Report on FacilityProjects with Call to Action

The Science of Improvement Part 3
La science de l’amélioration 3e Partie
Dwight Evans
The speaker does not have any relevant financial relationships with any commercial interests
L'orateur n'a pas de relations financières pertinentes avec des intérêts commerciaux
Can Quality be
Peut-on trouver la qualité
Found in Resource dans les zones à
Challenged Areas? ressources limitées ?


Higher quality (often
far higher quality)
can cost less (often
far less) than
defective healthcare
We can achieve bold

improvements in
areas with
constrained
resources
Une qualité supérieure
(souvent une qualité très
supérieure) peut coûter
moins cher (souvent
beaucoup moins) que des
soins de santé
défectueux\
Nous pouvons atteindre
des améliorations
courageuses dans des
endroits aux ressources
limitées
Healthcare
Reflection


Réflexion sur
les soins
 Les pays pauvres en
Resource poor
countries have 90% ressources ont 90 % de
of the people but only la population, mais
seulement 10 % de la
10% of the world’s
richesse mondiale
wealth
Question: Is it easier Question : est-il plus
or harder to improve facile ou plus difficile
d’améliorer les soins de
healthcare in
santé dans une zone à
resource poor
faibles ressources ?
settings?
“Do what you
« Faites ce que
can,
vous pouvez,
with what you avec ce que
have,
vous avez,
where you are”
où vous êtes »
Theodore Roosevelt

“I have learned that to improve
care, you don’t need all the
resources you may wish for. Even
as you seek new resources, you can
make the best use of what you have
and still take things to another level
of quality”


Charles Makwenda
IHI Improvement Advisor,
Malawi
S of I Example

Rwanda determined that 16% of
its Physician capacity would be
required to care for all of its
patients with HIV/AIDS
Exemple de la
science de
l’amélioration




By shifting to RN driven clinic
care for ~80% of visits, they
could reduce demand on
physicians for HIV services by
80%
The “freed up” physician time
could be spent to improved and
expand patient care throughout
their HC system

Le Rwanda a déterminé que
16 % de sa capacité de
médecins serait nécessaire
pour soigner tous ses patients
atteints du VIH/sida
En passant à des soins en
clinique conduits par des
infirmiers pour ~80 % des
visites, ils pourraient réduire la
demande en médecins pour
les services liés au VIH de
80 %
Le temps du médecin
« libéré » pourrait être
consacré à améliorer et à
élargir les soins aux patients
de tout leur système de santé
Paul
Farmer, M.D.



Paul Farmer, M.D.
Carabayllo neighborhood of Quartier Carabayllo de Lima,
Pérou
Lima, Peru
 Partenaires de santé (Socios
en Salud) a démontré
Partners in Health (Socios
qu’une souche
en Salud) have
multirésistante de
demonstrated that
multidrug resistant TB can tuberculose peut être guérie
be cured in at 80% of cases dans 80 % des cas
How? Community health  Comment ? Travailleurs en
santé communautaire,
workers, expert-based
planification du traitement
treatment planning,
anticipatory management of fondé sur des experts,
complications, maintenance gestion prévisionnelle des
complications, maintien des
of local registries
registres locaux
Carabayllo
Model


Multidisciplinary teams in 41
community based clinics in 5
districts of Lima - which
account for about 30% of TB
cases in Peru
Le modèle de
Carabayllo
Des équipes
multidisciplinaires dans 41
cliniques communautaires
de 5 districts de Lima — qui
ont environ 30 % des cas de
tuberculose du Pérou
These teams have mastered Ces équipes ont maîtrisé le
“modèle pour l’amélioration”
the “Model for
et comprennent ainsi les
Improvement” and thus
mesures, l’établissement de
understand measurement,
reporting, and local tests of rapports et les essais de
changement local
change (rapid cycle
(amélioration rapide par
improvement)
cycle)
Ghana’s Project Fives Alive!

