(et par les) compétences
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OBSERVATION ET EVALUATION DES COMPETENCES Gestion des (et par les) compétences Armelle BILLIAUD 1 • GENESE DE LA LOGIQUE DE COMPETENCE(S) • PILOTAGE D’UNE DEMARCHE DE GESTION DES COMPETENCES • MANAGEMENT PAR LES COMPETENCES 2 GENESE DE LA LOGIQUE DE COMPETENCES(S) • DEFINITION DE LA COMPETENCE • EMERGENCE DE LA LOGIQUE COMPETENCE • FINALITES • GESTION DES ET PAR LES COMPETENCES • ACAP 2000: UN ACCORD HISTORIQUE 3 DEFINITION DE LA COMPETENCE SAVOIR FAIRE SAVOIR ETRE SAVOIRS COMPETENCES TECHNIQUES Capacité à combiner et à mobiliser Des ressources théoriques, pratiques et comportementales Spécifiques à chaque individu En situation de travail Dans un but précis A valider lors de leur mise en œuvre COMPETENCES RELATIONNELLES COMPETENCES ORGANISATIONNELLES COMPETENCES D’ADAPTATION 4 FORMULATION D’UNE COMPETENCE • PASSER DES ACTIVITES AUX DOMAINES DE COMPETENCE être capable + verbe d’ACTION de… ou substantif correspondant • REPERER LES RESSOURCES A MOBILISER que faut il savoir? que faut il savoir faire? comment faut il le faire? que faut il savoir faire faire? 5 EMERGENCE DE LA LOGIQUE COMPETENCE évènement communication service ORGANISATION TAYLORIENNE tâches parcellisées,prescrites peu d’initiative LOGIQUE DE POSTE EXECUTION EXIGENCE UNIDIMENSIONNELLE SAVOIR FAIRE ORGANISATION DU TRAVAIL « OUVERTE » métier « complet » responsabilité élargie équipes plus autonomes, plus souples objectifs à atteindre LOGIQUE DE COMPETENCES INITIATIVE EXIGENCES MULTIDIMENSIONNELLES INNOVATION COMPLEXITE SAVOIR AGIR 6 FINALITES • POUR L’ENTREPRISE – S’adapter et répondre aux exigences de la performance économique • POUR LES SALARIES – S’adapter aux évolutions professionnelles – Accroître l’employabilité 7 GESTION DES ET PAR LES COMPETENCES GESTION DES COMPETENCES GESTION PAR LES COMPETENCES DESCRIPTION DE L’ORGANISATION CIBLE EN COMPETENCES CLES EVALUATION DES COMPETENCES DES SALARIES MANAGEMENT DU DEVELOPPEMENT CONJOINT DE LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE ET DES COMPETENCES DES SALARIES GESTION D’ECARTS DECISIONS D’ADAPTATION 8 PILOTAGE D’UNE DEMARCHE COMPETENCES • ACTEURS ET ENJEUX • ELABORATION DES REFERENTIELS METIERS / COMPETENCES • EVALUATION DES COMPETENCES • SUIVI DE LA DEMARCHE • CONDITIONS DE REUSSITE • PLAN DE COMMUNICATION 9 LE BENEFICE DES ACTEURS DANS UNE DEMARCHE GAGNANT-GAGNANT • DIRECTION Renforcement de sa crédibilité, en matière de stratégie • SALARIES Reconnaissance de leurs compétences, de leur valeur • MANAGERS Reconnaissance et valorisation de leur rôle managérial de développeur de compétences • PARTENAIRES SOCIAUX • EQUIPES RH Reconnaissance de leur capacité à participer à un projet d’entreprise et à influer sur ses modalités Positionnement stratégique et reconnaissance de leur valeur ajoutée 10 REPRESENTANTS DU PERSONNEL leurs positions sur la logique «compétences » • Crainte de la remise en cause des acquis et statuts collectifs liés à la qualification – Changement de critères (diplômes/ancienneté versus compétences) – Critères évolutifs ( actualisation permanente des compétences) • Opposition à l’individualisation de la gestion des salariés • Demande de formalisation officielle et indépendante de la reconnaissance/certification des compétences • Mise en avant de la responsabilité de l’entreprise dans le développement des compétences • Revendication de leur légitimité à participer à la négociation, en entreprise et au niveau de la branche 11 ELABORATION DES REFERENTIELS COMPETENCES – Définition des compétences stratégiques – Repérage des processus critiques de création de valeur – Recomposition du travail en unités de responsabilité – Description des emplois/métiers en terme de compétences – Définition d’une grille en niveaux de maîtrise des compétences – Pesage et valorisation éventuels des compétences,en fonction du niveau de maîtrise – Définition éventuelle du lien avec système de 12 classification/rémunération