4 – Une segmentation homogène dans l`activité bancaire

PLAN
A – le marketing bancaire dans un univers de risque
1 - Notion de risque perçu
2 - Diversité des clients et des besoins
3 – Une G.R.C indispensable
4 – Une segmentation homogène dans l’activité bancaire
5 – Segmenter pour assurer les actions commerciales
6 – exemple de répercussions en terme de marketing opérationnel
B – les missions de la force de vente
1 - Gestion du portefeuille de prêts
2 - Gestion de la relation client
3 - Gestion des parts sociales et des titres
4 - Gestion des dépôts/épargne
C – bancassurance : les politiques produits
1 – notion de servuction
2 – politiques produits : les contraintes
3 – la spécificité du prix dans les univers de la banque
4 – la distribution
INTRODUCTION
INTRODUCTION
- Une période complexe : problème de la confiance client->banque mais
aussi banque->client
- Des attaques répétées par les médias et les associations de
consommateurs créant une suspicion sur l’activité bancaire
- Un marketing orienté « partenariat » dans des conditions de marché qui
se resserrent
- Une forte dépendance de la politique marketing par rapport aux
conjonctures et aux réglementations.
- Jusqu’à des extrémités juridiques : procès pour absence de rendement
financiers, et dénigrement par internet (exemple)
INTRODUCTION
INTRODUCTION
Une organisation refondée de l’activité bancassurance
DIRECTION GENERALE
- choix d’une stratégie, planification nat. et int.
- politique de distribution multicanal
- réforme des structures et mentalités pour s’adapter
- politique d’image, de qualité et de légitimité
DIR. TECHN. FINANCIERE ACTUARIAT
politique de produit en tenant
compte des besoins du
réseau et des attentes des
clients
POLITIQUE DE MARQUE
Fonction
marketing
GRC
RESEAU DE DISTRIBUTION
- méthodologie pour
planification décentralisée
- assistance commerciale et
marketing
- formation marketing et
commerciale
COMM EXTERNE
- pub, relations publiques,
sponsoring, relations de crise
PLAN
A – le marketing bancaire dans un univers de risque
1 - Notion de risque perçu
2 - Diversité des clients et des besoins
3 – Une G.R.C indispensable
4 – Une segmentation homogène dans l’activité bancaire
5 – Segmenter pour assurer les actions commerciales
6 – exemple de répercussions en terme de marketing opérationnel
B – les missions de la force de vente
1 - Gestion du portefeuille de prêts
2 - Gestion de la relation client
3 - Gestion des parts sociales et des titres
4 - Gestion des dépôts/épargne
C – bancassurance : les politiques produits
1 – notion de servuction
2 – politiques produits : les contraintes
3 – la spécificité du prix dans les univers de la banque
4 – la distribution
A – Le marketing bancaire dans un
univers de risque
1 - Notion de risque perçu
Risques financiers : lié à la perte sur des marchés, à l’impossibilité de
rembourser un crédit, voire à une gestion hasardeuse d’un compte
(surendettement)
Risques de performance : rendement insuffisant (ex : campagne de privatisation
NATIXIS)
Entrée en
Bourse
Risque social : lié à une perte de revenu brutal, à un interdit bancaire, à une
opposition en moyens de paiement, à une dégradation de la relation
client/banque
Risques relationnels : vis-à-vis du chargé de clientèle, de l’agence, de l’enseigne,
ou des organes décisionnels
Risques de dépendance : liées aux crédits, à la complexité des démarches de
changements, aux engagements financiers
Risques techniques : la connaissance des clients est partielle, il nécessite donc
de la confiance (Cf. domaine médical)
Risques systémique : lié aux environnements fiscaux et économiques
Risque de confiance : lié la représentation ou à « l’imaginaire » du client
%
Rang
- La Poste
30
1
- EDF
30
1
- SNCF
24
3
- Gaz de France
21
4
- Crédit Agricole
16
5
- France Telecom
16
5
- PSA
16
5
- Renault
15
8
- Michelin
14
9
- Danone
12
10
- Carrefour
11
11
- Volkswagen
8
12
- Google
7
13
- L'Oréal
7
13
- Sony
7
13
- BNP Paribas
6
16
- Microsoft
6
16
- Philips
6
16
- Société
Générale
6
16
- Toyota
6
16
Fiche technique : Étude réalisée du 10 au 12 janvier 2007
en face à face auprès d'un échantillon national de 1000
personnes représentatif de la population française.