In 2008 IHI and NCHS launched PFA

Goal: meet Millennium Development Goal #4: reducing
under-5 mortality by two-thirds from 1990 baseline
(from 110 per 1,000 live births to < 40 per 1,000 births

Action: collaboration with communities, frontline
workers, and health system leaders to improve
maternal/child health


4 sequential collaboratives
Results: 27-39% decrease in Under 5 Mortality across
Ghana
Preconditions to
Improve Healthcare
1.
2.
3.
Conditions préalables
pour l’amélioration des
soins de santé
Will: durable improvement 1.
is not an accident; left
alone systems tend to
deteriorate
2.
Ideas: new results can’t
come from old methods. All
improvement is change!
Execution: Improvement 3.
requires that changes be
put into practice. Until real
care is actually changed for
real patients in real HCS,
injury rates will stay the
same
Volonté : l’amélioration
durable n’est pas un accident ;
des systèmes laissés à euxmêmes tendent à se détériorer
Idées : de nouveaux résultats
ne peuvent pas provenir
d’anciennes méthodes. Toute
amélioration est un
changement !
Exécution : l’amélioration
exige que des changements
soient mis en pratique. Tant
que des soins réels ne sont pas
effectivement modifiés pour de
vrais patients dans un
établissement de soins réel, le
taux d’accidents restera le
même
A Framework for HC Leadership
1. Set Direction: Mission, Vision and Strategy
Make the Status Quo uncomfortable \ Make the Future Attractive
3. Build
Will
4. Generate
5. Execute
Ideas
change
2. Establish the Foundation
Barriers to (S of I)
Progress:
1.
2.
3.
1.
Politics does really
matter; desired
leadership change in can
not always occur
Infrastructure: in spite2.
of clever innovation, a
core amount of
resources are needed
Red Tape: Do senior
3.
leaders show the
willingness to give local
teams the license they
need to try new
methods?
Obstacles aux
progrès (S.A.) :
La politique a vraiment
de l’importance ; le
changement de dirigeant
ne peut pas toujours se
produire
Infrastructure: en dépit
d‘une innovation
astucieuse, une quantité
minimum de ressources
est nécessaire
La bureaucratie: est-ce
que les cadres supérieurs
montrent la volonté de
donner aux équipes
locales la liberté dont ils
ont besoin pour essayer
de nouvelles méthodes ?
Barriers to (S of I)
Progress:
4. Self Sufficiency: despite
Obstacles aux
progrès (S.A.)
4. l’auto-suffisance:
malgré la serviabilité des
helpfulness of
consultants, il est crucial
consultants, it is crucial
pour la propagation et la
for spread and
durabilité que la
sustainability that
dépendance en conseillers
dependency on outside
de l’extérieur diminue
advisors falls steadily
régulièrement (développer
(grow your own
vos propre entraîneurs !)
coaches!)
5. Travel: Getting people 5. Déplacements: réunir les
gens pour la planification
together for planning and
et la mise en œuvre de la
implementing spread
propagation (innovation)
(innovation) can be
peut être difficile
difficult
Barriers to (S of I)
Progress:
Obstacles aux
progrès (S.A.)
6. Leadership: There may 6. Direction : il peut y avoir une
be a finite pool of leaders quantité limitée de dirigeants
qui peuvent consacrer leur
who can devote their
temps à l’amélioration
time to improvement
La quantité de main-d’œuvre
qualifiée, de dirigeants
The pool of skilled,
matures, orientés vers les
mature system-oriented
leaders may be small in a systèmes peut être petite au
sein d’une organisation
given organization
donnée
 Leadership
 Le développement de la
direction est une
development is an
composante
inescapable part of
incontournable de tout
any plan for
plan d’amélioration.
improvement
Barriers to (S of I)
Progress:
7. Roles: Does the culture
Obstacles aux
progrès (S.A.)
7. Rôles : est-ce que la
culture a intégré des règles et
have built-in fossilized,
des habitudes fossilisées,
dysfunctional rules and
dysfonctionnelles concernant
habits about job roles?
les rôles de travail ?
8. Scalability: A technical
8. Évolutivité : un obstacle
barrier to “Scale Up”
system changes (innovative technique à accélérer les
modifications du système
changes)
(changements innovants)

When innovative/

Lorsque des améliorations
creative improvements
innovatrices, créatives ont
were designed did they
été conçues, ont-ils pris en
take into consideration
considération comment
how they will be scaled
elles seront appliquées à
up to a larger system?
un système plus vaste ?

Resource availability?

Leadership
availability?



Disponibilité des ressources ?
Disponibilité de la Direction ?
Roadblocks between Will / Barrières entre
volonté, idées et
Ideas and Execution
exécution
1. invisibilité du retard:
dans le contexte local, la
main-d’œuvre locale peut
être aveugle au problème
Pourquoi ?