REFERENTIELS préconisations • RECHERCHE DU BON NIVEAU DE « MAILLAGE » – Ni trop fin – Ni trop large… • Recherche d’un compromis • ELABORATION PARTICIPATIVE DES REFERENTIELS • Fruit d’un travail collectif • CRITERES DE QUALITE • Simplicité,anticipation,actualisation,opérationnalité 13 EVALUATION DES COMPETENCES process – Evaluation des compétences mises en œuvre ou détenues par le salarié et du niveau de maîtrise d’exercice de ces compétences – Positionnement du salarié – Détermination des conséquences éventuelles en termes de classification et rémunération – Gestion des contestations/recours – Décision de plans d’actions individuels (formation, tutorat, mission, changement de fonction…) 14 EVALUATION DES COMPETENCES préconisations • ENTRETIEN – Formation des évaluateurs – Entretien spécifique, avec « mode d’emploi » connu à l’avance – Dialogue et confrontation • VALIDATION DU POSITIONNEMENT – Analyse de la cohérence collective, par service/entité – Respect ferme des règles de positionnement – Mise en place d’un dispositif de recours • MAITRISE DES IMPACTS – Gestion des cas « aberrants » – Maîtrise de l’évolution de la masse salariale • FORMALISATION DES CONSEQUENCES DU POSITIONNEMENT – Courrier d’information du positionnement – Courrier de changement de classification/salaire 15 SUIVI DE LA DEMARCHE – Bilan de la démarche(court terme): évaluation et actions correctives – Mise en place d’instances de suivi – Mise en place d’un dispositif récurrent d’évaluation des compétences – Bilan annuel récurrent: • Réalisations des plans d’actions individuels • Impacts sur GRH, organisation du travail, performance… – Maintenance des référentiels • En fonction de l’évolution de l’organisation, du marché, des technologies… 16 POUR UNE DEMARCHE REUSSIE… • METTRE A PARITE LES ENJEUX ECONOMIQUES ET SOCIAUX • LIER LA DEMARCHE A LA STRATEGIE ET A L’ORGANISATION DU TRAVAIL • IMPLIQUER TOUS LES ACTEURS • INFORMER, COMMUNIQUER, FORMER • FAIRE VIVRE LE SYSTEME 17 LE MANAGEMENT PAR LES COMPETENCES 18 LE MANAGEMENT PAR LES COMPETENCES • Par une analyse projective de la situation collective actuelle des ressources humaines : évolution prévisible des effectifs pyramide des ages et des anciennetés distribution des qualifications distribution des compétences flux de mobilité interne et externe • Par une mise en cohérence des processus de la gestion individuelle des RH, autour du référentiel «compétences»: recrutement mobilité professionnelle performance individuelle et collective formation rémunération 19 RECRUTEMENT ET COMPETENCES REFERENTIEL METIERS/COMPETENCES MANAGER RECRUTEUR • • • • Facilite la formalisation du besoin en interne Facilite la compréhension du candidat de ce qui est attendu de lui Donne une image attractive de la politique RH de l‘entreprise Fiabilise l’évaluation du candidat et donc sa sélection Vers une optimisation de l’ADEQUATION candidat/entreprise 20 MOBILITE ET COMPETENCES • VARIETE DES SITUATIONS D’ORIENTATION: – Souhaits d’évolution professionnelle du salarié • Dans son métier, dans sa filière • Hors de sa filière • Accès à un poste de management – – – – Gestion des parcours des hauts potentiels Gestion des plans de succession des cadres supérieurs Reconversions internes, externes Anticipation des évolutions technologiques, économiques: redéploiement des métiers excédentaires en effectif vers les métiers cibles ANALYSE DES REFERENTIELS DE COMPETENCES formation complémentaire + ou - importante ANALYSE DES AIRES DE MOBILITE accès à des postes « proches » en termes de compétences cognitives 21 PERFORMANCE INDIVIDUELLE ET COMPETENCES Projet de développement du professionnalisme (formation, situations de travail professionnalisantes, évolution professionnelle…) Décision de rémunération DEFINITION D’OBJECTIFS/ AXES DE PROGRES EVALUATION DE: LA PERFORMANCE LA COMPETENCE DETECTION DES COMPETENCES REQUISES EVALUATION : DE L’ATTEINTE DES OBJECTIFS DES PRATIQUES PROFESSIONNELLES DES CONNAISSANCES Mise en œuvre des compétences