2 – Diversité des clients et des besoins
Type de clients
Critères de segmentation
Particuliers
Age, revenus, profession, habitat,
montant des avoirs, patrimoine, taux
de risque
Professionnels
DAS, type (commerçant, artisans,
entreprise, …), secteur d’activités,
taille, …
Entreprises
Taille, secteurs, exportations, durée
d’existence, évolution, croissance,
niveau de risque évalué
Associations
Domaines, taille, type, objet, nombre
d’adhérents, profil de gestion
(caritatif, « business », sportif, …)
Engendrent :
- Le choix des offres à proposer et leurs degrés de synergie entre clients
- Le ciblage des destinataires (valorisation de l’offre et coût marketing)
- L’orientation des moyens : mailling, emailing, téléphone, RDV, contact guichet, …)
PLAN
A – le marketing bancaire dans un univers de risque
1 - Notion de risque perçu
2 - Diversité des clients et des besoins
3 – Une G.R.C indispensable
4 – Une segmentation homogène dans l’activité bancaire
5 – Segmenter pour assurer les actions commerciales
6 – exemple de répercussions en terme de marketing opérationnel
B – les missions de la force de vente
1 - Gestion du portefeuille de prêts
2 - Gestion de la relation client
3 - Gestion des parts sociales et des titres
4 - Gestion des dépôts/épargne
C – bancassurance : les politiques produits
1 – notion de servuction
2 – politiques produits : les contraintes
3 – la spécificité du prix dans les univers de la banque
4 – la distribution
3 – Une G.R.C indispensable
Stratégie marketing
Recherche marketing
GRC
Back et front office
Marketing relationnel
One to one
Assistance à la vente
3 – Une G.R.C indispensable : le back
DATAMARTS
SIM
DATAWAREHOUSE
BESOINS DES CLIENTS
Tri, segmentation, analyse
DATAMARTS
DATAMARTS
DATAMARTS
RENTABILITE DES CLIENTS
Valorisation, scoring, rentabilité à terme,
Espérance mathématique de marge
RISQUE DES CLIENTS
Credits scoring, analyse de sinistres
Taux d’impayés.
Segmentation industrielle
-Répartition des clients en agence
-Répartition des CA et marges par unité commerciale
-Répartition des risques
-Répartition des portefeuilles à développer
3 – Une G.R.C indispensable : le front
Segmentation commerciale
SIM
DATAWAREHOUSE
DATAMARTS
DATAMARTS
workflow
Gestion du
portefeuille
de prêts
Gestion de
la relation
client
Gestion
des parts
sociales
Gestion
des dépôts/
de
l’épargne
DATAMARTS
DATAMARTS
3 – Une G.R.C indispensable : vers la GRD
-> LCL : augmentation sensible du nombre d’agences
-> La poste : un nombre de points vente record visant à terme une spécialisation
-> Crédit Mutuel : coupler les agences avec une partie importante sur les automates
-> MMA : l’accent est mis sur la formation des agents reconnus comme principale ressource du système
-> Generali : couplage de la GRD et de la GRC (les Datamarts siège assistent les interfaces d’agences)
Un accent très fort est mis sur la qualité du réseau commercial physique et sur l’investissement en
terme de formation commerciale.
-> Une banque sans agence est-elle viable ? L’expérience montre que non !
PLAN
A – le marketing bancaire dans un univers de risque
1 - Notion de risque perçu
2 - Diversité des clients et des besoins
3 – Une G.R.C indispensable
4 – Une segmentation homogène dans l’activité bancaire
5 – Segmenter pour assurer les actions commerciales
6 – exemple de répercussions en terme de marketing opérationnel
B – les missions de la force de vente
1 - Gestion du portefeuille de prêts
2 - Gestion de la relation client
3 - Gestion des parts sociales et des titres
4 - Gestion des dépôts/épargne
C – bancassurance : les politiques produits
1 – notion de servuction
2 – politiques produits : les contraintes
3 – la spécificité du prix dans les univers de la banque
4 – la distribution
4 – Une segmentation homogène dans l’activité bancaire
- particuliers
- professionnels
- entreprises
- associations
PLAN
A – le marketing bancaire dans un univers de risque
1 - Notion de risque perçu
2 - Diversité des clients et des besoins
3 – Une G.R.C indispensable
4 – Une segmentation homogène dans l’activité bancaire
5 – Segmenter pour assurer les actions commerciales
6 – exemple de répercussions en terme de marketing opérationnel
B – les missions de la force de vente
1 - Gestion du portefeuille de prêts
2 - Gestion de la relation client
3 - Gestion des parts sociales et des titres
4 - Gestion des dépôts/épargne
C – bancassurance : les politiques produits
1 – notion de servuction
2 – politiques produits : les contraintes
3 – la spécificité du prix dans les univers de la banque
4 – la distribution
5 – Segmenter pour assurer les actions commerciales
Valeur
client
+
-
2
1
Politique de reconquête du
client
Politique de fidélisation
« cross selling »
« up grading »
Politique d’abandon ou de
diminution des coûts de
gestion du client, de
facturation forfaitaire des
prestations
Politique de gain de
productivité, de
rationalisation, de la gestion
du client, de la facturation
des services
4
3
-
+
Intensité de la
Relation client
- Découvrir des clients rentables auxquels l’institution n’a jamais pensé
- Isoler les clients à risques et établir une typologie des mauvais payeurs
- Comparer la valeur des segments pour rentabiliser les opérations commerciales