Si 20 patients attendent une
procédure donnée et que cela
If 20 patients are waiting for a
retarde un traitement définitif,
given procedure and this delays
est-ce que quelqu’un a
definitive therapy has anyone
remarqué [ou mesuré] cela ?
noticed [or measured] this?

Si un patient, dans chaque
hôpital, a un problème tous les
If one patient at each hospital every
4 mois, est-ce que quelqu’un
4 months has an adverse problem
l’a remarqué ?
has anyone noticed?
1. Invisibility of Delay in
the local setting, the
local workforce may be
blind to the problem
Why?
Roadblocks between
Will / Ideas and
Execution
Barrières entre
volonté, idées et
exécution
2. Our current modus 2. Notre modus operandi
operandi is
actuel est
scientifically out of
scientifiquement
date:
périmé :
Bad people cause
De mauvaises
errors
personnes font des
erreurs
While in reality, most errors

Alors qu’en réalité, la
are committed by competent,
plupart des erreurs sont
caring people
faites par des personnes
compétentes, attentionnées
Roadblocks between
Will / Ideas and
Execution
Barrières entre
volonté, idées et
exécution
3. Myth: Improving
System always costs
money?
3. Mythe :
l’amélioration du
système coûte
Technical changes: (new
toujours de l’argent?
equipment) – yes
Modifications techniques :
(nouvel équipement) — Oui
Redesigning jobs – no
non
Cultural Change /
“Improvement”
[new
training and new ways to
interact] - no
Reconception des emplois —
Changement culturel,
“amélioration” : [nouvelle
formation et de nouveaux
moyens d’interaction] — non
Roadblocks between
Will / Ideas and
Execution
4.
4. Changing Systems is
Hard:
Dozens of entrenched
systems (all hospital
departments including
support systems) and
patterns of activity must
change how we:
Engage in clinical Rounds,
The Ways we:
Keep records,
Do Meetings,
Run training programs,
Write Policy manuals,
Do Procedures
Barrières entre
volonté, idées et
exécution
4. Changer des
systèmes est difficile :
Des douzaines de systèmes
rigides (tous les services
hospitaliers, y compris les
systèmes de soutien) et de
modes d’activité doivent
modifier la façon dont
nous :
participons aux rondes
cliniques,
les façons dont nous :
tenons des dossiers,
faisons des réunions,
exécutons des programmes de
formation,
écrivons des manuels de
politiques,
faisons les procédures
Change



Change is both
inevitable and painful
Resistance is futile: it
usually does not stop
that process from
occurring
Passive aggressive
resistance is the most
difficult to overcome
Changement



Le changement est à la
fois inévitable et
douloureux
La résistance est
vaine : cela n’arrête
généralement pas ce
processus de se
produire
Une résistance passive
et agressive est la plus
difficile à surmonter
“Nearly all men
can stand
Presque tous les
hommes peuvent
résister à l’adversité,
adversity, but if
mais si vous
you want to test a
souhaitez tester le
man’s character,
caractère d’un
give him power”
Abraham Lincoln
homme, donnez-lui
le pouvoir
Excellence can be L’excellence peut être
attained if you...
atteinte si vous...
Care more than
others think is wise,
Risk more than others
think is safe,
Dream more than
others think is
practical,
Expect more than
others think is
possible
êtes
plus attentionné
que ce que les autres
pensent être sage,
risquez plus que ce que
les autres pensent être
prudent,
rêvez plus que ce que
les autres pensent être
pratique,
vous attendez à plus que
ce que d’autres pensent
qu’il soit possible
Successful S of I
Activity:
 Coming
together is a
Beginning
 Keeping
together is
Progress
 Working
together is
Success
Succès de l’activité
de la science
d’amélioration:
 Nous
réunir
est un début
 Rester
ensemble est
un progrès
 Travailler
ensemble,
c’est réussir
Lessons Learned in
Successful Science of
Improvement Projects:
1.
2.
Leçons apprises
dans des projets
Réussis de la science
de l’amélioration:
Simplify Everything:
1. simplifier tout : l’amélioration
Improvement does not need n’a pas besoin d’être complexe :
1.
Définir les buts
to be complex:
2.
Suivre les résultats
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Set aims
Track results
Find great ideas
Change something every day to
find a better way,
Involve everyone you can,
Don’t assume the rules of today
must be the rules of tomorrow
Complexity is Waste!
Phil 4:11-12
Those with few resources demonstrate
a knack for elegance in the
simplicity of approach to needed
improvement
3.
4.
5.
6.


