
mettant en équations les paramètres fondamentaux du phénomène
étudié.
147
Lorsqu’il n’est pas possible de faire des enquêtes auprès des clients,
l’entreprise peu faire appel à ses représentants. Il convient toutefois de
souligner que peu de sociétés utilisent sans les modifier les estimations
fournies par les vendeurs. En effet, un représentant est souvent partial, ou
optimiste, ou bien passe d’un extrême à l’autre selon qu’il vient d’essuyer
un échec de décrocher un gros contrat. Il peut parfois délibérément
sous-estimer la demande, s’il pense bénéficier d’un objectif plus facile
à atteindre.
Une entreprise doit mettre en place un certain nombre de stimulants
destinés à améliorer les estimations. Elle peut, par exemple, transmettre
à chaque vendeur un relevé de ses prévisions passées comparées
à ses ventes réelles, ainsi qu’une série d’hypothèses concernant la
conjoncture commerciale.
148
e) Les marchés-tests
Lorsque les acheteurs ne planifient pas leurs achats ou ne concrétisent
pas leurs intentions, lorsque les représentants ou les experts ne
fournissent pas de bonnes estimations, il est souhaitable de tester le
marché de façon plus directe. Un marché-test, c’est-à-sire la mise en
vente expérimentale du produit sur une zone limitée, est particulièrement
utile à l’établissement de prévisions de vente dans le cas d’un nouveau
produit. Les marchés-tests seront étudiés en détail au chapitre 20.
149