PLAN
A – le marketing bancaire dans un univers de risque
1 - Notion de risque perçu
2 - Diversité des clients et des besoins
3 – Une G.R.C indispensable
4 – Une segmentation homogène dans l’activité bancaire
5 – Segmenter pour assurer les actions commerciales
6 – exemple de répercussions en terme de marketing opérationnel
B – les missions de la force de vente
1 - Gestion du portefeuille de prêts
2 - Gestion de la relation client
3 - Gestion des parts sociales et des titres
4 - Gestion des dépôts/épargne
C – bancassurance : les politiques produits
1 – notion de servuction
2 – politiques produits : les contraintes
3 – la spécificité du prix dans les univers de la banque
4 – la distribution
5 – Segmenter pour assurer les actions commerciales
Nielsen - 2007
6 – exemple de répercussions en terme de marketing opérationnel
GAMME
PRIX
DISTRI
COMM
-Repenser la pol. de
crédits pour les PME
-Assouplir les prises
de garantie et
réviser les taux
-Développer les
outils on-line
-Préserver la marge
d’intermédiation
-Proposer des taux
compétitifs
- Accroître les
comm. De
tarification
-Développer le
nombre d’agences
-Répondre aux
demandes
rapidement
-Faciliter l’accès aux
offres
- Élaborer une
campagne de
prospection
- Organiser des
campagnes de
marketing direct
- Motiver la force de
venteet organiser
des challenges
commerciaux
-Manager le
changement
-Surveiller la qualité
-Créer une doc
simple et claire
-Créer ou améliorer
l’identité visuelle
PLAN
A – le marketing bancaire dans un univers de risque
1 - Notion de risque perçu
2 - Diversité des clients et des besoins
3 – Une G.R.C indispensable
4 – Une segmentation homogène dans l’activité bancaire
5 – Segmenter pour assurer les actions commerciales
6 – exemple de répercussions en terme de marketing opérationnel
B – les missions de la force de vente
1 - Gestion du portefeuille de prêts
2 - Gestion de la relation client
3 - Gestion des parts sociales et des titres
4 - Gestion des dépôts/épargne
C – bancassurance : les politiques produits
1 – notion de servuction
2 – politiques produits : les contraintes
3 – la spécificité du prix dans les univers de la banque
4 – la distribution
B – les missions de la force de
vente
1 - Gestion du portefeuille de prêts
Paramétrage des produits de prêts, des fréquences des
intérêts (journalier, mensuel), les différents types de
calcul d’intérêt (fixe, flottant) et des intérêts de pénalités
Gérer la procédure d’approbation du prêt
Générer les calendriers de remboursement
Créer des messages d’avertissement et des alertes
anticipées pour signaler les défauts de
remboursements
2 - Gestion de la relation client
Enregistrer les informations complètes sur un client (particulier
ou entreprise), notamment sa profession, son secteur d’activité,
ses contacts, le statut juridique, le cycle des prêts, etc…
Les rapports standards fournissent la liste des comptes par client, le
nombre total de produits par client, et les positions des clients.
Accès aux données et compte(s) de n’importe quel client du réseau
(Ex : sur toute la France)
Détection automatique, à partir de l’historique et profil client, des
produits bancaires à proposer
Extractions de listing clients par critère (requêtes) en vue
d’opérations commerciales (phoning, publipostages…)
2 - Gestion de la relation client
-> Anticiper les demandes (simples ou complexes)
-> Coupler les produits avec le cycle de vie client (age, profession, niveau
d’avancement professionnel
-> Gérer le relationnel en dégageant les étapes relationnelles nécessaires
-> Mesurer l’évolution de la valeur client et modifier constamment les BDD
-> Tenir informé le client des événements commerciaux, légaux ou fiscaux
-> Assurer la veille commerciale et développer la prospection (part. ou ent.)
-> Gérer les RDV et les organiser (RDV vente, contentieux, prospection, projet)
-> Assurer une remontée des informations sur la direction de l’agence
-> Se tenir informé des évolutions du SI permettant l’accès à des ressources nouvelles
3 - Gestion des parts sociales et des titres
Fonctions de base telles que la séparation des sociétaires et des
clients usagers, le suivi de l’actionnariat, le calcul des soldes et
des dividendes en fonction des soldes
Rapports standards incluant les états des actionnaires, le relevé
du portefeuille de titres sur demande, les soldes des comptes
4 - Gestion des dépôts/épargne
Créer un nombre illimité de comptes de dépôt permettant de
gérer différents types de produits : les comptes d’épargne
sur livrets, des certificats de dépôt, des épargnes de
groupe, des dépôts à vue et des autorisations de découvert.
Les rapports standards incluent les mouvements du compte
d’épargne, les relevés des opérations de guichet, les comptes
inactifs et les dépôts à termes proches de la date d’exigibilité
La fonction de gestion des opérations de guichets permet de traiter les
dépôts et les retraits et au responsable d’agence de superviser les
opérations de caisse
Un exemple : société générale
Le personnel en contact
• Deux façons pour le personnel de réduire le stress :
– Attitude bureaucratique
• Défense des intérêts de l’entreprise ; conformation
stricte au règlement.
