HEC MONTRÉAL Facteurs déterminants et explicatifs de

HEC MONTRÉAL
Facteurs déterminants et explicatifs de comportements d’adhésion ou de non-adhésion
du personnel à un modèle de gestion participative mis en place dans une coopérative :
le cas d’une Caisse populaire Desjardins
Par
Valérie Jamal Lefebvre
Sciences de la gestion
(Management)
Mémoire présenté en vue de l’obtention
du grade de maîtrise ès sciences
(M. Sc.)
Décembre 2012
©Valérie Jamal Lefebvre, 2012
iii
Résumé
La présente étude vise à étudier le modèle de gestion participative comme alternative
managériale et s’intéresse principalement aux facteurs influençant les individus d’une
organisation à adhérer à ce type de gestion. Pour se faire, la recherche propose
d’étudier le modèle participatif dans un contexte de coopérative, plus précisément une
Caisse du Mouvement Desjardins.
Nous avons étudié un cas réel en menant seize entrevues auprès d’employés et
gestionnaires d’une Caisse Desjardins. Cette étude tente de discerner les raisons qui
conduisent ces individus à s’impliquer volontairement dans un modèle de gestion
participatif, ou au contraire, les raisons qui les rebutent, en tenant compte de la nature
de l’organisation (la coopérative), et de son environnement (changement
organisationnel). De plus, la théorie du sensemaking est utilisée comme cadre
théorique afin d’interpréter les processus de création de sens illustrés par les propos
des participants rencontrés.
Les résultats de la recherche permettent de constater que les facteurs influençant le
niveau d’adhésion à la gestion participative de la coopérative en question sont ceux
qui sont les plus influents dans les mécanismes de création de sens : les valeurs
coopératives, la culture organisationnelle, le leadership, le degré d’implication aux
processus décisionnels et la communication
Mots clés : Gestion participative; Management; Coopérative; Sensemaking;
iv
Table des matières
Résumé ......................................................................................................................... iii
Table des matières ........................................................................................................ iv
Liste des tableaux ........................................................................................................ vii
Liste des figures .......................................................................................................... vii
1.
Introduction ........................................................................................................... 1
2.
Question de recherche ........................................................................................... 3
3.
Problématique ....................................................................................................... 6
4.
Revue de littérature ............................................................................................... 8
La théorie de l’engagement ........................................................................ 8
4.1
4.1.1
L’engagement comme processus interne ou externe .............................. 8
4.1.2
La perspective multidimensionnelle de l’engagement organisationnel 11
4.1.3
L’engagement et la participation ........................................................... 14
4.2
La participation ........................................................................................ 16
4.2.1
L’évolution des écoles........................................................................... 16
4.2.2
Théorisation de la participation ............................................................. 22
4.2.2.1
Premier axe : nature de la participation ......................................... 24
4.2.2.2
Deuxième axe : intensité et ampleur de la participation ................ 27
4.2.3
4.3
5.
Les obstacles au management participatif............................................. 29
La coopérative .......................................................................................... 33
4.3.1
Qu’est-ce que la coopérative ? .............................................................. 33
4.3.2
La réalité des coopératives au XXIe siècle : le défi identitaire ............. 35
4.3.3
Le défi identitaire dans les Caisses populaires Desjardins.................... 39
4.3.4
Corrélation entre coopératives et participation ..................................... 41
Cadre théorique ................................................................................................... 43
5.1
Interactionnisme symbolique : une brève exposition ............................... 44
5.2
La création de sens ................................................................................... 46
5.2.1
La complexité ........................................................................................ 46
5.2.2
Présentation de la théorie du sensemaking ............................................ 47
5.3
5.2.2.1
Modèle ESR ................................................................................... 48
5.2.2.2
Les caractéristiques du sensemaking ............................................. 51
Le sens au travail ...................................................................................... 53
v
6.
5.4
Le non-sens au travail .............................................................................. 54
5.5
Application à notre recherche .................................................................. 55
Méthodologie ...................................................................................................... 57
6.1
6.1.1
Choix du terrain : une Caisse Desjardins .............................................. 57
6.1.2
Établissement de contacts ..................................................................... 58
6.1.3
Choix de la méthode de recherche : l’enquête ...................................... 58
6.2
6.2.1
6.3
7.
8.
Sélection de l’échantillon ......................................................................... 61
Sollicitation de l’échantillon ................................................................. 62
Mise en contexte....................................................................................... 63
Exposition du terrain étudié ................................................................................ 65
7.1
Échantillon et terrain de recherche ........................................................... 65
7.2
Desjardins : un modèle québécois de coopérative financière .................. 66
7.3
La Caisse étudiée : résultat de fusions ..................................................... 68
7.4
Le mandat du directeur général ................................................................ 70
7.5
La restructuration ..................................................................................... 71
Présentation et analyse des données .................................................................... 74
8.1
Facteurs d’adhésion à la gestion participative.......................................... 75
8.1.1
Valeurs coopératives comme fondements des actions et décisions ...... 75
8.1.2
Culture organisationnelle d’appropriation ............................................ 78
8.1.3
Leadership influent................................................................................ 82
8.1.4
Contribution aux processus décisionnels .............................................. 88
8.1.5
Communication efficiente ..................................................................... 95
8.2
9.
Stratégie et approche de la collecte de données ....................................... 57
Facteurs de non-adhésion à la gestion participative ................................. 99
8.2.1
Dénaturation de la coopérative............................................................ 100
8.2.2
Variabilité du modèle de participation ................................................ 104
8.2.3
Acculturation et gestion du changement ............................................. 111
8.2.4
Communication laborieuse.................................................................. 117
Discussion et conclusion ................................................................................... 121
9.1
Les résultats ............................................................................................ 121
9.2
Limites .................................................................................................... 134
9.2.1
Limites méthodologiques .................................................................... 134
9.2.2
Limites contextuelles .......................................................................... 135
9.3
Conclusion.............................................................................................. 135
vi
Annexes .......................................................................................................................... I
Bibliographie ............................................................................................................ VIII
vii
Liste des tableaux
Tableau I : Facteurs et conditions de l’engagement .................................................... 10
Tableau II : Synthèse de l’échantillonnage ................................................................. 65
Liste des figures
Figure I : Relation entre enactment, organizing et sensemkaing ................................ 49
1
1. Introduction
Lorsqu’est venu le temps de choisir un sujet de recherche, nous nous sommes
intéressés à la question de la quête de sens dans un contexte organisationnel. Ce
vaste sujet nous a interpellés puisqu’il intègre des notions sociologiques,
psychologiques, anthropologiques et managériales, et représente le lien entre
l’individu et l’organisation. Nous souhaitions aborder la question complexe de
« l’entreprise pourvoyeuse de sens » en plongeant nos réflexions dans le contexte
concret d’une entreprise où la réalité organisationnelle influence les actions et les
convictions des individus qui y travaillent.
Cette dualité entre individu et organisation est le sujet chéri des chercheurs en
management. Lemieux et Meunier (1993) sont de ceux qui jugent que cette
dichotomie existera tant et aussi longtemps que l’homme cherchera à interpréter
son expérience et se bâtir une identité par rapport à ses croyances, mais aussi par
rapport à ses interactions avec l’organisation. Les dirigeants et gestionnaires
d’entreprise, quant à eux, chercheraient inlassablement à diffuser le sens et les
valeurs qu’ils considèrent les meilleures dans leur intérêt propre. Ces chercheurs
placent donc le concept de la quête du sens en plein cœur de la dualité individuorganisation. Selon eux, le sens est de part et d’autre l’ultime expression du salut.
Elle permet aux individus de trouver réponses aux questions existentielles et
permet aux organisations d’influencer les travailleurs de façon à ce qu’ils
s’approprient les éléments identitaires de l’organisation.
À la lumière de cette réflexion préliminaire, nous souhaitions étudier le thème de
la quête de sens à travers le management d’aujourd’hui. Ainsi, nous avons arrêté
notre choix sur l’étude du modèle de la gestion participative parce qu’il nous
paraissait être de prime abord un modèle porteur de sens. L’occasion était tout
2
indiquée pour en apprendre davantage sur les mécanismes de création de sens dans
un modèle où le travailleur est le principal acteur des décisions managériales.
La gestion participative est donc au cœur de notre étude et impliquera une
entreprise de nature coopérative. Les coopératives sont plutôt marginalisées dans
la société actuelle, mais semblent être des types d’organisations propices à la
participation par les valeurs qu’elles prônent. Nous avons donc mené notre étude
sur les trois plans que sont la quête de sens, la gestion participative et la
coopérative afin d’éclaircir les relations qui les lient.
3
2. Question de recherche
La question de la participation dans le contexte organisationnel a déjà été étudiée
sous plusieurs angles, certainement assez pour que nombre de personnes se
demandent pourquoi nous souhaitons encore discuter de management participatif.
Considérant que des questionnements persistent quant à l’application de ce
modèle, nous cherchons à connaître les facteurs influençant l’adhésion à la gestion
participative dans les organisations coopératives. Pour ce faire, nous avons étudié
un cas réel en menant des entrevues auprès d’employés, gestionnaires et dirigeants
d’une Caisse Desjardins. Cette étude tente donc de discerner les raisons qui
conduisent ces individus à s’impliquer volontairement dans un modèle de gestion
participatif, ou au contraire, les raisons qui les rebutent, en tenant compte de la
nature de l’organisation (la coopérative) ainsi que de son environnement interne et
externe.
Dans un premier temps, il est intéressant d’étudier le modèle de management
participatif que cette Caisse a mis en place afin de comprendre l’adhésion ou la
non-adhésion des travailleurs à ce modèle particulier ; quelle est la nature de la
participation ? À qui cette participation s’adresse-t-elle ? Touche-t-elle plusieurs
sphères décisionnelles ou n’est-elle réservée qu’aux dirigeants et gestionnaires de
haut niveau ?
Dans un deuxième temps, il nous faudra déceler les raisons profondes de
l’adhésion ou de la non-adhésion au modèle en nous appuyant sur les conditions
réelles de la participation, ainsi que les expériences passées et les événements
vécus par l’ensemble des employés, gestionnaires et dirigeants de la Caisse en
question. La difficulté de notre démarche est de discerner les réponses
« politiquement correctes », c’est-à-dire les réponses qui ne reflètent pas ce qui est
vraiment vécu et ressenti par les employés, mais qui révèlent les valeurs
4
préconisées par l’institution. Le danger est bel et bien d’avoir des réponses
auxquelles les employés ne s’identifient pas nécessairement, mais qu’ils se sentent
obligés d’émettre pour avoir un discours reconnu comme acceptable par
l’organisation. Il sera question d’aller au-delà du conformisme institutionnel qui
pourrait être observable dans les réponses données, c’est-à-dire tenter d’aller audelà de la langue de bois en proposant un dialogue authentique avec les
participants.
Finalement, l’étude de ce cas précis aura un apport distinctif en ce qui a trait à la
pertinence d’un modèle de gestion participatif dans un contexte de coopérative. Il
va sans dire que la coopérative prône des valeurs d’égalité, de démocratie et de
communautarisme. Est-ce que les individus travaillant à la Caisse Desjardins en
question retrouvent ces principes dans le modèle de gestion qu’on leur propose ?
S’approprient-ils ces valeurs ? Est-ce que l’adhésion au modèle de gestion
participatif est nécessaire à la consolidation des valeurs coopératives ? Est-ce que
la nature de cette institution financière influence le modèle choisi par les
dirigeants?
À la suite de l’analyse des résultats, nous pourrons mettre en lumière les facteurs
explicatifs d’adhésion ou de non-adhésion au management participatif dans le
contexte organisationnel de coopérative. Nous pourrons porter un regard avisé sur
la situation afin de cerner ce qui fait ou non du modèle de gestion participatif, un
modèle approprié aux besoins et aux aspirations du personnel, et s’il est le plus
indiqué pour relever le défi majeur que cette Caisse, et certainement plusieurs
autres, doit relever : le défi identitaire de la coopérative financière face à la
compétition des grandes banques.
Permettons-nous de mentionner qu’en aucun cas notre étude ne se veut une
critique du style de gestion proposé dans la Caisse étudiée. Nous ne portons aucun
5
jugement sur les décisions des dirigeants, gestionnaires et employés que nous
avons rencontrés. Notre seul but est de faire le constat de la situation.
6
3. Problématique
Dans le cas qui nous concerne, nous nous concentrerons sur le phénomène
spécifique des comportements d’adhésion ou de non-adhésion à un modèle de
gestion participatif dans une Caisse Desjardins. Ceci impliquera d’étudier des
comportements divergents face à une même situation.
Le mouvement Desjardins est un groupe financier fondé par Alphonse Desjardins
au Québec en 1900. Cette coopérative financière est toujours à ce jour le fleuron
de l’économie québécoise. Sa nature coopérative l’engage à répondre aux besoins
socio-économiques de ses membres et au développement de la collectivité. On y
dénombre 5,6 millions de membres au Canada et aux États-Unis ce qui la place au
premier rang des groupes financiers coopératifs du Canada.
Précisons que le modèle participatif a été implanté à la Caisse Desjardins en
question par l’actuel directeur général, dès son entrée en poste en septembre 2000.
D’après un entretien préliminaire avec ce dernier, une dichotomie des
comportements face à ce modèle est observable chez les employés et gestionnaires
de la Caisse. Certains semblent adhérer aux pratiques de gestion participatives,
tandis que d’autres y sont plutôt réfractaires. Il s’agit de comprendre d’où
proviennent ces comportements opposés. Les employés sont des acteurs disposant
de vécus particuliers, de besoins spécifiques et d’idéaux distincts, mais doivent
tous participer à un seul et même projet commun, soit la pérennité de
l’organisation. La coopérative est une entité basée sur un principe fondamental de
coopération et de communautarisme qui va au-delà des préoccupations
économiques. À priori, la nature de la coopérative paraît en forte corrélation avec
le modèle de gestion participatif. Ceci nous pousserait à croire que les individus
travaillant dans une coopérative sont d’emblée favorables à la participation. Il est
donc légitime de vouloir comprendre ce qui les mène à adhérer à la mission
7
coopérative, mais sans nécessairement adhérer au modèle de gestion participatif tel
qu’il est proposé par la direction.
La variabilité des comportements (adhésion / non adhésion) face à ce management
participatif s’explique peut-être par la difficulté de collusion entre le sens que veut
donner l’entreprise au travail de ses employés, notamment par une culture
d’entreprise participante, et le sens que ceux-ci trouvent à leur travail au sein de
l’entreprise.
Un comportement d’adhésion s’observe chez un individu qui se sent interpelé par
une gestion participative et qui y répond de façon positive et proactive en
s’engageant dans les divers processus. Il y aurait dans ce cas une relation
d’employé-partenaire1. Un comportement de non-adhésion s’observe chez un
individu réfractaire au modèle de gestion participatif qui ne perçoit pas son
implication dans les divers processus comme étant utile dans la réalité de son
travail. Il y aurait dans ce sens une relation d’employé-ressource2.
Pour cerner les assises de la dualité des comportements face au modèle de gestion
participatif, nous avons choisi d’effectuer des entrevues semi-structurées auprès
d’employés de différents paliers hiérarchiques, afin de recueillir des données
qualitatives primaires mettant en relief les facteurs explicatifs individuels
contextuels, structurels et organisationnels.
Afin de mieux évaluer l’optique sous laquelle nous analyserons notre objet de
recherche, nous exposons ici l’état des connaissances sur le sujet afin de définir les
concepts qui seront nécessaires à l’analyse de nos résultats.
1
Le terme « employé-partenaire » est utilisé par Nancy Tremblay dans son étude (2010) et définit
un facteur d’appropriation, c’est-à-dire que ce qui renforce l’adhésion à la gestion participative
chez l’employé est une relation qui l’implique comme un partenaire dans tout le processus.
2
Contrairement au terme « employé-partenaire », le terme « employé-ressource » est utilisé dans
l’étude de Nancy Tremblay (2010) comme étant un facteur de retrait et définit une relation
utilitariste de l’employé face au processus de gestion participative.
8
4. Revue de littérature
4.1 La théorie de l’engagement
Le concept d’engagement est au cœur de notre étude puisqu’il est un élément
déterminant induit dans les comportements d’adhésion ou de non-adhésion à la
gestion participative. Historiquement, plusieurs courants de pensée différents ont
vu le jour suite à la recherche sur le sujet. Le phénomène d’engagement
organisationnel a été sous la loupe des psychologues et sociologues du travail
depuis les années 1970, mais a connu une hausse de popularité particulière dans
les trente dernières années. Les chercheurs ont exploré différents construits afin de
définir les facteurs influençant l’engagement, ses effets, ses mécanismes sousjacents et ses différentes dimensions. Pour les besoins de cette étude, nous nous
sommes attardés aux travaux de principaux courants de pensée afin d’offrir une
perspective élargie de l’engagement, puis plus précisément de l’engagement
organisationnel qui permet de mettre en lumière différents types de facteurs
intrinsèques qui poussent les individus à s’engager envers l’organisation.
4.1.1
L’engagement comme processus interne ou externe
Dès le début des années quarante, Kurt Lewin se penche sur les mécanismes de
changement comportemental lors de la Seconde Guerre mondiale. En étudiant les
facteurs qui engendrent un changement de comportement significatif chez des
groupes d’individus (changement d’habitude créant une hausse de la
consommation d’abats en temps de rationalisation), Lewin révolutionne le
domaine de la psychologie sociale et influencera ultérieurement de nombreux
chercheurs s’intéressant au phénomène. Les constats sont flagrants : l’information
et l’exhortation ont très peu d’impact sur les comportements effectifs individuels,
contrairement à la participation à des réflexions, des débats, des échanges d’idées,
ainsi qu’à l’historique personnel des individus ou même à une prise de position
9
formulée publiquement. Ces derniers éléments augmentent significativement les
probabilités qu’il y ait un réel changement de comportement parce qu’ils
impliquent l’action individuelle. En somme, Lewin a démontré que seuls nos actes
nous engagent réellement.
Suite aux conclusions de Lewin, deux grands courants ont divisé les théoriciens :
d’un côté, celui qui stipule que l’engagement est un processus interne et de l’autre,
qu’il est un processus externe. Entre autres, Kiesler et Sakumura (1966) ont
présenté l’engagement comme un processus d’internalisation d’un acte, c’est-àdire, le lien qui unit l’individu à la réalisation de ses actes (auto-attribution). Cette
perspective présente l’engagement comme une variable continue dont l’intensité
varie selon des facteurs intrinsèques tels que les attitudes, les attentes ou les désirs
individuels. Moreland et Levine (1982) ont ajouté à ce construit la dimension de
l’évaluation. D’après ces derniers, la relation entre individu et groupe est
continuellement évaluée en termes de satisfaction. L’évaluation « mathématique »
de la satisfaction personnelle présente un rôle majeur dans le degré d’intensité de
l’engagement individuel envers l’organisation.
La deuxième approche considère que l’engagement est une variable extérieure à
l’individu et est conditionnelle à une situation (Goffman, 1968; Joule et Beauvois,
1998). Dans cette optique, l’engagement est un comportement lié aux
caractéristiques objectives d’une situation donnée et est détaché des attitudes
individuelles. Selon Joule et Beauvois (1998) l’engagement serait influencé par les
conséquences de l’acte, son caractère explicite public, sa répétition, son coût
(argent, temps, efforts) et son irrévocabilité. Pour plusieurs auteurs, le sentiment
de liberté est considéré comme une prémisse à l’engagement. Le degré de liberté
influence le degré de responsabilisation ressenti, et finalement, le degré
d’engagement. Il revient à dire que plus un individu est engagé, moins il sera porté
à considérer les alternatives qui s’offrent à lui. Effectivement, l’évaluation de la
satisfaction liée à une situation, le calcul des pertes versus les gains possibles, aura
10
moins d’influence sur les individus, surtout lorsque les facteurs suivants sont
présents : l’univocité de l’acte (lorsque l’interprétation de l’acte est claire et
explicite), l’irrévocabilité de l’acte (un acte pour lequel on ne peut revenir en
arrière – contrat comportemental), la répétition de l’acte.
Les facteurs et conditions d’engagements rattachés aux différents courants de
pensée sont résumés dans le tableau suivant :
Tableau I : Facteurs et conditions de l’engagement
Importance de l’acte
Conséquences de l’acte
Coût de l’acte
Réduction des considérations de
Univocité de l’action (première
possibles3
dichotomie)
Irrévocabilité (seconde dichotomie)
Répétition
Internalisation et responsabilisation
Sentiment de liberté
Sentiment de responsabilité
Dimension sociale
Acte public
(Tiré de Dupré, 2009 : 69)
3
Dans ce cas-ci, le terme « possibles » fait référence aux alternatives possibles qu’un individu
considère dans le but de modifier la situation dans laquelle il se trouve. Il considère les différentes
alternatives et en calcule le ratio « pertes-gains » de sa satisfaction personnelle. La réduction de cet
élément représente une augmentation du degré d’engagement.
11
4.1.2
La perspective multidimensionnelle de l’engagement organisationnel
Dans son expression la plus simple, O’Reilly et Chatman (1986) définissent
l’engagement comme un attachement psychologique de l’individu envers une
cible. Lorsque cette cible est l’organisation, il est question d’un engagement
organisationnel qui se définit comme le degré d’identification et d’implication
d’un individu envers son organisation. L’approche multidimensionnelle réunit des
caractéristiques des perspectives d’engagement interne et externe. Meyer et Allen
(1997)
ont
étudié
l’engagement
organisationnel
dans
une
perspective
tridimensionnelle : engagement affectif, normatif et de continuité. L’engagement
affectif réfère à l’attachement émotionnel de l’employé à son organisation, « sur sa
participation volontaire à la vie de l’organisation » (Paillé, 2004 : 31).
L’engagement normatif est relié au sentiment d’obligation de resté au sein de
l’organisation. C’est une question de devoir et de loyauté. Enfin, l’engagement de
continuité relève du calcul des coûts engendrés par un départ de l’organisation par
rapport à l’investissement professionnel produit depuis son entrée en poste.
De façon illustrative, l’engagement affectif peut être perçu comme l’engagement
de cœur, l’engagement normatif comme moral, et finalement, l’engagement de
continuité comme celui de tête. La littérature ne permet pas de statuer l’apport
spécifique de l’engagement normatif, puisque plusieurs conclusions de recherches
en arrivent à des constats différents (Foucher et al., 2004). Certains avancent que
ce type d’engagement a une contribution significative tandis que d’autres arrivent
au résultat contraire. Nonobstant cette ambigüité, il y aurait une corrélation entre
l’engagement normatif et l’engagement affectif qui mènerait plusieurs chercheurs
à n’étudier que l’engagement affectif afin d’arriver à des résultats significatifs et
précis. En ce sens, plusieurs travaux se sont appuyés sur les travaux de Meyer et
Allen (1997) pour mener une étude sur les antécédents individuels et
organisationnels de l’engagement affectif et de continuité (nommé aussi
12
engagement calculé). Il est intéressant d’explorer les facteurs caractéristiques de
l’engagement tel qu’il convient de la considérer dans notre propre étude.
Engagement affectif
L’engagement affectif se réfère à l’attachement émotif et à l’identification d’un
employé envers son organisation. Meyer et Allen (1997) affirment que les
antécédents de l’engagement affectif peuvent s’organiser en trois catégories : les
facteurs individuels, organisationnels et les expériences de travail.
En premier lieu, le groupe des facteurs individuels se divise en deux sous-groupes,
c’est-à-dire
les
caractéristiques
sociodémographiques
et
les
dispositions
personnelles. Les caractéristiques sociodémographiques telles que l’âge, le sexe, le
niveau de scolarité et l’ancienneté rapportent un très faible résultat significatif de
corrélation relative à l’engagement (Mathieu et Zajac, 1990, Steijn et Leisink
2006). Par ailleurs, les dispositions personnelles influenceraient davantage
l’engagement affectif. Par exemple, plus un individu se perçoit compétent face à la
situation de travail, plus il développe un attachement affectif fort envers celui-ci
(Mathieu et Zajac, 1990). Les résultats de l’étude de Steijn et Leisink (2006) ont
démontré que les variables personnelles dites abstraites liées à l’engagement à
l’emploi, c’est-à-dire le niveau autonomie, le soutien des collègues, caractère
intéressant du travail étaient fortement en corrélation avec le niveau d’engagement
affectif.
En deuxième lieu, l’expérience de travail est une variable en forte corrélation avec
le niveau d’engagement affectif dans les organisations. Cette caractéristique
influence le niveau d’engagement en considérant des éléments particuliers d’une
histoire commune entre individus et organisation comme par exemple : les défis,
les perceptions de conflits, l’ambigüité des rôles, le niveau de complexité du
travail, ainsi que les exigences de compétences et de polyvalences nécessaires à la
13
bonne réalisation du travail et le niveau de satisfaction de carrière (Mathieu et
Zajac, 1990, Meyer et Allen, 1997).
En troisième et dernier lieu, les facteurs organisationnels ont aussi une grande
corrélation avec le niveau d’engagement affectif (Steijn et Leisink, 2006). Les
antécédents organisationnels sont les dimensions de l’organisation du travail et le
style de gestion préconisé par les supérieurs. Entre autres, les facteurs de
décentralisation, de travail élargi, d’empowerment, et d’autres éléments de
l’organisation du travail, ont un effet déterminant sur l’engagement affectif
(Simard et al. 2000). Par exemple, plus le degré d’initiative possible dans le cadre
du poste est élevé, plus le niveau d’engagement affectif est élevé. Les facteurs
organisationnels doivent donc être spécialement considérés par les gestionnaires
puisqu’ils sont les critères d’influence de l’engagement affectif que peuvent
contrôler les organisations.
Engagement calculé
Dans un autre ordre d’idée, l’engagement calculé est lié au calcul d’investissement
(temps, énergie, effort, argent) qu’un individu fait dans une situation donnée. Tel
que mentionné précédemment, un individu ferait l’évaluation des alternatives
possibles d’une situation en calculant ce qu’il pourrait perdre de sa situation
actuelle s’il choisissait d’agir différemment. Notons que la perception d’une
situation peut être variable d’un individu à l’autre et ne permet pas d’établir des
critères standards et universels d’évaluation de l’engagement. Cette caractéristique
pose une difficulté pour les chercheurs qui souhaitent étudier l’engagement calculé
dans les organisations. Un postulat intéressant de l’étude de Simard et al. (2000)
porte sur l’influence de la variable organisationnelle du style de gestion : plus un
individu comprend que l’organisation promeut un style de gestion proactif et
participatif, plus le degré d’engagement calculé est faible. Il faut comprendre ici
que l’engagement dû aux calculs des coûts et de l’investissement personnel sera
14
moins présent chez les individus comparativement à l’engagement affectif qui,
quant à lui, se manifestera davantage (processus d’internalisation).
4.1.3
L’engagement et la participation
Le concept d’engagement a une place prépondérante dans le projet participatif :
« Stumpf et Hartman (1984) affirment que les processus décisionnels qui
encouragent
la
participation
des
employés
favorisent,
en
retour,
leur
responsabilisation et leur implication. » (Chênevert, Charest et Simard, 2007 :
262). Il y aurait donc une corrélation positive entre l’autonomie et l’engagement
organisationnel.
Lawler (1986) a développé un modèle intégrant quatre pratiques (nommé modèle
des quatre partages) qui pourraient accroître la participation et l’engagement
organisationnel. Ces quatre pratiques sont le partage de l’information, le
développement des compétences, le partage du pouvoir et les systèmes de
reconnaissance.
La pratique du partage du pouvoir (participation à la définition des objectifs, aux
méthodes de travail, autocontrôle, etc.) rend propice la participation des individus
à la prise de décision au sein des organisations. Tel qu’il en a été question
précédemment, cette notion doit s’appuyer sur une confiance mutuelle et
authentique afin de promouvoir une participation efficace des employés.
L’engagement organisationnel est influencé par la possibilité d’autonomie d’action
de ceux-ci. Le partage des pouvoirs sera sans effet s’il n’est pas accompagné des
deux autres partages (information et compétences).
Le partage de l’information (sens du travail, vision, objectifs, etc.) est une pratique
favorisant la mobilisation puisque les employés auraient une propension marquée à
comprendre davantage les attentes que l’organisation a envers eux. Par
15
conséquent, ils sont plus efficaces dans leurs tâches quotidiennes s’ils
comprennent le pourquoi, le quand et le comment de ces tâches.
Le partage des compétences est une pratique qui démontre une forte valorisation
du capital humain. L’investissement en temps et en argent du développement des
compétences influence positivement la perception des travailleurs envers leur
employeur. L’élaboration de moyens et d’outils afin d’accéder à une relation à
long terme avec les employés alimente leur engagement envers l’organisation.
Avec des compétences améliorées et des connaissances accrues (connaissances
techniques, capacité à diagnostiquer un problème, etc.), les employés sont mieux
outillés afin d’effectuer un travail de qualité et peuvent ainsi participer à la prise de
décisions de façon encore plus pertinente.
En dernier lieu, le partage des récompenses, fait preuve de l’appréciation du
travail des individus ce qui accroit le degré d’engagement organisationnel. Deux
types de facteurs de reconnaissances existent : les facteurs extrinsèques (salaire,
programmes de bonification où toutes autres considérations monétaires ou
matérielles de rémunération) qui auraient une incidence moins significative sur
l’engagement
que
les
facteurs
intrinsèques
(possibilités
d’avancement,
augmentation de l’autonomie et/ou des responsabilités) (Mottaz, 1988; Rondeau et
Lemelin, 1991). Ce type de reconnaissance non monétaire touchant davantage le
besoin de réalisation des individus est dit symbolique (Tremblay et al., 2000)
Nous retrouverons ces quatre caractéristiques dans l’analyse de données afin
d’établir le niveau d’engagement des employés de la Caisse étudiée.
16
4.2 La participation
4.2.1 L’évolution des écoles
Permettons-nous de survoler l’histoire du management participatif pour remettre
en contexte ce phénomène. Nous soulignons ici les événements et acteurs qui se
sont démarqués et ont modifié l’histoire de la participation à travers le temps.
École classique (1900-1930)
L’École classique est née au moment où les entreprises industrielles étaient en
plein essor. Au début du siècle dernier, Frederick Winslow Taylor (1856-1915),
ingénieur intéressé à la décomposition des gestes, des mouvements et des
déplacements nécessaires au travail, marqua le reste de l’histoire avec ce que nous
nommons l’organisation scientifique du travail (OST). En effet, il se concentra sur
l’étude des gestes des travailleurs d’usine afin de déterminer précisément la façon
et le temps que devraient prendre ces derniers pour effectuer les tâches
quotidiennes. Ainsi, il créa un modèle s’appuyant sur une division du travail
optimisée par le rendement individuel de chaque travailleur. L’objectif premier de
Taylor était de réunir les travailleurs et les employeurs dans une coopération pour
atteindre un objectif commun. Or, l’idée même du taylorisme était de faire
participer le travailleur au succès de l’entreprise en lui indiquant quel était le « one
best way » et en motivant le travail par une rémunération à la performance. L’idée
d’alléger l’esprit des travailleurs en leur donnant la possibilité de ne pas avoir à
« réfléchir » à la façon d’effectuer leurs tâches eut un constat que l’on sait plus que
décevant quelques années plus tard. Tous s’entendent pour dire que le facteur
monétaire ne peut garantir à lui seul l’épanouissement et la performance. C’est
d’ailleurs d’après la mise en œuvre du Fordisme (application du travail à la chaîne
appuyé sur les principes du taylorisme) qu’il a été possible de se rendre à
l’évidence : les travailleurs ne pouvaient effectuer des tâches comme des
machines, tout en atteignant un bien-être personnel et en étant efficaces au travail.
17
Ce mode de gestion a donc des limites évidentes. La parcellisation et la division
verticale du travail suppriment l’utilisation des connaissances empiriques des
ouvriers, menant à un mouvement de déshumanisation, de déqualification et
d’aliénation des ouvriers, comme en traite G. Friedmann dans Le travail en miettes
(1956). Selon Aktouf, ces maux s’expliquent par la tendance à la constante
recherche du surtravail4 et de la plus-value relative5:
Et ces limites sont constituées par la différence qui existe entre un
travail résultant d’actes et de comportements […] hétéro-régulés
(comportements pensés, organisés décidés en dehors du producteur
direct, de l’opérateur – et souvent contre lui) […] à des comportements
[…] conjointement-régulé (pensés, organisés décidés conjointement et
solidairement par les dirigeants et les dirigés, vivant avant tout en
« état de communauté »). (Aktouf, 2002 : 131)
La division du travail est donc à l’opposé de la participation qui sous-entend des
actions solidaires et démocratiques. Le postulat de l’École de pensée classique en
est un rationaliste et économique : le travailleur (l’ouvrier et non le manager) a
pour seul motif le salaire ; plus la tâche est simple, plus la division du travail est
facilitée et la productivité augmentera.
Le constat d’échec sur l’aspect humain de l’École taylorienne fera naître de
nombreuses nouvelles Écoles de pensées, mais qui n’ont toutefois pas renoncé à
accéder à l’optimisation de la plus-value relative.
4
Le surtravail est « dans la théorie marxiste, [l’]ensemble des heures de travail que fournit
l’ouvrier après avoir produit pour l’entreprise la valeur de sa force de travail. (Ce surtravail, non
payé, serait à la base de la plus-value) »
« Surtravail ». In Le petit Larousse illustré, éd. 1996, Les éditions Françaises Inc.
5
La plus-value relative est définie par le professeur Omar Aktouf comme suit :
« La survaleur relative a un principe inverse [à la survaleur absolue] : l’augmentation du surtravail
n’y est pas obtenue directement par prolongation du travail nécessaire, mais par la réduction de
celui-ci, en faisant baisser la valeur de la force de travail, c’est-à-dire la valeur des marchandises
nécessaires à sa reproduction. Ce résultat est obtenu par l’élévation de la productivité du travail qui
est, en pratique, inséparable de l’accroissement de son intensité. Les méthodes qui permettent ainsi
d’élever la productivité du travail ne comportent pas, contrairement à l’allongement du travail, de
limite absolue. » (Aktouf, 2002 : 129)
18
École des relations humaines (1930-1960)
Bien qu’avec les principes du taylorisme, les grandes entreprises aient réussi à
rendre leurs activités plus rentables, les limites de ce modèle se sont fait
rapidement sentir. Il y eut prise de conscience du fait que l’atomisation du travail
crée l’aliénation du travailleur, car celui-ci n’est plus maître de ce qu’il fait. Elton
Mayo (1880 – 1949) fut l’un des grands noms du mouvement des relations
humaines, et un des premiers à étudier le rapport entre productivité et motivation
des employés. Les nombreux indices du malaise qu’engendre la division du
travail, tels que les phénomènes d’absentéisme et de fatigue des employés, sont les
principaux intérêts de Mayo. Après plusieurs études de terrain, dont celle de
l’atelier Hawthorne de la Western Electric Company6, il en déduit qu’entre autres,
la reconnaissance, l’appartenance à un groupe et la coopération au sein de
l’organisation sont des facteurs motivationnels beaucoup plus influents que les
modes de rémunération ou de récompense à eux seuls. Nous faisons donc face à
une nouvelle préoccupation : la dimension humaine de l’entreprise se doit d’être
prise en considération dans l’optique systémique de l’organisation.
Ainsi, Kurt Lewin (1890 – 1947) étudia la dynamique de groupe et s’intéressa plus
particulièrement aux différents styles de management. Il observa que le style de
management démocratique, comparativement aux styles autoritaires et laisserfaire, donnait lieu à une meilleure cohésion de groupe. L’idée propre de ce style
est de gérer les individus en tant que groupe qui se partage les tâches. La notion
d’action collective introduira une nouvelle perspective à l’organisation qui cernera
les phénomènes de leadership, de fonctionnement de groupes restreints, de pouvoir
et de communications informelles.
Au même titre, l’organisation était pour Chester Barnard (1886 – 1961) un
système de coopération où les conditions de travail et le pouvoir doivent être
6
Expérience de sociologie du travail conduit par Elton Mayo entre 1927 et 1932 à l’usine Western
Electric « Hawthorne works » près de Chicago.
19
considérés comme des éléments plus importants que les motifs économiques. Il
considérait l’organisation comme un phénomène supra-individuel, comme un tout
coopératif qui ne compte pas les gens en tant que tels, mais qui comprend les
forces produites par ces derniers. Il prônait ardemment que le rôle principal des
managers devait être le maintien d’un rapport coopératif entre les cadres et le
personnel.
Certains penseurs des organisations tels que Douglas McGregor (1906 - 1964),
Abraham Maslow (1908 – 1970), Chris Argyris (1923 - …), ont fait avancer le
courant des relations humaines dans une voie plus processuelle. Ce courant est
nommé « révisionniste ». Le principe fondamental de cette approche soutient que
« l’homme dans l’organisation vise à développer son talent et à suivre ses
motivations en maîtrisant en même temps son entourage social. » (Karsten, 1997 :
59) Pour sa part, McGregor présentera la théorie X et Y qui sut mettre en lumière
deux optiques du management. Globalement, la théorie X décrit l’employé comme
un être de nature paresseuse, souhaitant être dirigé et éviter les responsabilités, et
pour qui l’effort n’est pensable que s’il y a sanctions dans le cas contraire. C’est
d’après une telle représentation de l’individu que Taylor a mis en œuvre ses
principes managériaux et pour l’époque, il est possible de dire qu’il s’agissait du
postulat dominant pour les dirigeants d’entreprises. La théorie Y, quant à elle,
vient contrebalancer la théorie X en décrivant le travailleur comme quelqu’un qui
est capable de s’autogérer, pour qui le travail peut être un lieu de satisfaction de
ses besoins de reconnaissance, d’identification à un groupe et d’appartenance.
McGregor insiste sur le fait que la théorie Y est la mieux adaptée à la dimension
humaine du travail. Elle permet de réfléchir sur les différentes avenues pouvant
mener à l’enrichissement des tâches des employés et ainsi favoriser leur
implication au travail.
Les discours de rationalisation et de standardisation ont ainsi fait place à une
nouvelle rhétorique. Les ingénieurs en organisation du travail ont été remplacés
20
par les psychologues qui se sont penchés sur l’irrationalité du travailleur. Mais on
peut se demander ce qu’ont de vraiment différent les ingénieurs et psychologues
qui se penchent sur la question du travail ? D’après certains auteurs (Aktouf,
2002 ; Stewart, 2007), les représentants de l’École des relations humaines, tout
comme Taylor et ses émules, recherchent l’optimisation de la plus-value relative.
Par contre, les penseurs des relations humaines le feraient en manipulant des
perceptions individuelles. Stewart décrit le leurre de cet artifice d’humanisme en
faisant référence à l’expérience de Mayo dans l’atelier d’Hawthorne :
Il y a quelque chose d’effrayant à imaginer un homme, le bloc-notes à
la main, rôdant autour d’ouvrières d’usine et maniant l’interrupteur
d’éclairage dans tous les sens tout en distribuant des tablettes de
chocolat. […] tout cet humanisme se ramenait à une forme plus subtile
de contrôle bureaucratique. Ce n’était qu’une façon d’exploiter le sens
de l’identité et du bien-être des travailleuses au profit des objectifs de
l’entreprise, une tentative de faire participer chacune d’elles à une
forme encore plus perfectionnée d’auto-asservissement. (Stewart,
2007 : 342)
D’après les critiques de l’École de pensée des relations humaines, l’étude du
comportement du travailleur cherche ultimement à rendre les ressources ouvrières
toujours plus productives et efficaces, et à cet effet, ce courant de pensée démontre
une préoccupation similaire à celle de l’École classique. Qu’il soit question de
théorie de la motivation, de culture organisationnelle ou de qualité totale,
l’accroissement des profits reste toujours l’objectif principal, mais utilise
l’exploitation des variables intrinsèques aux travailleurs. En d’autres mots, les
critiques de l’École des relations humaines dénoncent le fait que la quête propre à
cette pensée est de faire croire aux individus qu’ils ont eux-mêmes envie de
participer, même lorsque ce n’est pas réellement le cas.
Malgré tout, le postulat du courant des relations humaines repose sur la nécessité
de s’intéresser aux processus sociaux dans les organisations.
21
École management participatif (1960-)
La participation a vu le jour en tant que principe managérial tel que nous le
concevons aujourd’hui en puisant chez plusieurs philosophes et sociologues tels
que Platon, Durkheim, Spencer, Weber, Rousseau, Mill et Tocqueville.
Démocratie et coopération sont souvent les préceptes abordés afin d’expliquer le
management participatif. Il faut toutefois distinguer l’approche participative
moderne en tant que style de gestion aux idées plus politisées.
Rensis Likert (1903 – 1981) étudie le concept de participation en entreprise et
envisage le phénomène comme essentiel à une organisation saine et humaine. Pour
ce dernier, les managers et les ouvriers forment une équipe au sein de laquelle les
décisions doivent autant que possible être prises. La problématique majeure des
organisations repose sur le fait qu’elles ne sont pas toujours construites pour
soutenir une telle conception du pouvoir hiérarchique. Toujours d’après ce
chercheur, le rôle du manager est d’être le gardien des communications ouvertes,
en amont et en aval. Ses travaux les plus reconnus parachevèrent la théorie des
systèmes : il analysa les différents types de managers afin de comparer lesquels
répondaient le mieux aux problématiques de gestion du personnel sans recourir à
l’approche classique ou technocratique. Les typologies présentées sont les
suivantes : le système 1 : explorateur-autoritaire ; le système 2 : autoritaireéclairci ; le système 3 : le type consultatif ; le système 4 : « participative group
management ». C’est ce dernier style de gestion qui, selon lui, est le plus approprié
afin de concilier les attentes des dirigeants et des employés. Cette typologie met en
place des moyens pour que les individus participent aux décisions et que la
communication se fasse de façon transversale et libre. Pour Likert, le management
participatif favorise les processus de délégation et de consultation, ainsi que la
responsabilisation et l’autonomie des individus. En somme, la démocratisation de
l’action organisée résume la quête du management participatif qui se veut être un
modèle où il y a partage des pouvoirs décisionnels. C’est pourquoi le rôle du
dirigeant est à la fois complexe et important.
22
Selon Dauphin (2011), un autre grand penseur du management participatif est
Frederick Herzberg (The Motivation to Work, 1959) qu’elle nomme l’inventeur de
l’enrichissement des tâches. Malgré son affiliation à l’École de pensée des
ressources humaines, ce dernier explore la réappropriation de son travail par le
travailleur en suggérant de modifier, entre autres, le contrôle, la structure de
l’organisation et les tâches des travailleurs. D’après Dauphin, Herzberg propose de
« supprimer certains contrôles sur les salariés, d’introduire des tâches plus
complexes, de réduire les strates hiérarchiques et de donner de la responsabilité et
des initiatives aux niveaux inférieurs » (Dauphin, 2011 : 7). Ces propositions
demandent certainement l’établissement préalable d’une forme d’organisation
propice à la participation et d’une confiance mutuelle entre dirigeants et dirigés : la
confiance des dirigeants envers les salariés à ce que ceux-ci s’approprient de façon
honnête et concrète la responsabilité de prospérité organisationnelle, et la
confiance des salariés d’un réel consentement au partage des pouvoirs des
dirigeants, et non un simple artifice illusoire de ce partage.
4.2.2
Théorisation de la participation
De nombreuses définitions sur la question de la participation ont parsemé la
littérature au fil des années. Plusieurs approches ont tenté d’illustrer les multiples
facettes constitutives du phénomène à travers les époques. Voici d’abord une
définition de la participation élaborée par Sekiou et al., (2001) qui constitue notre
point de départ :
[La gestion participative est] une philosophie de gestion, se
concrétisant à travers un ensemble de techniques et de pratiques, visant
à faire partager : i) l’information ; ii) la connaissance ; iii) le pouvoir
décisionnel ; iv) les renforcements financiers, afin de responsabiliser
l’ensemble des travailleurs à l’égard du succès de l’entreprise, et
d’améliorer la coïncidence entre les objectifs individuels et les
objectifs organisationnels ainsi qu’en vue d’accroître la satisfaction des
travailleurs et la productivité de l’entreprise. (Sekiou et al., 2001 : 429)
23
La gestion participative est donc une philosophie qui propose des conditions de
collaboration
afin
de
parvenir
à
l’atteinte
d’objectifs
individuels
et
organisationnels. Ces auteurs proposent les notions de partage telles que
présentées dans le modèle des quatre partages de Lawler (1986) que nous avons
exposé à la section 4.1.3. Le partage c’est donc avoir quelque chose en commun
avec d’autres, ce qui amène une conception collectiviste de la notion de
participation. Participer, c’est poser des actions concrètes en vue de réaliser un
projet commun. Kanter (1982) soulève cette notion :
[Participation is the] involvement in a team with responsibility for a
joint product (the “product” might be a set of recommendations, a
plan, a decision, a solution to a work-area problem, or the output of
the work area itself.) […] Participative management [is equated] with
the building and nurturing of a collaborative team that is more fully
consulted, more fully informed than the ordinary— one that shares
responsibility for planning and reaching outcomes (Kanter, 1982 : 6)
Pour sa part, Beirne (2008) trouve idéalistes toutes les définitions qui tentent
d’exposer une conception élitiste de la participation en promouvant la conscience
morale et l’engagement plutôt que de remettre en question les relations de pouvoir
et d’autorité, réel enjeu de la participation. La question de partage de pouvoir
concerne davantage la participation aux processus décisionnels, ce qui a fait en
sorte que plusieurs chercheurs comme Szabo (2006) s’y sont dédiés. Dans le
même sens, Diverrez croit que les individus doivent être impliqués dans la
« détection des problèmes, la recherche de solutions, l’étude de projets, l’étude des
modes d’application des décisions prises et contrôle des résultats » (Diverrez,
1971 : 167). Cette intégration du travailleur dans différents niveaux habituellement
réservés aux gestionnaires permet une participation active et authentique puisqu’il
y aurait dans ce cas un partage des pouvoirs décisionnels. Dans cette optique,
l’individu n’est pas employé uniquement pour sa capacité d’agir, mais bien de
penser et de s’approprier son travail. Autrement dit :
24
[…] où l’homme peut s’impliquer tout entier non seulement par le
fonctionnement de ses muscles, mais aussi de son cerveau, non
seulement par la mise en œuvre de son intelligence, mais aussi de son
cœur, de son affectivité. Seules les tâches qui présentent ces
caractéristiques permettent à l’homme de s’épanouir dans et par le
travail ou tout au moins de ne pas voir s’atrophier certaines des
qualités qui font sa dignité. (Diverrez, 1971 : 169)
Les groupes informels spontanés d’auto-organisation sont la preuve que l’être
humain cherche naturellement à se prendre en main. La participation est un état
d’esprit qui permet aux membres de s’engager dans le projet d’entreprise tout en
comblant des besoins intrinsèques tels que la réalisation de soi. Freiner la
participation peut se traduire par réduire l’efficacité et l’adhésion.
Nous avons choisi de nous référer également à l’étude des fondements du
management participatif de Hermel (1988) puisque ce chercheur offre un éclairage
théorique concret qui décrit les concepts névralgiques de façon clair. Nous
présentons à cet effet les deux grands axes qui positionnent la participation : la
nature de la participation, et l’intensité et l’ampleur de la participation.
4.2.2.1 Premier axe : nature de la participation
En premier lieu, l’axe de la nature de la participation comporte trois éléments de
différenciation des caractéristiques fondamentales : la participation aux moyens,
aux processus et aux résultats.
Participation aux moyens
La nature de la participation implique d’abord la participation aux moyens,
également défini sous le terme de participation financière. Ce type de participation
est qualifié de passif puisqu’il s’agit de rémunérer les salariés selon un rendement
individuel et de rendre possible l’acquisition d’actions de l’entreprise. Ainsi, les
employés détenant des parts dans l’entreprise peuvent exercer un certain contrôle,
mais ne peuvent par contre prendre part aux décisions. Par ailleurs, « on assiste
25
plus souvent à la mise en place dans les entreprises d’un système d’intéressement
aux bénéfices, qu’à un partage à proprement dit de la propriété de l’entreprise. »
(Ghadiri, 1998 : 41)
Participation aux processus
La participation aux processus est aussi connue sous le nom de participation aux
décisions ou à l’organisation du travail, ainsi que participation à la gestion. Dans
ce cas-ci, la participation se situe dans la création de valeur ajoutée. Elle permet
aux individus de prendre part à l’ensemble des processus de conception et
d’exécution. Ces derniers sont impliqués, avant la réalisation du travail, dans la
définition des modalités de l’exécution et des objectifs à atteindre. Cette
participation demande aux individus d’être créatifs. Une certaine latitude de travail
est nécessaire, car l’autocontrôle au niveau des performances est mis en priorité
dans ce type de participation, ce qui a un impact sur l’ensemble du groupe.
Participation aux résultats
En dernier lieu, la participation aux résultats consiste en la redistribution du profit
obtenu aux employés. Ainsi, ces derniers sont impliqués dans le processus global
d’activités, puisque leur travail est récompensé par des primes aux résultats ou des
parts de bénéfices. En contrepartie, la critique ne voit dans ce type de participation
qu’une autre façon de nommer la prime au rendement, et n’adhère pas à l’idée que
la participation aux résultats soit un principe participatif. Les employés qui
souhaitent conduire un projet et prendre part aux stratégies de l’entreprise ne
peuvent être satisfaits en prenant part aux résultats seulement. Pour que la
participation soit optimale et qu’elle touche les différents besoins des salariés, elle
doit donc être mixte et inclure la participation aux processus décisionnels et aux
résultats.
Les trois natures de participation ont différents impacts sur les paramètres de
l’organisation. La littérature s’est davantage penchée sur la participation aux
26
processus (aussi nommée participation à la prise de décision) et a démontré qu’elle
engendrerait
des
effets
positifs
sur
les
dimensions
individuelles
et
organisationnelles. Les conséquences produites sur l’organisation ont été étudiées
entre autres par Schuler (1980) et Cotton et al. (1988) qui ont démontré que
l’efficacité d’une organisation serait accrue spécifiquement lorsque le processus de
participation implique les travailleurs à la prise de décision liée à leur travail. Pour
sa part, Leana (1987) a constaté une corrélation positive entre un partage de la
prise de décisions et les performances organisationnelles.
La participation aux processus décisionnels a également des effets sur
l’engagement et la satisfaction des employés qui la vivent. En ce sens, Cox et al.
(2006) ont démontré que plus les pratiques de participation impliquant les
employés étaient intégrées, plus ceux-ci seront engagés envers l’organisation et
satisfaits de leur travail. De plus, Scott-Ladd et al. (2006) ont également présenté
une corrélation positive entre la participation à la prise de décision, l’engagement
affectif ainsi que la satisfaction au travail. Pour eux, ce phénomène serait causé par
la variété des tâches et des récompenses, ainsi que par l’effort de travail. Ils notent
aussi que l’autonomie est une variable importante dans le degré d’engagement et
de satisfaction au travail. Pour développer cette dimension, « employees need
information, training, involvement and resources as prerequisites to developing
the skills that contribute to positive autonomous outcomes » (Scott-Ladd et al.,
2006: 409).
La participation à la prise de décision est manifestement une solution avérée pour
faire face à la complexité de l’environnement organisationnel moderne. En ce
sens, O’Brien (2002) insiste sur le fait que l’emploi de ce type de gestion soit le
moyen le plus efficace pour que les changements organisationnels soient acceptés
par les travailleurs. Par ailleurs, il ressort des nombreuses recherches sur la
clarification des rôles et responsabilités des employés et la définition des attentes
27
dans l’application du modèle. Les critères du deuxième axe permettent également
de définir le cadre d’application du modèle de participation.
4.2.2.2 Deuxième axe : intensité et ampleur de la participation
Certains cas de management participatif se distinguent par la variabilité du modèle
de participation. Pour comprendre les différences qui y résident, cet axe propose
trois facteurs de variation : le degré de participation, les acteurs concernés et le
mode de participation.
Degré de la participation
Le degré de la participation désigne le « degré en volume ou en quantité dans le
temps et dans l’espace de la participation pratiquée dans l’organisation. » (Hermel,
1988 : 127) La notion de degré mesure donc la profondeur des moyens pris pour
intégrer la participation aux tâches quotidiennes. D’après l’auteur, la mise en place
de groupes projets permanents en comparaison aux groupes projets ponctuels,
influence le niveau de participation dans le temps, tandis que l’implantation
généralisée (versus une implantation localisée) de pratiques de gestion
participative est aussi un indice du degré de participation.
Acteurs concernés par la participation
Les acteurs touchés par la gestion participative nous donnent un indice de
l’ampleur accordée à la participation. Ainsi, une participation qui inclut des
individus de tous les paliers hiérarchiques de l’entreprise contrairement à une
participation qui concerne seulement quelques cadres et salariés, n’a pas la même
étendue et change l’essence même du modèle de participation qui se base sur le
principe démocratique et qui tend à intégrer la plupart des acteurs dans sa
démarche. Il est donc possible de déterminer l’ampleur de la participation en
analysant qui sont les individus invités à participer dans l’organisation. Il est
28
certain que plus il y a de personnel impliqué, plus les pratiques de gestion doivent
être claires, planifiées, balisées, etc.
Mode de participation
Le mode de participation se divise en deux catégories : direct et indirect. Ces
modes sont aussi une tangente qui caractérise l’intensité et l’ampleur de la
participation. La participation directe est, d’après la définition de Weiss et Morin
(1982) celle qui est déterminée comme « le pouvoir reconnu, à un moment donné,
à un groupe d’exercer une influence sur son propre environnement immédiat, en
prenant, après discussion, les décisions nécessaires » (Weiss et Morin, 1982, cité
par Hermel, 1998 :130). La participation indirecte, quant à elle, est conduite par
l’intermédiaire d’un tiers, tel un syndicat.
Les deux axes présentés ainsi que leurs caractéristiques respectives nous donnent
des indications sur les nombreuses et possibles formes que peut prendre la
participation en entreprise. Lorsqu’un de ces éléments varie, c’est le modèle
managérial complet qui se transforme. Conséquemment, les résultats de
performance varient selon la forme de la participation et le contexte dans lequel la
gestion participative est appliquée (Scott-Ladd et Marshall, 2004 cité par Parnell et
al., 2012). Par ailleurs, la gestion participative risque de ne demeurer qu’un
modèle théorique abstrait et inefficace qui ne pourra avoir le succès escompté s’il
est mis en place sans qu’un changement organisationnel profond ne soit exécuté.
« [...] we know from case studies that managerial claims to have implemented a
practice do not necessarily guarantee its systematic application across an entire
organisation on a regular basis » (Cox et al., 2006 : 251). Autrement dit, il ne
suffit pas uniquement d’implanter de nouvelles structures ou politiques
organisationnelles pour accéder à une réelle gestion participative. Il faut que ces
structures aient un haut degré d’intégration transcendant les niveaux hiérarchiques
ainsi qu’une ouverture réelle des pouvoirs décisionnels aux travailleurs. Il est donc
fondamental d’établir de façon claire et précise le cadre et les limites du type de
29
management participatif qui seront établis dans l’organisation. Les éléments
probants favorisant la réussite d’une gestion participative sont les suivants d’après
Diverrez (1971):

