Contrôle - Gerald Naro
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Dynamiques organisationnelles et stratégiques du contrôle de gestion M2 CGNST 2012-2013 Gérald Naro Professeur des universités Institut des Sciences de l’Entreprise et du Management Université Montpellier I La problématique des relations stratégie-contrôle Stratégie ? Organisation Organisation (Structures, Comportements) Stratégie Contrôle Contrôle L’évolution des formes d’organisation Alfred Pritchard Sloan (1875-1966) Donaldson Brown (1885-1965) Introduction : La naissance du contrôle de gestion « moderne » au début du 20ème siècle : La « décentralisation avec contrôle coordonné » ou modèle « Sloan-Brown » La séquence classique : Stratégie-Structure-Contrôle : (D’après A. Chandler) Du Pont de Nemours General Motors Stratégie de diversification Stratégie de croissance externe Structure en divisions Décentralisation T. Coleman Du Pont (1863 – 1930) Alfred P. Sloan 1875 - 1966 Contrôle Alfred Du Pont (1864 – 1935 Pierre S. Du Pont (1810 – 1954) Systèmes de gestion William Durant 1861 - 1947 La structure en divisions Direction Générale Niveau « Corporate » Sommet stratégique R.O.I. R.O.I. R.O.I. R.O.I. Division 1 Division 2 Division 3 R.O.I. Divisions ... Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) Couples produits-marchés Zones géographiques etc. R.O.I. Division n « Business Units » (Divisions, filiales, Succursales, Centres de profits, Etc.) La pyramide du R.O.I. de Donaldson Brown Bénéfice /Actifs Donaldson Brown (1885-1965) Bénéfice/C.A. Bénéfice C.A. X C.A./Actifs Actifs Les trois dimensions du contrôle de gestion (Adapté d’après Henri Bouquin, 2004) Dimension stratégique Atteindre des objectifs Aligner la stratégie Modéliser des causalités complexes Aider la prise de décision Garantir l’efficacité et l’efficience Orienter les comportements : aligner l’organisation Dimension organisationnelle et psychosociale Stratégie Organisation Planification - Finalisation Responsabilisation – Départementalisation Systèmes d’objectifs Choix de critères et indicateurs de performance Contrôle Systèmes de Pilotage et de Reporting Évaluation des performances Systèmes de récompenses Comparaison Objectifs/Résultats Le contrôle de gestion : définitions « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers s ’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l ’accomplissement des buts organisationnels » Anthony et Dearden (1965) « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent les autres membres de l ’organisation pour appliquer les stratégies » Anthony (1988) "Il conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes » Bouquin (1990) 1. Processus stratégiques et contrôle de gestion 1.1. Le modèle de la planification stratégique 1.2. Le contrôle financier de groupe 1.3. Le contrôle « stratégico-opérationnel » Introduction le contrôle stratégique en trois modèles • Classification inspirée du modèle de Goold et Campbell (1987) sur le contrôle des filiales : - Planification stratégique - Contrôle financier - Contrôle stratégique • Enrichissement par la notion de contrôle « stratégicoopérationnel » introduite par Philippe Lorino : - Planification stratégique - Contrôle financier - Contrôle « stratégico-opérationnel » Goold et Campbell (1987) Style de filialisation Planification stratégique Contrôle financier Contrôle stratégique Philosophie stratégique Rôle du groupe Rôle des SBU Méthodes du groupe Niveau de détail d’information du groupe Cœur de compétence Le siège conduit la stratégie. Autour de synergies/compétences potentielles importantes. Actions fortement coordonnées et création d’articulations puissantes entre les unités Elles se concentrent sur la mise en œuvre. Scorecard du groupe complet Elevé Portefeuille Financier. Fixe des objectifs de performance d’investissement Gérer la stratégie contre des cibles financières ajustées par le groupe. Financières et uniformes Bas Articulations Le siège coordonne et révise la stratégie. Ajuste assez fortement les cibles financières et stratégiques. Tentatives de créer des liens entre les activités de l’entreprise pour créer l’avantage concurrentiel Développent largement la stratégie mais celle-ci est coordonnée par le groupe Scorecard de groupe limité Moyen Introduction : le modèle de la planification stratégique : un modèle cybernétique - Aux Etats-Unis (années 1960) : modèle de Robert Anthony - Fondements stratégiques : la planification stratégique (I. Ansoff) - Fondements organisationnels : La régulation cybernétique Le modèle de Robert Anthony (1965) Planification stratégique Contrôle de gestion Contrôle d’exécution La régulation cybernétique : Essentials of a control system Anthony et Dearden (1976) Dispositif de contrôle (1) Information sur les évènements (detector) (2) Comparaison Avec un standard (selector) (3) Changer les comportements si nécessaire (effector) Entité sous contrôle Standards Inputs Process Ouputs Conditions Hofstede, 1978 : 1) Existence d’un standard d’efficacité et d’efficience 2) Les résultats sont mesurables 3) Possibilité de boucle de feedback en cas d’écarts Bouquin, 2005 : Le processus doit être doté d’un objectif Il est possible de connaître l’état atteint par rapport à l’objectif On dispose d’un modèle prédictif Celui qui a la charge de contrôler le processus doit avoir accès aux différentes solutions possibles (efficaces) - ajuster les inputs aux processus - modifier les objectifs - revoir le modèle prédictif - changer la nature du processus 5) Celui qui doit prendre la décision corrective doit en avoir envie 1) 2) 3) 4) 1.1. La planification stratégique « La planification stratégique est le processus de décision des buts de l ’organisation et des stratégies pour les atteindre ». BUTS OBJECTIFS STRATEGIQUES OBJECTIFS OPERATIONNELS Le contrôle de gestion interface entre la stratégie et le contrôle des tâches + Planification stratégique Contrôle de gestion Orientation externe Contrôle des tâches « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers s ’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l ’accomplissement des buts organisationnels » « Le contrôle des tâches est le processus consistant à s ’assurer que les tâches spécifiques sont exécutées avec efficacité et efficience » Horizon temporel + De la planification stratégique au contrôle budgétaire Siège social Stratégie Plan stratégique Division X Division Y Plans opérationnels Plans d ’action annuels Budgets Contrôle budgétaire Division Z Le contrôle de gestion : processus de finalisation par la déclinaison des objectifs stratégiques Actionnaires Reporting externe Siège social Division X Budgets