• Rapprochement avec la hiérarchie et ses exigences
• Accumulation de barrières physiques pour se
protéger (plantes, vitres…)
– Attitude laxiste : Éviter tout conflit.
• Un seul remède la formation pour aider le personnel à
réaliser des arbitrages.
Le personnel en contact
Des rôles simultanés et conflictuels
• Effectuer les tâche nécessaires à la servuction : rôle
opérationnel. (comme à l’usine)
• S’adresser, parler, considérer la relation avec le client
(relation asymétrique) : le rôle relationnel.
• Les facteurs de lassitude :
– Répétitivité (le client se sent pourtant unique)
– Multiplicité des clients qui empêche un traitement
individualisé.
• Tentation du personnel : traitement anonyme pour limiter
le stress mais le client fréquent veut être reconnu.
Le personnel en contact
La gestion du poste de travail
• Travail posté : travail théoriquement simple, répétitif, à
forte cadence, sans initiative et dont la mesure
principale est le temps.
• Stigmates du monde industriel :
– Nature répétitive et ennuyeuse des tâches
– Statut social du personnel en contact peu reconnu
– Salaires peu élevés
– Promotion = éloignement du client. (du front office au
back office)
Le personnel en contact
La gestion du poste de travail
• Travail posté pénible :
– Amplitudes horaires larges et dictées par les clients
(enjeux du travail le dimanche) : 24/24, 7/7.Hôpitaux,
hotels, transports…
– L’amplitude est un frein à l’homogénéité et à la
constance du service rendu.
• L’absentéisme :
– Le service ne peut être rendu faute de personnel
– Remplacements
nécessaires
(disponibilité
et
formation) (compagnies aériennes ont des équipages
entiers en réserve)
Le personnel en contact
La gestion du poste de travail
• Comportements sociaux des personnels calqués
sur l’industrie :
– Grève : catastrophe financière et Marketing (identité
et image)
– Point de vue financier : Frais fixes importants.
– Point de vue Marketing : le client en subit directement
les dommages : prestation non assurée (cas des
transports)
– Piste : ne pas faire payer le client serait sans doute
plus populaire.
Le personnel en contact : le poste de travail
Le poste de travail apparaît au cœur de cette mutation pour l’interface qu’il
joue tant sur le plan relationnel que commercial, et constitue dès lors une
opportunité pour faire évoluer le métier de chargé de clientèle .
Les grands réseaux nationaux mettent en œuvre une approche de poste de
travail unique au niveau national voir international.
Les établissements mutualistes en restent encore à une personnalisation au
niveau régional.
Le poste de travail se traduit par une augmentation de l’efficacité et par une
réduction des temps passés par le chargé de clientèle sur des tâches sans
valeur ajoutée. L’information y est rapide et actualisée.
Les fonctionnalités existantes sur le poste de travail
assistent le chargé de clientèle :
•préparation de l’action commerciale- prospects
(pour 73.8%),
•compte rendu de visite ou de contact (77.5%),
• décision d’octroyer un crédit (68.0%),
•analyse et prise de décision sur les découverts
(69.3%),
•service à la clientèle,
• vision efficace du portefeuille (83.2%),
• suivi des objectifs commerciaux ; la palette est
large et orientée client.
Source : AFB - 2007
Source : AFB - 2007
PLAN
A – le marketing bancaire dans un univers de risque
1 - Notion de risque perçu
2 - Diversité des clients et des besoins
3 – Une G.R.C indispensable
4 – Une segmentation homogène dans l’activité bancaire
5 – Segmenter pour assurer les actions commerciales
6 – exemple de répercussions en terme de marketing opérationnel
B – les missions de la force de vente
1 - Gestion du portefeuille de prêts
2 - Gestion de la relation client
3 - Gestion des parts sociales et des titres
4 - Gestion des dépôts/épargne
C – bancassurance : les politiques produits
1 – notion de servuction
2 – politiques produits : les contraintes
3 – la spécificité du prix dans les univers de la banque
4 – la distribution
C/1 – Notion de servuction
Définitions
• La servuction : Processus au cours duquel un service est
rendu, par une personne physique ou morale, à une autre
personne physique ou morale, dans un intervalle de temps
défini et en un lieu déterminé.
– La servuction correspond à un acte de transfert
– Le résultat du transfert est une modification d’état du
bénéficiaire de la servuction
– Le passage de l’état initial à l’état final définit l’étendue du
service rendu au récepteur
• Le processus de servuction correspond à un acte de transfert,
de transformation ou de contrôle.
• Le point d’application d’une servuction est constitué soit par des
biens matériels, soit par des biens immatériels, soit par des
individus.
