Science of Improvement - LLU Global Health Institute

The Science of Improvement Part 2
La science de l’amélioration 2e Partie
Dwight Evans
The speaker does not have any relevant financial relationships with any commercial interests
L'orateur n'a pas de relations financières pertinentes avec des intérêts commerciaux
“Science of Improvement”

Basically the Scientific Method:

Measure the current process

Analyze the steps in the process (process
mapping)

Experiments changing the process (RCI)

Measuring the new results (Q and Pt safety)

Analysis: accept (incorporate into your
processes) or reject the change studied
“Science of Improvement”
Characteristics

Team-based

Must follow chosen “Method” for S of I

Value People/Respect/Communicate

Lean: Eliminate non-value added steps

Maximize every staff members’ potential through
“standard work”

A Learning Culture: Relentless reflection, CQI, Pursuit of
excellence

Commitment to quality and patient safety/ Mindfulness

“Improving my work is my work”: the people who Do the
work are the best people to IMPROVE the work
1. Clear Aims for
Improvement


1. Objectifs Clairs
D’amélioration

Improvement is not an
accident!

To get improvement – You
have to start by declaring your
intent to do so: Aim

The Aim must be BOLD

Project leaders must be very
savvy in negotiating these
goals

Bias towards Action (try
something now rather than
later)

Must have a very Pragmatic
mindset (theory is boring,
but practical ideas are
helpful)
L’amélioration n’est pas un
accident !
Pour obtenir une amélioration,
vous devez commencer par
déclarer votre intention de le
faire : Objectif

L’objectif doit être
AUDACIEUX

Les chefs de projets doivent
être très ingénieux dans la
négociation de ces objectifs

Avoir une partialité pour
l’action (essayez quelque
chose maintenant plutôt que
plus tard)

Avoir une mentalité très
pragmatique est nécessaire
(la théorie est ennuyeuse,
mais les idées pratiques sont
utiles)
2. Team-Based
Improvement


Successful Teams Learn and Use
the Methods of the Science of
Improvement
 They follow instructions!
The Team:
 Does its own measurement
 Measures its progress
frequently
 Plots its measurements
graphically
 Posts the graphs in the area
where the improvement is
happening
2. Amélioration, le fruit
d’un travail en équipe


Les équipes à succès apprennent
et utilisent les méthodes de la
science de l’amélioration
 Ils suivent les instructions !
L’équipe :
 Effectue sa propre mesure
 Mesure ses progrès
fréquemment
 Trace ses mesures
graphiquement
 Poste les graphiques où
l’amélioration a lieu
3. Building
Infrastructure


Paradox: Teams working
in resource poor areas
excel in creating local
infrastructure.

Why? Being resource
poor nurtures
cleverness and
innovation

A relationship between
resource availability
and willingness to
change

Does it take a “burning
platform” to motivate
people to change?
Leadership role: unleash
latent talent to make a
productive change in
system
3. Construction de
l’infrastructure


Paradoxe : les équipes
travaillant dans les zones
pauvres en ressources
excellent dans la création
d’infrastructures locales.

Pourquoi ? Leur
insuffisance de
ressources nourrit
l’habileté et l’innovation

Une relation entre la
disponibilité des
ressources et de la
volonté de changement

Faut-il crier « au feu »
pour motiver les gens à
changer ?
Rôle des dirigeants : libérez
les talents cachés pour faire
un changement productif
dans le système
4. Alter the
Political
Environment

Successful improvement
efforts comes from teams
that are Agile in handling
the political context in
which they work
 “Manage Well” in
keeping projects going
despite shifting political
winds and changing
administrative staff
members
 Successful teams do it
with balance,
gracefulness, wisdom in
a long-term time frame
(stability)
4. Modifier
l’environnement
politique

Les efforts réussis
d’amélioration proviennent
d’équipes qui sont agiles dans
la manipulation du contexte
politique dans lequel elles
travaillent
 « bien gérer » en
maintenant les projets
malgré les changements
politiques et les
changements de membres
du personnel administratif
 Les équipes à succès le
font avec équilibre, grâce,
sagesse dans une vision à
long terme (stabilité)
5. Spreading
Change (Scaling
Up)