La discussion;

La simplicité de la formule qui rend la participation compréhensible et
acceptable;

Un système efficace d’information économique autorisant le dialogue;

Le souci de la mise en place progressive d’une structure d’ensemble
participative non exclusive.
4.2.3
Les obstacles au management participatif
L’histoire compte bien des cas d’implantation de management participatif n’ayant
pas eu le succès escompté comme en témoigne Ghadiri (1998) dans l’étude menée
sur une usine de fabrication de meubles dans la région de Sherbrooke (« Genèse et
analyse d’une expérience de gestion participative ayant échoué », 1998). Par
ailleurs, les cas d’échec sont peu nombreux à être recensés. Pour mieux
comprendre les raisons qui peuvent mener à l’échec d’une gestion participative,
nous présentons dans cette section des éléments recensés qui freinent la bonne
réalisation de la gestion participative.
La non-participation
La littérature porte rarement des conclusions fermes quant aux facteurs de nonparticipation au système de gestion de l’organisation. L’acte de non-participation
peut toutefois être considéré comme un type de participation en soi : « La nonparticipation est une forme de participation dans le processus de création, de
maintien et de transformation des réalités personnelles et organisationnelles. »
(Cormier ; 2006 : 17). Toute participation ou non-participation constitue le
construit social de l’organisation, influence le système global, et par le fait même,
30
le système de gestion mis en place qui est l’objet d’adhésion ou non. Quoi qu’il en
soit, la gestion participative ne peut prétendre être une technique ou un simple
discours, mais est un ancrage de pensées permettant une transformation des
mentalités et des comportements face à l’organisation.
Freins à la participation
Le professeur Hichimi Sanni Yaya (2004) soulève par ailleurs deux hypothèses qui
freineraient la participation :

La prise de décision collective qui est l’objet de la gestion participative
constitue un mécanisme lourd et impropre au contexte actuel dans lequel les
entreprises évoluent, contexte qui exige un mécanisme rapide de prise de
décision, essentielle à la survie de l ‘organisation.

L’immense majorité des travailleurs ne disposent ni de l’éducation, ni de la
formation, pas plus que des compétences et des acquis nécessaires à une
participation effective, responsable consciente et efficace au processus
complexe de prise de décision des entreprises contemporaines.
(Sanni Yaya, 2004 :17)
En considérant ces deux hypothèses, les organisations doivent préalablement
repenser leur structure et leurs pratiques de gestion afin d’implanter un modèle de
gestion participatif performant. Elles doivent également mettre en place des
mesures concrètes afin que les outils nécessaires pour exercer un rôle participatif
de façon optimale soient à leur disposition. Trois types d’obstacles récurrents à la
gestion participative ont été définis par Shagoli et al., (2010) :

des facteurs contrôlables tels le peu de temps passé avec les employés, le
manque de formation ou d’intérêt de ces derniers ;
31

des facteurs incontrôlables tels que la réputation du département, la
structure des communications dans l’organisation ou la zone du service
dans l’organisation, et finalement ;

les facteurs susceptibles d’être influencés comme le manque de
connaissance ou le désintérêt envers la gestion participative du
gestionnaire, ou un climat organisationnel non propice.
Dans un autre ordre d’idées, soulevons la pensée critique du courant
participationniste de Martin (1994). Celui-ci croit que la participation en entreprise
n’est pas une option de gestion souhaitable :
La participation […] peut naître d’un marchandage […] (et) c’est
s’exposer à la rupture de ce lien antagoniste fondamental de nature
économique qui soude non pas tant des acteurs stratèges, que des
tenants de position sur le marché du travail. Participer dans ces
conditions ne peut conduire qu’à affaiblir la position dans un échange
inégal, celui de la force de travail contre un salaire […] Participer consiste
alors, de ce point de vue, à participer à sa propre exploitation, à renforcer
indirectement les liens de subordination et de soumission qui sont le lot
[…] de l’ensemble des travailleurs. (Martin, 1994, 45-46, cité par Sanni
Yaya, 2004 : 18-19)
Ce point de vue dénonce la participation comme principe illusoire d’interinfluence et de cogestion : la participation comme objet, comme outil, n’est dans
cette optique autre chose qu’une facétie permettant un contrôle détourné des
employés. Il serait idéaliste de ne pas croire que ce risque est manifeste si la
gestion participative n’est pas authentique. Pourtant les défendeurs de l’École du
management participatif se dissocient de ce type de pratique. Dans un premier
temps, ils avancent que le projet participatif ne doit pas dissocier les intérêts des
travailleurs et des dirigeants en favorisant l’optique managériale comme une fin en
soi. Dans un deuxième temps, ils dénoncent implicitement les pratiques de gestion
participative non authentiques et des intentions cachées de l’utilisation de la
participation comme forme de contrôle. Le professeur Aktouf (1994) explique le
même malaise dénoncé par Martin (1994) :
32
Dans l’esprit initial du mouvement des ressources humaines, la
participation n’était certes pas une forme de cogestion, mais
certainement et au minimum un mécanisme plus ou moins
systématique de consultation, même sur des aspects assez anodins de
la vie de l’entreprise, entre direction et employés. Cet appel à la
consultation est vite devenu une pratique de manipulation destinée à
faire mieux accepter des changements, des restrictions ou des mesures
qui auraient été impopulaires sans ‘participation’.
(Aktouf, Le management entre tradition et renouvellement, Gaëtan
Morin éditeur, 1994)
La démarche participationniste est fragile et demande une authenticité partagée.
Une réelle synergie entre l’organisation et ses artisans ne peut se créer que par une
force de travail engagée et des dirigeants qui désirent façonner leur organisation à
partir du potentiel participatif des travailleurs. D’après Burkard Sievers (1986) et
Omar Aktouf (1994), la participation en entreprise ne se soumet pas à l’effet
vicieux d’un modèle utilitariste de gestion participative (où la gestion pseudoparticipative) : le principe participatif est utilisé afin de satisfaire les besoins
fondamentaux humains des salariés pour qu’il en résulte une réaction conforme à
ce que l’ont attend d’eux. La querelle collusoire pour l’immortalité (Sievers,
1986), décrit un jeu inconsciemment consenti par les dirigeants et les dirigés afin
de conceptualiser les assises de leur participation.
Enfin, le modèle fondamental de management participatif se voit être une clé qui
lie l’individu et l’entreprise en développant un sens à cette relation :
La participation est l’un des moyens d’une politique, dont la finalité
est la transformation des rapports sociaux au sein de l’entreprise et de
l’économie. Il ne s’agit donc pas d’une solution, mais d’un moyen de
favoriser l’évolution des esprits vers la recherche d’un objectif
commun et par conséquent accepté de tous […] la participation n’est
pas l’intégration du travailleur dans l’entreprise ou dans un système
économique. Respectant les prérogatives et l’indépendance des
partenaires en présence, elle est la recherche commune vers une
solution commune. (Diverrez, 1971 : 143 -144)
33
En conséquence, l’implantation participative ne peut être qu’une fonctionnalité et
ne doit pas être un but en soi, mais une réalité organisationnelle qui s’inscrit dans
les actions, les connaissances et les relations.
Face au défi que pose cette lutte ubiquitaire de pouvoir, le courant
participationniste prétend rétablir un équilibre entre les deux groupes qui
s’affrontent. Certaines définitions idéalistes de la participation proposent un
postulat où cette dualité disparaitrait seulement avec l’implantation d’une gestion
paritaire ou d’une autogestion. Pour notre part, nous considérons que cette
approche est possible, mais très peu opérationnelle. En effet, le recensement de la
littérature sur les sujets démontre que cette dichotomie des pouvoirs existe dans
une majorité des cas empiriques. Pour cela, nous n’aborderons pas la gestion
participative dans l’optique d’égalité absolue de pouvoir où les intérêts des
employés se fondent dans les intérêts de l’organisation.
Abordons maintenant les spécificités de la participation en entreprise. Dans cette
section, nous tenterons d’éclaircir les principes fondateurs sur lesquels nous nous
baserons afin d’effectuer notre analyse sur le terrain.
4.3 La coopérative
Notre étude porte sur l’adhésion à la gestion participative dans un contexte de
coopérative. C’est pourquoi nous nous penchons ici sur les caractéristiques
descriptives d’une coopérative puisque nous tentons de savoir si la nature propre
de ce type d’organisation est un facteur d’influence sur la gestion participative.
4.3.1
Qu’est-ce que la coopérative ?
La coopérative est un modèle d’organisation qui demeure encore marginalisé. Le
peu d’établissements d’enseignement nord-américains qui abordent en profondeur
le sujet en est une démonstration éloquente. Malgré tout, la coopérative détient une
34
place significative dans le portrait économique international : on dénombre plus de
800 millions de membres de coopératives à travers le monde. Ensemble, les
coopératives créent 100 millions d’emplois, c’est-à-dire 20 % plus que les
entreprises multinationales.7 D’après les données du programme d’initiative de
développement coopératif (IDC) du Secrétariat aux coopératives du Gouvernement
du Canada, les quelque 9 000 coopératives canadiennes emploient directement
155 000 personnes dans le but d’assurer des services essentiels tels que des
logements à prix abordable, des services financiers ou de soins à l’enfance, en
respectant les principes d’éthique, d’entraide mutuelle, de démocratie, d’égalité et
d’engagement envers la collectivité.8 En 2005, le Québec comptait 2 934
coopératives et mutuelles en activité (et déclarantes) et employait 87 461
personnes. Ces coopératives ont également réalisé un chiffre d’affaires de 20,7
milliards de dollars au cours de cette même année9.
L’ACI (Alliance coopérative internationale) définit la coopérative comme suit :
[…] une association autonome de personnes volontairement réunies
pour satisfaire leurs aspirations et besoins économiques, sociaux et
culturels communs au moyen d’une entreprise dont la propriété est
collective et où le pouvoir est exercé démocratiquement.10
Répondant à une prérogative associative et priorisant les personnes au capital, les
coopératives offrent une alternative au modèle économique néolibéral actuel. Le
mouvement coopératif est apparu au XIXe siècle en Europe, en réaction à
7
Source : Alliance Coopérative Internationale, « Qu’est-ce qu’une coopérative », page consultée le
23 mai 2012, URL : http://www.ica.coop/coop/index.html
8
Gouvernement du Canada, Secrétariat aux coopératives. Les coopératives au Canada, Page
consultée le 17 juin 2012, URL : http://www.coop.gc.ca/COOP/displayafficher.do?id=1232131333489&lang=fra
9
Coopératives du Québec – Données statistiques, Statistiques sur les entreprises coopératives régies
par la loi sur les coopératives, Direction générale des communications et de la clientèle du MDEIE,
Développement économique, Innovation et Exportation, Gouvernement du Québec, Édition 2007,
URL :
http://www.mdeie.gouv.qc.ca/fileadmin/sites/internet/documents/publications/pdf/Entreprises/coop
eratives/StatEdition2007.pdf
10
Source : Alliance Coopérative Internationale, « Qu’est-ce qu’une coopérative », page consultée
le 3 mars 2009, URL : http://www.ica.coop/fr/
35
l’industrialisation qui ne permettait plus aux artisans et ouvriers de pratiquer leur
métier en conservant leur indépendance. C’est en 1844, en Angleterre, que naît la
première coopérative britannique à succès : la Société des Équitables Pionniers de
Rochdale. Selon Michel Lafleur (2003), cette coopérative est l’exemple pratique
de la position de certains penseurs de l’époque (tels Fourrier, King, Owen, SaintSimon, Buchez, Plockboy, Proudhon, etc.) qui critiquaient le modèle capitaliste
sur les deux aspects suivants :