C/1 – Notion de servuction
Définitions
LE CLIENT :
impliqué dans la fabrication
SUPPORT
PHYSIQUE :
Lieu de réalisation
AUTRES CLIENTS :
influence indirecte
Outils
SERVUCTION
PERSONNEL
DE CONTACT :
Employés du FR
de services
S.O INTERNE :
Management pratiqué
LE SERVICE :
Clt/support physique/
personnel de contact
C/1 – Notion de servuction
Exemple concret : Une Banque
• Unité de servuction : L’agence bancaire
• Cellules de servuction : Zone guichets,
Zone conseils…
• Systèmes de servuction : Les couples :
– Clients / distributeurs
– Client / guichetier
– Client / conseiller financier
C/1 – Notion de servuction
La typologie des servuctions
• La servuction centrale correspond à l’offre
fondamentale de l’organisation définie à partir
du métier de celle-ci.
• Ex de servuction centrale :
L’assurance : couvrir un risque sur les personnes, les biens
ou les capitaux
La banque : fournir des moyens de paiement, de
financement et d’épargne
C/1 – Notion de servuction
La typologie des servuctions
• Les servuctions périphériques :
– Les servuctions adjacentes : directement liées
à la servuction centrale.
– Les servuctions complémentaires :
indirectement liées à la servuction centrale.
– Les servuctions annexes : qui n’ont a priori
aucun lien avec la servuction centrale, mais
présentent un intérêt pour le client dans les
actes de la vie courante.
C/1 – Notion de servuction
Exemples : Matrice des servuctions
périphériques pour un client assurance
amont
directes
adjacentes
Complémentaires
Achat du service,
renseignements
Site internet
Audit du risque à
couvrir
Gestion du
relationnel (sinistres)
Annexes
Système d’alarme
Assistance
juridique
réparations
aval
indemnisations
conseil
C/1 – Notion de servuction
Le système de servuction
•
Le système de servuction comprend sept éléments :
–
–
–
–
•
•
•
Le client : sa présence est indispensable. Le service peut résulter d’interactions entre le
client et le support physique, ou entre client et le personnel en contact.
Le personnel en contact : la ou les personnes employées par l’entreprise et dont le travail
requiert d’être en contact direct avec le client. Sa présence n’est pas toujours nécessaire.
Le support physique : support matériel nécessaire à la servuction (instruments ou locaux)
Le service est l’objectif du système, le bénéfice client.
Le système d’organisation interne : partie non visible par le client… toutes les
fonctions classiques de l’entreprise : finance, marketing, personnel… mais aussi
certaines fonctions spécifiques qui sont nécessaires à la réalisation du service.
Les autres clients : ils influencent la perception de la qualité du service rendu ainsi
que l’expérience de servuction.
Les autres services : les clients peuvent utiliser d’autres « services » dont les
niveaux de performance peuvent influer sur son comportement et sa satisfaction.
PLAN
A – le marketing bancaire dans un univers de risque
1 - Notion de risque perçu
2 - Diversité des clients et des besoins
3 – Une G.R.C indispensable
4 – Une segmentation homogène dans l’activité bancaire
5 – Segmenter pour assurer les actions commerciales
6 – exemple de répercussions en terme de marketing opérationnel
B – les missions de la force de vente
1 - Gestion du portefeuille de prêts
2 - Gestion de la relation client
3 - Gestion des parts sociales et des titres
4 - Gestion des dépôts/épargne
C – bancassurance : les politiques produits
1 – notion de servuction
2 – politiques produits : les contraintes
3 – la spécificité du prix dans les univers de la banque
4 – la distribution
Les contraintes de la politique
produit : les besoins et la loi
• Suprématie de l’approche technicienne sur le commercial
• Importance des pouvoirs publics : role d’influence, de définition et de
contrôle (livret A et taux d’intérêt)
• Participation des clients à la réalisation des services (construction
d’un projet d’assurance vie)
LIQUIDITES
RENDEMENT
ANONYMAT
SECURITE
C/2 – Politique produit : les contraintes
Le cycle de vie
•
•
•
•
Pas d’usure matérielle, pas d’obsolescence commerciale
Un régime de concurrence plutôt monopolistique voire étatique
Un rythme d’innovation assez faible dans l’innovation produit
Et actuellement, une régulation et un contrôle beaucoup plus fort…
Donc uniquement 3 phases au cycle de vie : lancement, maturité, déclin
C/2 – Politique produit : les contraintes
Le cycle de vie
LANCEMENT
MATURITE
DECLIN
-Phase brève dans le temps
-Faible différenciation si le produit est
introduit par l’état (PEL, CEL, livret A)
-Diffusion très large et très rapide
-Capacités d’imitation rapides car
transparence obligatoire sur les
constituants de l’offre (produits
financiers)
-Phase longue dans le temps lié à la
durée nécessaire (placement) ou à la
« durée de vie » du client (assurance)
-Le taux d’utilisation ne s’améliore
que grâce à la communication
(MAAF)
-Le marché se segmente et se
stabilise
-Forte résistance au changement