Division Y Tableaux de bord Reporting interne Division Z Les limites de la planification stratégique Processus descendant (« Top-down ») La stratégie est décidée au sommet de la hiérarchie et se décline de haut en bas à travers l’organisation Processus rationnel Rationalité substantive vs rationalité procédurale Règne de la rationalité instrumentale Processus linéaire Processus linéaire dans le temps où sont décomposés les moments de conception de la stratégie et les moments de mise en œuvre, le temps de la réflexion et le temps de l’action Processus formalisé Processus qui fait l’objet d’une formalisation à travers notamment un ensemble de procédures (plan stratégique, Budgets,…) Processus déterministe et normatif La stratégie et le contrôle s’imposent aux acteurs Introduction : le contrôle financier de groupe : un modèle contractuel - Extension du modèle Dupont de Nemours ou « SloanBrown » (début du 20ème siècle) - Modèle qui s’impose durant les années 1990 avec la financiarisation de l’économie - Fondements stratégiques : les modèles de portefeuille - Fondements organisationnels : la théorie de l’agence La théorie de l’agence (Jensen et Meckling, 1976) - La relation d’agence - Ses hypothèses fondamentales - Rationalité limitée - Asymétrie d’information - Opportunisme de l’agent - Les conséquences comportementales - La sélection adverse - Le hasard moral - Le hold-up La théorie de l’agence (Jensen et Meckling, 1976) « Nous définissons une relation d’agence comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l’agent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un certain pouvoir de décision à l’agent » Jensen et Meckling (1976). Le principal L’agent Mickaël C. Jensen Problème de l’asymétrie d’information Risque d’opportunisme de l’agent Rationalité limitée Sélection adverse Hasard moral Hold-up 1.2. Le contrôle financier de groupe Actionnaires MVA EVA ROCE ROI Siège social Division X Division Y Division Z Renforcement du reporting Déclinaison des objectifs financiers Systèmes d’évaluation-rémunération Des directeurs de centres de profit… Indicateurs de performance du contrôle financier de groupe EVA : Economic Value Added ou Valeur ajoutée économique EVA = % RONA - % WACC Ou EVA = NOPAT (NA – WACC) Où RONA = Return on Net Assets (Retour sur Actif Net) RONA = NOPAT / NA NOPAT = Net Operating Profit After Taxes (Résultat opérationnel après impôt) NA = Net Assets (Actif net WACC = Weight Average Cost of Capital (Coût Moyen Pondéré du Capital) Ou encore : % ROCE - % WACC MVA = Market Value Added (Valeur de Marché Ajoutée) Valeur de marché – Valeur comptable Les indicateurs de performance du contrôle financier L’arbre de valeur (Source : Michel Gervais, 2005) Produits Résultat d’exploitation après impôt Charges RO Valeur Économique Créée Actifs immobilisés Capital investi Actifs circulants AN Emprunts d’Etat Capitaux propres Prime de risque Degré de risque recherché Coût moyen pondéré du capital CMPC Taux d’intérêt Dettes financières Taux d’imposition ntroduction : le contrôle « stratégico-opérationnel » : n modèle cognitif - - - En France, travaux de Philippe Lorino Aux Etats-Unis (Année 1980/90) : le modèle de la « relevance lost » (Kaplan, Johnson, …) ; le modèle de Robert Simons (1995-…) Fondements stratégiques : la chaîne de valeur (Porter), la RBV (Barney, Wernerfelt, Hamel et Prahalad), les capacités dynamiques (Teece). Fondements organisationnels : les théories de l’apprentissage organisationnel (Argyris, March,...) Le modèle de Lorino (2001) : Le pilotage « stratégico-opérationnel » Logique financière Logique stratégico-opérationnelle Interdépendances limitées entre centres de responsabilité Interdépendances potentiellement importantes entre centres de responsabilité Culture de gestion dominée par les approches financières Culture de gestion orientée vers l’opérationnel et le stratégique Culture orientée vers l’autonomie de fortes personnalités « entrepreneurship » Culture orientée vers le travail d’équipe et les résultats collectifs Environnement stratégique et technologique relativement stable, possibilité de relier simplement résultats de court terme et de long terme Fortes incertitudes stratégiques, dynamiques de changement rapides, besoin de réactivité et d’éventuels redéploiements rapides Métiers et marchés bien connus, maîtrisés et cloisonnés Métiers et marchés en évolution et très imbriqués Délimitation stricte et précise des responsabilités Existence d’objectifs partagés entre plusieurs responsables Architecture de reporting financier et comptable performante et stable Construction pragmatique d’indicateurs ciblés et jetables Contrôle de gestion à dominante comptable indépendant des structures de management opérationnel Contrôle de gestion fortement intégré aux fonctions opérationnelles Pilotage hiérarchique Introduction de formes de pilotage transversale Le modèle de R. Simons (1995) : Les leviers de contrôle Renversement de la relation stratégie – contrôle : le contrôle peut intervenir dans la phase de formation de la stratégie Approche en termes de processus stratégiques « strategizing and controling» : rôle du contrôle de gestion dans les processus de formation et de mise en œuvre de la stratégie Quels leviers de contrôle : - Pour saisir les nouvelles opportunités, favoriser l’apprentissage organisationnel, maintenir l’aptitude au changement, identifier et former les stratégies émergentes ? - Pour maîtriser l’amélioration continue des variables critiques de performance sur des activités stables, contrôler la mise en œuvre des stratégies délibérées ? Représentation traditionnelle Formation de la stratégie Mise en œuvre de la stratégie Planification Contrôle Représentation revisitée Formation de la stratégie Mise en œuvre de la stratégie Contrôle Planification Inversion de la relation stratégie-contrôle Simons (1995) Stratégies délibérées vs stratégies émergentes Stratégie non réalisée Stratégies émergentes Mintzberg (1998) Stratégie réalisée Systèmes pour développer La recherche d’opportunités et l’apprentissage Systèmes Pour encadrer le domaine stratégique Systèmes pour focaliser la recherche et l’attention Systèmes de limites (garde-fou) Systèmes de croyances Valeurs fondamentales Risques à éviter Stratégie d’activité Systèmes pour Formuler et Mettre en œuvre la stratégie Incertitudes stratégiques Systèmes de Contrôle interactif Variables critiques de performance Systèmes de Contrôle diagnostic Les 4 leviers de contrôle (Simons, 1995) Objectifs Freins organisationnels Solutions Managériales Leviers de contrôle Contribuer Incertitude sur les finalités Communiquer les valeurs et la mission Systèmes de