Le bénéfice du développement étant octroyé aux détenteurs de capitaux
financiers sans que ceux-ci ne participent réellement à la création de cette
richesse

L’exploitation de l’homme par l’homme, l’enrichissement de la classe
bourgeoise et l’appauvrissement des travailleurs. Ainsi, en concevant des
organisations coopératives, les principaux créateurs de richesses, c’est-à-dire
les personnes exploitées, devaient participer au développement de
l’organisation,
et
ainsi
instaurer
un
processus
de
dynamique
de
responsabilisation démocratique.
Cette Société de tisserands britanniques est considérée comme fondatrice du
mouvement coopératif moderne puisque la déclaration de principe (Déclaration
sur l’identité coopérative) de l’ACI s’appuie encore aujourd’hui sur ses assises
philosophiques et politiques. Les sept principes fondamentaux de cette déclaration
font des coopératives des organisations uniques dépassant leur fonction
économique, et ce, en raison de la mise au premier plan de leur contrat social.
4.3.2
La réalité des coopératives au XXIe siècle : le défi identitaire
Voici les sept principes orienteurs de la coopérative11 :
11
Voir Annexe A : Tiré de la « Déclaration sur l'identité coopérative ». Déclaration approuvée par
l'assemblée générale de l'ACI lors du congrès de Manchester - septembre 1995", Réseau coop, vol.
36
Principe #1 : adhésion libre et volontaire
Principe #2 : contrôle démocratique par les membres
Principe #3 : participation économique des membres
Principe #4 : autonomie et indépendance
Principe #6 : la coopération entre les coopératives
Principe #7 : intérêt à l’égard du bien-être collectif
Ces sept principes sont les fondements des coopératives de toutes natures. Les
coopératives peuvent détenir des types de relation d’usage distincts (de
travailleurs, de consommation, de producteurs, mixte), se situer dans des secteurs
variés (alimentation, santé, agriculture, habitation, épargne-crédit, éducation, etc.),
et être régies par des types de gouvernance bien différents (participative,
entrepreneuriale, par contrat de performance, intégrée, missionnaire et politique)
(Lafleur, 2003).
Bien qu’aujourd’hui il soit possible de dénombrer au-delà de 800 millions de
membres de coopératives dans le monde, nous constatons que ces organisations
soulèvent des inquiétudes sur leurs compétences concurrentielles. Comment les
coopératives peuvent-elles tirer leur épingle du jeu dans une économie de marché?
Est-ce que la coopérative doit à se dénaturer pour être compétitive ? Séguin et
Albert (1995) croient que nous faisons effectivement face à une dénaturation
identitaire :
Dans beaucoup d’autres cas, c’est plutôt le passage à du
« coopitalisme » qui nous frappe. En effet, le marché et la concurrence
exercent des pressions telles que les coopératives sont bien obligées, si
elles veulent survivre, d’adopter une série de pratiques qui étaient
plutôt le lot de leurs concurrents : concentration financière croissante,
intégration avec d’autres groupes non coopératifs, création de filiales
que les membres contrôlent très peu. (Séguin et Albert, 1995 : 20)
3, no. 2, novembre-décembre 1995, p. 11. "International co-operative alliance: Statement on the cooperative identity.
37
Le terme « coopitalisme » utilisé par les auteures nous semble tout à fait propice
afin de décrire la pression que subissent les coopératives, pression exercée par le
système capitalisme occidental qui régit le marché. Dans cette situation deux choix
sont possibles : copier les stratégies de développement sur leurs concurrents
(multinationales ou entreprises à capital-actions) et perdre tous les fondements de
leur identité; ou sinon, chercher à développer des solutions originales aux besoins
des populations visées.
À la lumière de ce conflit identitaire, nous croyons qu’il importe de se pencher sur
ce phénomène, puisque les coopératives sont des institutions qui regroupent d’une
manière particulière des éléments organisationnels (l’entreprise coopérative), des
éléments politiques (l’association coopérative), ainsi que tous les impacts qui en
découlent sur le plan humain. La coopérative est, de
par son essence, une
organisation qui cherche à se développer de façon durable et pérenne, et
contrairement aux entreprises à capital-actions, elle se doit de percevoir le défi de
gestion d’un point de vue identitaire afin de concilier sa stratégie au
développement économique, environnemental et social.
Selon la Déclaration sur l’Identité Coopérative Internationale, les valeurs
primaires des coopératives sont la prise en charge et la responsabilité personnelle
et mutuelle la démocratie, l’égalité, l’équité et la solidarité. Également, pour rester
fidèles à l’esprit des fondateurs, les membres des coopératives adhèrent
nécessairement à une éthique fondée sur l’honnêteté, la transparence, la
responsabilité sociale et l’altruisme. Il est donc légitime de se demander quelle est
la place de la coopérative dans l’économie mondialisée au sein de laquelle de
telles valeurs sont souvent diluées. Les coopératives doivent jongler avec la
nécessité d’offrir des services ou produits compétitifs tout en respectant leur
identité. Lafleur (2004) appelle cet enjeu « le défi des valeurs coopératives ». Les
personnes qui s’associent pour former une coopérative s’appuient sur les valeurs
38
liées au coopératisme et doivent par le fait même appliquer ces valeurs aux parties
prenantes : employés, membres, fournisseurs, clients, etc.
L’écart entre l’identité « théorique » et la réalité pratique est au cœur des critiques
de ce système organisationnel. Par exemple, pour Thériault (1997), les membres
de coopératives sont souvent une communauté fictive née de l’attraction naturelle
des intérêts privés. Cette perte de sens à travers l’effritement de la notion
d’association solidaire est un phénomène grandissant au sein de la communauté
coopérative. Les individus qui font affaire avec les coopératives ne sont pas
nécessairement conscients de la relation spécifique « membre-coopérative », ce
qui engendre un problème majeur d’action collective nécessaire au fonctionnement
des coopératives (Côté; 1999). Pour illustrer ce phénomène, certains ont utilisé le
terme « banalisation » (Espagne 2000; Mottet, 2002; Richez-Battesti, 2006). Le
vote pluriel, l’apport en capital par des non membres, la réévaluation des parts
sociales, le holding coopératif seraient des façons détournées d’incorporer les
valeurs du système capitaliste dans les coopératives. Richez-Battesti définit la
banalisation par la modification des normes, valeurs, sur lesquelles la coopérative
s’appuie :
[…] la banalisation s’apparente à une disparition ou un affaiblissement
de l’identité coopérative qui affecte prioritairement l’organisation et
moins les relations humaines ou interpersonnelles au sein de cette
organisation. Ce processus de banalisation signifie que l’on s’éloigne
d’une norme ou d’un socle de valeurs prédéfini pour se rapprocher
d’une autre norme. (Richez-Battesti, 2006 : 3)
Selon cette définition, le phénomène de banalisation est entre autres le reflet de la
pression exercée par l’économie néolibérale sur les marchés locaux. RichezBattesti mentionne que cette banalisation s’observe par l’écart entre les principes
identitaires coopératifs reconnus (énumérés précédemment), et la réalité observée.
Le défi des coopératives est de taille : acquérir la capacité de se positionner
comme actrices crédibles de leur industrie respective, et ce, tout en conservant des
39
pratiques de gestion appuyées sur la spécificité de l’identité coopérative. Notons
que le phénomène est également observable chez les employés des coopératives. Il
y a banalisation lorsque les individus travaillant pour une coopérative ont tendance
à ne pas s’identifier aux valeurs et principes coopératifs. Cet élément est
observable lorsque les employés de coopératives ne considèrent pas ce facteur
dans le choix de travailler pour une coopérative ou toute autre entreprise à capitalactions.
Nous ne pouvons passer sous silence le phénomène de démutualisation qui désigne
« le processus par lequel une société mutuelle change de statut juridique et se
transforme en société cotée. » (Mottet, 2002 : 111). Ce phénomène a pris de
l’ampleur depuis la fin des années 1980 en particulier dans les pays anglo-saxons
(Royaume-Uni, Canada, États-Unis, Australie). La démutualisation, ou aussi
appelé conversion (Birchall, 2001, cité par Chaddad, 2004 : 576) serait favorisé
entre autres par la déréglementation des marchés et motivé par des raisons telles
une meilleure accessibilité à des fonds, une meilleure efficacité. Par ailleurs, la
démutualisation est susceptible de provoquer des conséquences sur les valeurs
coopératives liées à la solidarité et de causer un phénomène de banalisation : « les
choix de solidarité ne pourront plus être maintenus aussi aisément si la société doit
désormais rémunérer ses actionnaires. » (Mottet, 2002 : 117)
La banalisation peut certainement être un facteur influent de la problématique de
non-adhésion à un modèle de gestion participatif dans une coopérative. Dans le cas
qui nous concerne, nous tenterons de vérifier si la banalisation est présente au sein
de la Caisse Desjardins étudiée et d’en analyser l’étendue.
4.3.3
Le défi identitaire dans les Caisses populaires Desjardins
Cette dichotomie entre les fondements coopératifs théoriques et le réel observable
nous paraît cruciale dans l’étude du cas Desjardins, puisque les Caisses populaires
40
sont concernées par la vague de perte de sens qui touchent le mouvement
coopératif. Les études ont démontré que la coopérative financière se différencie de
moins en moins des banques par ses pratiques de gestion :
Un bon exemple nous est fourni par le développement d'une charte de
compétences pour les Caisses populaires (DACUM). […] Le résultat
de cette dernière est à l'effet que plus de 90 % des compétences
répertoriées sont dites identiques que l'on soit dans une banque ou une
Caisse. Lorsque les pratiques de gestion sont construites à partir de la
détermination de telles compétences, il en résulte que le membre ne
pourra différencier la coopérative par le biais des pratiques qu'il y
retrouvera. (Côté, 1999 : 4)
La différenciation du modèle de gestion de la coopérative par rapport à une banque
est un élément essentiel de cohérence entre les principes fondateurs et le
fonctionnement interne de la Caisse. Si les pratiques de gestion de la coopérative
s’éloignent des valeurs qu’elle prône, les répercussions chez les employés sont
inévitables.
D’après Côté (2000), trois grands changements structurels dans les Caisses
populaires Desjardins ont eu des conséquences majeures sur l’organisation :
premièrement les membres sont guidés par leurs intérêts personnels et non par
souci de solidarité; deuxièmement la libre adhésion à coût minime et l’importance
du capital collectif amènent le membre à s’approprier les bénéfices de l’action
collective tout en évitant d’en supporter les coûts; et troisièmement, la perte de la
plus-value en raison de l’interpénétration des champs d’activités des Caisses et des
nombreux concurrents fait en sorte que le membre préfère son rôle d’usager à celui
de propriétaire. D’ailleurs, ces changements structurels ont un impact direct sur la
gestion quotidienne interne de l’organisation et c’est au niveau de l’identité
coopérative qu’il faut agir afin de contrer les effets néfastes en progrès :
41
Les changements structurels […] exigent aujourd'hui que s'exprime la
différence coopérative, non pas uniquement dans l'accessibilité de son
offre de produits et services, mais bien dans ses pratiques, autant au
plan associatif que d'entreprise, ainsi que dans la transparence et
l'expression de ses valeurs. Nous touchons là, du point de vue de la
gestion quotidienne, le cœur du problème actuel alors que le membre
se transforme en client et que l'employé ne comprend plus les
fondements d'une logique d'action différente, d'autant plus que la
marge de manœuvre s'est considérablement réduite. Les profondes
transformations de l'industrie obligent le Mouvement des Caisses
Desjardins à repenser la pertinence de son statut coopératif, non pas
pour l'amenuiser, mais bien pour l'accentuer. » (Côté, 2000 : 5)
Le lien soulevé par l’auteur entre les employés des Caisses Desjardins et cette
vague de déconstruction identitaire de la coopérative est intéressant au point de
vue des conséquences directes sur les comportements individuels. Le phénomène
de banalisation est observé chez Desjardins et permet de faire un lien entre le
problème identitaire dont souffre le mouvement coopératif en général.
4.3.4
Corrélation entre coopératives et participation
L’organisation coopérative est née du mouvement ouvrier et du besoin
d’association, qui par nature, s’exprime à travers la participation de ses membres.
Elle est une réponse induite aux tendances individualistes du monde moderne.
D’après la conclusion d’une étude menée par Comeau (1993), « pour survivre, ces
entreprises comptent sur la participation soutenue et concertée des membres, et
pour participer, ces membres exigent la démocratie, c’est-à-dire la souveraineté »
(1993 : 151). Or, cette boucle réflexive est le lien fragile qui lie la participation à la
coopérative. Plus la coopérative met de l’avant une démocratie accessible et
authentique, plus il y aura adhésion à la participation; plus la participation se
réalise de façon profonde et entendue, plus la démocratie sera respectée. Il est
donc légitime de se demander à quel degré la nature coopérative d’une entreprise
comme Desjardins influence le niveau d’adhésion à la gestion participative, dans
le sens identitaire où s’affrontent les valeurs profondément coopératives et les
42
pressions concurrentielles des marchés (phénomène de dénaturation de la
coopérative). S’il n’y a pas de conformité ressentie par les employés entre les
convictions (identité et valeurs coopératives) et les actions (participation, équité,
développement des compétences, formation), nous pouvons penser qu’il y aura
une baisse significative de l’adhésion à la gestion et de l’engagement envers
l’organisation.
Par ailleurs, de façon législative, la coopérative implique une participation de ses
membres à la propriété, au pouvoir et aux résultats. En effet, les membres sont
tous propriétaires de l’entreprise, et ce, à parts égales, indépendamment du nombre
de parts sociales qu’ils possèdent. Ils participent également au pouvoir puisqu’un
membre = un vote, indépendamment du montant investi. L’assemblée générale est
le lieu où se traduit c pouvoir et où chaque membre est libre de participer. Le
conseil d’administration est le produit d’élection de l’assemblée générale des
membres. Enfin, les membres participent aux résultats du fait qu’ils peuvent
recevoir des ristournes lorsque la coopérative réalise des surplus. Ces ristournes
sont redistribuées au prorata des opérations effectuées par chaque membre et non
en fonction des sommes investies.
43
5. Cadre théorique
Le management est un sujet d’étude prolifique que de nombreuses théories tentent
d’expliquer dans le but ultime de trouver la clé du succès. Ces théories prennent
racine dans divers champs d’études pouvant s’étendre de l’ethnologie à la
psychologie sociale. L’étude de la gestion participative est également un sujet qui
a suscité l’intérêt de plusieurs chercheurs à travers le temps. Notamment, deux
étudiants de maîtrise du HEC Montréal ont étudié le phénomène de la gestion
participative sous différentes perspectives: en 1998, Ghadiri a traité des facteurs
d’échec de la participation (Ghadiri, Génèse et analyse d’une expérience de
gestion participative ayant échoué, 1998), et en 2010, Tremblay a étudié le
phénomène de cultures d’appropriation ou de retrait en management participatif
chez Desjardins (Tremblay, contribution à l’étude des facteurs d’émergences de
cultures d’appropriation ou de retrait en management participatif, le cas d’une
institution financière moyenne de Montréal, 2010). Leurs recherches se sont toutes
deux appuyées sur les cadres théoriques suivants : la psychosociologie (Aubert et
de Gaulejac 1991; De Gaulejac 2005; Siervers 1986, 1990, 1994) et la
psychosociologie dynamique du travail (Dejours 1980, 1986, 1998). Ces
perspectives apportent un éclairage emprunté à la fois de la psychologie, de la
psychanalyse et de la sociologie. Elles étudient les rapports de pouvoir, les
relations entre l’organisation du travail et le travailleur, l’aliénation au travail
(souffrance et plaisir) et la notion de querelles collusoires pour l’immortalité dont
il a été question au chapitre précédent. Les deux travaux ont su questionner la
subjectivité des travailleurs et saisir aussi les particularités du système de
représentation de la réalité des travailleurs face à celui de l’organisation. Leur
hypothèse de départ reposait sur le postulat que la séparation entre la réalité
organisationnelle et la réalité inconsciente des acteurs, dont parle Burkard Sievers
(1994), est la cause de l’échec de la participation dans les entreprises. Les
conclusions de leurs études ont confirmé que les éléments favorisant la
44
participation se trouvent dans la correspondance entre ce qui est dit par
l’organisation, fait par les gestionnaires et vécu par les employés. Afin d’arriver à
ces résultats, Tremblay a pour sa part étudié plus particulièrement la culture
organisationnelle, les liens de pouvoir, le style de gestion et les pratiques
managériales.
Dans le but d’apporter un éclairage nouveau à ces travaux, nous avons choisi une
approche complémentaire s’appuyant sur la construction de sens (Weick, 1979).
Pour réussir à distinguer les facteurs d’adhésion ou de non-adhésion à la gestion
participative d’une coopérative, l’ensemble des éléments individuels, collectifs et
contextuels, conscients et inconscients, doivent être considérés. Selon l’approche
choisie, ce sont les interactions entre ces divers éléments qui influencent les
systèmes de représentation individuels et qui poussent les individus à s’identifier
ou non au modèle de gestion participatif et d’y prendre part ou non. Les
interrelations existantes entre les variables environnementales, structurelles,
organisationnelles et individuelles sont en constante évolution et s’influencent
mutuellement. Notre analyse s’appuie sur une approche interactionniste dans
l’optique où nous souhaitons parvenir à mettre en lumière la symbolique inhérente
aux relations entre individus et organisations.
5.1 Interactionnisme symbolique : une brève exposition
Dans le chapitre précédent, nous avons abordé la problématique de la perte de sens
à laquelle font face plusieurs coopératives à l’aube du XXIe siècle. Mais comment
évaluer le sens que donne un individu aux actions et situations qu’il vit au sein de
l’organisation ? Pour répondre à une telle question, nous nous référons à la
perspective interactionniste symbolique qui globalement soutient que les individus
agissent selon le sens qu’ils donnent aux choses en fonction de leur interprétation
du contexte et des interactions qu’ils ont avec autrui. Cette approche se situe entre
le
paradigme
interprétatif
et
le
paradigme
fonctionnaliste.
D’ailleurs,
45
l’interactionnisme symbolique a vu le jour en contestation de l’approche
fonctionnaliste pure :
[Les sociologues interactionnistes opposent aux fonctionnalistes] un
tableau social qui insiste sur le caractère dynamique et négocié de
l'interaction sociale ; montrant en cela que l'ordre social n'est pas le
simple résultat d'une détermination structurelle, mais le résultat de
processus complexes, où chaque acteur participe à la représentation de
la situation dans laquelle il est engagé; et où le déroulement de
l'interaction n'est jamais figé, mais sans cesse réadapté, réinvesti,
négocié, et donc, bien plus le fait de savoir-faire, de conflits, de
négociations, de divergences d'intérêts, de tensions affectives, que la
conséquence de l'application de règles strictes et fonctionnelles –
souvent ignorées d'ailleurs, par les acteurs auxquelles elles sont
censées s'appliquer (Strauss, 1963). (Grassineau, 1992 : 2)
Les pierres angulaires du champ d’interprétation de l’interactionnisme sont les
actions, les gestes et les comportements (Audet et Larouche, 1988). Les travaux du
sociologue Anselm Strauss ont fait connaître les tenants de l’interactionnisme
symbolique et nous en retiendrons les principales conclusions : l’ordre social est
en constant mouvement et les individus en relation doivent régulièrement
réadapter les accords formant l’ordre social organisationnel, et ce, par rapport à
l’interprétation qu’ils font de l’équilibre social (Strauss, 1992). Ce paradigme
s’ouvre sur les interactions entre individus et structures dynamiques formelles et
informelles de l’organisation, puisqu’il dénonce le déterminisme et situe plutôt
l’individu dans une perspective volontariste qui est un facteur dominant de la
coopérative et de la participation. Ainsi, l’interactionnisme symbolique insiste sur
la caractéristique dynamique de l’ordre social en contradiction avec les théories
évolutionnistes ou déterministes.
Cette perspective nous aidera à mieux comprendre les comportements d’adhésion
ou de non-adhésion à la gestion participative puisqu’elle s’intéresse aux éléments
intangibles (interactions, valeurs, culture, pouvoir, etc.) qui constituent les
référents implicites de l’organisation et qui influencent les comportements
46
individuels et collectifs. Le processus de participation sera étudié en ce sens à la
fois comme un symbole organisationnel de collaboration et comme un patrimoine
collectif qui crée du sens. Il s’avère donc indispensable de mettre l’accent sur les
situations de négociation pour en faire ressortir les différentes significations.
5.2 La création de sens
5.2.1
La complexité
Dans le monde contemporain où la volatilité des marchés, la surcharge
informationnelle et la hausse croissante de l’immatérialité des actifs financiers
rythment les décisions d’affaires, la complexité est une dimension à laquelle sont
régulièrement
confrontés
les
dirigeants
d’entreprise.
Pour
Martinet
et
Payaud (2006), le nombre croissant d’individus et de groupes n’acceptant plus
d’être réduits au rang « d’objets manœuvrés par les machines gestionnaires et
bureaucratiques » (2006 : 31) est une caractéristique déterminante de la
complexité. La quête d’espaces de libertés et de comportements autonomes liée à
la spécialisation croissante des activités augmente l’imprévisibilité des résultats de
l’action (Martinet et Payaud, 2006). Pour guider les gestionnaires à travers cette
complexité envahissante, il est de mise d’avoir une vue systémique où
l’organisation n’est plus isolée de son environnement. Dans ce contexte perçu
comme chaotique, l’imagination est un facteur modérateur de l’incertitude,
puisqu’elle a la « capacité à tester des conjectures, à construire des modèles
hypothétiques, envisager les trajectoires dans lesquelles un collectif pourrait
s’engager » (Journé et al., 2012 : 18). Cette approche n’a pas pour but de
comprendre le réel complexe, mais d’en prendre conscience et concevoir les biais
cognitifs et affectifs qui le forgent afin d’en diminuer les effets anxiogènes et de
libérer la pensée créatrice. Elle permet de guider la prise de décision dans
l’interprétation de situations ambigües. À cet égard, l’approche de création de sens
permet de comprendre les processus d’extraction d’éléments familiers du flot
47
informationnel omniprésent et de favoriser le choix individuel et collectif d’actions
admises.
5.2.2
Présentation de la théorie du sensemaking
La théorie du sensemaking tente également d’expliquer le processus de création de
sens dans les situations complexes des organisations. Karl E. Weick, pionnier de la
théorie du sensemaking, présente dès la fin des années soixante une approche
critique de la théorisation dominante managériale du moment, en proposant une
façon différente de concevoir les organisations en insistant sur l’importance des
interactions
sociales
comme
faisant
partie
intégrante
des
principales
problématiques managériales. Voici en quoi consiste le sensemaking:
Sensemaking is the social process of constructing and reconstructing
meanings that enables individuals interacting with each other to
interpret their world and act collectively (Rouleau and Balogun, 2008;
Weick, 1995, 2001; Weick et al., 2005). (Sylvain et Lamothe, 2012:
738)
D’après Weick (1995), le sensemaking est enclenché lorsqu’un individu se heurte
à une situation inexplicable selon ses schèmes de pensée habituels. L’individu
extraira des indices différents en fonction de son identité, du contexte social et de
sa compréhension de la situation. Cette théorie s’intègre dans une perspective
interactionniste symbolique puisqu’elle présente l’élaboration de sens comme
induite dans les interprétations individuelles et selon la perception des
significations tirées des facteurs contextuels. Le sens est donc la résultante
imprévisible des interactions entre les individus et l’organisation et dans ce cas, ne
peut être un concept homothétique. Les interactions permettent au groupe de
s’entendre sur les éléments qu’ils retiennent de la situation commune et d’y donner
du sens (Vidaillet, 2003). L’auteure précise également la nécessité que les acteurs
ont de s’influencer mutuellement a pour but d’atteindre un niveau de
représentation stable et enfin pouvoir agir dans une réalité confuse ou un « flux
expérientiel qui le dépasse ». Nous retrouvons ici la notion d’ordre social négocié
48
tel que présenté par Strauss. Notons que la notion de sensemaking ne se réduit pas
simplement à l’action d’interpréter la réalité, mais englobe le processus complet de
production de cette interprétation qui demande un niveau d’engagement et de
créativité supérieur. Autissier et Wacheux (2007) exposent l’idée d’engagement en
lien avec l’action et le sens, tel que soutenu dans la théorie du sensemaking :
En projetant l’individu dans l’action, les interactions deviennent un
lieu d’expérimentation par lequel l’acteur trouvera des éléments
créateurs de sens qui justifieront son engagement. Ce qui signifie qu’il
ne faut pas que l’individu attende du système entreprise un sens
préétabli, mais qu’il s’engage dans un processus interactionnel pour
construire simultanément une dynamique d’action et de sens.
(Autissier et Wacheux, 2007 : 21)
Les auteurs suggèrent que c’est des échanges que provient la construction de sens
et qu’ainsi, les employés exécutent des actions orientées. Les échanges sont
influencés par les émotions, les sentiments, l’intuition et l’imagination, qui sont
source de création de sens. Conséquemment, nous pensons que les gestes posés
dans le quotidien par les employés dans le cadre de la participation auront un
impact sur l’engagement ou le désengagement au processus de gestion
participative du fait qu’ils donneront un sens ou non à leurs actions.
5.2.2.1 Modèle ESR
En 1979, Weick présente un modèle conceptuel de base appelé modèle ESR :
Enactment-Selection-Retention. En 2003, Jennings et Greenwood l’ont adapté en y
agrégeant les caractéristiques du sensemaking selon les étapes :
49
Figure I : Relation entre enactment, organizing et sensemkaing
Source : Weick et col. 2005, page 414 – tiré de Jennings et Greenwood (2003), adapté de Weick
1979, p. 132
Ce modèle propose une approche cybernétique de la création de sens qui réunit
trois grands processus : l’enactment, la sélection et la rétention.
D’abord, l’enactment peut être compris comme une mise en action. Comme Weick
le mentionne, « l’individu crée le monde et le monde le crée » (Weick, 1995 : 34).
Cette phrase symbolise le rapport entre l’individu et l’environnement qui l’entoure.
Le processus d’enactment s’amorce lorsqu’un changement ou une variation sont
perçus dans l’environnement extérieur (ecological change), ce qui provoque le
déclenchement des activités de détection et d’isolation (bracketing) des éléments
auxquels l’individu donnera une valeur singulière. Le processus apparait
également lorsqu’un individu pose une action qui produit un changement sur son
environnement, lequel aura un impact sur les activités de détection et d’isolation
qui, elles, auront des impacts subséquents sur l’environnement, et ainsi de suite
(Weick, 1979), d’où la caractéristique de continuité du cycle (on-going cycle).
Weick parle également de prophéties auto-réalisatrices dans le cadre de
l’enactment. Les individus ont des attentes face aux situations rencontrées qui
50
constituent des critères sur lesquels ils s’appuient pour les définir (Weick, 1979).
Si les indices perçus de l’environnement sont non conformes aux attentes
individuelles, il y a rejet, négligence ou déformation de ces indices qui affectent
l’information qui permet aux individus de créer du sens.
Ensuite se produit le processus de sélection qui s’inscrit dans l’action de réduction
du nombre de significations possibles de la situation (Weick, 2005). Pour ce faire,
l’individu doit considérer les indices isolés en faisant référence à son expérience
passée et ses schèmes de représentations mentales afin d’en faire interprétation
crédible qui produit du sens. C’est l’étape de catégorisation des éléments issus
d’une rétrospective des situations précédentes. Cette sélection est toutefois
provisoire puisque c’est d’après le mécanisme de rétention qu’elle sera jugée et
retenue.
La phase de rétention, quant à elle, sert à conserver en mémoire les situations
expérimentées et les interprétations qui y sont liées afin de pouvoir y recourir si
des situations similaires se présentent à nouveau. C’est à cette étape de l’ensemble
du processus qu’il y a mise en œuvre des décisions prises selon les interprétations
effectuées qui mènent à l’action, l’inaction ou le repositionnement (retour à
l’analyse de l’environnement).
Dans tout le processus de sensemaking, l’imagination est un élément d’importance
pour Weick (2006) comme il en fait mention dans son article « The role of
imagination in the organizing of knowledge ». Il fait un parallèle entre le rôle de
l’imagination dans sensemaking et celui du poète en citant Shakespeare12 : il donne
forme aux choses inconnues, et les mots donnent corps, lieux et noms à ces
formes13. Imaginer la réalité dans le processus de sensemaking permet de discerner
12
13
Shakespeare dans “A Midsummer Night’s Dream”.
Traduction libre de “Imagination gives form to unknown things. And words turn those forms into
shapes that have a local habitation and a name.” (Weick, 2006 : 447)
51
des indices tangibles, et d’en trouver ou inventer une signification (Weick, 2006).
Dans le processus de création de sens, l’imagination peut se substituer aux choix
des cadres de références déjà utilisées dans le passé pour donner un plus grand
éventail d’actions plausibles.
5.2.2.2 Les caractéristiques du sensemaking
Weick (1995) présente sept caractéristiques qui distinguent le concept de
sensemaking des autres théorisations qui lui sont souvent associées. En voici une
brève synthèse:
1) Identité : la création de sens est subjective
Dans le contexte organisationnel, la perception que nous avons de nousmêmes est rattachée aux expériences passées et définit les actions posées
dans le futur. Les décisions prises seront influencées par la confrontation
entre notre propre identité à celle de l’organisation. L’identité est un concept
central pour Weick puisqu’il sert à conserver une image de soi cohérente et
conforme à la façon dont nous nous percevons, et à ce que nous voudrions
être dans le futur;
2) Rétrospective : la perception et les représentations s’inscrivent dans le
passé et font appel à la mémoire
La rétrospective des événements passés propose un cadre de référence qui
éclaircit le contexte actuel. Le sens se produit donc après l’action, et c’est
pourquoi le processus de sensemaking est rétrospectif. La communication
joue un rôle important dans la production de sens puisqu’elle facilite la
compréhension des interactions passées en utilisant le langage qui permet la
création de nouvelles perceptions et symboliques. Les réinterprétations du
passé appuyées sur la mémoire sont utiles à l’action immédiate. La phrase
célèbre phrase de Weick décrit bien la caractéristique de rétrospection : «
how can I know what I think until I see what I say?» (Weick, 1995 : 61).
52
3) Enactment : l’acteur et l’environnement ont une influence réciproque
l’un envers l’autre
Par leurs actions, les individus participent à la production de leur propre
environnement et ce même environnement contraint en retour leurs actions
(Weick, 2001).
4) Social : la création de sens s’inscrit dans les interactions entre individus
Les comportements individuels sont dictés en partie par les autres, par la
collectivité. Les interactions entre membres d’une organisation s’inscrivent
dans un processus de négociation du sens, sans toutefois tenter de s’accorder
sur un seul sens collectif. Établir un sens équivalent entre les individus suffit.
Les significations individuelles peuvent être divergentes, mais il importe
qu’elles amènent à une action commune. Pour faciliter la construction
collective de sens, les organisations doivent mettre en place des modes de
coordination qui favorisent la détermination commune des rôles, modèles,
mythes, cadre structurel, etc. Ainsi, Nooteboom (2007) considère que :
« In a firm, people need to achieve a common purpose, and for this,
they need some more or less tacit shared ways of seeing and
interpreting the world, including norms and values of conduct. »
(Nooteboom, 2007:144)
5) Continuité : le sens est constamment en processus de création
Le caractère continu de la création de sens suggère que nous sommes
continuellement en redéfinition du sens donné aux interactions. Le temps est
une variable continue tout comme le processus de sensemaking qui fait
qu’un individu se repositionne à chaque moment pour repenser la réalité
qu’il perçoit.
53
6) Sélection d’indices : la perception du réel subjectif construite selon
l’identification d’indices
L’identifions d’indices présentant des éléments familiers permet de créer du
sens dans le cadre de référence. Ces indices sont sélectionnés de façon
orientée puisque chacun cherche à confirmer ses propres croyances. Les
individus trouvent des indices qui leur conviennent afin de valider leur
conception de la réalité. De l’extraction d’indices suit les mécanismes de
filtrage, de classification, d’isolation.
7) Plausibilité : recherche de ce qui s’adapte aux représentations du réel,
ce qui paraît plausible et non ce qui est exact
Une situation donnée est analysée de façon à ce que l’individu puisse se
projeter dans celle-ci. Une situation crédible et socialement acceptable est un
critère conditionnel à la création de sens. Si un individu analyse une situation
différemment d’un autre, il y aura inévitablement équivoque. Ce qui est
plausible pour un individu ne l’est pas nécessairement pour un autre, mais
plus une personne vit des expériences diverses, plus elle pourra analyser une
situation sous différentes perspectives qui auront toutes du sens pour elle.
5.3 Le sens au travail
Afin d’aller à l’essentiel lors de la réalisation de nos entrevues et l’exécution de
notre analyse, nous avons exploré les travaux de Hackman et Oldham (1980) qui
présentent des caractéristiques créatrices de sens du travail. Les trois
caractéristiques que ces auteurs ont mises en lumière et que nous retiendrons sont
la variété des compétences, l’identité du travail et la signification du travail. La
« variété des compétences » est le degré de variété de tâches exigeant une variété
de compétences requise par un travail. « L’identité du travail » est le degré de
possibilité d’effectuer un travail du début à la fin avec un résultat tangible et
identifiable. Finalement, « la signification du travail » est l’impact sur le bien-être
54
ou le travail des autres membres de l’organisation ou autres membres du milieu.
D’après Hackman et Oldham (1980), ces trois caractéristiques, lorsque perçues et
vécues positivement à travers la réalisation du travail, suscitent un état
psychologique produisant du sens chez l’individu. Cet état avive une motivation
intrinsèque qui lui fera adopter des comportements d’adhésion aux projets
d’entreprise. Ainsi, nous proposons de considérer ces trois caractéristiques de
création de sens au travail dans notre recherche, et d’en faire le parallèle avec la
participation :
1) Variété des compétences : Plus les différentes compétences d’un individu
sont mises à contribution à travers les tâches à effectuer dans le travail,
plus l’individu aura tendance à participer.
2) Identité au travail : lorsque l’employé est amené à œuvrer à l’ensemble du
continuum des activités (du début à la fin), il est d’autant plus favorable à
s’engager dans le processus de participation.
3) La signification du travail : plus le travail effectué par un individu aura un
impact (physique ou psychologique) substantiel sur les autres (collègues,
patrons, ou clients) plus sa participation sera accrue.
5.4 Le non-sens au travail
Dans le cas contraire, c’est-à-dire en l’absence de ces trois caractéristiques (où
dans le cas de leur marginalisation), il y a aurait logiquement un effet opposé sur la
participation des individus. À la lumière de ces postulats, nous pouvons penser que
les facteurs de non-adhésion à la gestion participative sont reliés au manque de
sens que les employés perçoivent dans leur travail. Si une situation de participation
est perçue comme étant équivoque ou non conforme avec les interprétations
plausibles d’un individu, cette situation apparaît comme un non-sens pour celui-ci.
Deleuze (1969) considère que le non-sens est un manque de sens, ce qu’il convient
de définir comme absurde, sans jamais être l’absence de sens. La perte de sens ou
55
la perception d’un non-sens survient d’après De Gaulejac (2005) lorsqu’un acteur
est soumis à des logiques contradictoires. Afin de « ne pas devenir fou », un acteur
emploierait divers comportements de défense. D’abord, l’auteur parle de
comportements de clivage entre les deux « Moi ». Le « Moi organisationnel »
apparaît comme le « Moi officiel » qui manifeste son enthousiasme et son
adhésion, tandis que le « Moi privé » évoque ses réticences et critiques à voix
basse. Il y aurait également les acteurs qui adapteraient leurs comportements aux
exigences et paramètres formels sur lesquels ils sont évalués. Selon l’auteur, ce
comportement « par lequel l’individu renonce, du moins apparemment, à produire
du sens sur son activité en acceptant le sens prescrit par les procédures » (De
Gaulejac, 2005 : 79) serait de nature stratégique. Finalement, certains acteurs
auraient des comportements de résistance face aux consignes formelles si celles-ci
sont perçues comme contradictoires avec ce qu’ils croient devoir faire pour
parvenir réaliser « correctement » leur travail. Ils accordent ainsi la priorité à la
conservation de sens de leur travail afin de demeurer cohérents (De Gaulejac,
2005). Kasl (1992) révèle également des comportements d’adaptation chez un
individu qui se trouve devant une situation absurde : ajustement des aspirations,
modification des valeurs de travail, détournement de l’attention vers les relations
professionnelles, augmentation de la valeur attribuée au salaire, désaffection à
l’égard du travail et de l’employeur, mésestime de soi, etc. (Kasl 1992, cité par
Morin, 2006 : 23)
5.5 Application à notre recherche
Finalement, nous avons choisi la théorie du sensemaking pour mener à bien notre
étude puisqu’elle nous permet de conceptualiser la création de sens dans
l’organisation. En tant que processus individuel, collectif, organisationnel et même
sociétal (Alaya, 2007), le sensemaking fait le lien entre les actions orientées de
chaque acteur d’une collectivité et le milieu dans lequel ils se trouvent.
56
Dans le cas qui nous concerne, nous pouvons transposer l’ancrage de cette théorie
dans l’analyse des fondements de la gestion participative. Les sept caractéristiques
du sensemaking nous guideront dans la réalisation de l’analyse des situations de
participation, où nous chercherons à repérer les différentes étapes du processus de
création de sens en procédant à l’application du modèle ESR.
Enfin, pour découvrir quels sont les facteurs influençant les comportements face à
la gestion participative, nous analyserons les situations créatrices de sens ou non
créatrices de sens de manière à en ressortir les facteurs déterminants d’adhésion ou
non-adhésion à la gestion participative. Cette démarche s’appuie sur les
hypothèses suivantes :