détenues et/ou mise en œuvre d’actions d’acquistion/approfondissement des compétences 22 PERFORMANCE COLLECTIVE ET COMPETENCES • MATRICE COLLECTIVE DES COMPETENCES = Photographie du niveau de maîtrise des compétences de chaque collaborateur d’une équipe SALARIE CPTENCE S1 S2 S3 S4 C1 N2 N3 N3 N4 C2 N1 N1 N2 N2 C3 N3 N2 N3 N4 C4 N3 N4 N3 N3 C5 N4 N3 N2 N4 ANALYSE DES POINTS FORTS ET FAIBLES DE LA COMPETENCE D’UNE EQUIPE EN FONCTION : de l’impact possible sur la performance des exigences techniques du métier (compétences incontournables) des objectifs stratégiques… DEFINITION DE PRIORITES DANS L’ACQUISITION/DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES 23 DES COMPETENCES INDIVIDUELLES… A LA COMPETENCE COLLECTIVE • « TRONC COMMUN »: compétences communes partagées par l’équipe • COMPLEMENTARITE ET SYNERGIE des compétences en présence , compte tenu d’un objectif à atteindre • COMPETENCES STRATEGIQUES maîtrisées dans l’entreprise, quel que soit le niveau de responsabilité • ELABORATION COLLECTIVE de compétences par un groupe, de manière spontanée, ponctuelle, à l’occasion d’une décision, d’un dysfonctionnement, d’un projet… 24 FORMATION ET COMPETENCES • TRANSFORMATION DE L’APPROCHE FORMATION – Offre de formation construite : • à partir de l’analyse des situations de travail • sur la base des écarts de compétences identifiés – Plan de formation = Réponse à des besoins collectifs et individuels – Personnalisation des parcours – Modularisation des parcours – Implication du salarié et de la hiérarchie dans la cohérence formation / évolution professionnelle – Réinvestissement des acquis dans le milieu professionnel 25 DE LA FORMATION … …A L’APPRENTISSAGE PERMANENT DES OPPORTUNITES INDIVIDUELLES … Expérience: travail formateur Auto formation, elearning Travail en équipe, en réseau Echanges, partage de pratiques Accompagnement individualisé, coaching Formation par tutorat Exercice de la fonction de tuteur Rédaction de manuels de procédures Rédaction d’ouvrages/articles professionnels … … A L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL Résolution systématique de problèmes Retours d’expérience, revues de projets Groupes projets Benchmarking Détachements sur autres postes Diffusion rapide et large des connaissances Knowledge management … « La capacité à apprendre plus vite que ses concurrents est peut être le seul avantage compétitif durable. » 26 REMUNERATION ET COMPETENCES RENFORCEMENT DU PRINCIPE D’INDIVIDUALISATION LIEN NON MECANIQUE ENTRE QUALIFICATION ET COMPETENCE Un exemple: REMUNERATION FIXE METIER/ EMPLOI sur la base du positionnement de l’emploi (grille de classification) COMPETENCES sur la base de l’acquisition de nouvelles compétences + REMUNERATION VARIABLE PERFORMANCE INDIVIDUELLE PERFORMANCE COLLECTIVE sur la base de l’atteinte d’objectifs individuels et collectifs 27 LE MANAGEMENT PAR LES COMPETENCES • • Pour mieux ATTIRER (marché externe) Pour mieux RETENIR (marché interne) ACCROISSEMENT DE L’ATTRACTIVITE – Apport de compétences « ad hoc »: recrutement – Acquisition, développement des compétences: formation, apprentissage – Reconnaissance, valorisation des compétences: rémunération, mobilité, évolutions 28 BIBLIOGRAPHIE • • • • • • • • • • Philippe ZARIFIAN Objectif compétence (éditions Liaisons) Jacques AUBRET. Patrick GILBERT. Frédérique PIGEYRE Management des compétences (Dunod) Claude FLUCK Compétences et performances: une alliance réussie (Demos) Antoine MASSON .Michel PARLIER les démarches compétences (ANACT) Olivier du ROY. Jean LEMAY. Christophe PAULINO La gestion par les compétences (ANACT) Jean Marie PIOLLE Valoriser les compétences (EMS) Guy LE BOTERF Ingénierie et évaluation des compétences (Editions d‘Organisation) Claude LEVY LEBOYER La gestion des compétences (Editions d’Organisation) Alain LABRUFFE Les compétences (AFNOR) Cahiers de l’ANACT: Reconnaître les compétences : des démarches d’entreprise (n°15) De la gestion des compétences à la conduite du changement (n°2) 29