(prise de risque modérée), coût de
transfert important (changement
d’assureur ou de banque)
-La chute du produit vient d’une
liquidation de l’épargne ou d’un
mécontentement important
(assurance)
-Modification des paramètres fiscaux
(exemple : niches fiscales, fiscalité
des assurances vie, …)
-Phase très longue et hautement
prévisible par les sociétés
C/2 – Politique produit : les contraintes
Typologie de produits
• Produits d’appel : service utilisé pour attirer une
clientèle à travers une offre accessible dite
promotionnelle
• Produits complémentaires : produit au service
du soutien tactique de la gamme => carte
bancaire et dépôt à vue
• Produits stratégiques : service en phase de
maturité et permettant une rentabilité importante
• Produits innovants : innovation forte et donc très
isolée de la concurrence => aide à la
sécurisation des paiements on-line,
C/2 – Politique produit : les contraintes
Produit d’appel
C/2 – Politique produit : les contraintes
Produit complémentaire
C/2 – Politique produit : les contraintes
Produit complémentaire
PRODUIT D’APPEL
C/2 – Politique produit : les contraintes
Produit stratégique
C/2 – Politique produit : les contraintes
Produit innovant : quelques exemples
•
Produits dérivés : les objectifs sont le rendement, l’effet de
levier, la couverture de risque, l’adaptation à la réglementation
– Dérivés simples : risques de change, de taux, d’inflation
– Dérivés hybrides : couvrent les risques … des risques (risque
composite) => aléas climatiques, catastrophes naturelles, espérance
de vie, …
– Produit Debt/Equity : titrisation, passer de la dette au titre d’action (ex :
subprimes)
•
•
•
•
« target redemption » : paiement d’un coupon annuel de 5% si
les marchés ne descendent pas en dessous d’un certain seuil
« variance swaps » : paiement de la variance de marché (pari
sur la volatilité du marché)
« opales » : rachat de ses titres par une entreprise au fur et à
mesure du temps
…
C/2 – Politique produit : les contraintes
Produit innovant : quelques exemples
• Environ 10 produits créés par mois sur les dérivés.
• Des innovations sur des marchés de niche, Bank AlMaghrib (maroc):
– les Marocains auront enfin accès aux solutions bancaires
islamiques. A compter de début juillet, les banques sont
autorisées à commercialiser trois produits «alternatifs»
conformes à la Chariâa. Le premier, nommé Ijara, est assimilé
au leasing et peut s’appliquer aussi bien aux équipements qu’à
l’immobilier. Le deuxième, Musharaka, adopte les mêmes
règles que le capital investissement. Quant à la Murabaha, elle
concerne principalement le financement des commerçants.
• Micro-crédit, banque des pauvres, …
C/3 – Spécificités des prix
Concevoir une stratégie de prix
• La notion de valeur
– Elle résulte de le différence entre les avantages
perçus et les coûts perçus. On parlera
« d ’excédent consommateur » (différence entre
le prix qu’un consommateur paie réellement et le
maximum qu’il aurait été prêt à payer pour
obtenir les bénéfices souhaités offerts par le
service en question). On peut donc jouer sur les
avantages ou sur les coûts.
– Certains clients sont prêts à payer plus pour un
service plus rapide
C/3 – Spécificités des prix
Concevoir une stratégie de prix
– 1/ La stratégie orientée revenus : pour les
entreprises privées, on cherche à maximiser les
profits
– 2/ La stratégie orientée opérations (Yield
Management)
– 3/ La stratégie orientée clientèle
C/3 – Spécificités des prix
Concevoir une stratégie de prix
• Les trois stratégies de base pour fixer ses
objectifs de prix
– 1/ La stratégie orientée revenus : pour les
entreprises privées, on cherche à maximiser les
profits
– Cette approche nécessite de décomposer les
coûts :
• les coûts fixes qui demeurent même lorsqu’aucun
service n ’est offert (locaux, personnel…)
C/3 – Spécificités des prix
Concevoir une stratégie de prix
• les coûts semi-variables qui sont liés au nombre de
clients servis ou au volume de services produits
(consommation d ’électricité, nettoyage des sites,
édition de documents…)
• les coûts variables sont associés à la réalisation
d ’une vente supplémentaire (un nouveau prêt réalisé
dans sa banque). Ils sont généralement limités dans
les services et contribuent fortement à la marge.
• Dans le domaine des services, les coûts fixes sont
très élevés mais posent un problème de perception du
prix par les consommateurs
C/3 – Spécificités des prix
Concevoir une stratégie de prix
– Exemple : Vous contractez un emprunt immobilier et supportez des frais de dossier de 300€.
Perception = marge déguisée
Réalité = étude, montage, transmission, acceptation, formalisation, contractualisation, signature
–
Exemple : vous subissez un accident automobile et prenez un malus de 0.20 + une franchise de
500€
Perception = décaissement supplémentaire sur le budget d’assurance
Réalité = vous venez de faire supporter à l’assureur un coût représentant 5 années de cotisation.