Plus une situation de participation crée du sens pour un individu, plus il
sera enclin à adhérer à la gestion participative.

Moins la situation crée du sens, plus l’individu démontrera des
comportements de retrait face à la gestion participative.
57
6. Méthodologie
Dans ce chapitre, nous exposerons la méthodologie utilisée afin de recueillir les
données sur le terrain. Nous présentons également certaines limites de notre
recherche liées en partie à la méthodologie choisie.
6.1 Stratégie et approche de la collecte de données
6.1.1
Choix du terrain : une Caisse Desjardins
Nous avons choisi d’étudier le modèle de gestion participatif dans une
organisation de nature coopérative afin d’éclaircir si des liens existent entre la
nature de l’organisation et ce mode de gestion. Nous tentons également de définir
les comportements d’adhésion à la gestion participative qui en découlent. Pour ce
faire, nous nous sommes tournés vers une des plus grandes institutions
coopératives au Québec qu’est le Mouvement Desjardins. Nous avons choisi une
Caisse Desjardins en particulier puisque celle-ci proposait une gestion
participative. Ce mode de gestion était établi par la direction depuis un certain
nombre d’années déjà. Nous avons donc étudié cette Caisse puisque la gestion
participative y était reconnue par le personnel comme le mode gestion légitime au
sein de l’organisation, sans égard à son efficacité ou à ses résultats14. Pour des
raisons de confidentialité, nous devons conserver l’anonymat de l’emplacement de
la Caisse et le nom des individus rencontrés.
14
Nous avons pu constater que l’approche participative de gestion semblait être perçue très
positivement par tous les membres du personnel de la Caisse rencontrés, et ce, malgré les
insatisfactions dues à des lacunes opérationnelles, paradigmatiques ou culturelles. Il en sera
question ultérieurement dans le chapitre de présentation et d’analyse des données.
58
6.1.2
Établissement de contacts
Nous avons effectué une rencontre préliminaire (décembre 2009) avec le directeur
général (DG) de la Caisse pour lui faire part de notre intérêt à effectuer une étude
dans son établissement. Nous lui avons présenté nos objectifs et avons tracé les
conditions de réalisation de la recherche. De plus, nous avons validé avec celui-ci
que la gestion participative était bien le mode de gestion utilisée dans
l’organisation. Le plein accord du DG face à notre démarche fut instantané. Nous
avons donc pris contact de façon directe avec le personnel. Cette démarche était
facilitée par le fait que le DG nous laissait carte blanche pour l’exécution de notre
projet. Nous avions donc la liberté de rencontrer les employés de la Caisse en
fonction de nos critères de sélection, sans limitation. Le DG a annoncé notre projet
de recherche lors d’une réunion de gestion et a demandé aux différents
responsables d’équipes d’aviser les membres de leur service qu’ils seraient peutêtre sollicités pour participer à notre étude.
6.1.3
Choix de la méthode de recherche : l’enquête
Pour effectuer l’étude, nous avons eu recours à des entretiens individuels et semidirigés auprès du personnel de la Caisse Desjardins, toutes hiérarchies confondues.
L’objectif de ces entretiens semi-dirigés fut de mener les individus à exprimer leur
opinion et vision relativement aux pratiques managériales en place issues de
gestion participative proposée dans leur organisation. Nous les avons invités à
nous faire part des éléments influençant leur adhésion à cette gestion participative
telle que leur environnement de travail, la structure organisationnelle, le contexte
de travail, leurs relations professionnelles, leurs expériences et vécus, les
caractéristiques de la participation, etc.
Nous avons favorisé l’approche de l’entretien semi-dirigé pour deux raisons :
premièrement, cette approche permet de créer un lien avec le participant et de le
mettre en confiance afin que les réponses aux questions soient le plus authentiques
59
possible. Deuxièmement, l’interaction face à face avec le participant offre la
possibilité de saisir des subtilités qu’il ne serait pas possible de déceler par la
méthode du questionnaire. Les récits des individus interviewés ont une valeur
créatrice de sens pour ceux qui les livrent. La notion de narrativité propose que les
individus qui relatent leur histoire créent également leur propre réalité. Selon
Weick (1995) les expériences racontées par les individus ne sont jamais une copie
conforme des situations vécues puisque dans l’exercice de narrer, il y a prise de
décision afin de choisir les éléments à présenter et planifier l’ordre dans lequel ce
sera raconté. Le caractère rétrospectif de la narration rappel celui du sensemaking
lui-même. À la lumière de cette particularité de la collecte de données, nous avons
porté attention au non-verbal, aux hésitations ou aux sentiments ressentis face à
certaines questions spécifiques posées.
Dans notre étude, il était impératif d’ouvrir la porte à cette interaction afin de
guider nos questions selon les réponses données par les participants dans le but d
d’approfondir certains propos pertinents. Il est vrai que dans certaines situations, le
questionnaire permet aux participants de s’exprimer sans se sentir jugés par
l’intervieweur et donc se révéler plus librement. Par ailleurs, cette approche n’était
pas indiquée pour notre étude puisque nous désirions que les participants nous
renseignent sur les facteurs d’adhésion et de non-adhésion à la gestion
participative, et nous ne voulions pas restreindre les réponses ou donner un choix
de réponses prédéterminées. Lors d’une entrevue, il est plus facile de recueillir des
réponses verbales qui demandent moins d’effort de la part de l’interviewé. La
méthode que nous avons priorisée fut de construire un devis d’entrevue regroupant
des questions par thèmes principaux (voir Annexe B). Ce canevas a servi de point
d’ancrage pour soulever la réflexion de chacun des participants sur leur position
face au management dit participatif de la Caisse. À travers les premières entrevues,
nous avons pu adapter les questions pour qu’elles guident les participants vers la
problématique principale et pour prévenir un discours rationalisé communément
60
appelé « langue de bois15 ». La sensibilité de l’information que nous souhaitions
recueillir demandait que les participants soient totalement à l’aise de livrer le fond
de leurs pensées : opinion, perception, représentation, conflit, vécu. Les entrevues
se sont déroulées en dialogue d’une durée de plus ou moins une heure.
L’étude a été menée auprès de 16 individus travaillant au sein de la Caisse en
question (individus membres de la direction, de l’équipe de gestion et des équipes
de terrain). Ces personnes ont été rencontrées sur une période d’un peu moins d’un
an, soit d’avril 2010 à décembre 2010, dans leurs bureaux. Nous avions
préalablement offert aux répondants le choix de faire la rencontre dans un endroit
neutre pour favoriser leur anonymat, mais tous, sans exception, ont émis le désir
que nous nous déplacions dans leurs bureaux. Cette approche favorise l’expérience
anthropologique de recherche puisqu’il est ainsi possible de considérer les
éléments influents de l’environnement de travail. L’observation lors des entrevues
a apporté de l’information supplémentaire aux réponses recueillies puisque nous
avons pu noter les caractéristiques propres de l’entreprise dès notre entrée dans la
bâtisse jusqu’à notre sortie. Effectivement, l’accueil, les lieux, la disposition des
bureaux, les interactions entre collègues, le non-verbal, etc., ont permis de faire
des liens avec le discours des participants et de cerner les indices qui donnent un
autre sens aux paroles. Or, pour s’approcher le plus possible d’une compréhension
pure de la réalité des participants, il importe de saisir les nuances de
l’environnement de travail comme il est possible de le faire en effectuant les
entrevues dans des lieux qui ont un sens pour eux. Cette méthode de collecte de
données est à cet effet privilégiée.
Nous avons également participé en tant qu’observateurs à une rencontre du comité
de gestion afin de considérer la dynamique participative de prise de décisions dans
15
La langue de bois est l’expression utilisée pour décrire une « manière rigide de s’exprimer qui
use de stéréotypes et de formules figées et qui reflète une position dogmatique. »
« Langue de bois ». In Le petit Larousse illustré, éd. 1996, Les éditions Françaises Inc.
61
une approche anthropologique. De cette façon, nous pouvions observer les
pratiques de gestion et les interactions entre le DG et l’équipe de gestion, un
niveau plus élevé dans la hiérarchisation de la Caisse.
6.2 Sélection de l’échantillon
Dans le cadre de notre étude, il est important que l’échantillonnage soit
représentatif de la variété de postes et d’équipes, sans égard aux variables
sociodémographiques, car nous cherchons à connaître la profondeur de la
participation sans égard à l’âge, au sexe, etc. Afin d’assurer une répartition la plus
optimale possible de notre échantillonnage, nous nous sommes assurés de
rencontrer des individus de divers niveaux de postes (conseillers, planificateurs,
directeur, directeur adjoint, directeur général) et d’équipes (gestion des avoirs,
financements et placements, opérations et transactions assistées). La gestion
participative est vécue différemment selon le poste occupé et selon l’étendue de la
participation. Le rôle de chacun diffère : le directeur général en est le chef
d’orchestre qui transmet sa vision de la participation aux gestionnaires et il en régit
le cadre en s’assurant de son adhésion et de sa compréhension. Les gestionnaires
quant à eux, sont responsables du déploiement de la participation et de sa bonne
réalisation au quotidien. Ils doivent s’assurer d’offrir les outils nécessaires au
personnel afin que la participation s’intègre dans les mentalités et façons de faire.
Les membres du personnel doivent à leur tour s’impliquer et contribuer dans la
participation afin de rendre efficace le mode de gestion appliqué, sinon il y aura
impasse. Pour ce faire, ils doivent se sentir interpellés à cette proposition : ils
doivent y trouver une plus-value pour eux-mêmes afin d’y adhérer. Au sein du
personnel, une hiérarchie de plusieurs niveaux est observable dans les différents
postes. C’est pourquoi la représentativité de niveaux hiérarchiques est une
condition essentielle afin d’avoir une vision juste des comportements d’adhésion à
la gestion participative liés aux fonctions occupées.
62
La seconde condition nécessaire aux besoins de l’étude est l’ancienneté des
individus. Nous avons établi que ceux-ci devaient être à l’emploi de la Caisse
depuis au moins six mois. Les acteurs ainsi ciblés étaient plus susceptibles d’avoir
réellement vécu des situations de participation et pouvoir nous expliquer ce qu’ils
en retenaient.
6.2.1
Sollicitation de l’échantillon
L’objectif était de prendre contact avec soixante individus dans le but d’atteindre
un nombre de réponses favorables d’au moins vingt personnes, soit un individu sur
trois. Sur le lot des individus sollicités, seulement huit d’entre eux ont d’abord
répondu positivement à l’appel. Note importante, lors d’un entretien avec une des
conseillères de la Caisse, nous avons appris que le personnel n’avait pas été mis au
courant de notre étude et de nos intentions de les rencontrer, contrairement à ce qui
avait été planifié et entendu avec la direction. En effet, le gestionnaire immédiat de
ce groupe d’employés ne leur avait pas fait mention de notre projet. Elle avait
même demandé la permission du gestionnaire avant de nous accorder cette
entrevue, et nous a mentionné que plusieurs collègues étaient peu enclins à nous
rencontrer puisqu’ils ne savaient pas s’ils étaient légitimés de nous rencontrer dans
le cadre de leur travail. Cette situation nous indique une rupture dans le flux
d’information (vertical) qui en dit long sur l’état des communications internes.
À ce moment, nous avons demandé à la responsable des communications de
transmettre un message général à l’attention de tout le personnel de la Caisse
(environ cent individus), expliquant nos intentions de les rencontrer en expliquant
les objectifs de recherche, l’anonymat des entretiens, confirmant l’accord donné
par le DG et sollicitant donc leur collaboration. Après ce message, sept personnes
additionnelles ont répondu positivement et nous avons donc pu rencontrer au total
seize personnes des niveaux hiérarchiques suivants : directeur général, responsable
des communications, directeur adjoint, directeur développement, planificateur
63
financier, conseillers et chef d’équipe. Sur les seize personnes rencontrées, seules
deux d’entre elles ont refusé que leur fonction soit mentionnée. En somme, nous
avons été en mesure de recueillir de l’information sur des paliers hiérarchiques
significatifs, ce qui permet à cet échantillon d’être représentatif à ce niveau.
6.3 Mise en contexte
Au moment de la rencontre préliminaire avec le directeur général, il nous a été
expliqué que la Caisse était en pleine restructuration. Plusieurs changements
étaient en cours ou à-venir dans un futur proche. Or l’influence de ce contexte de
changement sur notre méthodologie était palpable. Les changements qui
s’opéraient au sein des équipes de travail, de l’équipe de gestion ainsi qu’au niveau
des pratiques et stratégies d’affaires, expliqueraient le faible taux de participation à
notre projet. Le personnel et même les gestionnaires étaient inquiets de l’instabilité
de la situation dans laquelle la Caisse se trouvait à ce moment. Comme dans tout
contexte de changement organisationnel, il est normal de retrouver des
comportements réfractaires ou de l’appréhension face à l’inconnu qu’engendrent
ces changements. Or, notre présence a facilement pu être perçue comme une
menace ou une façon détournée de la direction pour connaître l’opinion des
employés. Nous avons remarqué une certaine retenue des répondants. Une des
personnes interviewées nous a confié qu’elle avait été méfiante au départ, mais
qu’en discutant avec nous, avait décidé de donner son opinion sans inquiétude.
Nous attribuons cette volte-face à la méthodologie de collecte de données et au
type semi-directif des questions posées qui permet une transparence. L’interaction
dans un dialogue sincère a fait en sorte que cette personne a décelé notre intention
première d’essayer de comprendre sa réalité et non de rapporter ses dires à la
direction. La perception de notre présence a donc changé, ce qui a fait en sorte
qu’elle ne se sentait pas jugée, mais bien écoutée. Cette anecdote est précieuse du
point de vue méthodologique puisqu’elle appuie notre choix d’utiliser l’entrevue et
non le questionnaire. De plus, elle permet de confirmer un des facteurs les plus
importants de la collaboration et implicitement, de la participation : la confiance.
64
En effet, le lien de confiance est un élément déterminant lorsqu’on travaille avec
des êtres humains. Dans le cas d’entretiens, ce lien doit être construit rapidement
pour empêcher un dialogue rationalisé ou de surface, et favoriser un dialogue de
fond où chacun des acteurs convient de s’ouvrir à l’autre sans résistance. Dans
cette situation précise, l’interprétation de la situation chez l’individu concerné s’est
modifiée à force de dialoguer, d’entrer en relation avec celui-ci, ce qui a permis
d’orienter sa décision de nous communiquer les informations qu’il hésitait à nous
faire part.
Nous tenons à souligner une des principales limites méthodologiques. En
sollicitant une collaboration volontaire pour un entretien, il est plausible que les
individus moins enclins à participer dans le cadre de leur travail n’aient également
pas voulu participer à notre étude. Il est donc possible que se retrouvent dans
l’échantillon sollicité seulement des individus plutôt susceptibles d’adhérer à la
gestion participative. Si c’est le cas, nous pouvons penser que les résultats de notre
recherche portant sur les comportements de non-adhésion à la gestion participative
sont moins représentés. Cette limite de notre recherche doit être mentionnée pour
comprendre le type de réponses obtenues dans la collecte de données. Les seize
participants à l’étude se considèrent comme favorables à une gestion participative,
même si les niveaux d’adhésion diffèrent. Par ailleurs, nous avons tenté de
remédier à cette limite méthodologique éventuelle en posant des questions
spécifiques aux participants concernant les faiblesses de la gestion participative
ainsi que leurs propres observations du phénomène chez des collègues visiblement
réfractaires à la gestion participative. Grâce à cette démarche, nous pensons réussir
à obtenir un aperçu des comportements de non-adhésion à la gestion participative
de façon indirecte. Ce type d’information nous donne des renseignements non
négligeables du phénomène.
D’autres limites de recherche seront présentées à la section « Discussion et
conclusion ».
65
7. Exposition du terrain étudié
7.1 Échantillon et terrain de recherche
Voici un tableau présentant l’échantillon de la présente étude :
Tableau II : Synthèse de l’échantillonnage
Code
d’identification
DG
Directeur général
Poste
Centre de
service
D
Ancienneté à la
Caisse étudiée
10 ans
CRH
Conseiller aux ressources humaines
D
8 ans
AAA
*
*
12 ans
RCRP
Responsable des communications et relations
publiques
D
10 mois
BBB
*
*
2 ans
DA3
Directeur adjoint
OTA
8 ans
DD1
Directeur développement affaires
communautés culturelles
GA
Plusieurs années
C1
Conseiller service aux membres-entreprises
GA
7 ans
PF1
Planificateur financier
GA
4 ans
C12
Conseiller investissement et retraite
GA
3 ans
C13
Conseiller investissement et retraite
GA
2 ans
DD2
Directeur développement des affaires – crédit
FP
3 ans
C21
Conseiller en finances personnelles
FP
9 ans
C22
Conseiller en finances personnelles
FP
1,5 an
C23
Conseiller service aux membres
FP
4,5 ans
CE3
Chef d’équipe
OTA
10 ans
Centre de service
GA
FP
OTA
D
*
Gestion des avoirs
Financements et placements
Opérations et transactions assistées
Direction
Anonyme
66
7.2 Desjardins : un modèle québécois de coopérative financière
Le Mouvement Desjardins est un groupe financier réputé qui rayonne dans son
domaine d’activités depuis plus de 110 ans. Dès sa fondation en 1900, cette
coopérative financière a développé un lien profond avec la population francophone
rurale de l’époque qui la perçoit aujourd’hui comme faisant partie du patrimoine
économique québécois. Plus d’un siècle plus tard, Desjardins est toujours une
coopérative financière, mais qui a su diversifier ses activités pour soutenir le
rythme de la modernisation des marchés et des économies mondiales. À l’heure
actuelle, on y dénombre 5,6 millions de membres au Canada et aux États-Unis ce
qui la place au premier rang des groupes financiers coopératifs du Canada et au
sixième rang mondial avec un actif total de 190,1 G$ (au 31 décembre 2011). Sa
notoriété l’a propulsé en 2009 au 25e rang des institutions financières les plus
fiables au monde.
Ce qui démarque le Mouvement Desjardins des autres institutions financières est
sans contredit son volet coopératif : elle appartient à ses membres, est administrée
localement par des dirigeants élus par les membres (un membre = un vote) et
redistribuer ses excédents à ses membres et à la collectivité sous forme de
ristournes. Étant une coopérative, Desjardins a donc pour mandat premier de
répondre du mieux possible aux besoins socio-économiques de ses membres et au
développement de la collectivité. Ainsi les valeurs auxquelles le Mouvement
Desjardins adhère nécessairement étant une coopérative sont : « la prise en charge
et la responsabilité personnelles et mutuelles, la démocratie, l'égalité, l'équité et la
solidarité.» 16.
Ceci étant dit, cette spécificité est tout autant un défi de taille sur l’arène
concurrentielle des marchés financiers. Premièrement elle doit lutter contre sa
réputation, qui, de par son histoire, la présente comme étant axée au service des
16
Source : http://www.desjardins.com/fr/a_propos/qui-nous-sommes/mission.jsp
67
particuliers de classe moyenne, francophones, « blancs ». Cette vision qui est
profondément encrée dans l’imaginaire québécois, provient du fait des
innombrables Caisses qui ont éclos dans les paroisses, les villes et villages loin des
centres urbains. Desjardins répondait ainsi au besoin criant de la population la
moins nantie de l’époque en se préoccupant de démocratiser et rendre accessible
les services financiers pour tous. Or, Desjardins se trouve à avoir aujourd’hui
l’étiquette d’une institution financière qui se consacre presque exclusivement à la
masse. Sa vocation sociale est donc encore perçue malgré elle comme un frein à sa
capacité de performance, surtout chez les gros investisseurs. Toutefois, depuis plus
de 20 ans maintenant, Desjardins s’efforce de faire valoir sa gamme de services
diversifiés à une clientèle tout autant variée : les communautés culturelles, les
grands investisseurs, les entreprises, les jeunes, etc. La stratégie choisie dans les
années 1990 fut en effet celle de spécialiser les Caisses par type de clientèle.
Considérant le fait que le paysage économique et culturel du Québec était en plein
changement après la période de récession des années 80, les Caisses Desjardins
ont concentré leurs activités autour de leur clientèle distinctive en procédant à des
analyses des portefeuilles d’actifs de leurs membres. En 2001, une Fédération
unique nait du regroupement de dix fédérations régionales de Caisses, de la
Fédération des Caisses de groupes et de la Confédération. La mesure est décriée et
comparée à une transformation calquée sur le modèle des banques par plusieurs
coalitions civiles. La Caisse populaire de Trois-Pistoles a même contesté,
vainement, la légalité du processus devant la cour Supérieure en plaidant que les
membres des Caisses auraient dû être consultés. Lorsque Monique Leroux accède
à la présidence de Desjardins en 2008, un vent de changements au sein du
mouvement s’en suit. En prônant l’union des forces par ce qu’elle appelle « la
pensée Mouvement », elle propose un plan d’évolution qui se traduit par une réelle
réorganisation. Il y aura annonce de l’abolition de 900 postes en trois ans afin
d’éliminer les duplications et de diminuer le nombre de niveaux hiérarchiques,
centralisation des pouvoirs pour destituer les silos organisationnels, fermetures de
68
Caisses régionales et fusions, acquisitions de cabinets (la Financière MGI),
multiplication des fonds de placement, etc.
Le défi principal du Mouvement Desjardins est sans nul doute de faire sa place en
posant les bons gestes au bon moment. La vitesse à laquelle répondent les marchés
financiers ne laisse pas de place à une longue période de réflexion avant l’action.
C’est pourquoi il a été nécessaire pour sa viabilité et sa rentabilité qu’elle procède
à une reconfiguration de réseau de ses Caisses, une restructuration de sa
hiérarchisation en fédération unique et centrale, et comme mentionné
précédemment, augmenter l’éventail de services aux membres et spécialiser ces
centres selon une clientèle ciblée.
7.3 La Caisse étudiée : résultat de fusions
De prime abord, il faut dire que la Caisse qui a fait l’objet de notre étude est le
résultat d’une fusion de quatre Caisse Desjardins. Ainsi, ces Caisses de quartiers
ont dû se fusionner les unes aux autres puisqu’individuellement, elles ne pouvaient
se développer davantage. Ainsi, deux fusions ont eu lieu : une première en 2000 et
une autre en 2002. Elles sont le résultat tangible de la reconfiguration du réseau
Desjardins en groupe financier coopératif pour délaisser la simple configuration de
regroupement de Caisses paroissiales. Selon les dires des employés interviewés
qui étaient présents lors de ces fusions, celles-ci furent somme toute bien vécues
par la plupart des employés. À l’époque, ce qui inquiétait le plus était de perdre
son emploi. Les dirigeants ont rassuré leurs troupes à cet égard en promettant qu’il
n’y aurait pas de coupures de poste. Par ailleurs, en réalité, certains postes se sont
vus être occupés par plus d’un employé. Conséquemment, certains ont quitté en
retraite anticipée, tandis que d’autres ont quitté de leur propre chef, ne voyant plus
d’opportunités de se réaliser dans la nouvelle organisation, car ils se sont fait offrir
des postes de grades inférieurs ou des postes complètement différents de ce qu’ils
69
occupaient auparavant. Sans abolition officielle de postes, plusieurs anciens des
Caisses n’ont pas « survécu » aux fusions.
Parmi ceux qui sont restés en poste, certains ont eu du mal à vivre ce
bouleversement. Les réticences étaient pour la plupart dues aux changements de
mœurs qu’engendrait la nouvelle organisation. Les Caisses étant à la base des
organisations bureaucratiques formelles, hiérarchiques et très traditionnelles, il fut
difficile pour les dirigeants d’intégrer une nouvelle culture, de nouvelles façons de
faire pour adapter la nouvelle entité à la vision qu’ils avaient de celle-ci. Ces
derniers voulaient créer une Caisse plus productive et rentable, tournée vers une
approche client en modernisant son offre de services, et ce, pour concurrencer les
banques sur les marchés de plus en plus compétitifs. Comme nous avons pu le
recenser, plusieurs changements ont vu le jour tout juste après la première fusion
en 2000, date d’entrée en poste du nouveau directeur de la Caisse :