Trouver des idées géniales
Modifier quelque chose chaque jour
pour trouver une meilleure façon,
Impliquer tous ceux que vous
pouvez,
Ne supposez pas que les règles
d’aujourd’hui doivent être les règles
de demain
La complexité est du
gaspillage !
Les personnes ayant peu de
ressources manifestent un don
pour démontrer l’élégance
dans la simplicité de l’approche
qu’ils adoptent pour une
amélioration nécessaire.
Lessons Learned
in S of I:
Leçons apprises en
S.A.:
2. Prendre les équipes au
sérieux: l’amélioration est
Improvement is about
une affaire de coopération ;
cooperation; no one is more
personne n’est plus
important than the team.
important que l’équipe.
2. Take Teams Seriously:
Uncooperativeness is
waste! Phil 2.2

Le manque de coopération
est du gaspillage !
3. Be Pragmatic about
Measurement:
mesures
Sophisticated IT is nice, but not the
point of S of I. Use the least amount
of measuring that helps
Une informatique sophistiquée, c’est
bien, mais ce n’est pas le point de S.A.
Utiliser le moins de mesures possible,
celle qui aide
Too Much Counting is
Waste! Luke 12:19
3. Être pragmatique pour les

Trop de comptage est du
gaspillage !
Lessons Learned
in S of I:
Leçons apprises
en S.A.:
4. Strip the Support 4. Réduisez le système
de soutien à
System for
Improvement to a
l’amélioration au
Minimum:
minimum: aplatissez
l’organisation. Les
Flatten the
consultants doivent
organization
devenir inutiles le
Consultants should
plus tôt possible
become unnecessary
La dépendance est
ASAP
une forme de
Dependency is a form
gaspillage !
of Waste! I Thess. 4:12
Lessons Learned
in S of I:
Leçons apprises
en S.A.:
5. Manage the Political5. Gérer l’interface
Interface Wisely: It
is wiser to use the
system than to
change it
Political Naiveté is Waste!
6. Help Patients
Ecc. 3:8
become advocates
for Change:
Keeping Patients Silent is
Waste!
Ecc. 3:7
•
politique sagement :
il est plus sage
d’utiliser le système
que de le changer.
L’inexpérience politique est
du gaspillage !
6. Aider les patients à devenir
des promoteurs du
changement :
Maintenir les
patients
silencieux est du
gaspillage !
Lessons
Learned in S of I:
7. Go Quickly / Start
Now:
Delay is Waste!
2 Peter 3:4
8. Make S of I spread
part of your new way
of operating : find the
channels in your system
where change can flow
Isolation is Waste
Prov. 18:3
Leçons apprises
en S.A.:
Lessons
Learned in S of I:
9. Don’t
Complain:
Complaining is Waste!
Phil. 2:14
Leçons apprises
en S.A.:
Change
Le changement
Par conséquent, le
changement…
Thus, change…
from within,
par l’intérieur,
discovered,
découvert,
celebrated, and
célébré, et
implemented
by the people
mis en œuvre
who need to do the
change
qui ont besoin de faire
par les gens
le changement
is a surefire win!

est une victoire
infaillible !
« Finir avec
espoir »
“End with Hope”
If we:
Si nous :
 Deliver the care right
 Fournissons bien les soins
dès la première fois
the first time
 Faisons correctement à
 Do it right every time
chaque fois pour chaque
for every patient
patient
 Give the right Tx (and
 Donnons le traitement
the right indication)
correct (et la bonne
indication)
We can then expect:
Nous pourrons alors espérer :
 Better Outcomes (and
Few Complications)


A Shorter Length of
Stay
A delighted patient!



De meilleurs résultats (et
peu de complications)
Une durée du séjour plus
courte
Un patient heureux !
The Science of Improvement is a Journey,
not a Destination
S of I
Challenge:
If not now, When?
If not me, Whom?
Le défi de la
science de
l’amélioration
Si ce n’est pas
maintenant,
quand ?
Si
ce n’est
pas moi, qui ?