Le concept de besoins
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© Benoit Duguay, 2014 Plan la séance 3 La capacité stratégique Introduction Les fondements Les différents concepts appliqués au monde municipal La réduction des coûts Développer un avantage concurrentiel Les connaissances organisationnelles Le diagnostic Le management Le cas « Dyson aspire à la différence » © Benoit Duguay, 2014 Les composantes du management stratégique © Benoit Duguay, 2014 Introduction La capacité stratégique d’une organisation, c’est son aptitude à s’adapter à son environnement Somme de ses ressources et de ces compétences Actuellement : développement technologique extrêmement rapide attentes informationnelles des différents acteurs Importance critique des TIC Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 Les fondements Physiques (état?) Financières (avoirs, dettes, revenus et obligations) Humaines (quantité, qualité, longévité, roulement) Intellectuelles (p. ex image) Utilisation des ressources Activités, p. ex. organisation d’événements Processus, p. ex. avoir développé un système de gestion municipale © 2005 Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 Les différents concepts appliqués au monde municipal Capacité stratégique Capacité d’une ville à maintenir ses services et à faire face à la concurrence nationale et mondiale Capacités seuil Minimum requis (ressources et compétences) à l’implication dans un projet, par exemple le fait de postuler comme ville-hôte des Jeux olympiques Ressources requises Infrastructures touristiques, de transport routier et collectif, de purification et distribution d’eau potable, de collecte et disposition des déchets, assiette fiscale, etc. Compétences nécessaires Pour accueillir les Jeux olympiques : avoir démontré la capacité à gérer de grands événements Ressources uniques Taille de la ville, situation géographique avantageuse, dirigeant visionnaire, assiette fiscale comportant un nombre important d’entreprises, etc. Compétences fondamentales Utilisation judicieuse des ressources uniques, par exemple la mise en valeur des îles Ste-Hélène et NotreDame par la Ville de Montréal Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 La réduction des coûts Efficience (résultats vs coûts) Efficacité (résultats vs objectifs) Lequel privilégier Difficulté d’accroître les revenus Réduire les coûts ou le gaspillage? De simplement viser une réduction des coûts n’est pas toujours la meilleure alternative Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 Les sources de l’efficience dans le monde municipal Fusions, MRC, communautés urbaines Impartition, PPP, e.g. stationnement Montréal Se concentrer sur mission première Optimisation capacité et solutions innovatrices, p. ex. transport en commun © Benoit Duguay, 2014 Développer un avantage concurrentiel La valeur des capacités stratégiques La rareté des capacités stratégiques La robustesse des capacités stratégiques La non-substituabilité Les capacités dynamiques Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 La valeur des capacités stratégiques Les CS n’ont aucune valeur intrinsèque Leur valeur tient au fait de servir à satisfaire les attentes des citoyens et autres acteurs du monde municipal Le fait de satisfaire certaines attentes mieux que les concurrents confère un avantage concurrentiel Temporelles Fonctionnelles Symboliques Informationnelles Imaginaires Esthétiques Sensorielles Sociétales Relationnelles Financières Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 La rareté de capacité stratégiques Pour que les CS d’une organisation puissent lui conférer un avantage concurrentiel, elles doivent être uniques, ou difficiles à acquérir Ainsi, une ville ayant développer une excellente infrastructure autoroutière est avantagée par rapport à celles qui ne l’ont pas fait car cette compétence (utilisation de ressources) est difficile à développer rapidement Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 La robustesse des capacités stratégiques Les CS d’une organisation doivent également être difficilement imitables Robustesse est fonction de trois facteurs : La complexité La culture et l’histoire L’ambiguïté causale Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 La robustesse des capacités stratégiques Combinaison d’activités et de processus, p. ex. les partenaires du Carnaval de Québec Hyperlien Difficulté à identifier la nature véritable de l’avantage concurrentiel Compétences font partie de la culture de l’organisation (longues à acquérir), p. ex. le fait de valoriser la relation avec le citoyen P. ex, pourquoi en 2005 l’image de marque de Londres (1) et de Paris (2) était-elle meilleure que celle de Madrid (9) ou de Berlin (10)? © Benoit Duguay, 2014 La non-substituabilité Les CS sont vulnérables à la substitution (utilisation par un concurrent d’une compétence différente de celle qui a permis à une organisation d’acquérir un avantage concurrentiel) La technologie peut permettre d’acquérir une CS Développer des compétences difficiles à substituer Source : http://www.foreclosuredefenseresourcecenter.com/2011/08/ substitution-of-trustee-under-california-civil-code-section2934a/ Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 Votre municipalité peut-elle développer des compétences difficiles à substituer? (Discussion) Promenade Champlain Source : http://www.flickr.com/photos/capitalenationale/4117587774/sizes/m/in/photostre am/ © Benoit Duguay, 2014 Les capacités dynamiques Faculté d’adaptation de l’organisation La pérennité des compétences n’est pas acquise car l’environnement évolue très rapidement Nécessité pour l’organisation de faire évoluer ses compétences et d’en développer d’autres