croyances Faire ce qui est demandé Pression ou tentations Spécifier ou renforcer les règles du jeu Systèmes de limites Atteindre les objectifs Manque de sens ou de ressources Définir et motiver des objectifs clairs Contrôle diagnostic Créer, innover Absence d’opportunités, peur du risque Dialogue organisationnel ouvert pour encourager l’apprentissage Contrôle interactif Stratégie Objectifs Inputs Process Ouputs Système de contrôle de type « diagnostic » Simons (1995) Le contrôle interactif et les stratégies émergentes Stratégies Apprentissage Tactiques Actions Simons (1995) Contrôle diagnostic Contrôle interactif Contrôler la mise en œuvre des stratégies délibérées Détecter et favoriser la formation des stratégies émergentes Problématique du contrôle La maîtrise des variables critiques de performance Les incertitudes stratégiques Activités critiques Opérations, efficience, innovations incrémentales Adaptabilité, nouveaux produits, innovations radicales Contexte Changement incrémental Exploitation (March, 1976) Changement radical Exploration (March, 1976) Rationalité substantive Rationalité procédurale La régulation cybernétique Apprentissage en simple boucle L’apprentissage organisationnel Apprentissage en double boucle Les ressources et compétences clés Les capacités dynamiques Mécaniste, en divisions,… Adaptatif, transversal, participatif Top-down, contrôle des résultats Bottom-up / Accross, ajustement mutuel, autocontrôle Objectifs Rationalité Modèle théorique sousjacent Objets du contrôle Modèle organisationnel et managérial Modèle de contrôle 1.3. Le modèle stratégico-opérationnel 1.3.1. Le contrôle des processus Fondements stratégiques : chaîne de valeur et Avantage concurrentiel (Porter, 1984) Modèle des ressources et des compétences Modèles de contrôle : ABC/ABM/ABB Target-Costing, Analyse de la valeur, Cost-Kaisen Gestion stratégique des coûts 1.3.2. Le pilotage stratégique Fondements stratégiques : Modèle des ressources et des Compétences, Chaîne de valeur, avantage concurrentiel Knowledge Based View Modèles de contrôle : Tableaux de bord prospectifs ou balanced-scorecards ; Tableaux de bord scandinaves Fondements stratégiques : Chaîne de valeur et avantage concurrentiel L'avantage concurrentiel, procède essentiellement de la valeur qu'une firme peut créer pour ses clients en sus des coûts supportés par la firme pour la créer. La valeur est ce que les clients sont prêts à payer. Une valeur supérieure s'obtient en pratiquant des prix inférieurs à ceux de ses concurrents pour des avantages équivalents ou en fournissant des avantages uniques qui font plus que compenser un prix élevé. L'avantage concurrentiel procède des nombreuses activités qu'une firme accomplit pour concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir son produit. Chaque activité peut contribuer à la position relative de la firme en termes de coûts ou créer une base de différenciation. Pour analyser les sources de l'avantage concurrentiel, il est indispensable d'examiner de façon systématique toutes les activités qu'exerce une firme et leurs interactions. L'instrument fondamental pour y parvenir est la chaîne de valeur. D'après M. Porter [1985] La chaîne-type de valeur (M. Porter, 1985) Activités de soutien Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Développement technologique Approvisionnements Logistique Production Logistique Commercia- Services externe lisation interne et vente Activités principales PROCESSUS DE CREATION DE VALEUR VALEUR Avantage concurrentiel PROCESSUS DE FORMATION DES COUTS COÛT Forces concurrentielles Attrait du secteur STRATEGIE AVANTAGE CONCURRENTIEL CHAINE DES ACTIVITES PROCESSUS DE FORMATION DES COÛTS ET DE CREATION DE VALEUR Valeur/coûts Approche « porterienne » de la relation valeur - coûts LE CONTRÔLE PAR LES PROCESSUS DANS UNE APPROCHE DE TYPE « RESOURCE-BASED » L’évolution de la pensée stratégique à partir des années 1980 : Années 1980 : - Approche type « avantage concurrentiel-chaîne de valeur » (Porter) - Approche type « ressource-based (Barney et Wernelfelt) Années 1990-2000 : - Approche type « cœur de compétences » (Hamel et Prahalad) - Approche type « Capacités dynamiques » (Teece, Pisano et Shuen) STRATEGIE AVANTAGE CONCURRENTIEL IDENTIFICATION DE COMPETENCES CLES CREATRICES DE VALEUR CHAÎNE DES ACTIVITES=CHAÎNE DE COMPETENCES SOURCES D’AVANTAGES DE COÛT Valeur-Coûts Approche de la comptabilité de gestion dans une logique ABC/ABM = Élargissement de l ’objet : Les coûts et la valeur Compétences Implication COÛTS AVANTAGE CONCURRENTIEL COÛT / VALEUR DELAIS QUALITE Le contrôle de gestion par les processus : la maîtrise de la relation coût-valeur Logique ABC/ABM Modéliser les chaînes de causalité entre : ACTIVITES COÛTS VALEUR Pour mieux gérer la relation coûts-valeur Afin de maîtriser un avantage concurrentiel soutenable Philippe Lorino (1995) V Max[Valeur - Somme (Ci)] Coûts des activités C1 C C2 C3 C4 C... Cn Activités de soutien Fournisseurs Fournisseurs Clients Fournisseurs Fournisseurs Activités principales PROCESS Coût Complet Méthode des centres d’analyse Coûts totaux de l'entreprise Coûts directs Coûts indirects Répartition des charges indirectes dans des centres d'analyse Affectation des charges directes Centres d'analyse C.A. 1 Imputation aux coûts en fonction d'unités d‘oeuvre Produit 1 C.A. 2 C.A. 3 Produit ... C.A.... C.A.n Produit n Coûts totaux de l'entreprise Méthode ABC Coûts directs Les coûts identifiés par Centre de Responsabilité sont décomposés en coûts par activités Coûts indirects C de R 1 A 1 A 2 C de R 2 C de R ... C de R n A A A 3 1 5 A A A 3 4 5 A 2 A 4 Regroupement des coûts par activité Coût de Coût de Coût de Coût de Coût de l'activité l'activité l'activité l'activité l'activité 1 2 3 4 5 Attachement des coûts aux objets via des inducteurs de coûts Produit 1 Produit ... Produit n L ’analyse d ’activité Activité principale à valeur ajoutée Activité secondaire à valeur ajoutée Activité sans Valeur ajoutée Améliorer de façon continue la relation valeur-coût Externaliser ? Supprimer l ’activité ? ABM et segmentation client Coût des activités engagées par les différents segments SEGMENT DE CLIENTELE 1 SEGMENT DE CLIENTELE 2 SEGMENT DE CLIENTELE .... SEGMENT DE CLIENTELE n COÛT ACTIVITE 1 COÛT ACTIVITE 2 ............................. ... IMPUTATION AUX DIFFERENTS SEGMENTS DE CLIENTELE EN FONCTION DES INDUCTEURS DE COÛTS COÛT ACTIVITE n Rentabilité des comptes clients Adaptation du Marketing mix La gestion stratégique de coûts (Shank et Govindarajan, 1995) Chaîne globale de valeur Ex. Filière carton extrudé (Cas Northam Cie) Chaîne de valeur externe Fournisseurs de pâte à papier Chaîne