Chapitre 3

Marketing international
Les stratégies de marketing
international (1) :
décisions de choix de pays et de
modes de présence à l’étranger
Chapitre 3
© Nathalie Prime, 2004.
1
Les stratégies de
marketing international (1)
1. Il y a DES stratégies de marketing international
2. Les décisions de choix de pays
3. Les décisions de modes de présence
© Nathalie Prime, 2004.
2
Les stratégies de
marketing international
• En fonction du stade d ’internationalisation de
l ’entreprise :
- Marketing de pénétration initiale
- Marketing (multi)local
- Marketing global
• En fonction du périmètre des activités en termes de
couples produits-marchés / pays:
– diversification des couples produits-marchés
– diversification géographique
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3
Les différentes phases
du développement marketing international
Diversification
géographique
Rationaliser à
l ’échelle globale :
Développer le
potentiel :
• coordination
marketing inter-pays /
inter-régions
• offre existante
• offre nouvelle
S ’implanter
Pays 1
Quand ?
Pays 3
Pays 2
Pays 4
Rechercher des
économies d’échelle :
Orientation
nationale
Préinternationalisation
• communication
Où ?
Comment ?
Pénétration initiale
•intégration
multifonctionnelle
(marketing,
approvisionnement,
production…)
• distribution
Expansion
internationale des
marchés locaux
•Allocation des
ressources dans le
cadre de la croissance
du portefeuille global
Expansion
multinationale globale
Degré de
globalisation
de la
stratégie
marketing
internationale
Source : adapté de Douglas et Craig (1989).
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4
Le périmètre des activités marketing
internationales en termes
de couples produits-marchés / pays
Diversification des
couples produitsmarchés
Mondialisation
+
-
Diversification de l’offre
Double
concentration
Diversification totale
Diversification
géographique
Diversification
géographique
-
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+
5
2. Les décisions
de choix de pays (1/2)
 Le compromis méthodologique: Choix raisonné et
Soft data
• Identification des pays et études préalables: Démarche en entonnoir:
– Choix de zone dans le cadre des orientations stratégiques de la SDI:
« concentration vs. dispersion »
– Evaluation par pays ou groupes de pays:
• attractivité d ’un pays ?
• Atouts de l ’entreprise ?
• Position concurrentielle ?
Exemple: GRDI
(A.T. Kearney)
• Gestion de portefeuille de pays : entreprises en phase 3
– Exemple BCG et McKinsey
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ETAPE 1: Mesure de l’attractivité d’un pays
CRITERES D’EVALUATION (1)
Poids
(2)
Eval.
(3)
1
x
Note
Pondérée
Concernant la demande
- Structure et puissance de la concurrence
- Développement et accès aux réseaux de distribution
- Différentiel d’inflation des pays d’origine des
principaux concurrents étrangers
Concernant la demande
- Potentiel global du marché
- Niveau actuel de la demande
- taux de croissance du marché
- niveau de prix accepté par le marché
- ouverture aux produits français
Concernant les facteurs d’environnement
- Economique
Pouvoir d’achat
Différence d’inflation par rapport à la France
Déficit de production dans le pays
- Politique
Niveau de protectionnisme sur ce secteur
Attitude par rapport aux firmes françaises
Stabilité politique
Réglementation des changes et risque de non transfert
- Socio-culturel
Homogénéité des comportements face à la France
Sensibilité aux variables du Mix Marketing
Climat social
- Technologique et logistique
Accessibilité physique du marché
Coût d’accès au marché
Risque divers
(… / …)
SYNTHESE
(1) Ces critères sont adaptés au secteur d’activité
(2) Cette pondération résulte directement de l’analyse de la chaîne de valeur de l’entreprise
(3) Chaque variable est notée sur une échelle à 5 points (1=attrait faible, 5=attrait fort)
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ETAPE 2: Mesure des atouts de l’entreprise face au pays
Poids
(2)
DEGRE DE MAITRISE DES FCS (1)
Eval.