Organisation des équipes de ventes ;

Diminution des emplois administratifs ;

Changements dans les qualifications requises ;

Recherche de compétences clés ;

Mise en place de formation pour le personnel de Desjardins ;

Mise en place d’un régime d’intéressement

Mise en place d’évaluation de la performance
Ces nouvelles pratiques n’ont pas toutes été accueillies positivement. Dans un
premier temps, le passage de compétences administratives et liées à l’expérience
vers la recherche de compétences relationnelles est un changement radical dans la
philosophie d’emploi de la nouvelle Caisse. Le directeur cherche par ce moyen à
mettre en place la valorisation d’une approche d’écoute active, un service
personnalisé et une ouverture aux besoins des membres et au changement.
70
L’ancienneté n’est donc plus le facteur principal d’avancement, mais la formation
technique et la scolarité permettent une ascension plus rapide dans l’organisation.
Dans un deuxième temps, la mise en place d’un système d’évaluation de la
performance et d’un régime d’intéressement (régime de bonification) a été
accueillie plutôt froidement au sein des équipes. Les employés ont perçu ces
changements comme une atteinte à leur travail puisque l’évaluation de
performance amène la prime annuelle (le partage des profits) à être calculée
presque exclusivement sur des rendements financiers d’équipe, ce qui ne plaît pas
à tout le monde.
Dans un troisième temps, la création d’équipes de ventes n’est pas perçue d’un bon
œil par tous. Cette nouvelle pratique consiste en un travail de recherche de clients
sur le terrain, en équipe de quelques conseillers qui a pour mandat de juger des
besoins de ces nouveaux clients et de les référer ensuite au bon département de la
Caisse selon leur portefeuille d’actifs. Ainsi, ces équipes de vente sont sur la
première ligne et doivent dorénavant « vendre » les services de la Caisse. Certains
employés se plaignent que la nouvelle approche de vente dénature leur travail de
conseiller et ne veulent pas avoir une étiquette de « peddler »17. Ils avancent que
cette approche n’est pas le propre d’une coopérative malgré le rendement positif
prévu.
7.4 Le mandat du directeur général
Lors de son entrée en poste en 2000, le directeur général avait devant lui tout un
mandat à remplir. Un des principaux objectifs de ce mandat était de gérer le
changement, c’est-à-dire les fusions et les nouvelles pratiques des gestions qui en
découlaient. Un deuxième objectif était de faire en sorte d’assurer une vigie sur les
17
Le terme anglais peddler, désignant un vendeur ambulatoire, a été utilisé à maintes reprises lors
des entrevues. Sa valeur symbolique comporte une connotation négative, se référant à une position
moins noble dans le milieu de la vente de produits financiers.
71
produits et services des marchés financiers pour tenter d’être à l’avant-garde et se
démarquer des autres institutions financières et aussi répondre à des objectifs
financiers élevés. Un troisième objectif était d’implanter une nouvelle culture
organisationnelle qui encourageait un modèle de gestion participative : une culture
dite de « portes ouvertes », de discussion, de constants renouvellements et de mise
en question pour l’amélioration des processus organisationnels. Il devait amener
les employés à s’identifier à cette nouvelle Caisse et s’assurer que tout un chacun
s’implique dans l’organisation de façon à faire avancer les choses. Malgré ces
grands défis, le directeur a pris les moyens pour arriver à ses fins. Perçu par la
majorité des employés et gestionnaires comme un visionnaire et un leader
charismatique, il a réussi à créer une dynamique différente au sein de la nouvelle
Caisse qui valorisait le changement. Ainsi, il lui a été possible créer un
environnement où tous étaient ouverts à entendre les propositions et à essayer de
modifier leurs positions, toujours dans l’optique d’un mieux-être et de renforcer
leur propre savoir-faire et savoir-être.
7.5 La restructuration
Le processus de restructuration était en œuvre depuis plusieurs mois déjà lorsque
nous avons fait les entrevues avec les employés et gestionnaires de la Caisse, mais
les changements concrets majeurs se sont effectués plus précisément entre
décembre 2009 et décembre 2010. Nombre de répondants nous ont dit que pour
eux, les changements ont eu lieu depuis l’arrivée du directeur général en 2000.
Malgré le flux constant de modifications internes, plusieurs changements concrets
et ciblés restent toujours à venir.
Pour illustrer l’ampleur et la nature des changements qui ont eu, ont, ou auront
lieu, voici un survol des événements18 :
18
D’après le document confidentiel du modèle d’affaires de la Caisse en question.
72
1) Changements complétés :
a. La transformation vers une culture marchande ;
b. La simplification et aplanissement de la structure organisationnelle ;
c. Les rôles et responsabilités de l’ensemble des équipes reliées aux ventes :
i.
Emphase sur le service de crédit hypothécaire et de l’épargne.
ii.
Plan de rémunération compétitif aux banques, implanté pour attirer
les professionnels de la vente (démarcheurs).
2) Changements en cours :
a. Responsabilité relationnelle : processus de dotation orienté sur les
compétences relationnelles ;
b. Régime mobilisant : programme de boni à la vente mis en place pour le
personnel à salaire fixe ;
c. Prestation de service adaptée :plan individuel adapté à long terme (analyse
approfondie standardisée des besoins du membre soutenue par un guide
d’entrevue pour tracer le portrait du client à court, moyen et long terme, et
planifiant une adaptation en continu des services offerts)
d. Microcoaching : coaching individuel (analyses de cas, observation et
rétroactions) et événements « lunch and learn » ;
e. Le rôle de facilitateur des adjoints : ils devront soutenir et simplifier la
tâche aux vendeurs. Ils n’auront plus d’objectifs de ventes propres ;
f. La fidélisation des membres sous gestion ;
g. Le référencement ;
h. Les contrôles internes du commissionnement ;
73
3) Changements à venir :
a. L’établissement
d’un
processus
systématique
d’après-vente
et
communication trimestrielle avec le membre ;
b. L’établissement d’une routine de vente : rencontre individuelle régulière,
rencontre de coaching, rencontre de groupe mensuelle, rencontres
individuelles d’appréciation de contribution ;
c. Le processus déterminé d’accueil : référer rapidement.
4) Pistes de réflexion :
À travers tous ces changements en cours et à venir, certaines idées et réflexions
restent à développer. En voici quelques-unes :
a. Efficience de la prestation de service : canevas d’approche auprès des
membres, référencement, suivi régulier des références, ajustement ;
b. Le centre d’appels : équipe de sollicitation permanente ;
74
8. Présentation et analyse des données
Suite aux entrevues effectuées auprès du personnel de la Caisse Desjardins, nous
avons analysé un grand volume d’informations variées. Puisque nous avons choisi
une approche qualitative en raison du type de recherche menée, nous avons
retranscrit la totalité des seize entretiens afin de conserver l’authenticité du
contenu des entrevues. Subséquemment, nous avons classifié les informations par
famille de sujet selon leur récurrence dans les entretiens, mais également selon la
charge émotive des individus qui s’exprimaient. Pour obtenir des informations
éloquentes, nous avons cherché à connaître l’histoire de ces personnes, quels
étaient leurs sentiments et leurs perceptions lors de situations précises dans des
contextes de participation ou non-participation. Ainsi, les facteurs d’adhésion ou
de non-adhésion à la gestion participative que nous présentons sont tirés
d’expériences et comportements réels. À cet effet, il ne faudrait pas voir de
contradictions dans la présentation des comportements opposés face à une même
situation. Nous avons décidé de les présenter de façon succincte afin de bien
distinguer les différents facteurs et aborder leur influence positive, puis négative
sur l’adhésion à la gestion participative. Les propos divergents tenus dans cette
section démontrent toute l’essence subjective de la théorie de la création de sens.
Pour suivre les fondements de ce cadre théorique du sensemaking, nous présentons
les situations telles qu’elles nous ont été présentées, conformément aux réalités
interprétées de chacun. Ainsi, selon le moment où l’entretien s’est déroulé, les
contextes ont pu changés et ce qui a nécessairement eu un impact sur les réponses.
Nous adresserons cette limite dans la section suivante (discussion et conclusion).
Notons aussi que les citations présentées ci-après sont écrites telles qu’elles nous
ont été dites lors des entrevues.
75
8.1 Facteurs d’adhésion à la gestion participative
8.1.1
Valeurs coopératives comme fondements des actions et décisions
Tel que discuté au chapitre de la revue de littérature, les coopératives font face à
des défis particuliers afin de concilier leurs stratégies d’affaires et pratiques de
gestion à leur mission et identité coopérative. Nous avons abordé le sujet de la
nature distinctive de Desjardins avec les participants afin de savoir si cet aspect
influençait leur quotidien, et dans quelle mesure cela se traduit. Il s’avère que la
nature coopérative de Desjardins est un facteur d’adhésion à la gestion
participative. En effet, la nature coopérative de l’organisation est un aspect auquel
une majorité d’individus s’identifie. Les valeurs coopératives sont des éléments
qui ont été nommés à plusieurs reprises par les participants comme des facteurs
d’engagement à l’organisation (engagement affectif).
Dans un premier temps, nous avons demandé aux participants les principales
raisons qui les ont amenés à travailler chez Desjardins. Onze d’entre eux ont
répondu d’emblée avoir choisi Desjardins pour les valeurs qu’ils partagent avec
l’entreprise et cinq ont dit y être par opportunité d’emploi. Mentionnons qu’en
plus des valeurs auxquelles il adhère étant de nature coopérative, le Mouvement
Desjardins prône également ses propres valeurs organisationnelles. Voici donc
l’ensemble des valeurs dont il est question19 :
Valeurs coopératives :
19

La prise en charge et la responsabilité personnelles et mutuelles ;

La démocratie ;

L’égalité ;

L’équité ;

La solidarité ;
Source : site internet du Mouvement Desjardins : http://www.desjardins.com/fr/a_propos/quinous-sommes/mission.jsp (page consultée le 30 juillet 2012)
76

L’honnêteté ;

La transparence ;

La responsabilité sociale;

L’altruisme.
Valeurs Desjardins

L'argent au service du développement humain;

L'engagement personnel;

L'action démocratique;

L'intégrité et la rigueur dans l'entreprise coopérative;

La solidarité avec le milieu.
Ces valeurs sont plus que de simples concepts, elles sont les assises des
orientations des Caisses. Chez les travailleurs rencontrés, les valeurs les plus
prépondérantes que nous avons pu décelées dans les discours sont la démocratie
(ou action démocratique), la solidarité, la transparence et la responsabilité sociale
(ou solidarité avec le milieu). Pour reprendre les mots exacts des individus avec
lesquels nous nous sommes entretenus, Desjardins, « ça touche mes valeurs », « ça
me ressemble », « ça me rejoint ». Selon le principe de création de sens de Weick
(1979), nous pouvons dire qu’un travailleur est à la recherche de valeurs
organisationnelles similaires aux siennes et cette quête s’inscrit dans un
phénomène dynamique identitaire qui consiste à construire ses propres pensées et
sa propre identité à travers son environnement. De cette façon, la participation au
sein de l’organisation crée davantage de sens pour lui. D’après les répondants, les
valeurs mentionnées précédemment se reflètent dans une certaine mesure au
quotidien, principalement dans le style de gestion des dirigeants, dans les pratiques
de gestion au sein des équipes, à travers les relations formelles et informelles de
travail (interactions). Les participants ont parlé d’une approche très humaine et
d’une grande ouverture en qualifiant à la fois le Mouvement Desjardins en général,
mais plus précisément la Caisse où se déroulait notre étude.
77
Des onze individus ayant indiqué que les valeurs de l’organisation étaient le
facteur d’importance dans leur décision de travailler chez Desjardins, huit ont
précisé que la nature coopérative de Desjardins est l’élément principal qui avait
influencé leur choix :
AAA : « […] tant qu’à choisir un employeur, j’aime autant en choisir
un qui redistribue les gains que donner de gros salaires aux présidents
de banques. C’est ce volet-là qui me fatigue un peu, moi j’aime mieux
donner ça dans le milieu. »
BBB : « Desjardins, ça me ressemble, ça me convient, j’aime la
philosophie de coopérative. Moi ça vient me chercher. Donner des
dons à des équipes, dans notre milieu, ça me rejoint. Oui ça vient me
chercher, c’est un plus pour moi. J’ai travaillé dans une banque déjà
alors… »
Ces personnes ont mentionné que la redistribution aux membres-propriétaires et à
la communauté est un facteur d’adhésion, d’engagement à l’entreprise. Par contre,
en demandant des exemples concrets de ce que leur Caisse fait pour redonner à la
communauté, la plupart des répondants n’ont pu nous donner des exemples précis
ou des montants injectés dans les activités scolaires, organismes, équipes
sportives, ou même les commandites données pour les événements de quartier. Ces
informations restent méconnues des employés malgré que tous admettent que leur
Caisse soit active au sein de la communauté, et que Desjardins soit reconnue pour
sa proximité auprès des citoyens. Cet acte de foi démontre que les individus
s’identifient fermement et presque aveuglément à la coopérative, aux valeurs de
celle-ci. Ils n’ont pas besoin de connaître la proportion des ristournes et
commandites de leur Caisse, ils ont seulement besoin de savoir que l’organisation
présente un réel « comportement citoyen ».
D’après ces résultats, nous pouvons avancer deux profils différents d’individus. Le
premier, le type d’individu désirant œuvrer dans une coopérative et qui recherche
un environnement imprégné des valeurs qui lui tiennent à cœur : des valeurs
78
humanistes où l’intérêt commun des membres est au centre des préoccupations de
l’organisation et non l’enrichissement maximal. Le deuxième profil est celui d’un
individu qui a été séduit après son embauche par ces valeurs et les ont incorporées
par la suite dans leur propre système de valeurs. En d’autres mots, un peu comme
en témoigne la dernière citation de BBB, une fois l’individu embauché, il y aurait
adhésion aux valeurs probablement à cause de la grande exposition à celles-ci dans
le quotidien de l’organisation.
Ces résultats portent à croire que plus les valeurs de la coopérative sont au cœur
des activités de l’organisation et sont intégrées aux pratiques quotidiennes de
gestion, plus les employés seront enclins à s’engager envers leur employeur et
dans leur travail, à prendre part au projet organisationnel, bref, à participer.
8.1.2
Culture organisationnelle d’appropriation
Par les entrevues réalisées avec les employés, gestionnaires et dirigeants de la
Caisse étudiée, nous avons pu tracer un portrait du modèle de gestion tel qu’il est
perçu par les employés et tel qu’il est appliqué par les gestionnaires et dirigeants.
Certains éléments ont été décrits à plusieurs reprises comme étant des facteurs
d’adhésion à ce modèle. Un des principaux aspects favorables à l’adhésion est la
culture organisationnelle.
Lorsqu’il est question de culture organisationnelle, on parle d’éléments
intangibles, informels, qui véhiculent des façons de penser et d’agir communes et
des mythes partagés. Voici deux définitions de la culture organisationnelle :
79
La culture organisationnelle est le schéma des croyances et des attentes
partagées par les membres d’une organisation. Elle englobe une
philosophie, des normes et des valeurs communes. En d’autres termes,
elle exprime les « règles du jeu » pour s’entendre et agir et les
modalités d’interaction avec les personnes extérieures, tels les
fournisseurs et les clients. Les symboles culturels, les héros, les rites et
les cérémonies en constituent certains aspects. (Hellriegel et Slocum,
2006 : 571)
The purpose of organizational focus is primarily to limit cognitive
distance, to achieve a sufficient alignment of mental categories, to
understand each other, utilize complementary capabilities, and
achieve a common goal. To achieve this, organizations develop their
own specialized semiotic systems, in language, symbols, metaphors,
myths, and rituals. This is what we call organizational culture.
(Nooteboom, 2007: 143)
Dans ces définitions, on retrouve la description du rôle de la culture
organisationnelle comme créatrice de sens commun. On y retrouve également trois
dimensions : les valeurs, les comportements et les paradigmes symboliques. Ces
trois dimensions sont manifestes dans la culture organisationnelle de la Caisse.
Comme nous avons déjà présenté la dimension des valeurs coopératives à la
section précédente, nous nous attarderons aux comportements et paradigmes
symboliques. En analysant nos données, nous avons discerné un élément
récurrent lié à la culture organisationnelle : le facteur de différenciation. En effet,
lors des entrevues, les répondants ont mis l’accent sur les éléments distinctifs de la
Caisse qui les différencient des autres institutions financières et même des autres
Caisses Desjardins. Les principaux éléments de distinction sont la philosophie, la
gestion, la structure, les façons de faire et la mentalité. Selon nos observations
directes (observation pendant les entrevues), nous avons pu remarquer que les
individus exprimaient ces aspects de différenciation avec fierté et s’y identifiaient.
Cette distinction crée un sentiment d’appartenance à l’organisation et favorise
l’engagement. L’ouverture et l’humanisme sont les termes qui ont été cités à
maintes reprises comme facteurs de différenciation. Ces deux caractéristiques
paraissent être fortement intégrées à la culture organisationnelle.
80
C11 : « Ici l’aspect hiérarchique n’est pas très présent. C’est une
particularité d’ici. Comme je le mentionnais plus tôt, chaque Caisse est
gérée à sa façon contrairement à une banque. Ici ç’a toujours été plus
ouvert, plus transparent. Nous avons toujours eu le droit de parole. Il y
a une bonne communication. »
C22 : « Quand on parle de l’aspect humain de la Caisse, il n’y a aucun
problème de ce côté-là. L’employé est très important. On voit
beaucoup d’employés d’autres institutions financières venir ici pour ce
côté humain. C’est une priorité et lorsqu’il y a un candidat pour un
poste de gestion, il doit avoir des critères humains très importants. »
AAA : « Oui, les gens aiment ça venir travailler ici, nous on était
reconnus. Il y a un collaborateur qui travaillait pour nous qui a quitté
pour une promotion (pas parce qu’il n’était pas bien), bien, il y a tout
de suite quelqu’un qui le voulait parce qu’il venait d’ici. On a une
philosophie différente, on a une gestion différente, on a une ouverture,
on est différent de toutes les autres Caisses et institutions. »
Les Caisses Desjardins ont une certaine autonomie qui leur est rendue possible par
la structure du Mouvement en tant que tel. Chapeautée par une fédération qui leur
concède une flexibilité quant à la gestion interne, chaque Caisse dispose de la
latitude nécessaire pour appliquer le modèle de gestion désiré afin d’atteindre les
objectifs financiers. Cette flexibilité est propice au développement d’une culture
organisationnelle propre. À cet égard, l’approche humaine et ouverte retrouvée
dans la culture de la Caisse étudiée s’avère favorable à l’adhésion à la gestion
participative. Celle-ci exige une confiance bilatérale qui pourrait difficilement être
établie si une telle approche n’était pas ancrée dans les façons de faire. Le partage
du pouvoir propre au modèle de la gestion participative ne peut être exercé si les
individus sont réfractaires aux débats d’idées. De façon symbolique, on retrouve
une approche « portes ouvertes » répandue à l’ensemble de l’organisation, ce qui
laisse sous-entendre une accessibilité et une volonté d’interagir les uns avec les
autres. La culture organisationnelle est continuellement en mouvement, mais nous
avons pu observer que la culture de la Caisse étudiée était profondément intégrée
dans les relations formelles et informelles entre employés, gestionnaires et
directeurs. Un autre symbole très éloquent est aligné aux principes de la gestion
81
participative. L’ensemble des participants a utilisé le mot « collaborateur » pour
désigner un collègue. Ce terme est fort de sens comme l’exprime le DG :
DG : « Tu as remarqué, ce n’est pas pour rien que l’on dit des
collaborateurs, parce que les mots expriment aussi notre façon d’être.
Ça fait longtemps que l’on dit cela parce que l’on veut être une
organisation ouverte, une organisation qui partage, on essaie de
travailler en équipe en mode matriciel plutôt qu’en mode pyramidale
ou le DG a la science infuse. »
Dans ce contexte, la participation n’est plus seulement un modèle de gestion
abstrait, mais transcende même le jargon propre à cette Caisse (nous ne pouvons
affirmer que ce terme est utilisé dans l’ensemble du réseau Desjardins). Le terme
« collaborateur » exprime un niveau supérieur d’engagement qui incite tous les
membres de l’organisation à reconnaître leurs collègues ou supérieurs comme des
partenaires avec qui ils réalisent une œuvre commune.
La différence de culture organisationnelle chez des gestionnaires nouvellement
arrivés a engendré des cas problématiques. Ces individus n’ont pas réussi à
s’intégrer à cause d’une rupture entre leur style de gestion et leurs propres
paradigmes qui ne correspondaient pas à la culture organisationnelle en place:
AAA : « On a eu une nouvelle gestionnaire, elle n’avait pas la même
vision et c’était complètement à l’opposé de la personne avant, mais
aussi de la culture de notre Caisse. Donc cette personne-là a quitté
cette semaine. Ça ne fonctionnait pas. « DG » lui a expliqué que ça ne
fonctionnait pas, qu’elle n’avait pas la culture de notre Caisse, les
valeurs de notre Caisse. Et tu vois, peu de temps après (elle était ici
depuis janvier), le directeur adjoint est arrivé un mois après. Lui, il a
embarqué dans l’équipe, il a embarqué dans les valeurs, il a compris, il
a « sizé » et il a fait parti de la gang tout de suite.»
C11 : « Il y a eu une tendance différente parce que la gestionnaire
précédente venait d’une banque et donc amenait les façons de faire de
la banque […] Elle a été nommée « Cruella ». Elle a occupé le poste
pendant trois mois. Un trois mois très difficile. Elle ne savait pas
comment parler aux gens. Par exemple une fois elle m’a dit « on t’a
demandé de faire ça, tu dois le faire et tu vas le faire. » J’ai alors
82
repoussé le papier en lui disant « je ne le ferai pas ». Beaucoup sont
partis à cause d’elle. Certains étaient déjà hésitants, mais avec son
arrivée, leur décision a été plus facile. […] Avant elle, la personne qui
était là avait une très bonne communication avec les employés, mais
c’est avec les autres gestionnaires que c’était plus difficile. Et nous en
tant qu’employés, nous le ressentions énormément. Ça se voit par
quelqu’un qui marche vite qu’il y a quelque chose qui ne marche pas,
tu le ressens, mais tu n’es pas au courant. »
Les deux exemples précédents démontrent que la gestion participative n’est pas
quelque chose qui va de soi. L’idéologie profonde d’un individu doit être en plein
accord avec les principes de participation afin que ses actions s’intègrent bien au
modèle de gestion participatif. Dans le cas présenté par C11, il y a eu
confrontation à deux niveaux de culture organisationnelle : la culture plutôt macro,
très coopérative et participative au sein de l’organisation, mais également la micro
culture de l’équipe de gestionnaires. Les interactions complexes entre les individus
sont teintées par cette culture de collaboration et une approche plus coercitive
comme celle mentionnée par C11 devient un affront à la survie de cette culture. Il
s’avère donc primordial que les gestionnaires s’identifient à cette approche
collaborative essentielle à la légitimité de leur pouvoir de gestion.
En somme, une culture organisationnelle solide permet aux individus de s’appuyer
sur des fondements sûrs auxquels ils s’identifient et qui leur permettent d’adhérer
plus aisément au modèle de gestion. Le sentiment de faire partie d’un tout, d’une
communauté joue un rôle dans cette appropriation de la culture. Réciproquement,
les individus créent cette culture en posant des gestes qui ont du sens avec leur
cadre de référence ontologique, tout en ayant également du sens avec leur
environnement.
8.1.3
Leadership influent
Parmi les facteurs d’adhésion à la gestion participative, le leadership est un aspect
important d’influence notable. Le directeur général (DG) de la Caisse est l’acteur
83
principal incarnant le leadership. Son influence sur le personnel est tangible
puisqu’il en a été question à plusieurs reprises dans les entrevues réalisées avec les
employés. Comme Holford (2008) le mentionne, le rôle du leader est de faire le
lien entre l’individualité et la communauté, et dans cette optique, il se doit de
promouvoir une vision et un sens commun accepté par les employés. En ce sens,
nous avons observé que le discours du DG était porteur d’une forte appartenance
au projet participatif. Au-delà de notre propre perception des entretiens tenus avec
lui, il est possible de constater l’importance qu’il attache à la participation des
employés dans son organisation en consultant le rapport annuel fourni aux
membres de la Caisse où une note est présentée aux premières pages :
DG : « Faire participer tous les collaborateurs, est au cœur des
préoccupations de la Caisse et de ses dirigeants. C’est dans cette
optique que chacune des équipes de travail a été rencontrée pour
participer à un échange constructif sur les enjeux, les défis et les
objectifs de la Caisse. Un grand remue-méninge qui apporte déjà de
remarquables résultats. Comme toujours, les dirigeants, les
gestionnaires et les collaborateurs ont à cœur le succès de leur
organisation et l’amélioration continue du service offert aux membres.
Ce pour quoi ils s’investissent volontairement dans l’exercice qui se
revêt d’une grande importance. Je les remercie vivement de leur
précieuse participation. » (Rapport annuel 2010)
Selon
nos
observations,
le
directeur
adopte
un
leadership
de
type
transformationnel. Ce type de leader se caractérise par quatre dimensions :
l’influence idéalisée, l’inspiration motivationnelle, la stimulation intellectuelle et
la considération individuelle (Bass, 1999; Bass et Avolio, 2000). Sept interviewés
(sur quinze, car nous excluons le directeur général lui-même) ont d’emblée
mentionné que le directeur général de la Caisse était un visionnaire et/ou un grand
humaniste. Parallèlement, tous ont émis une opinion positive à son égard, le
qualifiant soit d’homme d’action, avant-gardiste, créatif et accessible. Cette
perception qu’ont les employés et gestionnaires de leur DG s’inscrit assurément
dans la définition même du leader transformationnel de Miele et al. D’après les
résultats de recherches de ces auteurs, ce type de leadership positif suscite
84
l’engagement affectif des employés en général, et cet engagement limite entre
autres les comportements réfractaires à la conduite de changement. Il facilite
également la participation puisqu’une confiance s’établit entre la direction et les
employés. Comme il a été mentionné dans notre revue de littérature, la confiance
mutuelle entre les dirigeants et les dirigés est un préalable à l’établissement d’une
saine gestion participative. L’engagement affectif a pu être décelé par la
description de plusieurs situations. En nous appuyant sur les quatre
caractéristiques du leadership transformationnel de Bass et Avolio (2000), nous
avons mis en lumière les situations les plus significatives qui ont été abordées par
les répondants.
1) L’influence idéalisée :
Elle promeut la confiance, l’admiration, la loyauté et le respect.
Les employés et gestionnaires ont démontré leur estime envers le directeur
général par la reconnaissance de ses actions et de ses habiletés.
BBB : « Moi j’accepte de relever le défi pour « DG » (appelé par son
prénom). Pas juste pour lui, je le fais aussi pour l’organisation en
général. Moi ça me tient à cœur, je me lève le matin et me dis : « je
peux contribuer à… ». […] Moi ça me mobilise et vient me
chercher. C’est un visionnaire, un artiste, ça, c’est clair. Et on en a
besoin d’un comme ça, c’est grâce à lui qu’on en est là aujourd’hui.
D’un autre côté sa porte est toujours ouverte. Moi je ne m’attends pas à
ce qu’il reste assis à son bureau. Par contre quand on en a besoin, il est
disponible. Il a une belle ouverture. Côté humain, c’est très développé.
Le rôle du DG pour moi c’est s’occuper d’ouvrir la voie, et nous, les
gestionnaires, notre job, c’est de se retourner de bord et de dire « la
gang, on s’en va là. » On a une part de responsabilité là dedans à mon
avis.»
85
C13 : « Je vais vous dire, je viens d’un pays, la Tunisie, où les
gestionnaires ne se mouillent pas, ils prennent juste des décisions et
acquièrent le prestige et tout. La première fois où j’étais à la Caisse, on
a eu un 5 à 7 et à la fin, j’ai vu le DG de notre Caisse, le directeur
adjoint, le directeur de gestion des avoirs, à côté de moi, nous devions
replacer les chaises où elles étaient. J’étais étonné. Nous avons un
directeur général qui est très modeste, il prend la peine de remettre les
chaises à leur place, c’est quand même fatigant et je n’ai jamais vu cela
ailleurs. De voir cela, ça donne envie de se donner plus. »
2) L’inspiration motivationnelle :
Le leader stimule les employés en présentant une vision attrayante du futur
et a de hautes attentes envers la performance de son personnel.
Le directeur général a informé les individus des raisons économiques du
changement et a présenté un portrait précis du modèle qu’il voulait atteindre.
Ces déclarations ont permis aux employés de s’approprier le changement et de
se mobiliser, ce qui a pu rendre possible ce virage organisationnel.
DG : « Depuis deux ou trois ans, nous avons essayé toutes sortes de
formules. Certaines ont marché et d’autres avec lesquelles nous nous
sommes « plantés » royalement pour enfin en arriver à cette formule-là
depuis presque cinq ans. Comment met-on la structure en place ? On
est accompagné, on consulte et on finit par prendre une décision. Le
conseil d’administration m’a supporté là-dedans et l’on informe nos
collaborateurs de pourquoi on agit de la sorte et surtout qu’est-ce qui
s’en vient. Je suis un livre ouvert. Je n’ai pas de cachettes. »
86
AAA: « Moi personnellement je suis maintenant convaincu qu’on a
pris la bonne orientation. Je savais qu’il fallait prendre un virage, je
trouve qu’on aurait dû le faire avant. « DG » (nommé par son prénom)
nous a donné l’heure juste et ça a aidé plusieurs à comprendre
pourquoi on devait faire des changements, et c’était pour le mieux. Audelà des êtres humains, car c’est triste puisque c’est nos collègues,
mais pour la santé et la pérennité de l’organisation on n’avait pas le
choix de faire ça. Il fallait faire des changements et un virage
rapidement. Si ça devait malheureusement toucher à des personnes qui
avaient des emplois que ça ne fonctionnait plus… L’idée venait de
« DG », c’est son idée de génie comme on disait…parce que « DG »,
sa plus grande qualité d’après moi, c’est que c’est un visionnaire. Il
savait qu’il fallait s’en aller là. Ils savaient que la fédération allait
exiger des changements, et lui ne voulait pas que ça soit la fédération
qui lui dise quoi faire. Donc il s’est dit que c’est lui qui allait le faire.
On a refait au complet la structure. C’était dur, mais il fallait le faire.
Puis on a la structure de l’EGO (l’excédent généré par les opérations),
c’est financier. C’est « DG » qui nous en a beaucoup parlé. C’était un
chiffre très élevé (1,26) et c’était inconcevable de laisser ça comme ça
et de ne rien faire. « DG » nous donnait toujours l’exemple que j’ai
repris quand je l’ai expliqué à ma gang : il faut faire plus avec moins.»
3) Stimulation intellectuelle:
Le leadership favorise l’innovation et la créativité des employés.
Le directeur parle lui-même de l’importance de promouvoir l’innovation et la
créativité de son personnel.
DG : « Ici, si un collaborateur à une idée, il a l’espace, la marge de
manœuvre pour l’exécuter. On lui fait confiance. Il a droit à la critique,
il n’est pas brimé pour cela, il a droit de donner son opinion. S’il sent
qu’il peut le faire sans représailles, à ce moment il sent qu’il est une
valeur ajoutée dans l’organisation. C’est toujours une question de
sentiments. »
Concrètement, des initiatives ont été mises en place afin de favoriser
l’innovation et la créativité. Par exemple, la création de plusieurs comités
coordonnés par le personnel et la participation à des colloques font en sorte
que tous les membres du personnel, tous niveaux de postes confondus, se
penchent sur des enjeux stratégiques et apportent leur vision des choses et des
87
idées nouvelles. Nonobstant ces deux exemples, nous pensons que cet aspect
du leadership est le moins développé actuellement. Toutefois, la majorité des
participants aux entrevues considèrent la Caisse comme très innovante, mais
peu d’entre eux nous ont parlé de leurs propres possibilités d’innovation et de
création. Nous constatons toutefois que l’expertise et les idées de tous sont
souvent mises à contribution à des niveaux différents, ce qui permet de
stimuler et de mobiliser les individus dans leur travail. D’après un des
directeurs adjoints, sa propre vision a vraiment été considérée dans
l’élaboration du plan stratégique de la Caisse :
DA3 : « La direction de « DG » (appelé par son prénom), c’est ça qui a
drivé notre vision des choses. De se dire les jeunes c’est l’avenir et
d’aller vers ça. Il ouvre la voie à du nouveau. Je te dirais que ça fait
quatre ans peut-être que moi je le vois et qu’on l’accentue et qu’on
tente de monter des outils de formation pour les jeunes. C’est par là
qu’on veut s’en aller, et la direction nous permet ça. »
4) Considération individuelle :
Un leader doit être attentif à ses employés et accorder de l’importance à
leur évolution.
Les employés interviewés considèrent que le directeur général a une grande
ouverture d’esprit et une oreille attentive. Selon ce dernier, l’être humain qui
décide de travailler pour son organisation doit être pris en considération et
écouté. Sa philosophie est appuyée sur la transparence et la collaboration.
DG : « Les employés, on les implique dans les processus de décisions,
on tient compte de leur point de vue […] Il y a de l’interaction, il y a
de l’échange, il y a une complicité, il y a du plaisir, il n’y a pas la
menace des résultats « tu ne performes pas, tu es dehors. » […] Mettre
les bonnes personnes aux bonnes places, gérer les talents. […] Les
gestionnaires ici sont là pour aider les collaborateurs, non pas pour
faire des mesures disciplinaires, encadrer, planifier et contrôler. Ça
prend un équilibre. Je n’accepte pas que mes gestionnaires soient ici en
mesures disciplinaires ou en contrôle. On est ici pour s’entraider dans
une vision partagée. »
88
C12 : « J’ai travaillé à d’autres places pendant vingt ans et je n’ai rien
reçu au bout. Je me sentais plus exploitée qu’autre chose. Oui ici, on
travaille, c’est sûr, mais je trouve cela plus valorisant. C’est la Caisse
où j’ai évolué le plus vite l’interne. J’ai fait trois postes en trois ans.
Tout ça par rapport aux efforts que j’ai fournis qui sont reconnus. Si tu
veux aller loin, tu mets les efforts pour, et on t’y amène. »
Globalement, le leadership du directeur général a une influence très positive
d’après l’analyse des discussions que nous avons eues avec les membres du
personnel. Nous avons pu observer que plusieurs ont une grande confiance en cette
figure un peu mythique : qu’il soit perçu comme un artiste, un visionnaire, un
innovateur, nous constatons que douze participants sur quinze ont parlé de celui-ci
en le nommant par son prénom, ce qui nous permet de penser qu’il n’est pas déifié,
qu’il reste accessible malgré ses fonctions. Dans l’entrevue que nous avons
réalisée avec lui, il nous a avoué être souvent interpelé par des gestionnaires ou
employés étant en désaccord. Dans ces situations, il ouvre le débat et explique son
point de vue tout en laissant l’autre s’exprimer et donner son opinion. La
possibilité d’avoir une conversation de fond avec le DG fait du sens avec les
pratiques participatives voulant des dialogues authentiques pour un meilleur
enactment et une influence mutuelle. Cette confiance envers le leader pousse les
individus à s’engager avec plus de confiance et est un facteur d’influence dans la
participation des individus. Comme l’implantation du modèle de gestion
participatif provient du DG, les employés et gestionnaires peuvent consacrer le
temps nécessaire à sa mise en place efficiente puisque cette approche est légitime,
voire glorifiée par la direction.
8.1.4
Contribution aux processus décisionnels
Un modèle de gestion participatif n’est pratiquement jamais identique d’une
organisation à une autre. Les caractéristiques liées à la gestion participative mise
en place dans la Caisse étudiée ont une influence sur l’adhésion des individus au
modèle. La participation aux processus et aux résultats a été observée. Nous avons
89
par ailleurs noté que la participation appliquée dans ces deux cas a une étendue
relativement restreinte, mais a tout de même un impact notable sur le niveau
d’adhésion des employés.
Nous avons pu recenser des activités dans lesquelles les employés ont eu à prendre
part aux processus décisionnels. L’analyse des entrevues nous a permis de définir
deux phases dans ce processus: la participation dans l’organisation avant le
changement organisationnel et après celui-ci. Avant la restructuration, peu de
place était laissée à la participation des employés dans les processus décisionnels.
De son propre chef, le directeur général nous a mentionné qu’il avait dû dans le
passé prendre certaines décisions unilatéralement pour être en mesure de mettre en
place le modèle organisationnel tel qu’il est aujourd’hui. Actuellement, les
éléments propres à la participation aux processus sont multiples et permettent aux
individus de s’impliquer de différentes façons dans les réflexions et décisions
stratégiques.
La participation est perçue par la majorité comme étant un élément propre à
l’organisation. Quinze participants sur seize ont indiqué qu’ils constatent la
présence d’une approche participative au sein de l’organisation. Un seul a indiqué
qu’il était rarement appelé à participer dans le cadre de son travail ou au-delà de sa
description de tâches. Lorsque nous avons demandé aux participants de nous
donner quelques exemples de participation, peu d’entre eux nous ont fourni des
exemples précis. La plupart ont mentionné qu’ils étaient souvent consultés et que
leur opinion était sollicitée dans diverses situations. Quelques activités de
participation ont toutefois été évoquées par certains acteurs, ce qui nous a permis
de cerner l’étendue de la participation.
Dans un premier temps, certains gestionnaires ont démontré des aptitudes et de
l’intérêt à la gestion participative. Par exemple, un des gestionnaires rencontrés
90
nous a révélé que ses principes de gestion sont basés sur les principes
participatifs puisque de cette façon, il y avait un meilleur niveau d’engagement :
BBB : « Bientôt, on va faire un topo. Pour un certain niveau de poste,
il y a des retards. Il y a un plan de match à mettre en place. Je les ai
donc tous invités (l’équipe) et je vais établir quels sont les retards et ce
qu’on doit faire, notre rôle, et à partir de là qu’est-ce qu’on fait, où on
commence, comment on s’y prend. Je ne fais pas ça toute seule là.
C’est avec eux autres. Si on ne le fait pas correctement, c’est soit
qu’on tire des boulets ou qu’on va chercher les coudes des gens pi
qu’on avance. Moi je n’ai pas le goût de forcer fort. J’ai le goût d’avoir
du fun en travaillant.»
Voici un exemple concret d’action prise par une gestionnaire afin de permettre aux
employés de prendre part de façon concrète à la planification de leur propre
travail. Dans cet exercice, les individus invités devront cerner les problèmes qu’ils
vivent, afin de les communiquer à leur gestionnaire et de décider par la suite quels
seront les meilleurs moyens de corriger la situation. La gestionnaire fait preuve de
confiance envers son équipe en les consultant et leur donnant une part de
responsabilité et de pouvoir dans la gestion de leur rendement. Ce gestionnaire a
également impliqué son équipe dans la gestion du contrôle de leur propre travail :
BBB : « J’ai fait beaucoup de changements dans les attentes de
contribution de mon monde, c’est-à-dire tout ce qui est lié au
rendement. Je l’ai validé avec tout le monde. Je leur disais : « C’est
vous qui allez répondre à ça! Donc qu’en pensez-vous? Est-ce que ça a
du sens? » Y’en a qui m’ont dit qu’ils ne sont pas d’accord, mais j’ai
zéro problème avec ça. C’est sûr que des fois je mets des balises. Mais
des fois ils sont plus sévères que moi je le serais. Quand tu challenges
une équipe, ils vont mettre la barre plus haute que tu le ferais. Ils
veulent performer.»
Cet exemple démontre ce qui a été présenté par Diverrez dans la revue de
littérature. Pour que les employés soient plus engagés, plus satisfaits de leur
situation, plus sensibilisés au projet d’entreprise, ils doivent être impliqués dans la
« détection des problèmes, la recherche de solutions, l’étude de projets, l’étude des
modes d’application des décisions prises et contrôle des résultats » (Diverrez,
91
1971 : 167). Ces principes sont visiblement appliqués par le gestionnaire et
amènent des résultats positifs quant à l’adhésion à la gestion participative
puisqu’ici, les travailleurs ont une influence significative sur leur propre travail,
ont un droit de regard sur leurs conditions, ce qui les responsabilise et les mobilise
à la fois. Ontologiquement, il y a considération de l’individu comme être doté
d’intelligence pouvant exercer un pouvoir de décision réfléchi afin d’obtenir des
résultats positifs pour lui ainsi que pour l’organisation. Le postulat qui appuie cette
prémisse se retrouve chez les gestionnaires qui adhèrent aux principes de
participation. Si nous nous référons à Hackman et Oldham (1980), nous pouvons
avancer que les employés qui ont pu mettre à contribution une variété de
compétences (autres que celles requises pour le travail de routine) sont ceux chez
qui nous avons décelé une plus grande adhésion à la gestion participative. Pour ne
donner qu’un exemple concret, CE3 nous disait être fréquemment amenée à prêter
main forte à plusieurs équipes de la Caisse et faire des formations aux nouveaux
employés. Ce mentorat demande une polyvalence et une connaissance accrue des
différents départements qui la poussent à s’investir et participer au projet
d’entreprise.
Les conditions de travail à la Caisse étudiée permettent également une meilleure
application de la participation. Par exemple, l’aménagement des horaires de travail
est possible pour ceux qui désirent en bénéficier telle que la semaine de quatre
jours. La flexibilité des horaires a été soulevée par trois participants comme un
facteur notoire dans leur implication au travail. Ceux-ci ont expliqué qu’ils se
sentent libres et autonomes, ce qui les rend enclins à s’engager dans leur travail.
« C’est donnant-donnant » disait C12. Cette confiance suscite une grande
satisfaction. Elle renforce ainsi le postulat qui veut que l’organisation considère
fondamentalement ses employés comme étant des acteurs responsables et
compétents, qui détiennent une capacité de réflexion et de jugement cohérente
avec la mission de l’organisation, qui mérite de mettre en place des mesures
nécessaires pour rendre le travail aisé et agréable. Une relation donnant-donnant
92
induit un caractère d’engagement élevé qui a du sens avec la volonté de participer
au projet commun.
Partage de pouvoir
La Caisse étudiée est perçue par les autres Caisses du réseau comme innovante.
Entre autres pour son modèle d’affaires unique, ses stratégies de développement,
sa proactivité sur le marché, mais également pour son approche participative.
CE3 : « C’est une des Caisses qui est à l’avant-garde des choses. On a
été Caisse-Vitrine, Caisse-Pilote pour plusieurs autres Caisses. Par
exemple, si un gros changement s’effectuait au niveau des caissiers, on
essayait les choses chez nous avant de les implanter ailleurs. Le DG,
s’il entend quelque chose de nouveau, il va essayer de l’amener ici. Au
niveau de la culture participative, c’est lui qui voulait amener ça dans
la Caisse. »
La participation induit un certain niveau de partage de pouvoir qui va au-delà de la
simple consultation. Voici deux exemples probants qui démontrent la présence
d’un partage de pouvoir issu de la participation dans l’organisation.
1) Participation aux entrevues d’embauche
Le premier exemple est révélateur de la créativité dont fait preuve la Caisse pour
faire participer ses employés dans des situations qui les touchent. L’équipe de
gestion a mis en place un processus d’embauche novateur : des représentants de
l’équipe pour laquelle un gestionnaire doit être embauché participent aux
entretiens d’embauche. Cette pratique permet aux membres d’une équipe de
former un comité et nommer quelques-uns des leurs pour les représenter lors du
choix de leur propre gestionnaire. Cette initiative a été implantée afin d’impliquer
les personnes concernées par cette embauche au cœur du processus et éviter un
manque de cohésion de groupe. Le comité établit des critères de sélection qui
seront considérés dans l’évaluation des candidats. En impliquant ainsi les
principaux intéressés, il y a diminution des risques d’embaucher quelqu’un ayant
une bonne expertise, mais qui n’aurait pas le profil correspondant à la culture de
93
l’équipe et de l’organisation. La participation aux processus d’embauche illustre
une volonté du partage du pouvoir. La direction a pris en considération
l’importance qu’a la culture organisationnelle chez les employés qui se la sont
appropriée. Ayant choisi leur propre gestionnaire, les membres de l’équipe sont
moins réfractaires au changement et plus enclins à collaborer avec lui.
2) Colloque stratégique
Un deuxième exemple porte sur la réalisation d’un colloque stratégique. Le
colloque est une activité qui existe depuis plusieurs années. Quatre personnes sur
seize ont mentionné que malgré qu’il ait pour but de favoriser une meilleure
synergie d’équipe, la plupart des colloques passés ont été très peu concluants. Les
participants se sont plaints qu’une fois par année était trop fréquent, que partir
deux jours était trop long, que les sujets abordés étaient rarement mis en
application au retour au travail. Ainsi, le manque de pertinence de ces activités
était une source de démobilisation. Après deux ans où aucun colloque n’a été tenu,
la direction en collaboration avec la RCRP a organisé un colloque d’appropriation
de la planification stratégique. Un grand travail de préparation a précédé cet
événement : des réunions préparatoires étaient tenues afin d’exprimer les
orientations projetées par la direction. Les commentaires et suggestions étaient pris
en note. De plus, un document a été fourni à tout le personnel de la Caisse afin que
tous puissent prendre connaissance des détails de la planification stratégique de
2011-2012, sujet abordé durant le colloque. Pour chacune des orientations décrites,
ils devaient commenter ce qui à leurs yeux devait être modifié, ajouté ou supprimé
du plan stratégique. Ensuite, lors du colloque, des ateliers étaient menés par petits
groupes et abordaient chacune des grandes orientations. Chacun des groupes
présentait ses recommandations et ses priorités. Plusieurs des recommandations
ayant été proposées par les employés de la Caisse se sont retrouvées dans la
planification stratégique. Par exemple, au départ, la création d’un comité vert de
développement durable était planifiée par la direction. Les gens ont exprimé leur
désaccord avec cette initiative puisque d’après eux, ce n’était pas une priorité
94
comparativement à la mise en place d’un plan de relève et d’une planification de
carrière chez Desjardins. La direction a considéré ce point de vue général et a
finalement intégré cette recommandation au plan stratégique. Voici les principales
suggestions provenant des collaborateurs qui au moment de notre présence à la
Caisse, étaient analysés par l’équipe de gestion :