de valeur externe Usine de carton Usine d’extrusion Usine de transformation du carton Chaîne de valeur du groupe Industriels utilisateurs de carton Distributeurs La problématique du TargetCosting Résorber = CE - CC = CE - (PV - PC) Où : CE = Coût estimé CC = Coût cible PV = Prix de vente PC = Profit cible Démarche du Target Costing chez Toyota Prix cible Profit cible = Coût plafond Réduction continue des coûts (Cost Kaisen) Coût estimé Ingénierie de la valeur Phase de conception / développement Source Lorino (1995) Coût - cible Phase de production ANALYSE DE LA VALEUR ANALYSE FONCTIONNELLE DES COMPOSANTS F1 FONCTIONS Degré d’importance des fonctions F2 0.2 F3 0.13 Composant C1 F4 0.31 57 0.07 24 TOTAL 0.29 1.00 12 18.3 25 19.2 34 36.0 Composant C2 38 13 Composant C3 51 08 48 Composant C4 11 22 28 61 29 26.5 100 100 100 100 100 100.0 TOTAL C1 39 F5 C2 C3 C4 Degré d’importance 18.3 des composants 19.2 36.0 26.5 Poids dans le coût 23.0 total du produit 18.0 30.0 29.0 Degré d’importance du composant I.V. = Ecarts -4.7 +1.2 +6.0 -2.5 Indice de valeur 0.8 1.07 1.2 0.91 Poids dans le coût total du produit Coûts Délais Défauts etc. L’amélioration continue ou Kaisen Temps Problématiques du pilotage par les processus Représentation transversale et non plus hiérarchicofonctionnelle du contrôle Adaptations organisationnelles, division en Centres de responsabilité Adaptation du système budgétaire Problématique du management transversal des performances Interdépendances horizontales des performances Importance des coopérations horizontales Management du couple activités/compétences La chaîne de valeur = chaîne de compétences Importance des apprentissages collectifs Comment sommes-nous perçus par nos actionnaires ? AXE FINANCIER Pour réaliser notre vision comment devons-nous apparaître à nos clients ? Pour satisfaire nos clients et nos actionnaires dans quels processus devons-nous exceller ? AXE PROCESSUS INTERNES VISION ET STRATEGIE AXE APPRENTISSAGE INNOVATION AXE CLIENT Pour réaliser notre vision comment allons nous maintenir notre aptitude au changement ? Taux de rentabilité Retour sur capital engagé Axe financier Accroissement du C.A. Baisse des coûts % d’augmentation du C.A. % d’évolution des charges d’exploitation Fidélité de la clientèle Taux de fidélisation de la clientèle Satisfaction Client Indice de satisfaction client Axe Client Délais livraison Taux de conformité Axe Processus Ponctualité et conformité des livraisons Produits conformes Qualité des produits Indice de satisfaction Implication des salariés Productivité du travail Productivité des machines Temps de cycle Baisse de la durée des cycles Augmentation de la Productivité Compétences Taux de couverture des salariés des compétences stratégiques Axe Apprentissage Conditions de travail favorables Formation -Intéressement -Organisation Valeur Comptable vs Valeur de Marché 100 90 80 Valeur de marché ajoutée 70 Valeur comptable 50 60 40 30 20 10 0 Basf IBM US Steel McDonald's Intel Source : Barush Lev Hugo Boss Microsoft Oracle Le « Navigator » de Skandia (L. Edvinsson, 1993) Valeur totale Capital financier Capital physique Capital monétaire Capital intellectuel Capital humain Capital structurel Capital client Compétences Attitudes Agilité intellectuelle Relations partenaires Capital organisationnel Process Innovation développement Planification stratégique Contrôle financier Contrôle stratégicoopérationnel LCAG, Planification (Ansoff) Modèles de portefeuille (BCG, Mc Kinsey,..) Chaîne de valeur et avantage concurrentiel (Porter) RBW (Barney,…) KBW (Grant) Capacités dynamiques (Teece) Paradigmes organisationnels Régulation cybernétique Théorie de l’agence Apprentissage organisationnel Processus stratégiques La mise en œuvre et le contrôle des stratégies délibérées La formation des stratégies émergentes Les centres de responsabilité Les processus Modèles stratégique Objet du contrôle Auteurs représentatifs R. Anthony Jensen et Meckling R. Simons, Ph. Lorino R. Kaplan et D. Norton,.. Dispositifs de contrôle Système budgétaire Evaluation des performances financières des centres de responsabilité Reporting financier ABC/ABM Targert Costing, Analyse de la valeur, cost kaisen, Balanced Scorecards Navigator,... Style de management DPO, DPPO, Orientation Topdown DPO, orientation top-down « Management by numbers » Management participatif, autocontrôle, « bottom-up empowerment » Conclusion de la première partie : enjeux et perspectives du contrôle de gestion à l’aube du 21ème siècle - Le contrôle de gestion face aux enjeux d’une économie des savoirs : le défi des intangibles - Le contrôle de gestion face aux enjeux du développement durable : les paradoxes de la performance globale - Le contrôle de gestion face aux enjeux de la mondialisation : entre différenciation culturelle et normalisation internationale - Le contrôle de gestion face aux enjeux des nouveaux systèmes technologiques et organisationnels : comment piloter les réseaux ? 2. Stratégie, organisation et contrôle 2.1. Diversité et contingence des relations Stratégie/Structure/Contrôle 2.2. Contrôle organisationnel, comportements et jeux d’acteurs 2.3. Apprentissage organisationnel, compétences et capital intellectuel 2.1. Diversité et contingence des relations stratégie, structure et contrôle 2.1.1 Formes de départementalisation et contrôle 2.1.2 Configurations organisationnelles et contrôle 2.1.1 Formes de départementalisation et contrôle Les trois structures de base : -La structure fonctionnelle -La structure en divisions -La structure matricielle Évolution des structures : -L’internationalisation des structures -Les structures par projet -Les structures en réseaux -L’organisation transversale -Les structures hybrides ou ambidextres La structure fonctionnelle en soleil : premier stade A Pas de lien direct entre A et B B Leader La structure fonctionnelle simple : deuxième stade Centre de profit Centre de coût Centre de CA La structure fonctionnelle évoluée : troisième stade Centre de profit Centres de coûts discrétionnaires Direction Générale Recherche Contrôle de gestion Marketing Gestion des Ressources Humaines Finance Production Achats Commercial Etudes Export Fabrication Usine A Usine B Atelier 1 Atelier 2 Ventes Zone A Centres de coûts de production Zone B Centres de CA Administration des ventes La structure en division Direction Générale Centres de profit Centres de Coûts discrétionnaires Direction de la planification et de la stratégie Direction Financière groupe Direction Marketing groupe Direction du Contrôle de Gestion groupe Direction de la Recherche & Développement Direction des Ressources Humaines groupe Division A Division B Division C La structure matricielle Centres de profit Centres de Coûts discrétionnaires Direction Générale Fonctions Projets Projet 1 Projet 2 Projet 3 Finances Marketing Production R&D RH Évolution des structures L’internationalisation des structures Les structures par projet Les structures en réseaux L’organisation transversale Les structures hybrides ou ambidextres La norme AFNOR, 2005, X50-105 : définit le projet comme « une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement une réalité à venir. Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client, ou d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données. (Source : Burlaud et Al. : DSCG 3, 2008) Midler (1996) : Le projet constitue une activité temporaire, spécifique, singulière et non répétitive Il répond à un besoin exprimé d’un utilisateur ou d’un client Il est soumis à l’incertitude et à des variables exogènes Il se caractérise par une activité combinatoire et pluridisciplinaire L’organisation en projets (Source : Burlaud et al., DSCG 3, 2008) Type A Type B Entreprise Type C Type D Projet Type A : L’entreprise est impliquée dans quelques très gros projets vitaux pour sa survie et détient la responsabilité principale. Type B : Un projet fédère un ensemble d’entreprises autour de sa réalisation. Ex. BTP Type C : L’entreprise gère un nombre élevé de « petits » projets au sein d’un portefeuille de projets. Type D : Le projet et l’entreprise sont confondus Ex. : les start-up Type A Pb de la spécificité et de l’autonomie du projet par rapport à la structure de l’entreprise. Contrôle de gestion par projets ou contrôle de gestion des projets ? Type B Les entreprises rendent compte à un maître d’œuvre. Pb de la coordination et du contrôle inter-organisationnel. Pb de la confiance dans le contrôle Type C L’entreprise est confronté à la gestion de son portefeuille de Projets. Contrôle du portefeuille, avec cycles de vie des projets différents. Type D Cas des entreprises entrepreneuriales comment créer des systèmes de contrôle stimulants et non contraignants, favorisant la créativité, la réactivité, la flexibilité,… De l’organisation hiérerchique à l’organisation en réseau Le champ de l’organisation ambidextre (O’Reilly et Tushman, 1997) Unités exploitantes Unités exploratrices Intention stratégique Coûts, profits Innovation, croissance Activités critiques Opérations, efficience, innovations incrémentales Adaptabilité, nouveaux produits, innovations radicales Compétences Opérationnelles Entrepreneuriales Structures Formelles, mécanistes Adaptatives, lâches Contrôles, récompenses Marges, productivité Faits marquants, croissance Culture Efficience, aversion au risque, qualité, clients Prise de risque, réactivité, flexibilité, expérimentation Style de management Autoritaire, top-down Visionnaire, participatif 2.1.2 Configurations organisationnelles et contrôle (H. Mintzberg, 1982) Les éléments de base de l’organisation Sommet stratégique Ligne hiérarchique Centre opérationnel Les mécanismes de coordination 1. Ajustement mutuel 2. Supervision directe 3. Standardisation 3. Des procédés 4. Des résultats 5. Des qualifications 6. Des normes (valeurs) La structure simple ou organisation entrepreneuriale Élément de base : sommet stratégique Mécanisme de coordination/contrôle : Supervision directe Enjeux du contrôle : Pilotage stratégique du dirigeant Pilotage des stratégies émergentes L’organisation ou bureaucratie mécaniste Élément de base : Technostructure Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des procédés Enjeux du contrôle : Éviter les pièges d’un contrôle bureaucratique L’organisation en divisions Élément de base : Ligne hiérarchique Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des résultats Enjeux du contrôle : arbitrages entre autonomie et cohésion pertinence et cohérence L’organisation ou bureaucratie professionnelle Contrôle professionnel Autocontrôle Élément de base : Professionnels du centre opérationnel Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des qualifications Contrôle professionnel Enjeux du contrôle : cohésion entre logiques administratives et logiques professionnelles L’organisation innovatrice ou adhocratie Autocontrôle Autocontrôle Ajustement mutuel Élément de base : Support logistique Mécanisme de coordination/contrôle : Ajustement mutuel Enjeux du contrôle : Arbitrage formalisation/ajustement mutuel Favoriser l’innovation et la créativité Organisations missionnaires Élément de base : Idéologie Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des valeurs Contrôle par des mécanismes de socialisation Enjeux du contrôle : Maintien des valeurs et croyances fondamentales Conjugué à un souci d’efficience Organisations politiques Pathologies organisationnelles Problème du contrôle face à des finalités multiples et floues, des préférences incertaines et des conflits de buts entre les différentes parties prenantes 2. 2 Contrôle organisationnel, comportements et jeux d’acteurs INTRODUCTION : Le contexte social du contrôle de gestion 2.2.1. LES FORMES DE CONTRÔLE ORGANISATIONNEL 2.2.2. CONTINGENCE ET CONTRÔLES SOCIAUX 2.2.3. JEUX D’ACTEURS, POUVOIR ET AMBIGUÏTE DANS LE CONTRÔLE Environnement économique et social Structures organisationnelles et stratégies de contrôle Groupes de pression et contrôle Besoins individuels LA FONCTION DE CONTRÔLE et attitudes Le contexte social du contrôle Hopwood [1974] Le contrôle organisationnel Ensemble des mécanismes et dispositifs qui permettent à une organisation de s’assurer que les comportements et les décisions de ses membres demeurent conformes à ses buts fondamentaux 2.2.1 LES FORMES DE CONTRÔLE Introduction Le contrôle par les règles Le contrôle par les résultats Les contrôles sociaux Les mécanismes de contrôle organisationnel Hopwood (1974) Contrôles administratifs Anthony Hopwood Contrôle de l’entreprise Contrôles sociaux Auto contrôles Trois modes de contrôle organisationnel Hopwood (1974) Ouchi (1979) Merchant (1985) Contrôle des comportements ou par des règles Contrôle des actions Contrôles administratifs Contrôle des résultats ou des outputs Contrôles sociaux Autocontrôles Contrôle par des mécanismes de socialisation ou contrôle « clanique » Contrôle des résultats Contrôle du personnel Le contrôle par les règles Contrôle par la standardisation des procédés (Mintzberg) Contrôle par des règles, des procédures,… Mode de contrôle typique des bureaucraties Dysfonctionnements et limites : Les effets pervers ou « cercles vicieux bureaucratiques » Jeux politiques, ambiguïté et rationalité des décisions Les cercles vicieux bureaucratiques Règles impersonnelles Isolement des