(3)
Note
Pondérée
Connaissance du marché
dispose d’une bonne connaissance
a une expérience sur ce marché
a un ou plusieurs relais sur le marché
L’offre de l’entreprise
le produit, la production
degré d’adaptation du produit
capacités techniques à réaliser les adaptations
niveau de service offert (délais, assistance, SAV)
Offre de coopération ou de contreparties
le prix et l’offre de financement
Position prix-marché
Offre de financement attractif
Prise en charge du risque de change
Vente et distribution
efficacité de la force de vente pour ce marché
Capacité à mettre en place une voie d’accès au
marché
Pénétration des circuits de distribution les plus
importants
Coopération avec les circuits
Communication
Utilisation d’une marque connue sur le marché
Possibilité de mettre en place une politique de
communication
(… / …)
1
x
SYNTHESE
(1) Ces facteurs clés de succès sont adaptés en fonction du pays et du secteur d’activité, (2)
Cette pondération résulte directement de l’analyse de la chaîne de valeur de l’entreprise
pour le marché considéré ; (3)Chaque variable est notée sur une échelle à 5 points (1= atouts faibles,
5= atouts forts)
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8
ETAPE 3: Mesurer la position concurrentielle
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A.T. Kearney’s 2004 Global Retail Development Index
Top 30 emerging markets: priorities for retailers
Geographic area
Country
Weight
Country risk
(economic and
political)
Market
attractiveness¹
Market
saturation²
Time
pressure
25 %
25 %
30 %
20 %
Score³
1
Russia
Eastern Europe
56
56
77
100
100
2
India
Asia
62
34
92
72
88
3
China
Asia
71
42
62
90
86
4
Slovenia
Eastern Europe
83
60
43
76
84
5
Croatia
Eastern Europe
61
53
55
93
83
6
Latvia
Eastern Europe
64
55
54
89
82
7
Vietnam
Asia
52
29
90
66
76
8
Turkey
Eastern Europe
50
58
67
65
75
9
Slovakia
Latin America
69
48
35
100
74
10
Thailand
Asia
68
38
60
76
73
11
Ukraine
Eastern Europe
43
32
83
79
73
12
Chile
Latin America
73
56
62
41
72
13
Bulgaria
Eastern Europe
59
38
70
67
71
14
South Korea
Asia
74
80
32
53
70
15
Tunisia
Mediterranean
63
44
80
39
70
16
Hungary
Eastern Europe
74
52
39
75
70
17
Lithuania
Eastern Europe
65
51
57
56
69
18
Morocco
Mediterranean
58
36
80
46
67
19
Malaysia
Asia
70
46
59
47
66
20
Egypt
Mediterranean
51
36
84
46
65
© Nathalie Prime, 2004.
10
A.T. Kearney’s 2004 Global Retail Development Index
(top 30 emerging markets)
Geographic area
Country
Weight
Country risk
(economic and
political)
Market
attractiveness¹
Market
saturation²
Time
pressure
25 %
25 %
30 %
20 %
Score³
Asia
66
48
72
30
65
22
Taiwan
Asia
88
79
42
8
64
23
Philippines
Asia
51
38
71
58
63
24
Romania
Eastern Europe
55
32
57
81
63
25
Hong Kong SAR
Asia
86
81
41
4
62
26
Mexico
Americas
69
73
41
32
61
27
Poland
Eastern Europe
68
63
34
54
60
28
Indonesia
Asia
45
45
84
18
54
29
Czech Republic
Eastern Europe
72
60
15
65
52
30
Iran
Asia
46
35
75
32
49
On the radar screen
To consider
To avoid
Legend
Saudi Arabia
Key
21
0 = high risk
0 = low attractiveness
0 = saturated
0 = no time pressure
100 = low risk
100 = high attractiveness
100 = not saturated
100 = urgency to go
Notes : ¹ Market attractiveness is weighted as follows : law and regulation (5%), population (5 %), urban population (5 %) and retail sales per capita (10 %)
² Market saturation is weighted as follows : share of modern retailing (10 %), modern retail sales area per inhabitant (5 %), number of international retailers (10
%) and market share of leading retailers (5 %)
³ Total weighted score has been recalculated based on maximum score of 71 for Russia to equal 100
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11
GRDI country attractiveness, 2004
90
Taiwan
On the radar screen
To consider
Hong Kong
SAR
Slovenia
To avoid
Size of bubble indicates
retail sales of food, drink
and tobacco in US $
billions, excluding taxes
for 2004.
Hungary
(0 = high risk; 100 = low risk
COUNTRY RISK (ECONOMIC AND POLITICAL)
80
Czech
Republic
70
South Korea
Malaysia
China
Slovakia
Mexico
Chile
Thailand
Poland
Saudi Arabia
Lithuania
Larvia
Tunisia
60
India
Croatia
Morocco
Bulgaria
Romania
Russia
Vietnam
Philippines
Egypt
Turkey
50
Iran
Indonesia
Ukraine
40
MARKET POTENTIAL*
41
31
(0 = low potential; 100 = high potential)
51
•Based on weighted score of market-attractiveness, market-saturation and time-pressure scores.