Mettre en place deux types de N5 : walk-in et membres attitrés;

Avoir un représentant de chacune des équipes présent dans les réunions des
autres équipes pour un meilleur partage de l’information;

Effectuer davantage d’échanges avec les DDA (rencontre interéquipe) pour
mieux comprendre comment ils travaillent;

Rendre possible le mentorat et l’observation pour l’équipe OTA;

Favoriser le « wow » du membre en remettant à l’avance la planification
des rendez-vous à l’agent d’accueil;

Implanter la gestion des membres via courriel pour une meilleure
organisation du travail;

Simplifier les processus.
Un des facteurs de succès de ce colloque a été de tenir les ateliers en groupes
restreints, avec des individus provenant de différentes équipes. De cette façon, les
échanges ont été facilités et certaines personnes « ont pu se vider le cœur »
(mentionné par la RCRP). Un taux de participation élevé a été observé et bon
nombre de gens ont émis des commentaires très positifs à propos de la tenue de cet
événement. Comme tous employés, quelque soit leur poste étaient invités à
participer, nous pouvons dire que le degré de participation est élevé et amène une
meilleure adhésion à la gestion participative.
RCRP : « C’est impressionnant qu’elle ait fait tout le travail
préparatoire alors que c’est une agente d’accueil pour qui planification
stratégique ne voulait rien dire avant. Elle a pris le temps de lire et, à
95
son niveau, de faire des commentaires. C’est un peu une victoire
d’amener ces gens à participer. »
Cette activité est très représentative des efforts de gestion participative et révèle un
niveau de partage de pouvoir considérable. La mise en place d’une procédure où
les employés ont une influence sur une activité d’importance qui est
habituellement réservée à la direction telle que la planification stratégique
démontre une volonté authentique de partager le pouvoir décisionnel avec les
employés. Le lien entre ce qui est dit et ce qui est fait est avéré dans ce cas-ci et
permet la construction de sens commun entre les individus et l’organisation.
8.1.5
Communication efficiente
Structure hiérarchique
La flexibilité est également favorisée par la structure hiérarchique. Nous avons
mentionné au chapitre de l’exposition du terrain que lors de la réalisation des
entrevues, une restructuration avait cours et consistait entre autres choses à aplanir
la structure. La vision du DG ne concordait pas avec ce qu’était devenue la Caisse,
c’est-à-dire une structure lourde, comportant beaucoup de gestionnaires et
plusieurs niveaux hiérarchiques. Or, à l’heure actuelle, il n’y a plus que deux
niveaux hiérarchiques à la Caisse, ce qui facilite la communication et la cohésion
de groupe. Cette structure matricielle a également favorisé la participation
puisqu’il y a eu un rapprochement entre l’équipe de gestion et l’équipe de terrain.
Dans un premier temps, les gens se sentent davantage impliqués puisqu’ils sont
mis au courant de ce qui se dessine au niveau de l’équipe de gestion. Cela a
renforcé la synergie d’équipe, d’après la responsable des communications. Cette
proximité avec leurs supérieurs fait en sorte que les individus se sentent plus à
l’aise de questionner les décisions et de donner leur opinion à ceux qui détiennent
le pouvoir décisionnel. La communication est plus fluide.
96
Communication efficiente
La communication est un des facteurs qui, d’après notre analyse, est favorable à la
participation. Dans le cadre de notre étude, les propos concernant la
communication ont tourné autour du concept de la gestion du changement puisque
la réorganisation avait lieu. Lors de ce changement, le modèle de gestion a été
modifié et la communication a été un élément crucial de la démarche. Les bonnes
pratiques de la gestion du changement veulent qu’il y ait une communication tout
au long du processus afin de légitimer celui-ci. Alain Rondeau explique que tout
changement organisationnel, pour qu’il soit accepté par les parties prenantes, doit
comprendre une communication constante et ciblée :
La documentation sur le changement souligne systématiquement
l’importance d’une communication soutenue, d’un partage
d’information pertinente, significative, consistante entre les divers
acteurs par rapport au changement en cours […] Sur le plan
opérationnel, c’est à travers une communication soutenue et
bidirectionnelle que se construira la véritable légitimité du
changement. Elle se mesurera au niveau d’adhésion observé chez les
acteurs organisationnels. C’est dans les pratiques adoptées que
s’observera l’engagement émotif suscité par le projet mis de l’avant.
(Rondeau, 2008 : 9)
Comme nous avons mené notre étude sur une période d’environ un an, nous avons
pu voir évoluer le changement organisationnel. Dans les premiers temps, nous
avons été témoins de beaucoup d’insatisfaction au niveau des communications.
Plus tard dans la mise en place de la réorganisation, nous avons rencontré la
responsable des communications et des relations publiques (RCRP), poste qui a été
repensé lors de la restructuration. Auparavant, c’était un poste plutôt d’exécution
qui se nommait « agent en communication et vie associative ». Le DG souhaitait
transformer ce poste pour être davantage appuyé dans la démarche de
restructuration avec une stratégie de communication ciblée, puisqu’il avait été
confronté à une dissonance entre le message qu’il désirait passer et ce que
97
comprenaient les employés et gestionnaires. La RCRP a donc suggéré plusieurs
initiatives de communication qui ont eu des résultats positifs.
1) Processus de consultation et d’information
Premièrement, la responsable des communications a mis sur pied un processus de
consultation et d’informations des employés et l’a animé. Dans ce processus le DG
rencontre les gestionnaires et leurs équipes respectives afin d’informer les gens,
mais également pour les laisser s’exprimer et poser des questions. Un document
écrit était transmis afin de communiquer les réalités du changement, ses raisons et
ses objectifs. Ensuite, des rencontres ont eu lieu sans le DG ni les gestionnaires, ce
qui a permis d’avoir l’heure juste sur l’opinion des employés. Comme la
responsable des communications et des relations publiques était nouvellement à ce
poste, les employés étaient relativement à l’aise de s’exprimer. Elle a réussi à
recueillir des informations sensibles sur la situation : « Dans les réunions, X (nom
du directeur de la gestion des avoirs) coupe toujours la parole, on n’est pas capable
de dire ce qu’on a à dire… ». Ensuite, plusieurs actions ont été prises pour
améliorer les situations problématiques surtout concernant l’amélioration de la
cohésion dans l’équipe de gestionnaires.
2) La tournée du DG
« La tournée du DG » est une initiative qui consiste à ce que le DG se déplace dans
les différents points de services afin de rencontrer les employés et pouvoir
informer sur quatre points statutaires sur lesquels il engage une discussion avec les
employés afin de prendre le pouls des gens. Il aborde donc les volets suivants :
activités de la Caisse, développement du milieu, ressources humaines et résultats
financiers. Les participants ont indiqué que cette activité était très populaire auprès
du personnel de la Caisse. Les réunions se font tous les mois et permettent une
réelle interaction entre le DG et les employés de tout niveau:
98
CE3 : « La tournée du DG, c’est pour être au courant, prendre le pouls
des employés. C’est des discussions, on jase ! Ça participe beaucoup !
C’est une fois par mois ou par deux mois. Notre Caisse est une Caisse
d’échange. Autant la Caisse amène des points de vue pour des
changements, autant qu’ils sont prêts à écouter ce que les gens ont à
dire. Je ne te dis pas qu’ils prennent en considération tout ce qu’on
apporte comme idées, mais ils prennent la peine de réfléchir là
dessus. »
L’activité est vue très positivement puisqu’une proximité est possible entre les
employés et le DG. De plus, ces rencontres donnent une tribune aux gens qui ont
moins l’occasion de s’exprimer et de donner leur point de vue sur des questions
d’actualité de leur Caisse.
DG : « Hier on a eu un élan du cœur des employés qui disent : « On se
sent consultés. On se sent inclus dans les changements. On sait mieux
ou l’on s’en va. Merci! Je n’ai jamais vu ça. Je suis allé à des
réunions d’une autre Caisse où un ami travaille et ce n’est pas du tout
la même chose. Je suis content de faire partie de l’équipe. » C’était
fou! »
Le fait que ce soit le DG qui se déplace pour voir les gens et qui engage des
échanges de façon régulière sur les vrais enjeux envoie un message de
transparence et de partage de l’information. Cette considération est appréciée par
la plupart des employés.
3) Information soutenue et accompagnement dans les communications
Dans les rencontres d’équipes auxquelles la responsable des communications et
des relations publiques (RCRP) a assisté, plusieurs personnes ont exprimé le
besoin d’être davantage informées. Conséquemment, un rôle de planification des
communications officielles de la Caisse (internes et externes) s’est ajouté à ses
tâches. Les remises d’argent dans la communauté, les décisions stratégiques, le
profil d’avancement de projets spéciaux, le déroulement d’événements sont le type
d’information transmis à tous les collaborateurs de façon continue.
99
De plus, la RCRP a été mandatée pour accompagner le directeur et les
gestionnaires dans diverses situations où ils avaient à informer les collaborateurs et
à communiquer des messages importants. Cette stratégie de communication a
permis une meilleure constance des messages. Elle s’assure que l’information
transmise à l’ensemble des équipes soit la même pour diminuer le risque de
distorsion du message. Son rôle consiste également à guider les gestionnaires dans
leurs communications délicates. Par exemple, dans la situation d’un départ de
gestionnaire, la RCRP a travaillé avec cette personne pour expliquer ce départ de
façon cohérente. Comme celle-ci explique : « les bons gestionnaires ne sont pas
nécessairement de bons communicateurs. Ils ne savent pas comment présenter
l’information, ils sont maladroits et ça peut être mal perçu.»
La communication efficiente a visiblement favorisé une meilleure circulation de
l’information ce qui a fait en sorte que chacun puisse s’approprier le message
transmis. Étant davantage informés, les individus peuvent ainsi exercer une
influence plus pertinente sur leurs collègues et avoir une meilleure compréhension
de leur environnement et même de leur travail. Les communications récurrentes et
ciblées sont créatrices de symboliques communes auxquelles tous peuvent se
référer pour créer du sens lors situations vécues. L’information contenue dans les
messages transmis fait en sorte que les personnes remettent en question leur propre
système de représentations selon les orientations de l’organisation. Suite à cette
remise en question, ils peuvent prendre acte de s’engager ou non, d’être en accord
ou non, mais du moins, la transparence veut qu’ils ont un éclairage propice pour
prendre des décisions et participer.
8.2 Facteurs de non-adhésion à la gestion participative
Plusieurs facteurs de non-adhésion à la gestion participative ont été exprimés lors
des entrevues individuelles. Diverses causes sont au cœur de ces comportements
de retrait et nous avons colligé les éléments qui ont semblé prendre le plus de
100
place dans les discours des participants. Nous présentons ceux qui ont un impact
significatif sur les travailleurs de la Caisse étudiée.
8.2.1
Dénaturation de la coopérative
Bien que Desjardins tente encore à ce jour de se différencier sur les marchés
financiers en mettant de l’avant sa nature coopérative en publiant des slogans tels
que « Ceci n’est pas une banque, c’est Desjardins », plusieurs la considèrent de
plus en plus semblable aux banques en ce qui a trait aux services et produits
offerts, au modèle de gestion, aux stratégies d’affaires, etc.
Le Maire Michel Poisson de la municipalité de Villeroy illustrait le phénomène de
dénaturation de la mission coopérative de Desjardins dans ses propos en janvier
2010 lorsque le centre de service Desjardins de sa municipalité a fermé :
101
C’est évident qu'il y a des coûts rattachés à maintenir une Caisse dans
une petite municipalité. En agissant ainsi, la Caisse de L'Érable met sa
mission coopérative de côté, qui est d'offrir un service de proximité
comme le voulait Alphonse Desjardins. Elle se compare de plus en
plus à une banque.20
Dans le cas qui nous concerne, ce phénomène est également ressenti par les
membres du personnel. Entre autres, les répondants C23 et CE3 ont clairement
indiqué que d’après eux, le modèle de vente et les produits qu’offre Desjardins,
ressemblent à ceux des banques:
C23 : « Mais il faut savoir que nous avons tout de même la mentalité
de la banque. Il y a beaucoup de compétition. Nous tentons d’offrir des
services coopératifs aux gens, la ristourne21, l’assemblée ou les
membres ont le droit de venir s’exprimer, mais nous restons une
organisation de vente avec des objectifs et de la compétition. On a tout
de même la mentalité de la banque au bout du compte…Oui je suis
bien ici, j’aime Desjardins, j’aime les services que nous offrons, j’aime
également les produits. À long terme s’ils ne font pas de mises à jour
je serais portée à aller voir ailleurs. À tâches équivalentes dans les
banques, le salaire ce compte en mille de plus par année. Ça paraît.
Auparavant les banques c’était beaucoup de pression au niveau des
ventes et des objectifs, mais on en vient à la même chose ici. Donc,
tant qu’à vivre la même chose, être aussi stressée, pourquoi ne pas le
vivre pour quelques dollars de plus. »
20
FILION, Gérald (2011) . « La mission de Desjardins et l’avenir des villages », [en ligne], RadioCanada, Nouvelle, Carnets, 11 mars 2011, [référence du 2 novembre 2012] : http://www.radiocanada.ca/nouvelles/carnets/2011/03/11/132487.shtml
21
« La ristourne est un montant d'argent qui est versé, à certaines conditions, par une caisse à ses
membres à la fin d'un exercice financier. […] (L’) argent provient des excédents faits par la caisse,
qui peuvent être « retournés » en partie aux membres propriétaires. »
Source : site internet Desjardins, Qu’est-ce que la ristourne, [consulté en ligne le 12 juillet 2012] :
http://www.desjardins.com/fr/a_propos/qui-nous-sommes/fonctionnementcooperatif/ristourne/index.jsp?cm_sp=Capsules-FR-_-Ristourne-_-%2ffr%2fa_propos%2fquinous-sommes%2ffonctionnement-cooperatif%2fristourne%2findex.jsp
102
CE3 :« Je trouve qu’on copie toujours les banques : on est toujours
deux ans en retard sur ce qu’elles font. Par exemple, elles sortent un
produit, nous on le sort plus tard. Pourquoi on n’est pas capable de
sortir des produits que les banques n’ont pas ? On est une coopérative,
mais ça ne paraît pas dans nos produits. Tant qu’à ça, pourquoi on ne
met pas tout le monde sur un même pied d’égalité ? On est toujours en
train de courir… Peut être que c’est parce qu’ils veulent aller moins
vite pour prendre des décisions puisque tout le monde est impliqué,
qu’il faut connaitre l’avis de tous avant de faire des choix, plus de
contactes ou côté humain parce qu’il faut tenir compte de la
population. Dans les banques, c’est américain, c’est les décisions qui
sont déjà toutes prises. »
Les participants ont une appartenance à Desjardins pour ce que l’organisation
représente, le symbole historique d’association au service du peuple, mais
reconnaissent qu’il y a un affadissement de l’aspect coopératif. La disparition des
services de caissière itinérante, la fermeture de plusieurs guichets automatiques et
des Caisses de région, l’abolition de postes, la rémunération par commission, la
pression croissante de productivité sont tous des exemples mentionnés par les
participants qui déplorent la tangente que prend le Mouvement Desjardins. Ceci
démontre que Desjardins est confrontée au phénomène de banalisation généralisée
tel que nous l’avons défini dans la revue littéraire. Desjardins s’éloigne
manifestement de ses valeurs et prémisses de base pour se rapprocher des valeurs,
services et pratiques des banques. Cette tendance fait perdre la crédibilité à la
mission coopérative de l’organisation aux yeux des employés et membres de
Desjardins. Malgré que le discours des dirigeants et des gestionnaires suggère que
les valeurs coopératives sont omniprésentes dans leurs façons de gérer, les
employés
de
niveaux
inférieurs
le
vivent
autrement.
Rallier
mission
communautaire et performances financières est un défi qui semble difficilement
conciliable pour Desjardins d’après les opinions des différents acteurs.
103
BBB : « C’est sûr qu’on est moins performant que les banques. Nous
ça nous coûte 0.20 $ de plus pour générer 1 $ de vente vs les banques.
Les banques si je me souviens bien, c’est 0.50 $ pour générer 1 $ de
revenu. Nous ça nous en coûte entre 0.70 $ - 0.74 $. Une affaire de
0.20 $ de différence. C’est beaucoup ! Parce qu’on est moins efficace.
Parce qu’on est moins productif. Mais surtout parce qu’on a plus de
guichets automatiques et que notre réseau de distribution est plus
grand. Je sais que dans les grandes orientations de Desjardins c’est de
le revoir le réseau... La Banque CIBC n’a pas un guichet dans chaque
ville. Nous oui. Ça a des coûts ça. Mais c’est un choix qu’on fait, mais
on est en train de réévaluer un point de service en diminuant les heures
de services, d’après ce qu’on a entendu parler à l’AGA.»
Dans une entrevue donnée à La Presse, l’ancien président du Mouvement
Desjardins Claude Béland rapporte sensiblement les mêmes propos :
« Même si l'on ne faisait que 1 milliard de profits au lieu de 1,4, seraitce bien grave? Il me semble que ce serait une bonne façon de
démontrer, comme le prétend sa publicité, que le Mouvement
Desjardins, c'est plus qu'une banque. […] On réduit même les points
de services. Jusqu'où cela va-t-il aller? […] Quel est l'intérêt de partir
des petites localités et d'aller s'installer dans les gros centres? Prouver
qu'on est aussi fin que les grosses banques? On parle pourtant du
Mouvement Desjardins qui s'est toujours distingué en offrant des
services de proximité.»22
Desjardins se confronte aux banques qui fonctionnent sur des modèles d’affaires
différents qui ont généralement pour seul objectif la maximisation de leurs profits.
Cette situation pousse visiblement les dirigeants de Desjardins à offrir des services
semblables à ceux des banques et à user des mêmes stratégies de rentabilisation.
Par ailleurs, certains croient qu’au contraire, Desjardins doit proposer des services
distincts, une stratégie basée sur sa nature coopérative et se différencier des
banques :
22
LEDUC, Louise (2011) « Le Mouvement Desjardins critique pour la réduction de services »[en
ligne], St-Hyacinthe, La Presse, [référence du 12 avril 2011]. <
http://www.lapresse.ca/actualites/quebec-canada/national/201104/12/01-4388885-le-mouvementdesjardins-critique-pour-la-reduction-de-services.php>
104
Je crois qu'il y a un avantage concurrentiel associé à l'identité
coopérative. Cependant, lorsque la gestion est trop dissociée de la
recherche d'une cohérence propre à la distinction coopérative, il y a
fort à parier que cet avantage se transforme en handicap. (Côté, 2000 :
15)
C’est à ce niveau que se pose le défi identitaire de Desjardins. À la lumière des
entrevues réalisées, il y aurait lieu de penser que les employés seraient davantage
mobilisés si la Caisse promouvait avec plus de ferveur son identité coopérative, et
ce, dans tous les aspects de ses activités (externes et internes).
Soulignons que 50 % des répondants se sentent touchés par la mission sociale de
Desjardins. Leur participation à un projet collectif renforce leur sentiment
d’appartenance au-delà de leur expertise individuelle et de l’offre de services de
l’organisation. L’intégration à une communauté de gens qui se rassemblent pour
offrir des produits financiers dans un contexte coopératif crée du sens pour la
moitié des employés de la Caisse. La rupture entre la mission coopérative et les
stratégies d’affaires engendre une remise en question des employés. Ils évaluent
leur environnement pour prendre position en tant qu’individu possédant des
valeurs auxquelles ils tiennent. Quand l’écart devient trop grand, les individus ont
des comportements de retrait tels que la dévalorisation du travail, un sentiment de
culpabilité, la désincarnation de leur rôle au sein de l’organisation et une perte
d’engagement envers Desjardins.
8.2.2
Variabilité du modèle de participation
Participation illusoire
Lors des entrevues, des individus nous dit être fréquemment invités à participer,
mais sentent parfois que leur avis n’est pas véritablement considéré. On peut
conséquemment parler d’apparence de participation ou de participation illusoire. À
première vue, ce phénomène est le constat d’une participation qui ne produit pas
de résultats tangibles. Il y a rupture entre ce qui est dit et ce qui est fait, c’est-à-
105
dire, entre ce qui est véhiculé par les dirigeants face à la gestion participative et les
réels impacts sur le travail. Nous avons perçu à travers le croisement de certaines
entrevues, que la non-adhésion des gestionnaires à la philosophie participative en
serait une cause. Quelques gestionnaires ciblés l’appliquent de façon incohérente
et inefficiente et font en sorte de susciter des attentes qui ne sont jamais comblées.
Malgré que la plupart (quinze sur seize) s’entendent pour dire que la participation
fait partie de leur quotidien et est ancrée dans les actions, les exemples de
participation aux processus décisionnels sont peu nombreux. Rappelons-nous la
définition de la participation de Sekiou et al. (2001) présentée à la revue de
littérature. Elle soulignait l’importance du partage du pouvoir décisionnel. Kanter
(1982) quant à lui, précise que la gestion participative est la responsabilité
partagée des processus de planification et d’atteintes des résultats. D’après notre
interprétation de la situation, le sentiment de désillusion témoigné par les
employés provient d’une participation où le pouvoir décisionnel n’est pas
véritablement partagé entre dirigeants et dirigés, puisque visiblement, les résultats
démontrent que leurs contributions aux processus participatifs n’est pas pris en
compte.
En plus d’avoir constaté que la participation aux processus décisionnels était
restreinte, nous avons plus percevoir forte propension à la consultation et la
communication comme style de gestion. D’après les discours des individus, il y a
une ambigüité dans la compréhension de ce qu’est la participation à la Caisse, de
nombreuses notions se confondent. Le vocabulaire utilisé est représentatif d’une
zone grise dans la compréhension du modèle de gestion participatif ce qui suscite
une confusion entre ce qui est communiqué et ce qui est compris et vécu. Pour
plusieurs acteurs de l’organisation, le mot « participation » se confond avec
« communication »,
« consultation »,
« écoute »,
« ouverture »,
« approche
humaine ». Cette sémantique du vocabulaire populaire utilisé par les travailleurs et
gestionnaires dégage une passivité de l’action et est contraire aux principes de
participation. Être consulté, écouté, informé, c’est recevoir une part de
106
considération, certes, mais c’est aussi être dénuer de responsabilité et d’influence,
ce qui engendre un sentiment de participation limitée dans l’inconscient collectif.
Par
exemple,
à
la
question
« qualifieriez-vous
votre
organisation
de
participative? », DD1 a répondu : « Ici ça toujours été très participatif. (De quelle
façon?) C’est plus ouvert, plus transparent. Nous avons toujours eu le droit de
parole. Il y a une bonne communication. » Cette réponse est typique des
participants rencontrés. Mais ceux-ci sont pour la plupart conscients des mesures
participatives illusoires. Il nous est par ailleurs impossible de dire si ces artifices
de participation sont proposés de façon délibérée ou non par la direction. Pour
Ferrabee (2004), le mode consultatif est un type de participation en soit. Il consiste
en une gestion de l’information (discuter, échanger, communiquer). Pour notre
part, nous ne pouvons que constater que la consultation est effectivement
appréciée, mais qu’elle ne comble pas toutes les attentes. La ligne est mince entre
ce qui est promu dans l’idée de participer, et ce qui est vraiment appliqué dans la
réalité. Dans l’optique du sensemaking, lorsqu’une situation est ambiguë, les
individus sont portés à l’analyser et en modelant leur réalité avec les indices qu’ils
peuvent en tirés et qui font du sens. L’imagination peut également intervenir
comme mécanisme de contrôle de la réalité ambiguë. Ainsi, si le cadre de la
participation est flou, les personnes se créent des attentes face à celle-ci et sont
déçus quand ils se heurtent à une participation illusoire.
L’exemple illustrant le mieux ce sentiment de participation illusoire est celui des
objectifs annuels. Il décrit une situation où en apparence, il y a artifice de
participation. Les avis sont mitigés puisque certains semblent dire qu’ils sont
consultés lorsque vient le temps d’établir des objectifs individuels et d’équipe,
tandis que d’autres indiquent que ce n’est pas le cas. Les avis divergent même sur
les résultats concrets de cette consultation :
107
AAA: « Nous on ne fait pas participer juste au niveau des chiffres.
Parce que tu vois, en début d’année, on a annuellement des objectifs,
on consulte les équipes : « O.K., gang est-ce qu’on est prêt à prendre x
millions de dollars dans l’équipe? Ça fait tant de millions de dollars
par personne? O.K. oui? Go! Tout le monde! » Donc ce n’est pas juste
au niveau des chiffres. Avec les équipes on a des rencontres au niveau
des décisions, aussi banales que de choisir un bureau avec une fenêtre.
Si c’est important pour quelqu’un, bien on va lui donner un bureau
avec une fenêtre! »
PF1 : « Les objectifs, entre vous et moi, c’est à peu près nonnégociable parce que ça vient de la fédération, selon l’actif, le nombre
d’employés, la rentabilité de l’entreprise.»
C23 : « Quand on parle d’objectifs annuels, objectifs personnels de
vente, dans ce cas oui on est consultés, mais c’est imposé. On demande
notre opinion, mais c’est déjà décidé. Rendus là, quand il est question
d’objectifs annuels, nous n’avons pas vraiment notre mot à dire. Oui,
ils vont demander, mais en fait si quelque chose nous dérange, il faut
quand même réaliser leur objectif… nous n’avons pas le choix. »
C13 : « Certains collaborateurs ont remarqué que des équipes ne
pouvaient pas atteindre leur objectif, ils voyaient leur objectif très très
loin (inaccessible) et ils perdaient confiance et motivation. Là, ils (les
gestionnaires) ont ramené l’objectif de 30 % et tout le monde a vu
qu’ils pouvaient y arriver, ils ont donc recommencé à mettre les
efforts. »
La divergence des discours porte à croire qu’il y a une consultation effectuée
auprès des collaborateurs mais non une participation aux décisions. Les employés
connaissent les contraintes provenant de la Fédération qui les encadre et savent
que leur marge de manœuvre, c’est-à-dire leur réel pouvoir d’influence, est faible.
La connaissance de l’environnement dans lequel ils travaillent intervient et ne fait
que renforcir l’illusion de participation qui est proposée. À notre avis, ce type de
participation doit être questionné puisqu’il amène sa part de démobilisation. Une
participation au processus décisionnels doit être le lieu où une réelle remise en
question peut être proposée par les employés, et entendue par les dirigeants. Si
aucun résultat tangible ne se produit après plusieurs tentatives de participation, les
108
employés perdront confiance et se sentiront floués. Cette écoute sourde ou
simulacre de participation est très nocive pour la légitimité du modèle de gestion.
Voici un exemple qui reflète une participation illusoire :
C11 : « Quand nous avons eu les évaluations pour les enjeux
stratégiques, ils nous ont demandé sur dix notre appréciation. Puis, ils
nous ont demandé de le dire à main levée devant tout le monde. On a
tout changé nos chiffres. […] Quand nous avons eu l’agente marketing
dans la cuisine, elle nous a dit fièrement que tout le monde était
satisfait. On lui a dit que ce n’était pas valable. Si on le refaisait dans
l’anonymat, tu aurais vraiment l’heure juste… »
Le type de fonctionnement est visiblement biaisé dans le cas présenté. Cette façon
de procéder ne permet pas de recueillir les opinions réelles puisque la peur du
jugement des autres (collaborateurs et gestionnaires) influence la participation de
façon négative. La pression sociale d’être perçu comme quelqu’un qui s’oppose au
développement de l’organisation est un facteur qui a un impact beaucoup plus
grand que l’opportunité de donner son point de vue.
Participation inadéquate
Dans un même ordre d’idées, certains employés de la Caisse ont émis l’opinion
qu’il y avait parfois trop de consultation et/ou participation au sein de leur
organisation.
CRH : « Nous nous sommes faits reprocher que c’était trop long
prendre des décisions parce que nous étions trop consultatifs. »
C22 : « Certains diront peut-être autre chose, mais moi je crois que
parfois on nous consulte trop. La participation c’est important, mais
c’est sûr que si l’on veut prendre une ligne directrice, il faut prendre
une décision et il faut qu’on amène les employés dans cette directionlà, leur faire comprendre les enjeux de cette décision et d’un autre côté
comprendre leurs besoins, comment on va atteindre cette direction-là.
C’est avec l’aide et l’effort de travail des employés que la direction
générale peut se positionner à long terme.»
109
C12 : « Je veux bien faire des réunions tant qu’elles m’apportent
quelques choses. Je vais à une ou deux et si ça ne m’apporte rien, la
troisième fois je le dis : « vous ne m’avez rien apporté, je n’y vais
plus. Peut-être aux nouveaux, mais moi je peux faire autre chose
pendant ce temps. » Il faut le dire, à ce moment ça sonne des cloches »
DD2 : « (la participation) c'est vraiment quelque chose à intégrer, mais
pas nécessairement trop régulièrement. »
PF1 : « […] Donc il faut que ça avance, pas nécessairement demander
à tout un chacun leur opinion. »
Ces avis proviennent d’employés qui occupent différents postes ce qui démontre
un niveau de conscience général de l’état de situation. Nous pensons que ce type
d’interprétation de la réalité est engendré par la problématique de participation
illusoire. Certains processus de participation comme l’exemple des objectifs, ne
sont pas porteurs de sens, et conduisent les employés à les considérer comme
inutiles et inefficaces pour eux. Selon la théorie du sensemaking de Weick (1995),
la boucle de rétention ne se produit pas et donc les comportements de
participations ne deviennent pas présents dans les cadres référentiels. Le caractère
rétrospectif du processus de création de sens fait en sorte que les individus touchés
par une participation illusoire tendent à extraire des indices de leurs mémoires qui
les amènent à se souvenir qu’il n’y a aucune création de sens affiliée à ce type de
participation. Finalement, le malaise ou rupture ressentis est un facteur de retrait à
la participation et n’aurait probablement pas lieu si le modèle de gestion était ancré
dans les principes de participation authentique.
Participation casuelle
À l’analyse des situations de participation soulevées par les répondants, on
constate que le degré de participation est variable. D’un côté, la participation est
parfois intégrée dans les pratiques de gestion à long terme. De l’autre, elle est mise
en place de façon ponctuelle et appliquée seulement dans les situations qui s’y
prêtent au bon vouloir des gestionnaires et dirigeants. Dans les cas où les
110
processus de participation sont mis en place systématiquement dans les processus
de participation aux décisions, nous avons observé le mécanisme suivant :
présentation d’un problème ou d’un projet, information des gens des paramètres,
dialogue entre les membres de l’équipe afin de présenter et confronter les idées
afin de réaliser le projet ou solutionner le problème, puis décision collective de la
meilleure voie à prendre. Cette séquence est plus souvent exécutée dans les petites
équipes qui ont plus de marge de manœuvre, ou pour les décisions qui n’ont pas
une valeur stratégique élevée.
En majeure partie, on constate que la participation n’est pas appliquée
systématiquement dans les activités décisionnelles. Or, le processus participatif est
perçu comme étant une sorte de récompense et non comme un rôle inhérent au
modèle. Certains acteurs se sentent « invités » à participer et ont un comportement
plus détaché face à tout le processus participatif. La participation occasionnelle
régie selon la volonté des dirigeants laisse entendre que la participation est un
privilège et que l’employé n’en est pas maître. Cette variabilité des situations de
participation amène son lot d’incertitude face au modèle de gestion et cause une
perte de sens collective et un affaiblissement de l’adhésion.
Concrètement, nous avons vu que les employés ont été invités à contribuer à la
création du nouveau plan stratégique de la Caisse dans un processus complet de
participation. Par ailleurs, ils n’ont pas été impliqués dans les étapes de
restructuration de la Caisse. Ces deux projets d’importance n’ont pas été menés de
la même façon, ce qui porte à croire que les dirigeants conservent un droit de
regard quant à l’application du modèle de gestion participative. Ce type de
comportement s’inscrit dans ce que Sievers (1994) appelle une querelle collusoire
pour l’immortalité. Les dirigeants qui détiennent le pouvoir décisionnel mettent en
place des situations de participation pour faire miroiter l’accessibilité à ce pouvoir
aux employés sans toutefois renoncer réellement à cet avantage décisionnel dans
les situations névralgiques. De cette façon, ils entretiennent une immortalité
111
symbolique en offrant en apparence, une parcelle de cette immortalité aux
employés.
8.2.3
Acculturation et gestion du changement
Les participants ont abondamment abordé le sujet de la restructuration et de la
façon dont elle était menée puisqu’elle était toujours en cours lors de notre
passage. Plusieurs ont vécu des inquiétudes et de l’insatisfaction quant à la
conduite du changement et des conséquences que la restructuration a eues sur leur
travail, ce qui nous a permis de constater des comportements de non-adhésion à la
gestion participative.
D’abord, notons que des mesures ont été proposées afin de faciliter le
changement : la tenue de rencontres explicatives, ainsi que des sous-rencontres
d’équipe afin de tenir informés les collaborateurs de la mise-en-œuvre de la
transformation. Par contre, aucune participation aux décisions n’a été proposée
dans cette étape du changement organisationnel, en effet : les décisions étaient
déjà prises et les façons de procéder également. BBB nous a partagé qu’elle
ressentait un malaise face à ce type de gestion du changement : « je leur ai dit
quand on fait des changements, est-ce qu’on peut faire ça autrement? Parce que ça
comme été mis dans gorge au début, du genre « c’est vers ça qu’on s’en va, that’s
it that’s all ». Visiblement, la participation n’a pas été proposée aux employés
collaborateurs dans les différentes étapes de la restructuration. Les employés de la
Caisse ont donc « subi » cette transformation sans pouvoir y prendre part. Partant
du fait que la gestion participative donne une possibilité aux employés de prendre
par à leur travail, le changement organisationnel est tout indiqué pour mettre à
profit les compétences de chacun afin de remodelé l’organisation de façon à ce que
tous s’y identifient davantage. Force est de constater que cette approche n’a pas été
utilisée. À notre avis, c’est ce qui a rendu le changement très difficile pour tous.
Douze répondants sur seize (75 %) ont mentionné que le changement
112
organisationnel a provoqué des tensions et a eu des impacts négatifs sur
l’organisation. À l’opposé, quatre individus, dont deux conseillers et deux
directeurs, ont exprimé que le changement a bien été vécu au sein de l’organisation
d’après eux. Pour la majorité du personnel rencontré, la restructuration a été le lieu
de changement identitaire drastique. Le passage d’un modèle axé sur la
performance, le contrôle, la vente, le volume a rendu possible l’augmentation de la
productivité et de la rentabilité tel que planifier. Par contre, les impacts collatéraux
ont touché les individus pour qui les nouvelles façons de procéder dans
l’organisation ne font plus de sens. Le changement de modèle d’affaires a modifié
entre autres la structure hiérarchique, le cadre de rémunération, les objectifs de
performance et les mentalités culturelles. Simultanément, les créateurs du
changement ont tenté de conserver le style de gestion participative intacte. D’après
nos observations, le nouveau modèle ne se prête pas encore à la gestion
participative telle qu’elle était conduite avant la réorganisation puisqu’à l’heure
actuelle, les individus ne se sont pas approprié le modèle et n’ont pas les
références ontologiques et axiologiques propices pour y adhérer.
Ce qui est dit et ce qui est fait
Dans le cas des mises à pied, la direction a offert de l’accompagnement pour tous
ceux qui ont été touchés. Des firmes externes en évaluation de potentiel ont été
retenues afin de planifier les départs et guider les individus vers d’autres carrières.
Des gestionnaires ont également été touchés par ces congédiements. Les raisons
données aux membres du groupe ont été la volonté d’implanter une gestion de
proximité, d’aplanir la structure pour diminuer la masse salariale et augmenter la
rentabilité. Par contre, les entrevues individuelles ont révélé des causes aux
démissions et mises à pied. D’une part, des travailleurs et gestionnaires ont
démissionné parce qu’ils étaient en désaccord avec les nouvelles orientations et
nouveaux modèles d’affaires de la Caisse, comme en témoigne la conseillère en
ressources humaines :
113
CRH : « Certains ont quitté et c’est dû aux changements des façons de
faire qui correspondaient moins au profil de ces personnes. C’est
normal parce qu’avant on ne parlait presque jamais de résultats de
vente et maintenant on exige un certain nombre de rencontres par
semaine. Ça change ton travail concrètement et plusieurs étaient
mécontents. »
Cette dernière a mentionné que ces mêmes individus avaient préalablement été
identifiés comme moins performants. En bref, s’ils n’avaient pas quitté d’euxmêmes, ils auraient été licenciés à moins d’un changement radical de
comportement. C’est ce qui a été fait dans le cas de plusieurs gestionnaires qui
n’ont pas adhéré à la nouvelle vision de la direction :
DG : « J’ai trouvé cela très difficile le processus de restructuration par
moment. Il y a beaucoup de gens qui ont quitté. Certains ont quitté par
eux-mêmes voyant la direction que prenait l’entreprise, et d’autres,
nous avons dû leur demander carrément de quitter […] C’est rare que
je fais cela, je suis quelqu’un qui consulte beaucoup, mais là il y avait
un virage à faire. Dans l’équipe de gestion, il n’y avait pas assez de
cohésion. Les gens ne partageaient pas la vision et n’étaient pas
d’accord avec les changements, il n’y avait pas une grande harmonie.
Inconsciemment les gens le voyaient. Tu as beau le cacher, mais cela
parait. C’est là que je me suis dit que j’avais un virage à prendre : je
vais abolir des postes. J’ai surtout touché à l’équipe de gestion et non
aux collaborateurs, pour restructurer. J’ai fait les choix qui me
semblaient les meilleurs. »
Le directeur général a donc pris les mesures qui lui semblaient nécessaires pour
arriver à ses objectifs, c’est-à-dire d’implanter un nouveau modèle d’affaires
