Evaluation externe indépendante de l`UNESCO

Evaluation externe
indépendante de l’UNESCO
Présentation à la Réunion conjointe
des Commissions PX et FA
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l’UNESCO
• Une présentation brève pour contribuer à vos débats
• Eviter de répéter ce qui est déjà dans les rapports et
les présentations antérieures
• L’accent mis sur les points clé afin de vous aider dans
la discussion du suivi de cette évaluation
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l’UNESCO
L’EEI a été mise en place afin de répondre à la
« question globale » suivante :
« Comment l’UNESCO devrait-elle se placer pour
relever les défis du XXIe siècle et tirer le meilleur parti
des perspectives qui lui sont ouvertes ? »
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Globalement les réponses à cette question sont les
suivantes :
• Il y a un besoin urgent d’un processus compréhensif
de renouvellement
• Ceci devrait commencer maintenant, mais va
probablement durer plusieurs années
• Ceci exigera un leadership et une coopération de la
part du Secrétariat et des Organes directeurs
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Les raisons pour la conclusion de l’EEI :
• Pendant 60 ans l’UNESCO a seulement adapté
partiellement ses méthodes de travail et sa
gouvernance aux changements dans « l’architecture
mondiale »
• Ceci comprend des changements dans des structures
mondiales tels que la « régionalisation » et la
réforme des NU, l’émergence de nouveaux acteurs
au sein de la société civile et du secteur privé, la
nature des défis en matière de développement et les
attentes des Etats membres
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l’UNESCO
A l’UNESCO ceci s’exprime par :
• Un manque de recentrage – des programmes fragiles
survivent aux côtés de programmes forts
• Une philosophie et des incitations qui découragent la
coopération au sein de l’UNESCO et de sa Communauté
• Une capacité de partenariat faible
• Une structure en cloisonnement vertical et trop centralisée
qui ne réalise pas le potentiel synergétique de l’UNESCO
• Une forme traditionnelle « d’intergouvernementalité » qui
n’atteint pas les nouveaux acteurs globaux
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Par conséquent, l’UNESCO fait face à :
• Des risques opérationnels et de réputation
• Des contraintes financières sérieuses
• Un manque de flexibilité et d’innovation
• D’autres acteurs internationaux occupent son « précarré » - il y a des opportunités manquées
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Cependant de nombreux résultats positifs :
• Reconnaissance de l’objectif et du mandat de
l’UNESCO - en particulier quand l’UNESCO exécute
ses programmes
• Programmes forts et reconnus dans le monde entier
(ex. recherche océanographique et en eau douce,
patrimoine mondial, liberté de la presse, réserves de
la biosphère etc.)
• Un réseau unique (sous-utilisé) d’instituts, de
scientifiques, de Commissions nationales, clubs,
écoles, professeurs UNITWIN
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Egalement des preuves d’impact lorsque l’UNESCO est :
• Etroitement alignée sur les Etats membres et les
besoins internationaux
• Une collaboratrice efficace y compris avec les
partenaires régionaux (ex. Union africaine)
• Capable de démontrer des liens entre les activités
normatives et opérationnelles
• Dotée de ressources suffisantes et bien gérée sur le
terrain
• Recentrée de manière stratégique
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Des progrès ont déjà été réalisés dans la réforme de l’UNESCO :
• Réformes en 1999/2000 – Equipe spéciale du 21ème siècle
• Réengagement au sein des NU avec des résultats positifs
• De nombreux rapports, « équipes spéciales », « groupes de
travail » et évaluations
De nombreux éléments sont déjà connus
MAIS
• La mise en œuvre est lente et limitée - mémoire
institutionnelle déficiente, faiblesse du suivi et de la gestion
du changement
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L’EEI recommande cinq « Directions stratégiques » :
• Recentrer l’action de l’UNESCO
• Rapprocher l’UNESCO des réalités du terrain
• Renforcer la participation au système des NU
• Renforcer la gouvernance
• Elaborer une stratégie de partenariat
Ne pas présenter un « plan détaillé » est un choix
délibéré
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L’EEI considère ces recommandations comme :
• Nécessaires pour le succès et la survie de l’UNESCO
• Réalisables – des recommandations non pratiques
ont été évitées
• Impliquant les Organes directeurs ainsi que le
Secrétariat
• Exigeant un changement culturel ainsi que
organisationnel
• Nécessitant une planification et une coordination
détaillées
• Dépendant de la confiance et de l’adhésion pour leur
succès
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Première direction stratégique : Recentrer l’action de
l’UNESCO
Dans le but de réaliser des synergies et de lever des
obstacles à la coopération à travers :
• La sélection de quelques priorités claires et transversales
• Une consultation plus étroite avec ses partenaires y
compris les NU
• Des examens réguliers du programme afin d’analyser la
pertinence et des stratégies possibles de désengagement
• Utilisant les méthodes de programmation qui lient d’une
manière plus efficace les activités aux résultats attendus
• Un soutien renforcé des systèmes administratifs, des
ressources humaines et de la planification
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Deuxième direction stratégique : Rapprocher l’UNESCO des
réalités du terrain
Dans le but d’améliorer la pertinence, l’efficacité et l’impact
à travers :
• Une présence sur le terrain plus limitée mais avec plus
de ressources
• Définition de priorités régionales et sous-régionales
• Renforcer les réseaux de coopération internationaux
• Etre moins centré sur le Siège
• Améliorer la mobilité du personnel au sein de
l’Organisation
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Troisième direction stratégique : Renforcer la
participation au système des NU
Dans le but d’étendre l’influence de l’UNESCO sur la
« réforme » des NU et d’apprendre des autres
agences à travers :
• Un dialogue avec les partenaires des NU pour
élaborer des programmes
• Le renforcement du bureau de New York
• L’encouragement de la cohérence des politiques de
la part des représentants des Etats membres à Paris,
dans d’autres capitales, à New York, etc.
• Un dialogue stratégique avec le Siège des NU sur la
contribution « intellectuelle » de l’UNESCO
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Quatrième direction stratégique : Renforcer la
gouvernance
Dans le but de clarifier la division du travail et la
coopération entre les trois organes de l’UNESCO :
• Un meilleur accès à des conseils indépendants
• Un accord sur un cadre de responsabilité
• L’utilisation de sous-comités
• Une amélioration de la planification et la
présentation des résultats
• Un examen régulier du programme
• Un recentrage de la « gouvernance de réseau »
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Cinquième direction stratégique : Elaborer une stratégie
de partenariat
Dans le but de s’ouvrir vers l’extérieur, promouvoir les
valeurs de l’UNESCO et améliorer la mise en œuvre
des programmes à travers :
• S’ouvrir à la société civile et au secteur privé
• Renforcer les réseaux au sein de la « communauté »
UNESCO
• Renouveler les Commissions nationales à travers le
renforcement continu des capacités – sud/sud ainsi
que nord/sud
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Finalement :
• Aux vues d’une expérience de suivi déficiente, le
processus de « renouveau » exige une gestion attentive
du changement et une coopération entre les Organes
directeurs et le Secrétariat
• Ce processus devra cultiver la confiance et l’adhésion
ainsi qu’encourager la coopération et l’engagement
• Tout ne peut pas être réalisé en un jour, mais au fur et à
mesure l’EEI pense que ce processus est réalisable et les
récompenses en valent la peine
Merci!