Taking innovations found
in a few clinics and then
transforming a
Community Hospital, a
major Medical Center, a
Healthcare System or at
the Division level
 Use Web-based
materials
 Communicate
extensively
5. Répandre le
changement
(extension)

Utiliser les innovations
trouvées dans quelques
cliniques pour
transformer un hôpital
communal, un centre
médical important, un
système de soins de
santé ou au niveau de la
Division
 Utiliser du matériel de
sites du Web
 Communiquer
abondamment
Model for
Improvement Review

The seeming Simplicity of the
Model for Improvement
contradicts its sophistication;
breakthrough in performance
depends on four simple steps:
 Set Aims
 Define Measures / Mapping
the Process
 Find promising ideas for
Change
 Test these ideas in real
work setting with multiple
RCI
Modèle pour
l’amélioration —
Examen

L’apparente simplicité du
modèle pour l’amélioration
contredit sa sophistication ;
une avancée de la performance
dépend de quatre étapes
simples :
 Définir les buts
 Définir des mesures/
cartographier le processus
 Trouver des idées de
changement prometteuses
 Tester ces idées dans un
contexte réel de travail avec
plusieurs ARCs
Model for improvement
What are we trying to
accomplish?
goals and aims
How will we know that a
measures
change is an improvement?
What changes can we make
that will result in the
improvements that we seek ?
Act
Plan
Study
Do
change principles
testing ideas
before
implementing
changes
Modèle pour l’amélioration
Qu’est-ce que nous
cherchons à accomplir
Comment saurons-nous qu’un changement représente une amélioration ?
Quels changements pouvonsnous faire qui entraîneront les
améliorations que nous
cherchons ?
Agir Planifier
Étudier Faire
Buts et objectifs
Mesures
Principes de
changement
essayer des idées
avant de mettre en
œuvre des
changements
Trystorming
•
•
Rapid Tests of Change
(RCI)
PDSA
SDSA
Simulation
réelle
•
Améliorations rapides
par cycles (ARC)
SEÉA
PEÉA
Revised conceptual model of plan–do–study–act (PDSA) methodology.4.
Modèle conceptuel révisé de la méthodologie planification-exécution-étude-action (PEÉA). 4
Ogrinc G , and Shojania K G BMJ Qual Saf 2014;23:265-267
Courbe du
processus de la
S de l’A…..
S of I Process
curve…..
Morale
moral
Emotional event
Émotionnel
Événement
Fear
Anger
Shame
peur
Colère
honte
Anger
Colère
Denial
Déni
Clues
indices
Fun?
Amusant?
Continuous improvement
Amélioration continue
Lost
Perdu
Learning
apprentissage
Despair
désespoir
Understanding
Compréhension
A few months
Quelques mois
time
temps
“Success is how
far you bounce
when you hit
bottom”
« Le succès est de
savoir jusqu’où
vous rebondissez
quand vous
touchez le fond »
[Learn from your
failures!] *
[apprenez de vos
échecs !] *
Patton
Patton
New Healthcare Nouvelles règles des
Rules for the
soins de santé pour le
21st Century
21e siècle
Old Rules:
1.
Care is based on visits
Anciennes règles :
Les soins reposent sur les visites
2.
Professional Autonomy drives
variability
1.
L’autonomie professionnelle dirige la
variabilité
3.
Professionals control care
2.
Les professionnels contrôlent les soins
4.
Information is in a closed record
3.
L’information est dans un dossier fermé
Nouvelles règles :
New Rules:
1.
Care is based on continuous healing 1.
Soins reposent sur des relations
relationships
continues de guérison
2.
Care is customized according to
2.
Les soins sont personnalisés en fonction
patient needs and values
des besoins et des valeurs du patient
3.
The patient is the source of control
3.
Le patient est la source de contrôle
4.
Knowledge is shared and
4.
Les connaissances sont partagées et
information flows freely
l’information circule librement
New Healthcare Nouvelles règles des
soins de santé pour le
Rules for the
21e siècle
21st Century
Old Rules:
5.
Decision-making is based on training
Anciennes règles :
5.
and experience
6.
Do no harm is an individual
Les décisions sont fondées sur la formation
et l’expérience
6.
responsibility
Ne pas faire de mal est une responsabilité
individuelle
7.
Secrecy is necessary
7.
Le secret est nécessaire
8.
The system reacts to needs
8.
Le système réagit aux besoins
New Rules:
Nouvelles règles :
Decision making is evidence-base
5. La prise de décision est basée sur
Patient Safety is a system property
l’évidence
7.
Transparency is necessary
6.La sécurité du patient est une propriété du
8.
Needs are anticipated
système
5.
6.
7. La transparence est nécessaire
8. On prévoit les besoins
A Transformative
Model
Current:

Disease oriented

Find it, fix it

Biomedical interventions

Reactive

Sporadic


Un modèle
transformatif
Actuel :

Orienté sur la maladie

Trouver et réparer

Interventions biomédicales

Réactif
Individual left to enact

Sporadique
Physician-directed

Laissé à l’individu de l’adopter

Dirigé par le médecin
Whole Person Care:
Soins de la personne entière :

Health oriented
Axés sur la santé

Identify risk, minimize it
Identifient les risques, les réduisent

Whole person approaches
Approche de la personne entière

Proactive

Lifelong planning

Support in implementation

Partnership-base
Proactifs
Planification pour toute la vie
Appui à la mise en œuvre
Basés sur le partenariat
Health Ministry’s Vision
 Comprehensive
 Coordinated
mission
 Centers
 Medical


HealthCare
with local churches’
of Influence
aspect:
Integrated primary care with specialty care
Mt. 4: 23
Health
Ministry’s
Vision



Patient centered care
 Training to change the
focus
 Efficient delivery of care
Continuous Relationship
 Engagement vs an
encounter
Team care (not group care)
 High performing teams
operating at the top end of
every member’s
capabilities
 HC is a learning
organization
La vision de la
gestion
hospitalière



Soins centrés sur le patient
 Une formation pour
changer l’orientation
 Prestation efficace des
soins
Relation continue
 Engagement, pas
rencontre
Équipe de soins (et non des
soins de groupe)
 Haute efficacité des
équipes opérant aux
possibilités maximums de
chaque membre
 Les soins de santé sont
une organisation
d’apprentissage
Health
Ministry’s
La vision de la
gestion
hospitalière
Vision

Team-based care –
core concepts
 Shared decision
making
 Sustained
relationships
 Inter-professional
collaboration
 Science of
Improvement:
 Quality
 Patient Safety

Soins dispensés en
équipe — Notions de
base
 Partage des prises
de décisions
 Relations durables
 Collaboration interprofessionnelle
 La science de
l’amélioration :
 Qualité
 La sécurité des
patients
Première
étape
First Step


Acknowledge that we all
have limited
 Time
 Finances
 Space
Therefore, Health Care
facilities must invent new
ways of applying, and
using their existing
resources to meet patient
needs
 “It’s not what you
have, but what you do
with what you have”



Reconnaître que nous
avons tous des limites
de :
 Temps
 Finances
 Espace
Par conséquent, les
établissements de soins
de santé doivent inventer
de nouveaux moyens
pour appliquer et utiliser
leurs ressources
existantes pour répondre
aux besoins des patients
« Ce n’est pas ce que
vous avez, mais ce que
vous faites avec ce que
vous avez »
Second Step

Develop A HealthCare
culture marked by
innovation that values:
 Patient Safety
 Understanding Risk
 Redesigning
Systems
 Improving care
based on data
 Engaging patients
while honoring
their preferences
Deuxième étape

Développer une culture de
santé marquée par une
innovation qui a de la valeur :
 La sécurité des patients
 La compréhension des
risques
 La refonte des systèmes
 Une amélioration des
soins basée sur des
données
 Faire participer les
patients tout en honorant
leurs préférences
Angel’s Vs. Devil’s L’avocat de l’ange
contre
l’avocat
du
Advocate
diable


Why are people so anxious
to proclaim: “Let me be
the devil’s advocate” ?
 A devil’s advocate is an
idea killer
Why not an Angel’s
Advocate?