catégories Rigidité des conduites Règles Centralisation Pouvoirs informels Privilèges abusifs CROZIER Motivation basse Supervision étroite Règles Tensions interpersonnelles GOULDNER Protestations Conflits avec contre les clients l’arbitraire MERTON Règles Délégation Conflits de buts SELZNICK Le contrôle des résultats Caractéristiques : Contrôle par la standardisation des résultats Style de management : la DPO ou DPPO Pratique budgétaire, reporting, évaluation des CR,… Fondements : Théories de la motivation et du leadership Représentation cybernétique du contrôle Modèle culturel anglo-saxon Dysfonctionnements et limites : Pression sur l’atteinte des résultats : Stress, tensions au travail,… Tendance au court-termisme Manipulation (« gestion ») des résultats Tendance au « slack budgétaire » Accentuation des conflits de but liés à la départementalisation Tendance à se focaliser sur ce qui est mesurable (auditable) Les différents « jeux organisationnels » (organizational gaming) Etroitesse de vue : Lorsque un manager fait face à beaucoup de cibles différentes, tendance à choisir celle qui est le plus facile à mesurer et ignorer le reste. Sous-optimisation : quand les managers privilégient leurs objectifs locaux au détriment des objectifs (stratégiques) globaux Myopie : Lorsque les managers concentrent leur effort sur des cibles à court terme au détriment des objectifs (stratégiques) à long terme Fixation sur la mesure : quand les résultats sont difficiles de mesurer, tendance naturelle à utiliser des indicateurs basés sur des données mesurables. On se focalise plus sur l’indicateur (fin en soi) que sur l’objectif. Déformation, manipulation : forme de fraude quand les données sont mal reportées ou déformées pour créer une bonne impression Interprétation erronée : Imprécision des données, flou volontaire… Jeu : quand un manager excessivement (volontairement) prudent sous - réalise délibérément au cours d’une période pour garantir l’atteinte de résultats suffisants lors de la période suivante Ossification : se produit lorsqu’ un indicateur a progressivement perdu de son sens, mais personne ne prend conscience, ou ne désire le changer. Slack budgétaire : Tendance à jouer sur les chiffres en vue de faciliter l’atteinte des objectifs ou d’obtenir un marge discrétionnaire supplémentaire dans son enveloppe budgétaire (« matelas budgétaire »). Le Slack Budgétaire : Approche par la théorie de l’agence « Pression budgétaire » Fournit la motivation au « slack » « SLACK » « Participation budgétaire » Offre l’opportunité de créer du « slack » «Asymétrie d’information » Indice de l’acuité du « slack » Approche « béhavioriste » La participation budgétaire La pression budgétaire Rémunération aux résultats Les effets de réputation L’implication La confiance - - + - + « SLACK » Les contrôles sociaux Caractéristiques : Contrôles par la standardisation des normes sociales (contrôle « clanique ») ou des qualifications (contrôle professionnel) Contrôles plus ou moins informels Contrôles plus ou moins intentionnels Les contrôlés en sont plus ou moins conscients Contrôles basés sur la gestion des ressources humaines et les relations sociales Formes et mécanismes Contrôle par des mécanismes de socialisation •Rôle de la culture : mythes, rituels, symboles,… Accent sur des variables de GRH et de management •Sélection, recrutement, formation,… •Management participatif, implication,… Contrôle professionnel (de nature externe) •par une communauté professionnelle de pairs •Standardisation des qualifications et des normes sociales Dysfonctionnements et limites : Risques de manipulation des individus Résistances au changement Syndrome de la caverne de Platon Présence de sous-cultures et conflits de valeurs possibles Ex. : Professionnels/Administratifs dans une bureaucratie professionnelle Types de contrôle Mécanismes Contrôle des comportements Supervision directe Standardisation des procédés (Règles, procédures,…) Contrôle des résultats Standardisation des résultats Contrôles sociaux Mécanismes de socialisation (rituels, sélection, formation,… standardisation des qualifications,… Contexte Résultats mesurables ou non Décisions programmables Objectifs clairs Organisations Risques Organisations bureaucratiques, tayloriennes,… Cercles vicieux bureaucratiques Résultats mesurables Décisions programmables ou non Objectifs clairs Organisations multidivisionnelles, décentralisées,… Court termisme Manipulation des résultats Slack Organizational Gaming Résultats non mesurables Tâches non programmables Objectifs ambigües Organisations professionnelles, missionnaires, … Corporatisme Inertie Syndrome de la caverne de Platon 2.2.2. La contingence des formes de contrôle Connaissance des processus de transformation Parfaite Imparfaite Bonne Contrôle des comportements et des résultats Contrôle des résultats Aptitude à mesurer les résultats Contrôle des comportements Mauvaise Contrôle par des mécanismes de socialisation «Clan» Complémentarité et la dynamique des modes de contrôle Bureaucraties Contrôle par les règles Administrations Management public Structures mécanistes Organisations professionnelles Universités, hôpitaux New Management Public IBM Toyota,… Adhocraties Equipes projet, Agences de Pub. Structures en Organisations en réseaux Divisions Firmes multinationales Franchises, districts italiens,… Contrôle des résultats Contrôles sociaux Organisations missionnaires ONG Secteur associatif Problématique : la transition d’un mode de contrôle à un autre Exemple : La mise en œuvre de la LOLF dans les services publics en France Inspiration : Le « New Public Management » Logique des 3 « E » : Economie, Efficience, Efficacité Logique de gestion fondée sur les résultats Logique de responsabilisation Logique de départementalisation (en centres de responsabilité) Introduction d’une logique de marché (interne et externe) Application aux administrations : L’université, L’hôpital, La justice, La défense nationale,… Question : Peut-on transplanter dans les organismes publics une logique de contrôle du secteur marchand ? Si oui, Quelles précautions, quelles adaptations ? Des risques : Les effets pervers du contrôle par les résultats : Tendance à se focaliser sur ce qui est mesurable visible et « auditable »… Apparition d’effets non voulus et contre-productifs Tendance à la manipulation des résultats Préférence pour le court-terme Tendance au Slack accrue Accroissement des conflits de buts en interne Conflits entre efficacité et efficience, entre logique d’organisation et logique de mission Des « Garde-fou » : Contrepoids des contrôle sociaux : Contrôle professionnel Valeurs partagées Nécessité