– Exemple : vous devez payer 1000€ par an pour la tenue d’un compte professionnel
Perception = escroquerie !
Réalité = compte spécifique, documents spécifiques, fournitures d’informations à tout moment, conseil
sur la trésorerie, état de compte très détaillés, possibles interactions avec des tiers (experts
comptables / commissaires aux comptes / fisc), comptes reliés, risques plus élevés, moyens de
paiement sophistiqués.
C/3 – Spécificités des prix
Concevoir une stratégie de prix
– 2/ La stratégie orientée opérations (Yield Management)
L ’objectif est d ’équilibrer l’offre et la demande afin d ’obtenir une
utilisation optimale des capacités de production à tout moment. Sont
principalement concernés les hôtels et les compagnies aériennes.
Quand la demande dépasse les capacités, ces entreprises peuvent
réguler la demande en augmentant les prix.
A ne surtout pas mettre en place dans le secteur bancassurance !!
C/3 – Spécificités des prix
Concevoir une stratégie de prix
– 3/ La stratégie orientée clientèle
– Cette stratégie est surtout appliquée par les
entreprises de services qui ont des difficultés à
attirer des clients. Des rabais peuvent être
accordés pour stimuler les achats
– EX : politique de recrutement des primoaccédants pour la bancassurance (logique de
services gratuits de services périphériques, …)
C/3 – Spécificités des prix
Concevoir une stratégie de prix
• Une nouvelle stratégie émerge actuellement
– Pour sortir des formules de prix élaborées en
fonction des coûts, de la valeur et de la
concurrence, nombreuses sont les entreprises
de services qui adoptent des solutions
« packagées » composées d ’un service central
et de nombreux éléments de services
supplémentaires.
PLAN
A – le marketing bancaire dans un univers de risque
1 - Notion de risque perçu
2 - Diversité des clients et des besoins
3 – Une G.R.C indispensable
4 – Une segmentation homogène dans l’activité bancaire
5 – Segmenter pour assurer les actions commerciales
6 – exemple de répercussions en terme de marketing opérationnel
B – les missions de la force de vente
1 - Gestion du portefeuille de prêts
2 - Gestion de la relation client
3 - Gestion des parts sociales et des titres
4 - Gestion des dépôts/épargne
C – bancassurance : les politiques produits
1 – notion de servuction
2 – politiques produits : les contraintes
3 – la spécificité du prix dans les univers de la banque
4 – la distribution
C/4 – La distribution
La réalité du multicanal
Agences mobiles,
tél
Agences physiques
Générales, franchisées,
patrimoniales, PME
Call center, SMS, Wap,
imode, 3G, …
GRC
Agences « self »
DAB, GAB,
automates,services vocaux,
web
GRD
Banques virtuelles
Internet, télévision
interactive
C/4 – La distribution
La réalité du multicanal
Galland, Raffarin, Patriat ?
LE DROIT
RESEAUX-WAP-UMTS-ADSL-HAUT DEBITERP-TELECOM-BDD-SI-CALL CENTER-…
LA TECHNOLOGIE
LES ACTIONNAIRES
LES CLIENTS
Meilleure segmentation
=
Meilleure connaissance
Des besoins
=
Adaptation de l’outil
De distribution
LA POLITIQUE
LE TEMPS
Existe t’il encore
Le temps de la réflexion
Et/ou de la « paresse » ?
35h, TVA,
coût du travail (banques),
Ouverture dominicale, …
C/4 – La distribution
La réalité du multicanal
Par outil
Par client
MULTIDISTRIBUTION
Par enseigne
Par assortiment
PLAN
A – le marketing bancaire dans un univers de risque
1 - Notion de risque perçu
2 - Diversité des clients et des besoins
3 – Une G.R.C indispensable
4 – Une segmentation homogène dans l’activité bancaire
5 – Segmenter pour assurer les actions commerciales
6 – exemple de répercussions en terme de marketing opérationnel
B – les missions de la force de vente
1 - Gestion du portefeuille de prêts
2 - Gestion de la relation client
3 - Gestion des parts sociales et des titres
4 - Gestion des dépôts/épargne
C – bancassurance : les politiques produits
1 – notion de servuction
2 – politiques produits : les contraintes
3 – la spécificité du prix dans les univers de la banque
4 – la distribution
C/4 – La distribution
La réalité du multicanal : les enjeux
•
1/ Soumettre la stratégie multicanal aux objectifs plus généraux de
l’entreprise
•
2/ Mettre en place un système d’information marketing capable d’analyser à
la fois des données socio-démographiques, des données
comportementales, la valeur d’un client et son cycle de vie
•
3/ Concevoir et implémenter les processus de planification, d’exécution et
de mesure des programmes de marketing multicanal
•
4/ Mettre en place un centre support aux activités de CRM
•
5/ Agréger les données des clients actuels ou futurs dans une seule et
même base (le datawarehouse*). Ceci afin de disposer d’une "vue unique"
d’un client (éviter les données hétérogènes provenant du service clientèle,
des services commerciaux, des canaux de communication …)
C/4 – La distribution
La réalité du multicanal : les enjeux
•
6/ Développer une stratégie d’acquisition des données afin de maintenir une vision
actualisée des clients de l’entreprise. Une revue régulière de l’évolution des profils
type de la clientèle est nécessaire.