 An Angel’s Advocate
knows that identifying a
problem takes no
particular genius,
 However, discovering
issues and then working
collaboratively to
develop solutions
however does
Pourquoi les gens sont-ils si
désireux de proclamer :
« Permettez-moi d’être l’avocat du
diable » ?
 Un avocat du diable est un
tueur d’idées
Pourquoi pas un avocat de
l’ange ?
 Un avocat de l’ange sait que
l’identification d’un problème
ne demande aucun génie
particulier,
 Toutefois, la découverte des
problèmes suivie d’un travail
d’équipe pour élaborer des
solutions demande du génie
L’innovation
Innovation


“Always be bad at
something you are
passionate about”
What does this
mean?
 Always be a
beginner at
something
 Always be in
love with what
you are
beginning


« être toujours
mauvais à quelque
chose pour lequel
vous êtes
passionné »
Qu’est-ce que cela
signifie ?
 être toujours un
débutant dans
quelque chose
 Toujours aimer ce
que vous
commencez
Qu’est-ce donc que
la qualité ?
What then is
Quality?



Quality is a way of thinking
about work
Quality is how you
approach work every day
for yourself personally and
for those you serve
Quality is not about a staff
title or using the latest
catchy phrase



La qualité est une façon de
penser à propos du travail
La qualité est votre façon
d’approcher le travail de
chaque jour pour vous
personnellement et pour ceux
que vous servez
La qualité n’est pas le titre d’un
employé ni l’utilisation de la
dernière phrase accrocheuse
Take Home Message Message à retenir



Quality and Patient Safety
are not compulsory …
neither is survival.*
Quality measurement will be
progressively more focused
on outcome measures
Senior leadership must
spend significant time
reviewing quality and safety
issues
 Know your “metrics” and
act on them
*with apologies to W. Edwards Deming



La qualité et la sécurité du
patient ne sont pas
obligatoires… la survie non
plus.*
La mesure de la qualité sera
progressivement plus axée sur
la mesure des résultats
Les cadres dirigeants doivent
consacrer beaucoup de temps
à examiner les questions de
qualité et de sécurité
 Connaissez vos
« mesures » et agissez sur
elles
*avec mes excuses à W. Edwards Deming
“All Teach,
All Learn!”
Invitation
Invitation

Think about the Science of
Improvement principles
presented

Essayez d’utiliser ces idées et ces
Try using these ideas and
méthodes dans votre travail
methods in your daily work Start quotidien ; commencez maintenant ;
now; do what makes sense to
faites ce qui est logique pour vous
you
Master at least one
 Maîtrisez au moins une méthode
Improvement methodology;
d’amélioration ;
raffinez-la avec
refine it with your good
votre bon jugement, du travail
judgment, hard work, and
acharné et leur adaptation
intelligent adaptation of them to intelligente aux conditions qui
the conditions that shape your
façonnent votre monde
world
Celebrate your successes and
share what you have learned  Célébrez vos réussites et partagez ce
with others – invite them to do que vous avez appris avec d’autres
— Invitez-les à faire ce que vous
what you have done!
avez fait !




Pensez aux principes de la science de
l’amélioration présentés
“I don’t know what your destiny will
be, but one thing I know, the only
ones among you who will be really
happy are those who have sought
and found how to serve”
Albert Schweitzer
Science of
Improvement
Themes:




Soon is not a
Time!
Thèmes de la science
de l’amélioration :

Some is not a
Number!

Hope is not a
Plan!

Caring is not
Whole Person
Care

Bientôt n’est pas
une date !
Certains n’est pas
un nombre !
L’espoir n’est pas un
plan !
The Science of
Improvement
La science de
l’amélioration
Is Creating a culture of
continuous quality
improvement and a
“Just Culture”
Est la création d’une
culture d’amélioration
continue de la qualité
et d’une « culture
juste »
Improving my work is
my work!
Every employee has
two jobs:
•
Their “job
description”
•
Improving
how the do
their “job”
L’amélioration de mon
travail est mon travail
Chaque employé a
deux emplois :
Leur « description
de poste »
Améliorer
comment faire
leur « travail »
A leader is best
When people hardly
know
He exists….
When his work is done,
His aim fulfilled,
they will say
“We did this ourselves”