d’une réflexion préalable sur les résultats à atteindre : Réflexion collective sur : Quels sont les finalités, buts, missions de l’organisation ? Auprès de quel(s) public(s) ? Quels critères de performance ? Processus participatif de type « Bottom-up » Intérêt de méthodologies telles le Balanced-Scorecard 2.2.3. Jeux d’acteurs, pouvoir et ambiguîté dans le contrôle Crozier et Friedberg (1977) : « Il n’y a pas de systèmes sociaux entièrement régulés et contrôlés » Le contrôle de gestion à l’épreuve des jeux de pouvoir et des stratégies d’acteurs : l’approche stratégique de Crozier-Friedberg Le pouvoir dans les organisations : définitions et problématiques Le pouvoir est la capacité d’influencer le comportement d’autrui. Robert Dahl : un individu A a du pouvoir sur un individu B, si A peut faire faire à B quelque chose que B ne ferait pas de lui-même. Le pouvoir est un phénomène social, il caractérise des interactions entre personnes ou entre groupes de personnes, entre organisations… Il n’est jamais absolu et immuable : c’est un rapport dynamique qui se modifie lorsque les situations et les individus changent. Différent de la notion d’autorité : l’autorité est le pouvoir légitimé par le fait : 1°) qu’il est officiellement octroyé par l’organisation ; 2°) qu’il est accepté par les employés qui l’estiment juste et adéquat. Le pouvoir pour Crozier et Friedberg C’est un rapport de force, dont l’un des protagonistes peut retirer davantage que l’autre, mais où, également, l’un n’est jamais totalement démuni face à l’autre A a du pouvoir sur B, si A à la capacité d’obtenir que dans sa négociation Avec B, les termes de l’échange lui soient favorables Le pouvoir réside dans la marge de liberté dont dispose chacun des protagonistes engagés dans une relation de pouvoir, c’est-à-dire dans sa possibilité plus ou moins grande de refuser ce que l’autre lui demande Le pouvoir est fonction de la maîtrise d’une zone d’incertitude pertinente 4 sources de pouvoir : Le pouvoir découlant de la maîtrise d’une compétence particulière Pouvoir de « l’expert ». Le pouvoir qui découle de l’existence de règles organisationnelles Pouvoir « hiérarchique » Le pouvoir qui découle de la maîtrise de la communication et des informations Pouvoir de « l’aiguilleur » Le pouvoir qui découle des relations entre l’organisation et son environnement Pouvoir du « marginal-sécant » Secteur (A) (service, atelier, bureau, unité...) Contrôle de gestion industrielle Quel est le principal enjeu du secteur (A) observé ? Maîtrise de la mesure et du management Des performances Quels sont les autres secteurs avec lesquels (A) est en relation ? Secteurs B C D Comptabilité Informatique Quelles sont les ressources de (A) pour faire prévaloir son pouvoir ? Quel est le principal enjeu de chacun de ces secteurs ? R Quelles sont les ressources de chaque secteur pour faire prévaloir son pouvoir sur (A)? Enjeux Maîtrise de la comptabilité analytique Maîtrise des systèmes d’information. Qualité Maîtrise du contrôle qualité E Direction Contrôler les unités décentralisées Disposer d’un éclairage stratégique F D.A.F. Maîtrise du système budgétaire G Chefs d’atelier Autorité sur les équipes autonomes C C I R M.S. I M.S. Relations avec (A) Alliance + Opposition Négociation = Nature du pouvoir Acteurs CG industrielle Comptables D.A.F Resp. Qualité Chefs d’atelier Informatique Etc. Règle Av Ap Compétence Av Ap Information Av Ap M.S. Av Ap la rationalité instrumentale au risque de l’incertitude et de l’ambiguïté Les processus de prise de décisions Le modèle I.M.C. d’Herbert Simon (1960) Intelligence Modélisation (ou conception) Choix Quel est le problème ? Quelles sont les solutions possibles ? Quelle est la meilleure ? Les types de décision Décisions programmables vs décisions non programmables (H. Simon, 1960) Programmables : lorsque peut être formulé, a priori, l’ensemble des prescriptions ou stratégies qui définiront la séquence des réponses décisions routinières, répétitives, pour lesquelles on dispose d’une procédure prédéfinie. Non programmables : décisions nouvelles, non structurées, dépendantes des circonstances qui les nécessitent La rationalité des décisions Rationalité substantive 1°) Le décideur dispose d’une information complète 2°) Le décideur dispose d’une connaissance parfaite des possibilités de choix 3°) Toutes les conséquences de ces possibilités de choix sont connues 4°) Le décideur dispose d’un ordre de valeur pour tous les ensembles possibles de conséquences Rationalité limitée 1°) Le décideur ne dispose pas d’une information complète 2°) Ses capacités cognitives sont limitées 3°) Il ne peut traiter tout le champ des possibles 4°) Au terme d’un processus séquentiel, il stoppe son processus décisionnel dès qu’il trouve une solution satisfaisante ou suffisante et non pas optimale Rationalité substantive « un comportement est substantivement rationnel lorsqu’il est approprié à l’accomplissement de buts donnés dans les limites imposées par des conditions et des contraintes données » Les conditions de choix sont données à l’avance, il suffit d’appliquer un critère d’évaluation donné à une ensemble de solutions possibles également données à l’avance Rationalité procédurale « un comportement est procéduralement rationnel lorsqu’il est le résultat d’une délibération appropriée. Cette rationalité procédurale dépend du raisonnement qui l’engendre ». les conditions de choix, les objectifs et les moyens, ne sont pas donnés a priori au décideur, ils font l’objet d’une recherche, d’un cheminement… Les organisations comme coalitions d’individus aux buts divergents (Cyert et March, 1963) Les organisations n’ont pas de buts, seuls les individus en ont Elles formes des coalitions d’individus aux buts disparates Les buts qui en résultent sont le fruit de négociations et de marchandages Notion de slack organisationnel Poursuite d’objectifs sous-optimaux Décisions et ambiguïté : Le modèle de la poubelle dans les anarchies organisées (Cohen, March et Olsen, 1988) Anarchies organisées : - Préférences incertaines - Technologies floues - Participation fluctuante des membres de l’organisation « Ces organisations sont des collections de choix générateurs de problèmes, de questions et de sentiments en attente de solutions décisionnelles où ils pourront s’exprimer, de solutions à la recherche de problèmes auxquelles elles pourraient répondre, de décideurs en quête de quelque chose à faire ». Décideurs DECISION Le problème de la clarté optimale (March, 1978) La précision dans l’énoncé des objectifs et la mesure des résultats est souvent à double tranchant : -mauvaise représentation des objectifs ; -Manque