•
7/ Concevoir l’architecture du SIM autour de quatre objectifs inséparables : la
planification des campagnes marketing, leur optimisation, leur exécution et la mesure
des performances
•
8/ Mettre en place des indicateurs de performance pérennes afin de mieux analyser
l’évolution et d’ajuster les stratégies marketing
•
9/ Aligner le plus possible les processus du marketing, des ventes et du service à la
clientèle. Les outils informatiques existent (marketing automation*, sales force
automation*, call center systems* …), encore faut-il les intégrer au sein de
l’organisation.
C/4 – La distribution
Degré de maturité des technologies pour les
clients en multicanal
 Disponible commercialement et largement :
 Les réseaux câblés de vidéocommunications
 L ’ADSL
 En déploiement très progressif :
 La Boucle Locale Radio ( 2 licences nationales, 2 licences
régionales par région, plutôt pour les clients Entreprises)
En expérimentation :
 Réseau électrique (en Allemagne, en France)
 Les satellites (par FT en région PACA)
Adopté en 2007
 L ’UMTS (ouverture 2002/2003)
C/4 – La distribution
L ’UMTS
Quelques prototypes
de terminaux
C/4 – La distribution
QUELS APPORTS POUR L’UMTS ?
-
Une dématérialisation constante des produits
Une centralisation des moyens d’accès
D’une logique de partage à une logique de communauté
Un poids sur le contenu et non sur le support
Un intérêt croissant pour le développement conjoint avec les autres
Une convergence voix-données-image-monétique
Des applications BtoC et principalement BtoB
Une révolution des tarifs
-
UNE EXIGENCE LOGISTIQUE DEMULTIPLIEE DANS TOUS LES
DOMAINES (informations client, localisation client, paiement client,
fidélisation client, …) BREF UNE LOGISTIQUE ELARGIE.
C/4 – La distribution
Internet à haut débit et aménagement du
terrirtoire (1/3)
• La technologie ADSL relance le débat sur
l ’aménagement du territoire :
• -son déploiement nécessite des équipements avec des couts fixes
significatifs pénalisant les zones peu denses (50 k€ min.)
• -son déploiement nécessite des fibres optiques jusqu ’aux petits
centraux (et donc au-delà des grands axes) où il n ’y en a pas
forcément (jusqu ’à 150 k€ par central)
• -sa portée ne permet pas toujours de couvrir toute une commune,
• (a fortiori une agglomération)
• -l ’initiative privée sursature les grands axes et les grandes
agglomérations mais ne couvre pas les zones moins denses
C/4 – La distribution
Internet à haut débit et aménagement du
territoire (2/3)
•
Une décision politique :
•
*Le Comité Interministériel d ’Aménagement et de Développement du
Territoire de Limoges, le 9 juillet 2001
•
Son contenu :
•
*Tout le territoire devra avoir accès à l ’internet haut-débit (2 Mbit/s) d ’ici
2005 (!...)
•
*L ’état demande à la Caisse des Dépôts de réserver des fonds pour financer
ce déploiement (participation directe (10%), prêts bonifiés (90%)
•
*Les collectivités locales peuvent participer financièrement au déploiement
•
Ce débat est mondial :
•
*Suède : l ’état finance le déploiement de la F.O. sur artères EDF
•
*Etats-Unis : les villes veulent financer
•
*Corée : l ’état demande à l ’opérateur public de « casser » les prix
C/4 – La distribution
Internet à haut débit et aménagement du
territoire (3/3)
• Quelles réponses technologiques possibles ?
• -l ’ADSL : la plus mature, mais limitée en débit
• -la BLR : mais avec quels opérateurs ?
• -la fibre optique jusqu ’au client : irréaliste financièrement
• Les convictions des sociétés concernées :
• -Le politique joue son rôle en fixant une ambition et en définissant le
cadre d ’intervention (notamment financière) des pouvoirs publics
• -La desserte en débit n ’a de sens qu ’accompagnée d ’un
développement des usages
• -le choix des technologies doit revenir aux professionnels du
domaine, dans un cadre transparent et non discriminatoire
C/4 – La distribution
En conclusion :
• L ’internet rapide représente une nouvelle
rupture dans le développement de la
« société de l ’information » :
• -par l ’accès à un nouveau monde d ’usages
• -par la multiplication des réseaux supports potentiels
pour l ’accès (et donc des fournisseurs/acteurs
potentiels)
• -par les besoins en bande passante qu ’il génère au
niveau des réseaux de haut niveau et des serveurs
• -par l ’inégalité d ’accès qu ’il engendre et qui
interpelle le « politique »