•Includes modern retail area per 1.000 inhabitants,
•number of international retailers in the country, GDP/Retail 5 years CAGR
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Source : A.T. Kearney
12
Le BCG appliqué à la gestion de portefeuille
d’implantations internationales
+
Fort
Génération de liquidités
Marchés Vedettes
Maintenir
une position
de leader
Marchés Dilemmes
-
Investir ou
abandonner
+
Asie
Amérique Latine
Taux de
croissance
du marché
Cycle du succès
Utilisation des
liquidités
Marchés Vache à lait
Rentabiliser
Marchés Poids morts
Marché domestique
Abandonner ou
maintenir sans
investissement
Marchés traditionnels
-
Faible
Forte
Part de marché relative
Faible
La taille des cercles est proportionnelle à l’importance dans le CA total de l’entreprise du chiffre d’affaires réalisé dans le pays.
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13
McKinsey appliqué à la gestion de portefeuille d’implantations
internationales
Forte
Marchés stratégiques
maintenir, investir
Allemagne
États-Unis
Japon
Marchés
tactiques
Attractivité
du pays
surveiller, rentabiliser
Modérée
Marchés perdants
désengagement
Faible
Marché domestique
Forte
Europe Centrale
Modérée
Faible
Maîtrise des FCS
La taille des cercles est proportionnelle à l’importance dans le CA total de l’entreprise du chiffre d’affaires réalisé dans le pays.
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14
3. Les décisions de
mode de présence
• Repérage des avantages pris en compte grâce à
l ’internationalisation : le paradigme OLI (Dunning)
- les Avantages spécifiques des firmes (Ownership advantages),
tangibles et intangibles, dont les bénéfices sont démultipliés par
les possibilités de transfert à l ’international
- Les Avantages de localisation des activités (Location
advantages) en fonction de la dotation initiale de facteurs des
pays et des possibilités de création d ’avantage concurrentiels
- Les Avantages d ’internalisation des activités (Internalization
advantages) fondés sur le contrôle des activités clés et les
bénéfices d ’une structure organisée à l ’échelle multinationale
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15
Théorie OLI
appliquée au secteur automobile
(Lemaire, 1997)
Avantages
Spécifiques
Avantages de
localisation
Avantage
d’internalisation
- Savoir-faire
technique
- Compétitivité Prix
- Maîtrise de
processus avancés
- Image mondiale
- Capacités de R&D
- Rapidité du “time
to market” de
nouveaux modèles
- Expérience
internationale
- Présence (inégale)
sur les 5 continents
- importance des
marchés émergents
- reprise de la
croissance dans les
pays industrialisés
- Accès à des pays à
faible coût de main
d’œuvre
- Abaissement des
barrières à l’entrée
- Harmonisation
(relative) des
standards et normes
(techniques,
environnement,
sécurité..)
- Vision élargie de la
demande et de ses
facteurs
d’évolution
- Capacité de
coordination des
fonctinos support
(RH, finance
- Capacité
d’optimiser la
production à un
niveau
géographique
élargi
- Capacité à limiter
l’exposition fiscale
- Capacité à limiter
l’exposition au
risque pays
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16
Les stratégies de pénétration en
fonction des trois types d ’avantages
Avantages Avantages
O
L
Avantages
I
Cession de
Licence
+
-
-
Exportation
+
-
+
Investissement direct
+
+
+
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La diversité de modes de présence à
l’étranger en fonction du degré de contrôle
(Usunier, 1991)
• Contrôle par la propriété :
« je contrôle mieux ce que je possède »
• Contrôle par le savoir-faire :
« je contrôle mieux ce que je sais faire »
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Typologie des modes
de présence selon le degré de contrôle
Contrôle /
propriété
Contrôle/savoir
faire
-
Licences
franchises
contrats de gestion
…
- Filiales industrielles;
commerciales, mixtes
- Création ex-nihilo
(“greenfield) ou Rachat
- “sole venture” ou “jointventure”
-
Agent
SCI
GIE Export
Piggy-back (portage)
Bureaux de représentation
…
- croissance externe : prises de
participations minoritaires
- croissance externe: prises de
participations majoritaires
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