d’interprétation créatrice de ces objectifs ; -Concentration des efforts sur la réalisation d’un bon score sans se préoccuper des objectifs sous-jacents. March (1976) : Les technologies de la déraison technologies of foolishness » Pour March (1976), les théories de la décision et, d’une manière plus générale, les représentations managériales, sont basées sur trois postulats étroitement complémentaires : la préexistence d’un but avant toute action ou décision. Le comportement est alors perçu comme intelligent ou rationnel en référence à cet objectif ; la nécessité d’une cohérence, d’une logique. Les comportements, actions, décisions se doivent d’être cohérents par rapport aux buts et valeurs de l’organisation ; les actions entreprises dans les diverses activités et par différents individus doivent être connectées les unes aux autres de manière cohérente ; la primauté de la rationalité qui consiste en un processus par lequel on décide ce qu’est un comportement correct en reliant systématiquement ses conséquences aux objectifs définis au départ. Pour les modèles normatifs de management, il est impératif : que les théories précédent l’action ; que l’action doive servir un objectif ; que les objectifs soient définis en termes d’un ensemble cohérents de buts préexistants ; que les choix soient basés sur une théorie des relations entre l’action et ses conséquences. Pour March, si cette approche normative de la décision a considérablement enrichi les sciences et la pratique du management, elle rencontre ses limites en situations d’ambiguïté. Propositions : S’exonérer des dogmes des modèles normatifs et du postulat de la préexistence des buts : ◦ Relâcher ses interdits vis-à-vis de l’imitation la coercition la rationalisation a posteriori ◦ Suspendre les restrictions vis-à-vis de la logique : introduire du jeu dans les comportements S’exonérer délibérément et temporairement des règles en vue d’explorer des règles et valeurs alternatives « supposons que nous concevions l’action comme un moyen de créer des buts intéressants et que dans le même temps, nous envisagions les buts comme un moyen de justifier l’action » (…) Dans certaines circonstances, « les individus ont besoin de faire des choses sans de bonnes raisons. Pas toujours. Pas habituellement. Mais parfois. Ils ont besoin d’agir avant de penser » (March, 1976). 5 idées : Concevoir les buts comme des hypothèses Considérer l’intuition comme réelle Traiter l’hypocrisie comme une transition Traiter la mémoire comme une ennemie Concevoir l’expérience comme une théorie Conclusion intéressantes pour la pratique du contrôle de gestion dans des contextes organisationnels complexes marqués, par l’ambiguïté, l’incertitude, le changement… En situation d’incertitude et d’ambiguïté les modèles mécanistes et normatifs de prise de décision, rencontrent leurs limites et cèdent la place aux jeux politiques. D’un autre côté, l’ambiguïté et la « déraison », présentent des vertus managériales dans des contexte complexes, changeants et incertains. Effets inattendus du contrôle de gestion : rationalisation a posteriori, Moments privilégiés d’interactivité et d’apprentissage. Nécessité de « laisser du jeu » dans le contrôle et des marges de « slack ». Importance des leviers de contrôle interactif (Simons) 2.3. Apprentissage organisationnel, compétences et capital intellectuel 2.3.1. Empowerment, coopération, compétences dans le contrôle stratégico-opérationnel 2.3.2. Pilotage des processus dans les organisations transversales et qualifiantes 2.3.3. Pilotage et reporting du capital intellectuel 2.3.1 Empowerment, coopération, compétences dans le contrôle stratégico-opérationnel Implication des acteurs (Coopération verticale) Organisation transversale Empowerment Compétences individuelles Apprentissage Compétences collectives Coopération Horizontale Développement de routines organisationnelles Avantage concurrentiel L’apprentissage en double boucle (Argyris et Schön) Théorie d’action Valeurs directrices Paradigmes de base Stratégies d’action Résultat atteint Apprentissage en simple boucle Apprentissage en double boucle Autonomie Implication Coûts Délais Coordination Coopération Valeur Coût Avantage concurrentiel Qualité Compétences Apprentissages Management des performances et organisation qualifiante L'Unité élémentaire Implication Organisation Compétences Indicateurs Facteurs Clés de performance de Succès (Ex. : équipe, atelier, activité, service, Projet ...) Maîtrise de la Performance Valeur-Coût COÛTS DELAIS QUALITE le client final, l'unitéautre aval, toute Pour unité utilisatrice du produit/service en interne Management des performances et organisations qualifiantes L’UNITE ELEMENTAIRE (Equipe, atelier, activité, projet, etc.) GRH Emploi Formation Rémunération Communication Organisation etc. Maîtrise de la performance Max[Valeur - Coûts] CONTROLE Implication DE GESTION Coordination Organisation Compétence Animation etc. - le client final, - l'unité Coûts Délais Pour aval, - ou toute Qualité unité utilisatrice en interne Indicateurs de performance Juste à temps Amélioration continue Qualité totale Fournisseurs Organisation transversale et qualifiante Clients QUALITE LES UNITES ELEMENTAIRES DE TRAVAIL (U.E.T.) L’U.E.T. est au cœur du progrès COÛTS L’U.E.T. est le moyen de concrétiser sur le terrain la démarche Qualité Totale de l’entreprise DELAIS Plan d’animation structuré Gestion des compétences Polyvalence Pare-brise Lunette-arrière .... filière 2 JF M AMJ CONTRAT CONTRAT CLIENT Partenaires de l’U.E.T. JF M AMJ REFUS QUALITE 0 2 4 6 8 10 FLUIDES Objectif OUTILS TEMPS PASSE Délai ........ ........ BUDGET Objectif JF M AMJ Responsable ..................... ..................... U.E.T. 20 personnes maximum Tableau de bord SECURITE PLAN D’ACTION ENGAGE Réalisés du mois :..... Réalisés/entretiens total d’unité Chef FOURNISSEUR ENTRETIENS INDIVIDUELS FBO TPM auto-contrôle 19636504 REUNION U.E.T Lieu :.......................... Ordre du jour :......... Décisions :................ MSP, TPM groupe flux 18652306 Le....... de.......à.......... Polyfonctionnalité Professionnalisation CONSOMMABLES Nom Matricule Nom Tel. type d’intervention maintenance qualité méthodes logistique personnel GESTION DES COMPETENCES Nom Matricule Polyvalence pare-brise lunette arrière ........ Polyfonctionnalité Professionalisation 18652306 Martin 19636504 Jacques Formé au poste Pratique du poste REFERENTIEL DE COMPETENCES Pratique du poste + qualité Pratique du poste + qualité + tenue de cadence Pratique du poste + qualité + tenue de cadence + formateur Pratique du poste + qualité + tenue de cadence + formateur + résolution de problèmes