Source : http://noetic.org/discussions/big-questions/33/ Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 Quelles compétences votre municipalité devrait-elle développer? (Discussion) Source : http://reseau-competences.net/laroue.html © Benoit Duguay, 2014 Les connaissances organisationnelles Savoir et expérience collectifs Connaissances explicites vs tacites Impossible de tout stocker (SIM) Capital important à protéger Perte lors du départ d’un employé (roulement ou retraite) Communautés de pratique Mentorat (séance 4 PM) Source : http://njsmyth.wordpress.com/2011/04/15/life-skillsfor-the-digital-age/ Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 Votre municipalité protège-t-elle ses connaissances organisationnelles? (Discussion) Source : http://www.makeenlegal.com/item/17 © Benoit Duguay, 2014 Le diagnostic La chaîne de valeur La filière La cartographie des activités L’étalonnage Les forces et faiblesses Source : http://mysmallmemory.wordpress.com/2012/06/04/whatis-the-difference-anamnesis-and-diagnosis/ Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 La chaîne de valeur Interaction des différentes fonctions et contribution de chacune dans la production de valeur pour le client Améliorer l’efficacité ou l’efficience Au service des fonctions primaires et non l’inverse Impartition? Revenus supérieurs à dépenses Équilibre revenus et dépenses Offrir des services pour remplir la mission première Création de valeur © Benoit Duguay, 2014 La filière Développement de partenariats Responsabilisation des citoyens (personnes physiques et morales) Diversification des fournisseurs Appels d’offres Relations à long terme Liens inter organisationnels © Benoit Duguay, 2014 La cartographie Difficulté à évaluer correctement les différents éléments de la CS Confusion entre CS (ressources, compétences, activités) et FCS (facteurs clés succès, p. ex. excellence du service client) Modèle permettant de visualiser l’interaction de tous ces éléments. Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 La cartographie © Benoit Duguay, 2014 L’étalonnage Benchmarking Comparaison de la performance à l’aide d’indices et de ratios (financiers, humains, résultats) Historique Interne Externe Meilleures pratiques Voir le guide d’analyse comparative ci-contre Hyperlien Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 Critique de l’étalonnage La comparaison est-elle valide? Met l’accent sur un seule élément au détriment des autres Peut aggraver les problèmes Travailler pour améliorer l’indice ou la satisfaction des intervenants? N’explique pas les raisons d’une performance inférieure « L'analyse comparative n'est pas facile. Bon nombre d'initiatives produisent des comparaisons inappropriées ou des données non concluantes, ce qui engendre des mesures d'amélioration mal conçues ou vouées à l'échec. » Source : http://www.tbs-sct.gc.ca/pol/docfra.aspx?id=12291&section=text#chaRemerciements Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 Les forces et faiblesses Analyse SWOT Surveiller les vulnérabilités (faiblesse + menace) Exploiter les occasions (force + opportunité Étalonnage en fonction du SWOT d’une organisation concurrente Voir les exemples ci-contre Hyperlien Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 Le management Gérer la CS Limites du management de la CS Exploitation et renforcement des capacités Gérer les ressources humaines Construction des capacités dynamiques Source : http://www.gaapsearch.com/managementrecruiters.asp Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 Limites du management de la CS Nécessité de gérer l’inconnu et l’ambiguïté Éviter de perturber le fonctionnement de l’organisation Avoir une vision à long terme Capitaliser sur les compétences mais éviter de les dogmatiser ou de les codifier Source : http://www.taoofdjfuji.com/training/long-term-coachingprograms/ Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 Exploitation et renforcement des capacités Étendre ce qui fonctionne bien à toute l’organisation Évolution et ajout d’activités? Redéfinir l’échiquier stratégique en fonction des compétences de l’organisation Impartition de certaines activités qui ne font pas partie de la mission? Acquérir des capacités à l’externe, p. ex. les fusions municipales auraient pu faire acquérir d’autres compétences à certaines villes Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 Gérer les ressources humaines Importance de la formation Formation doit être ciblée Recrutement et promotion en fonction des compétences Développer la pensée stratégique chez les employés Source : http://q2learning.com/ Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 Construction des capacités dynamiques Partage de connaissances Valoriser le choc des idées Nécessité d’expérimenter Établir une culture d’apprentissage Gérer en fonction d’un apprentissage continu Les processus de création de connaissances Source : http://blog.euranova.eu/2013/07/knowledgesharing/ Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France © Benoit Duguay, 2014 Les processus de création de connaissances ... aux autres Transfert des connaissances Des uns... Apprentissage informel Modélisation Extrêmement difficile Apprentissage par l’action Travail en groupe Logiciels (Lotus) Communautés de pratique © Benoit Duguay, 2014 Le cas « Dyson aspire à la différence » (discussion) Analysez la capacité stratégique de Dyson Les capacités stratégiques de Dyson sont-elles facilement imitables? Quelles capacités distinctives de Dyson risquent de se banaliser à l’avenir? Quelle est l’importance de James Dyson pour l’avenir de l’entreprise? Source : http://www.dysoncanada.ca/ Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