appuyé sur les résultats et la performance, tout en tentant de conserver la
participation au cœur du modèle de gestion. Par contre, le message véhiculé est
demeuré ambigu et cette rupture entre les raisons de fonds et les raisons présentées
ont eu un impact sur la confiance des gens envers le changement annoncé. D’un
côté le message transmis était que la rentabilité n’était pas assez élevée, qu’il
fallait faire des coupures, ou comme le disait souvent le DG « faire plus et mieux
avec moins ». Mais de l’autre côté, suite aux départs et congédiements, plusieurs
nouveaux gestionnaires ont été embauchés et une équipe de développement des
114
affaires a été créée. Cette incohérence a semé le doute dans l’esprit de bien des
gens sur le bien fondé de la restructuration.
C11 : « Presque tout le monde a vécu les coupures. Par contre, ils ont,
à la place, engagé des développeurs. Nous sommes le même nombre
d’employés, mais repartagé différemment. Quand ils coupaient, la
raison était de diminuer la masse salariale, mais ils engagent des
développeurs qui coutent beaucoup plus cher que celui qui travaillait
avec moi. Tu te rends compte qu’on devait couper, mais qu’en fin de
compte on est le même nombre d’employés. Les plus petits au front
travaillent plus fort parce que les autres amènent de l’eau au moulin.
Les coupures ont fait que j’ai un surcroit de travail et c’est ce qui me
dérange. Je l’ai dit, ils sont au courant, mais ça ne bouge pas. A-t-on
l’impression d’être écouté ? Non, pas dans mon département. »
Cette personne a vécu un irritant majeur dû à la restructuration. On lui avait dit
qu’elle serait soutenue malgré que son équipe soit diminuée, mais cette aide n’est
pas venue. Pour elle, ses nombreuses années à travailler pour l’organisation (elle
était à cinq ans de sa retraite) n’ont pas porté fruit malgré son implication dans son
travail. Lors de l’entrevue, elle nous avouait qu’elle était totalement désengagé
envers l’organisation, la Caisse en question, mais pas envers son travail : « je n’ai
pas confiance que mon problème va se régler… je fais un travail que j’adore, mais
est-ce que je vais continuer à le faire ici? Je verrai… » Cette phrase démontre que
les actions ou inactions de l’organisation ont un impact marqué sur l’engagement
des individus envers le l’organisation et les dirigeants, mais pas nécessairement sur
leur travail et sur les performances. L’engagement calculé fort dans cette situation
puisque cette personne est à quelques temps de sa retraite. Changer de travail
voudrait dire perdre certains acquis qu’elle a obtenus au fil des ans.
Culture organisationnelle ébranlée
Le changement en cours a également eu un impact sur la culture
organisationnelle qui se voulait ouverte, humaine et collaborative, mais qui s’est
modifiée en intégrant davantage de notions de résultats, performance et de
115
rentabilité. Ce volte-face en a ébranlé plus d’un comme nous l’avons mentionné, et
des conséquences sur la participation ont été observées:
CRH : « Avant, quand on était davantage une organisation humaine,
pas qu’on ne le soit plus, mais on l’était plus, les gens étaient plus à
l’aise. Les gens posaient leurs questions. Maintenant avec le temps et
les changements orientés plus « résultats », il y a eu de la part des
gestionnaires des comportements qui ont un peu freiné l’ouverture que
les gens avaient de parler librement. Je pense que ce n’est plus comme
c’était. Je pense que les gens s’expriment dépendamment de leur
gestionnaire. Par exemple l’équipe des caissières sont à l’aise, c’est
une équipe stable qui va bien donc ce que j’entends c’est tout positif et
je pense que les gens s’expriment librement. Financement et
placement, qui sont plus orphelins, eux c’est différent, c’est plus des
discussions de corridors. »
C22: « Les employés n’aiment pas venir travailler ici, à ce point de
service. Souvent, lorsque quelqu’un est transféré ici, c’est vu
négativement par les autres employés. Ils avaient surnommé ce
couloir-là « le couloir de la mort » parce que si tu es transféré ici tu es
plus proche de la porte! On s’est dit voyons dont, mais dans les faits
c’est que les gestionnaires veulent les surveiller. Par exemple il y un
point de services où ils croient que les employés « ont trop de fun », ils
vont transférer un gestionnaire pour redresser tout ça. »
Dans cette situation nous notons une grande contradiction entre le message
véhiculé par la direction et ce qui est perçu par le personnel. La direction met
l’accent sur des mesures de participation individuelles et collectives qui permettent
un réel potentiel de partage de pouvoir, mais en revanche, la culture qu’elle tente
d’implanter est perçue comme contraignante, uniquement axée sur les résultats et
la performance. Dès lors, des moyens coercitifs sont mis en place afin de
promouvoir la bonne réalisation des nouveaux objectifs de ventes, et la culture qui
y est liée s’interpose aux principes participatifs. La dualité entre ce qui est véhiculé
comme style de gestion et les moyens qui sont pris pour mettre en place le
changement est un facteur qui n’incite pas à adhérer au modèle puisque les
perceptions des expériences quotidiennes de chacun des individus ne sont pas en
cohésion avec la réalité vécue.
116
Manque de stabilité
Plusieurs changements organisationnels consécutifs ont eu lieu au sein de la Caisse
en question depuis les deux années précédant notre étude. Ces multiples
mouvements ont forcé tous les membres du personnel à constamment s’adapter et
à remettre en question leur position, leurs façons de faire, mais également leurs
attentes et leurs besoins. Nonobstant cette volonté d’être une Caisse avant-gardiste,
les nombreuses transformations ont eu un impact sur l’engagement des travailleurs
ainsi que sur leur volonté à y participer. Deux personnes, soit une chef d’équipe et
une gestionnaire, ont clairement exprimé leur souhait de cesser de transformer et
de se concentrer sur le bon développement de ce qui est entamé.
CE3 : « On n’est pas une Caisse qui stagne, mais peut être qu’il
faudrait développer des choses et ne pas toujours changer. Il faudrait
s’arrêter et approfondir. Les gestionnaires sont à court de temps. Nous
on trouve qui manque peut être de temps pour approfondir certaines
choses et arrêter les changements. »
DD1 : « J'ai dit à « DG », je pense qu'il faut lever le pied un peu sur le
changement. Maintenant il faut arrimer les choses. Les morceaux du
casse-tête sont là, il faut donc maintenant les mettre ensemble pour
s'assurer que l'on travaille tous en équipe. Moi je crois que c'est assez
le changement pour l'instant, et il est tout à fait d'accord avec ça
présentement. »
À force de modifier le modèle, les pratiques, la structure et les stratégies, les
employés de la Caisse sont en constante réévaluation de leur propre identité face à
l’organisation. Leur cadre de références est à la fois instable et ne permet pas de
s’engager de façon profonde puisqu’il flotte à tout moment une rumeur de
changement. La théorie du sensemaking veut que les réalités individuelles soient
interprétées selon une perception propre à notre vécu. Si la réalité
organisationnelle n’est pas stabilisée, les interprétations en seront d’autant plus
équivoques et la création de sens commun en sera affectée.
117
Dans un même ordre d’idée, le manque de stabilité de l’équipe de gestionnaires a
été mentionné par douze participants sur seize comme étant un facteur ayant un
impact négatif sur eux et sur l’organisation. Ce constat illustre la difficulté
ressentie par la majorité de bâtir des relations de confiance avec les gestionnaires
afin de s’engager davantage dans le processus de participation.
PF1 : « Beaucoup de mouvement, les gestionnaires changent souvent.
Il n’y a pas de stabilité. C’est difficile d’avoir une continuité, d’avoir
quelque chose de solide avec les employés, quand tu changes de
gestionnaire aux deux ou aux trois ans. »
Ce constat démontre une volonté d’entreprendre un processus de participation plus
large et travailler de concert avec le gestionnaire. Celui-ci doit être la personne qui
amène son équipe à se coordonner et à trouver des solutions propres selon les
objectifs d’équipe. Sans la présence d’un gestionnaire engagé à long terme, les
équipes se sentent moins soutenues et la cohésion de groupe est mise à l’épreuve.
Lorsque les gestionnaires changent constamment, les interactions entre les
collaborateurs et les gestionnaires sont moins créatrice de sens puisqu’elles n’ont
pas de bagage expérientiel commun qui peut apporter une valeur ajoutée à la prise
de décision et à l’action.
8.2.4
Communication laborieuse
La communication fait partie intégrante du bon fonctionnement d’une
organisation. Dans le cas qui nous concerne, des lacunes ont été observées quant à
la fluidité des communications à travers les différents canaux de diffusion. D’après
Taylor (1993), la communication serait d’abord un élément transactionnel
d’échange de valeurs :
Une organisation est un ensemble de transactions. Une transaction est
une unité de communication qui comporte un échange de valeurs d’une
personne à une autre ; toute communication est un système de création
et de transmission de valeurs (et non pas simplement de messages).
(Taylor, 1993 : 4)
118
En s’appuyant sur le postulat de Taylor qui veut que l’organisation soit le produit
de la communication, il est possible de stipuler que pour modifier cette
organisation afin de la rendre cohérente avec la vision stratégique, les
communications doivent être conséquentes et posséder une valeur riche de sens.
Au sein de la Caisse étudiée, plusieurs moyens de communication officiels ont été
mis en place tels que présentés précédemment, mais les communications
informelles par équipe ou à moins grande échelle sont disparates et seraient moins
porteuses de valeur et de sens :
BBB « C'est sur, des fois, j'aimerais que les communications soient
mieux faites. Des fois je trouve que certains manquent de tact, il y a
des choses qui sont dites que ce n'était pas nécessaire de dire de telle
façon. Des fois il y a des choses qui se disent et je me dis
« tabarouette » ça démobilise. Des fois je trouve ça choquant. Il faut
faire attention à ce qu'on dit, et de la façon que ça se dit. Des fois je ne
suis pas d'accord avec certaines pratiques, j’en parle…ici tout se dit
assez vite... Même des fois trop. »
DG : « On informe nos collaborateurs de pourquoi on agit de la sorte et
surtout qu’est-ce qui s’en vient. Je suis un livre ouvert. Je n’ai pas de
cachette. Parfois même je faisais des annonces en donnant trop
d’informations. On ne donne jamais trop, mais il faut donner la bonne.
Quand tu en donnes trop, la personne qui reçoit le message est comme
noyée dans l’information. Ce n’est pas la quantité, mais c’est le temps
quand tu la donnes. »
Ces opinions sont éloquentes puisqu’elles proviennent de hiérarchies supérieures
et non des collaborateurs. Ils sont en mesure de prendre du recul et de constater
que l’information peut être inadéquate et mener à des résultats opposés à ce qu’ils
prévoyaient. Comme le sensemaking le souligne, la création de sens est une affaire
de parole. La communication fait le lien entre les cadres de références individuels
et le processus de justification sociale. Les acteurs utilisent l’information donnée
pour en adapter le contenu à leurs croyances et à leur propre identité. Lorsque les
communications sont inadéquates (ou inexistantes), il se crée un qui empêche
d’évaluer le caractère de plausibilité de création de sens c’est-à-dire d’évaluer si le
message s’adapte de façon plausible aux réalités personnelles.
119
Les communications transmises lors de la mise-en-œuvre du changement ont été
effectuées différemment selon les équipes. Il nous a été mentionné que des
gestionnaires ne divulguaient pas le même message « parce qu’on n’était pas tous
rendus au même niveau de compréhension ou d’adhésion sur ce qui allait se
faire. » (BBB) Cette divergence dans les messages rendus aux employés provenant
des gestionnaires a causé beaucoup d’insécurité et d’insatisfaction.
DD1 : « La lacune que nous avons, je trouve que c'est la
communication. La nouvelle culture marchande, le nouveau modèle
d'affaires s'est beaucoup dans la tête de X (un directeur) et de « DG ».
Nous avons demandé maintenant que ça soit par écrit, car c'est très
flou. Nous, on doit rendre ça rationnel parce que ce sont deux artistes.
Si on arrivait avec quelque chose d'écrit : voici où on s'en va, voici
comment on fait ça, cette année on va toucher à ça, et dans ces deux
points-là, on est rendu à ces deux étapes la. Là les gens vont dire « OK,
on comprend! » Les gens ont besoin de savoir pour libérer leur esprit.
Il faut communiquer davantage par écrit. »
La participation des individus est affectée par un manque de communication
précise et uniforme. Dans le cas présent, les travailleurs sont aux premières loges
de ce qui se passe sur le terrain et sont à cet effet les mieux placés pour constater
les besoins des membres et les lacunes du système. Si le partage d’information
n’est pas fluide, certains éléments critiques décisionnels peuvent passer sous
silence considérant que les gestionnaires n’auront pas l’heure juste sur ce qui se
passe au cœur des activités quotidiennes. Ils n’auront pas toutes les informations
pertinentes pour prendre des décisions éclairées. Également, le manque de fluidité
dans les communications entraîne un écart entre les attentes des gestionnaires et
leur équipe. De part et d’autre, cette lacune crée une distance qui favorise un
désintéressement dans la participation.
120
PF1 : « Au niveau de la communication, on essaie d’améliorer la
situation. Mais on a trop de priorités. […] Je ne veux pas non plus aller
plus loin dans ma pensée, mais ce que je vois pour l’instant, c’est que
ce n’est pas tout à fait arrimé, ce que les employés véhiculent comme
besoins, comme nécessités et offre de service ne sont pas au niveau de
ce que la direction voudrait qu’ils fassent. Alors j’ai comme
l’impression qu’on ne se parle pas assez.»
Le niveau d’implication des gestionnaires dans les diverses étapes du processus
participatif est également lié au degré d’adhésion au modèle. Les gestionnaires
démontrant des efforts moins soutenus dans l’application du processus participatif
ont un impact direct sur leur équipe. Dans plusieurs cas, ce détachement se fait
sentir dans le processus communicationnel :
CRH : « Les gestionnaires sont très occupés et dès que c’est un dossier
de ressources humaines ou communications, on le présente en comité
de gestion, on va leur en parler et après, ils ne veulent rien savoir. Si
par la suite nous voulons le présenter dans leur équipe, ils donnent une
date sans plus. Ils ne s’impliquent pas vraiment. »
« Avant on se fiait aux gestionnaires qui étaient là. Dans le fond c’était
des doubles discours. En comité de gestion, on se faisait dire : « Oui,
oui, j’ai compris. » Mais, dès qu’ils retournaient dans leurs équipes,
c’était autre chose.»
DG : « L’écho des collaborateurs nous en disait beaucoup depuis deux
ou trois ans. Ils recevaient des doubles messages : « Vous ne dites pas
la même chose dans toutes les équipes, les gestionnaires ne se
comprennent pas, on a l’impression qu’ils se chicanent. »
Comme nous l’avons présenté, plusieurs mesures de communications formelles
ont été mises en place après la restructuration, mais la non-adhésion au nouveau
modèle d’affaires produit un affaiblissement de la volonté de la participation et un
désengagement des collaborateurs.
121
9. Discussion et conclusion
L’objectif principal de notre étude était de déterminer les facteurs explicatifs des
comportements d’adhésion ou de non-adhésion à la gestion participative d’une
coopérative. Pour ce faire, nous avons réalisé des entrevues individuelles avec
différents employés d’une Caisse Desjardins.
Nous avons ainsi recueilli de
l’information privilégiée qui nous a permis de découvrir les problématiques et les
réalités vécues liées à la gestion participative.
Pour distinguer les différents facteurs significatifs qui ont une influence sur
l’adhésion ou la non-adhésion ce type de gestion, nous avons eu recours à la
théorie du sensemaking de Weick (1979, 1995) laquelle explique le processus de
création de sens. En utilisant ce cadre théorique, nous avons pu comprendre les
processus d’élaboration de sens à travers les situations relatées par les personnes
interviewées. Nous avons pu mettre en lumière les facteurs les plus influents,
qu’ils soient positifs (produisant du sens) ou négatifs (perception de non-sens).
Comme ces facteurs prennent tout leur sens dans le contexte propre aux
expériences individuelles et à l’histoire collective de la Caisse, nous ne pouvons
parler d’un constat applicable aux autres organisations. Nous avons toutefois des
indices intéressants quant aux mécanismes de création de sens dans un contexte
organisationnel de management participatif.
9.1 Les résultats
Pour connaître les facteurs influençant l’adhésion à la gestion participative, il a
d’abord fallu étudier le cadre de la gestion participative proposée à la Caisse afin
d’en connaître les particularités. Dans un deuxième temps, nous avons dû sonder
les travailleurs sur leur niveau de satisfaction et d’engagement face aux méthodes
de gestion participative qui sont utilisées dans la Caisse Desjardins étudiée. Il
122
convient de mentionner que l’état de satisfaction et d’engagement (ou l’opposé,
d’insatisfaction et de désengagement) est souvent dû à plusieurs facteurs
interreliés. En établissant un dialogue authentique avec les intervenants, nous
avons été en mesure d’approfondir les thèmes de discussion de façon à isoler
autant que possible les éléments spécifiquement liés à la participation.
La gestion participative selon Hermel (1988) se décline en deux axes : sa nature et
son intensité et ampleur.
D’abord, la nature de la participation est définie selon la participation aux moyens,
aux résultats et aux processus. Selon le résultat de nos entrevues, la participation
aux processus et aux décisions semble avoir le plus d’impact sur l’adhésion ou
l’opposition au modèle de gestion de la Caisse, et c’est pourquoi nous nous y
sommes attardés davantage. C’est effectivement dans cette catégorie que nous
avons pu discerner des mécanismes de création de sens tel que le définit le
sensemaking. C’est également dans ce type de participation que nous avons été en
mesure de faire le plus de parallèles entre les discours des employés et les trois
caractéristiques de création de sens selon Hackman et Oldham (1980) (voir cadre
théorique). Nous avons constaté l’application de ce type de participation à petite et
à grande échelle.
À petite échelle, on retrouve des démarches participatives liées à la prise de
décision et aux processus dans la gestion d’équipes. Nous avons constaté qu’il n’y
avait pas d’uniformité à ce niveau dans l’application de cette forme de gestion
participative. Des équipes sont appelées à participer à différents processus
décisionnels touchant leur travail et tandis que d’autres équipes le sont moins. Par
exemple, les membres du groupe « Financements et placements » ont parlé de leur
implication concernant les objectifs et orientations de leur équipe, la coordination
interne, les indicateurs de performance, les mesures de contrôle ou l’amélioration
de l’efficacité. Les autres équipes ont formulé peu d’exemples concrets de ce
123
niveau participation. Les groupes « Gestion des avoirs » et « Opérations et
transactions assistées » ont plutôt décrit des processus d’information et de
consultation où ils étaient moindrement parties prenantes des décisions. Cette
disparité entre les groupes dépeint un manque de consensus face à l’application de
la participation ou encore, des interprétations différentes de ce en quoi consiste la
gestion participative. Un plus grand échantillonnage nous aurait permis de valider
si ce déséquilibre cache une tendance étendue à travers les équipes. Malgré tout,
les individus vivant des expériences de participation aux décisions ont démontré
plus de satisfaction à faire leur travail et un niveau d’engagement supérieur.
Dans une optique plus large, les employés de la Caisse sont mis à contribution
dans des processus décisionnels divers touchant l’organisation. Le meilleur
exemple de participation aux processus est celui de la planification stratégique.
Pendant dix mois, l’ensemble des équipes de la Caisse, incluant le personnel
administratif, a été rencontré afin de procéder à une réflexion portant sur le plan
stratégique 2011-2014. Ces rencontres d’équipes ont permis d’informer les gens au
sujet des grandes orientations et de demander leur participation, leurs points de
vue et suggestions. Par la suite, un travail préparatoire préalable au colloque
stratégique a été sollicité. Dans un cahier de travail remis à tous les employés se
trouvaient les différents éléments retenus des rencontres stratégiques effectuées.
Les collaborateurs devaient prendre connaissance des différents points du plan
stratégique et y inscrire leurs questions et commentaires. Les points abordés en
préparation au colloque étaient les suivants : 1) mission, valeurs, vision et mesures
de succès; 2) finances, productivité et réseau de distribution; 3) marché des
particuliers et marché des entreprises; 4) culture et capital humain et coopération;
5) exécution efficace du plan stratégique. Lors du colloque stratégique, de petites
équipes de travail étaient formées afin de s’entretenir sur les différents sujets et
parvenir à s’entendre sur les voies à prendre. Les propositions retenues par la
majorité des intervenants seront par la suite considérées et analysées en conseil de
gestion. Dans son application, cette activité démontre un haut degré de
124
participation aux processus et aux décisions accessible à tous les employés,
indépendamment de leurs fonctions. Ce processus participatif direct a des impacts
positifs sur les comportements d’adhésion des employés. D’après nos observations
et l’analyse séquentielle des événements par rapport au niveau de satisfaction des
employés, les efforts soutenus de communications (tournée du DG, rencontres
d’équipes, etc.) ont particulièrement aidé à atteindre cet objectif.
Au chapitre précédent, d’autres situations de participation indirectes ont été
décrites mettant en évidence un type complémentaire de participation des
employés dans les processus organisationnels décisifs. Par exemple, la présence
d’employés aux processus d’embauche de gestionnaires ou la représentation aux
divers comités. Ce mode de participation implique la contribution de certains
représentants qui parlent au nom du groupe. Chaque comité délègue un
représentant au comité de gestion pour expliquer les recommandations proposées.
Spécifiquement dans le cas de participation au processus d’embauche, nous avons
pu observer un impact sur l’adhésion à la philosophie participative puisque les
individus, même s’ils ne participent pas directement, sont représentés et
s’identifient davantage aux choix pris par leur représentant.
En somme, nous avons été en mesure d’analyser les processus participatifs et leurs
applications dans le modèle proposé par l’équipe de gestion. À travers ceux-ci,
nous avons pu relever les facteurs qui favorisaient ou non l’adhésion à la gestion
participative dans la coopérative en identifiant les indices de création de sens liés à
l’ensemble des interactions entre les individus et l’organisation, suivant
l’hypothèse que nous avions avancée qui stipule que plus une situation de
participation est créatrice de sens, plus elle engendrera une forte adhésion à la
gestion participative.
Les facteurs discernés touchaient donc les concepts suivants : les valeurs
coopératives, la culture organisationnelle, le leadership, le degré d’implication aux
125
processus décisionnels et la communication. Rappelons ces facteurs selon leur
influence positive ou négative :
Facteurs favorisant la création de sens :
1) Valeurs coopératives comme fondements des actions et décisions
2) Culture organisationnelle d’appropriation
3) Leadership de confiance
4) Contribution aux processus décisionnels
5) Communication efficiente
Facteurs nuisant à la création de sens :
1) Dénaturation de la coopérative
2) Acculturation
3) Participation illusoire
4) Variabilité de l’application du modèle de gestion participative
5) Communication laborieuse
La coopérative et ses valeurs
Les valeurs coopératives comme fondements des orientations organisationnelles
favorisent la participation. En effet, nous avons constaté que plus il y a cohérence
entre les valeurs prêchées par l’organisation et les décisions et actions des
gestionnaires et de la direction, plus les employés étaient enclins à adhérer à la
gestion participative. Les valeurs coopératives prônées par Desjardins (la prise en
charge et la responsabilité personnelle et mutuelle, la démocratie, l’égalité, l’équité
et la solidarité) font également partie de l’identité propre d’une majorité des
employés de la Caisse. Ce facteur axiologique est une des principales raisons qui
les mobilise et qui les pousse à choisir de travailler pour Desjardins. Comme ces
valeurs sont altruistes et tournées vers le bien-être collectif, on retrouve ce que
Hackman et Oldham (1980) appellent la caractéristique « signification du
travail ». Cette particularité dans l’organisation coopérative est un facteur positif
126
de création de sens. Les individus pour lesquels travailler chez Desjardins signifie
prendre part au bien-être de la communauté, ou encore ceux pour lesquels les
valeurs d’entraide et de coopération entre collègues sont importantes, sont ceux
qui souhaitent s’investir dans le projet coopératif et adhérent davantage au style de
gestion participatif.
Lorsqu’il y a dénaturation de la coopérative, c’est-à-dire quand les valeurs
coopératives ne prévalent plus et des actions qui vont à leur encontre sont prises,
une rupture se produit. Les individus procèdent à l’évaluation de cette nouvelle
réalité et tentent de lui donner un sens cohérent avec leurs valeurs propres, selon
leur construit cognitif identitaire. Dans les cas étudiés où les incohérences étaient
trop fortes, nous avons pu constater une perte de sens. Par exemple lors de la mise
en place du nouveau modèle d’affaires, plusieurs travailleurs et gestionnaires ont
été ébranlées : quelques-uns ont décidé de quitter l’entreprise, d’autres de s’y
opposer en faisant connaître leur désaccord par l’entremise de dialogue avec leur
supérieur hiérarchique ou par des « conversations de corridor », «de couloir »
(termes utilisés par BBB, CRH, RCRP). Les comportements de retrait observés
(tels que décrits par de Gaulejac (2005) et Morin (2006)) valident notre
interprétation des situations de non-sens. Ils nous permettent de stipuler que
lorsque les valeurs de l’organisation ne sont pas en cohésion avec les valeurs
individuelles, il y a perte de sens, ce qui provoque des comportements opposés à la
participation.
Culture organisationnelle
La culture organisationnelle est l’élément qui constitue le fil conducteur de
création de sens collectif. Le caractère social tel que le présente le sensemaking (le
sens se crée dans les interactions) nous a permis d’observer son impact comme
facteur d’influence sur l’adhésion à la gestion participative. Dans le quotidien des
membres du personnel de la Caisse, les interactions qui se conforment au modèle
culturel participatif renforcent l’adhésion à la gestion participative. À l’aide des
127
entrevues, nous avons pu constater que la culture organisationnelle prônait entre
autres la collaboration, la consultation, l’autonomie, la gestion de proximité (la
hiérarchie n’est pas une barrière), la participation et la transparence des
communications. Le DG résume cette culture unique à la Caisse par « le droit
d’influencer et d’être influencé ». Les travailleurs se sont donc approprié cette
culture puisqu’ils utilisent des termes comme « notre Caisse », « nos façons de
faire différentes », « nous à la Caisse X, nous fonctionnons différemment des
autres Caisses », etc. Ils en parlent avec fierté mais seul le DG et un des
gestionnaires ont mis de l’avant les réussites financières comme facteur de cette
fierté.
Comme la participation est un phénomène ancré dans les mœurs de la Caisse, les
cas vécus qui ne cadraient pas avec les traditions culturelles ont eu des impacts
majeurs sur les individus et l’organisation. L’implantation du nouveau modèle de
gestion et les modifications organisationnelles qui lui sont reliées ont été les
déclencheurs d’une acculturation qui a provoqué une perte de sens chez les
employés et gestionnaires de plusieurs équipes. S’en sont suivis des
comportements de résistance et une diminution de la participation. Dans les
discours, certains semblaient dire avec mélancolie que leur Caisse n’était plus ce
qu’elle était. Ils nous ont dit percevoir une dégradation de l’ambiance, de
l’ouverture et de la philosophie unique à leur Caisse. Tous ces indices brossent le
portrait du processus d’acculturation qui provoque de l’insatisfaction. Cette
tendance a provoqué un impact négatif sur l’engagement des gens envers la Caisse
et une démotivation à participer. Notons qu’à notre connaissance, les pratiques
participatives n’ont pas été altérées par le changement organisationnel opéré, et ont
même été renforcées. Par contre, l’impact négatif est tout de même observable sur
l’adhésion à la gestion participative du fait que les incohérences entre la culture
organisationnelle et les actions entreprises dans le processus de réorganisation
demeurent. Elles ont mené à une rupture identitaire pour plusieurs qui ne se
reconnaissent plus dans le nouveau modèle d’affaires et nouvelles orientations
128
stratégiques. En conséquence, cette perte de sens liée à l’acculturation touche la
perception que les individus ont du modèle de gestion.
Leadership
Le leadership fait également partie des facteurs influençant l’adhésion à la gestion
participative. Dans l’optique du sensemaking, le leader doit être celui qui diminue
l’ambigüité et les situations équivoques par ses interactions et communications
propices et cohérentes avec la vision qu’il veut émettre. Les diverses
interprétations possibles de l’environnement complexe de la Caisse sont alors
réduites ce qui favorise l’unité. Le leader (le DG) a su faire de la participation un
point central de son modèle de gestion. Cette notion est devenue en quelque sorte
son emblème au fil des ans. La participation est dorénavant le symbole d’une
réussite pour le DG, mais également un cadre de référence symbolique pour les
employés de la Caisse. D’après nombre d’employés et gestionnaires, ce leader
charismatique incarne le héros visionnaire et stimule l’engagement de plusieurs
travailleurs. Dans la plupart de ses actions, le directeur met en œuvre les principes
de participation qu’il prône (consultations, débats ouverts avec les gestionnaires,
dialogue, implication des employés au colloque stratégique, etc.).
Par ailleurs, dans les cas contraires où le DG utilise son « droit de veto », il se
produit une rupture entre ce qui est dit et ce qui est fait ce qui favoriserait le retrait
de l’individu, sa déresponsabilisation et son obéissance passive (Tremblay, 2010)
À ce niveau, nous pouvons déduire que le leadership est un facteur favorisant ou
défavorisant la confiance envers les pratiques de gestion, dont la participation.
Nous n’avons par ailleurs pas été en mesure de recueillir des témoignages concrets
sur des situations vécues où le leadership a été perçu comme facteur de la nonadhésion à la gestion participative. Les seules critiques portées contre le DG
touchaient son absence surtout dans les premiers temps de la mise en place du
changement organisationnel.
129
Degré d’implication aux processus décisionnels
Le degré d’implication à la prise de décision s’est révélé être corrélé à l’adhésion à
la gestion participative. Nous avons présenté plus haut des processus participatifs
où la prise de décision était partagée dans une certaine mesure. Dans tous les cas
relatés, les individus ont grandement valorisé ces démarches. Leur implication va
au-delà des tâches liées à leur travail ce qui leur procure le sentiment que leurs
habiletés sont reconnues, utiles, et que leur opinion compte. La participation aux
processus décisionnels requiert la contribution de différentes compétences
individuelles qui renforce la création de sens au travail comme en fait état le
modèle de Hackman et Oldham (1980). Nous avons pu également observer que la
diversité des tâches demandées a été un facteur positif à la gestion participative, ce
qui corrobore les travaux de Scott-Labb et al. (2006).
Dans d’autres situations vécues, l’implication aux processus décisionnels n’a pas
été considérée comme un processus de participation authentique et a produit une
non-adhésion au modèle de gestion participative. La cause observée est le manque
de résultats tangibles suite à la participation.
Dans un premier temps, relatons l’exemple où cinq individus ont déploré le
manque de suivi dans le référencement23. C23 nous disait : « Nous faisons des
références, mais n’avons aucune idée si le dossier a été complété ou non […] Ils
(les démarcheurs) ne nous reviennent jamais à ce niveau. C’est un peu
désagréable ». La perte de sens ressentie serait causée par la parcellisation du
travail et le manque de coordination à travers les équipes. Ainsi, la caractéristique
d’identité au travail de Hackman et Oldham (1980) est jugée basse et entraîne un
mécanisme de perte du travail.
23
Terme utilisé dans le vocabulaire de la Caisse qui décrit le phénomène où les planificateurs
financiers contactent les démarcheurs pour les renseigner sur des membres qui ont des besoins
ciblés (de crédit ou d’épargne) pour une prise en charge par ces derniers. Cette façon de faire n’est
pas présente dans les autres Caisses du réseau Desjardins d’après les dires de la direction. Ce
modèle de référencement a été implanté avec le changement organisationnel.
130
Dans un deuxième temps, nous avons été informés de situations où une
participation était requise mais qui n’a eu aucun impact sur le travail du fait que
les recommandations n’ont pas été appliquées. Notons que cette participation, que
nous avons nommée participation illusoire, était davantage exposée par les
individus que nous avons rencontrés au tout début de notre étude. Nous pouvons
conséquemment croire que la situation s’est améliorée avec le temps et avec les
changements occasionnés par la restructuration. Le phénomène de participation
illusoire a été abordé dans le contexte de recherches anthropologiques menées par
Blanc-Pamard et Fauroux (2004) (article « Illusion participative ») auprès du
peuple malgache. Les auteurs constatent une forme de participation illusoire dans
l’application de modèle participatif au sein de peuples autochtones. Dans le cadre
de développement humanitaire, certains peuples « aidés » fonctionnent sur des
bases culturelles difficilement réconciliables avec la démarche participative que
les pays occidentaux leur imposent :
Les assemblées délibérantes […] des sociétés lignagères […] n’ont que
les apparences d’un fonctionnement de type démocratique. Les longs
(voire très longs) débats permettaient/permettent davantage de poser
les problèmes plus clairement que de les résoudre. Ils aident, dans une
certaine mesure, les vrais décideurs peu nombreux, à se former une
opinion. Ils servent, parfois, de soupape de sécurité en permettant à
certains de dire ce qu’ils ont sur le cœur. Mais les vraies décisions sont
prises en dehors de toute transparence et même dans l’ombre par des
gens puissants. (Blanc-Pamard et Fauroux, 2004 : 5)
Cet exemple de participation illusoire permet de mieux comprendre celle qui a été
communiquée par les membres du personnel. Tout comme dans l’étude du peuple
malgache, seul un petit groupe restreint d’individus a réellement le pouvoir sur les
tenants et aboutissants des décisions critiques au sein de la Caisse. Le conseil
d’administration ayant un droit de gouvernance détient un rôle sur le contrôle et
les objectifs de la Caisse plutôt que sur les décisions opérationnelles. Le groupe de
décideurs se restreint au directeur général et à l’équipe de gestionnaires, et encore
plus à ceux ayant la même vision que lui puisque ceux qui ne la partageaient pas
131
ont quitté la Caisse ou ont été licenciés. À la lumière de ce phénomène, nous
pouvons conclure que la participation est effective et admise seulement à des
niveaux décisionnels de moindre importance et est appliquée avec certaines
limites. Dans les cas relatés, les décisions finales restent entre les mains de la
direction et des gestionnaires, ce qui entraîne un paradoxe démocratique. D’un
côté, la direction demande la participation de tous afin de mettre à profit les
compétences individuelles et afin de s’assurer que chacun s’approprie son travail.
De l’autre côté, même si la majorité des intervenants s’entend sur des orientations
à privilégier, les gestionnaires et la direction, de même que la Fédération, ont le
pouvoir d’appliquer où non les recommandations des employés ou de choisir
quelles recommandations seront retenues. Le partage de pouvoir est donc restreint
dans la mesure où le processus participatif n’est pas totalement démocratique. Les
conclusions de Ghadiri (1998) et Tremblay (2010) abondent dans le même sens et
constatent que la question de participation demeura vulnérable temps et aussi
longtemps qu’elle sera concentrée sur une lutte de pouvoirs.
Communication
La communication a été un des facteurs les plus révélateurs dans le rôle qu’elle
joue quant à l’adhésion à la gestion participative. Nous avons vu que plus la
communication était constante et pertinente, plus les individus ont exprimé de
satisfaction dans leur travail. Nombreux sont ceux qui perçoivent leur participation
à des réunions d’information, à des réunions d’équipe ou des communiqués écrits
comme satisfaisant. Fait à noter, la satisfaction à l’égard des communications a été
davantage constatée chez les individus rencontrés à la fin de notre étude, c’est-àdire quand le changement organisationnel était dans une phase plus avancée. Nous
croyons que ce lien illustre un changement survenu dans le processus de
communication au fil du temps. D’après nos constatations, le dialogue est
davantage utilisé que les communications classiques en mode monologique. Le
dialogue « est un processus de coopération dans la construction du sens de
l’action » (Bohm, 1996, cité par Giroux, 1998 : 7). Il paraît donc plus pertinent
132
comme mode de communication dans le processus de participation. Les entrevues
ont révélé beaucoup de non-dit et d’insatisfaction. Un environnement où
l’asymétrie des pouvoirs des parties prenantes est réduite, c’est-à-dire où le partage
du « pouvoir de la parole » (Giroux, 1998) est réparti entre les employés et les
gestionnaires, crée une dynamique propice à la liberté d’expression. De telles
situations ont eu lieu lorsque la RCRP a rencontré différentes équipes afin de
discuter des nouvelles orientations stratégiques. Elle a relaté cet épisode
révélateur :
RCRP : « C’est là que j’ai été le plus proche d’eux, c’est en gardant le
même langage. "Ça vous fait [suer]? Bien il faut le dire sinon personne
ne pourra le régler [votre problème]. Qu’est-ce qui ne marche pas?"
Là je le prenais en note : "Tsé! Dans les réunions, John coupe tout le
temps la parole, on n’est pas capable de dire ce qu’on a à dire."»
Par ailleurs, la profondeur des communications est révélatrice d’une volonté de
dialoguer de façon à créer une valeur ajoutée. Au colloque stratégique,
l’évaluation de l’activité devait être complétée et écrite dans le cahier de travail.
L’analyse de cette évaluation a confirmé un changement de philosophie
communicationnel. On y demandait d’évaluer sur une échelle de 1 à 10 les critères
suivants24 :

