Séance 3 PM - La stratégie au niveau de la ville
publicité
© Benoit Duguay, 2014 Plan la séance 6 Stratégie au niveau de la ville Introduction Les orientations stratégiques Les stratégies de croissance Diversification Stratégie internationale La direction générale et les DAS Gestion de portefeuille d’activités Le cas « Les nouveaux territoires de Virgin » (discussion) © Benoit Duguay, 2014 Les composantes du management stratégique © Benoit Duguay, 2014 Introduction Problème si interférence avec DAS Favoriser efficacité DAS Création valeur par DAS Diversité des DAS Pour gérer cette diversité, il faut définir : Responsabilités de la direction générale Responsabilités des DAS Services partagés, p. ex. portail internet, centre d’appel, etc. Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 Les orientations stratégiques © Benoit Duguay, 2014 Les stratégies de croissance Intensive Ibid matrice Ansoff Diversification Intégrative Nouveau produit/marché Pénétration Concentrique Amont (produits et marchés existants) (synergie marketing ou technologique avec produits/services existants) Aval Développement produit (marchés existants, nouveaux produits) Développement marché Horizontale (synergie avec clientèle existante) (fournisseurs) (distributeurs) Horizontale (concurrents) Conglomérat (aucune synergie) (produits existants, nouveaux marchés ) Tiré et adapté de : Kotler, P., Principles of Marketing, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1980, pp. 77-80 © Benoit Duguay, 2014 Les stratégies de croissance appliquées à la ville Intensive Diversification Intégrative Pénétration Concentrique Amont (augmenter clientèle du transport en commun existant) (vendre son expertise en traitement des eaux usées) (acquérir une imprimerie pour produire la papeterie à meilleur coût) Développement produit (développer service de tramway pour clients existants) Développement marché Horizontale (offrir un service de location de vélos comme moyen de transport urbain) Aval (acquérir une entreprise de recyclage des déchets) Conglomérat (se lancer dans la construction résidentielle) Horizontale (fusion avec autres villes) (vendre son eau potable à d’autres villes ) Tiré et adapté de : Kotler, P., Principles of Marketing, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1980, pp. 77-80 © Benoit Duguay, 2014 Le choix de stratégie et le risque pour la ville Stratégies de croissance intensive les plus usuelles et les plus sécuritaires Stratégies de diversification plus risquées, particulièrement par conglomérat Stratégies intégratives dangereuses, sauf l’intégration horizontale Préférable de limiter les efforts de diversification et d’intégration Les villes devraient-elles continuer d’offrir tous les services qu’elles offrent actuellement? Les villes devraient-elles offrir des services dans de nouveaux domaines d’activité? © Benoit Duguay, 2014 Stratégie internationale Nécessité d’un rayonnement international des grandes villes Les grands événements : un outil pour favoriser l’activité économique, et les investissements publics et privés permettent de développer l’image de la ville nécessité pour les gestionnaires d’être visionnaires P. ex., le GP f1, retombées de 50 à 80 millions de dollars annuellement © Benoit Duguay, 2014 L’Expo 67 Hyperlien © Benoit Duguay, 2014 Les grands événements (discussion) Que pourriez-vous faire pour que votre municipalité rayonne sur le plan national ou international? © Benoit Duguay, 2014 La direction générale et les DAS La direction générale peut favoriser ou détruire la performance des DAS : Ajout de performance par la DG Destruction de performance par la DG Recherche de synergies Rôle de développeur Dilemme public/privé Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 Ajout de performance par la DG La DG doit définir une mission cohérente et claire pour les DAS et les parties prenantes externes La DG doit intervenir stratégiquement auprès des DAS : Contrôle performance Actions ad hoc sur la structure et la direction des DAS Développer synergie entre DAS La DG doit offrir des ressources : Investissement Partage d’infrastructures et de services Échange de gestionnaires Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 Destruction de performance par la DG La DG doit éviter le fonctionnement bureaucratique lourd La DG doit éviter les diversifications pour lesquelles l’organisation ne dispose pas vraiment des compétences La DG doit éviter la dépendance des DAS Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 Recherche de synergies La DG doit mettre sur pied des services centraux communs à l’usage des DAS : P. ex. un service des communications La DG doit favoriser l’utilisation des compétences d’un DAS par d’autres DAS : P. ex. le service d’entretien des véhicules du DAS « travaux publics » par les DAS « transport en commun » et « sécurité publique » Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 Rôle de développeur La DG ne doit pas simplement jouer un rôle de gestion et de coordination de haut niveau La DG doit développer ses propres compétences afin d’aider les DAS à créer de la valeur : P. ex. développer une image positive et la notoriété de la ville Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 Dilemme public/privé Débat hautement émotif dans le contexte québécois Nécessité de rationaliser ce débat Services centraux internes facilitent le contrôle politique Privatisation de certains services centraux permet d’accroître l’efficience Qui est le plus à même d’assurer la meilleure prestation de service au meilleur coût? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 Comment voyez-vous le rôle de la DG dans votre ville? (Discussion) © Benoit Duguay, 2014 5. Gestion de portefeuille d’activités Le modèle BCG Le modèle GE Application du modèle BCG au monde municipal Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 Le modèle BCG C R O I S S A N C E M A R C H É Élevée Faible Élevée Faible PART DE MARCHÉ Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22 © Benoit Duguay, 2014 Le modèle BCG Fondements du modèle : la croissance du marché est une mesure de l’opportunité la part de marché est une mesure de la position d’affaires ces deux facteurs sont liées à la rentabilité Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22 © Benoit Duguay, 2014 Le modèle BCG C R O I S S A N C E M A R C H É Étoiles ou produits vedettes : forte croissance Élevée stratégie de croissance besoin de liquidités Faible Vaches à lait : faible croissance forte part de marché génèrent liquidités Enfants problèmes : faible part de marché... ...mais marché en croissance futur = étoile ou chien ? drainent ressources Chiens : faible croissance ou décroissance exploiter si profitable à court terme... ...ou abandonner Élevée Faible PART DE MARCHÉ Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22 © Benoit Duguay, 2014 Le modèle BCG C R O I S S A N C E M A R C H É Élevée Faible Élevée Faible PART DE MARCHÉ Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22 © Benoit Duguay, 2014 Le modèle BCG Failles du modèle : la part de marché n’est pas le meilleur ni le seul facteur de mesure de la rentabilité certaines entreprises ont une faible part du marché total mais sont quand même très profitables (marketing de niche) Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22 © Benoit Duguay, 2014 Le modèle GE A T T R A I T INVESTISSEMENT SÉLECTIF Forte INVESTISSEMENT POUR CROISSANCE INVESTISSEMENT SÉLECTIF Moyenne M A R C H É PAS D’INVESTISSEMENT Faible INVESTISSEMENT SÉLECTIF Forte Moyenne POSITION D’AFFAIRES Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22 Faible © Benoit Duguay, 2014 Le modèle GE A T T R A I T Forte Moyenne M A R C H É Faible DÉVELOPPER (opportunité stratégique) CONSTRUIRE (marché attrayant mais manque de ressources) RENFORCER (concurrence plus forte) SOUTENIR (protéger avantage concurrentiel) MAINTENIR (assurer position, marché stagnant) Forte EXPLOITER (clients loyaux, profitable, réduire coûts) SOUTENIR (protéger avantage concurrentiel) EXPLOITER (clients loyaux, profitable, réduire coûts) ABANDONNER (n’est plus profitable) Moyenne POSITION D’AFFAIRES Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22 Faible © Benoit Duguay, 2014 Le modèle GE Critères attrait marché: • taille marché • taux croissance • demande cyclique? • demande saisonnière? • intensité concurrence • rapidité changement technologique • barrières à l’entrée • économies d’échelle • capital requis • restrictions légales Critères position affaires: • part de marché • qualité produit • concurrence sur prix • compétence marketing • capacité production • capacité financière • capacité distribution • efficacité ventes • compétences technologiques Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22 © Benoit Duguay, 2014 Le modèle GE Évaluer l’attrait du marché ET la position d’affaires : sélectionner les critères d’évaluation déterminer l’échelle d’évaluation établir la pondération des critères calculer la valeur pondérée de chaque critère additionner les valeurs de tous les critères Comparer les opportunités produit/marché Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22 © Benoit Duguay, 2014 Application du modèle BCG au monde municipal Positionnez les différents services municipaux Éliminer les « Fonds de tiroir »? © Benoit Duguay, 2014 Le cas « Les nouveaux territoires de Virgin » (discussion) Décrivez les diversifications de Virgin à l’aide de la matrice d’Ansoff. Le groupe Virgin améliore-t-il la performance de ses filiales? Comment pourrait-il l’améliorer plus? La volonté de Virgin de poursuivre sa diversification dans la finance vous paraît-elle pertinente? Quelles pourraient en être les motivations? Quelles recommandations feriezvous au successeur de Richard Branson à la direction de Virgin? Hyperlien Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