Maintien du cap (y avait-il plusieurs changements de sujets à travers les
discussions?)

Écoute (y avait-il des interruptions, des conversations parallèles à la
conversation principale, etc.?)

Participation
(est-ce
que
certains
membres
clés
dominaient
la
conversation? Est-ce que tous ont participé?)

Leadership du déroulement (y a-t-il eu des interventions afin de gérer
activement une participation uniforme?)
24
Les questions entre parenthèses ne se retrouvent pas intégralement dans cahier. Nous avons
reformulé les indices de mesure d’évaluation enfin d’en synthétiser les caractéristiques.
133

Franchise (est-ce qu’il était possible de parler librement?)

Qualité des décisions (est-ce que les décisions de l’équipe sont de qualité
supérieure aux évaluations personnelles?)

Plaisir (est-ce que vous avez eu du plaisir à participer?)
Cette démarche permet d’évaluer dans quelle mesure les communications ont été
participatives, et si les critères fondamentaux du processus de communication ont
été jugés propices. L’appropriation du processus de participation est favorisée par
cette métacommunication. Enfin, avoir recours à des dialogues authentiques dans
le cadre de communications efficientes, diminue la dissonance en favorisant les
interprétations communes des réalités diverses.
Au l’aube de notre étude, au début de la mise en place du changement
organisationnel, un sentiment d’insécurité planait. Les mises-à-pied, les nouvelles
tâches et les nouveaux rôles étaient des sujets propices à la spéculation. Le manque
de communication a donc ouvert la porte à de nombreuses interprétations basées
sur une rétrospection des expériences personnelles. L’imagination a été l’outil de
certains à pallier l’absence d’information. Dans cette situation, le processus de
création de sens ne pouvait s’appuyer sur des indices tangibles et a donc eu recours
à la produit une nouvelle réalité. Les ouï-dire et les rumeurs se sont donc proliférés
et ont généré un climat de méfiance. Le manque de communication a également
été perçu par plusieurs comme une absence de consensus au niveau de l’équipe de
gestion. Nous croyons que le contexte politique instable ne permettait pas une
communication propice au dialogue à ce stade. Mais comme nous l’avons
mentionné, l’équipe de gestion a posé des gestes concrets pour améliorer la
situation. Nous pouvons qualifier cette organisation d’apprenante parce que la
direction a su analyser la situation et changer ses façons de faire afin de diminuer
les lacunes communicationnelles. Actuellement, le mot d’ordre va dans ce sens,
comme RCRP nous le disait : « Même si on ne le sait pas, on dit qu’on ne le sait
pas pour limiter les conversations de corridor et de cadre de porte. »
134
9.2 Limites
9.2.1
Limites méthodologiques
Notre étude présente des limites à plusieurs niveaux. D’abord, au plan
méthodologique, on peut relever le nombre d’individus constituant notre
échantillon. Pour une meilleure validité des constats effectués, nous aurions dû
nous entretenir avec un plus grand nombre de représentants de chaque équipe afin
de considérer les phénomènes étudiés à travers un plus large spectre
d’interprétation.
Également, la méthode de l’entretien semi-dirigé permet l’approche narrative qui
elle-même a ses limites : elle s’appuie sur l’interprétation de l’expérience vécue
par les acteurs. Or, nous savons que la perception d’une situation commune peut
être différente dépendamment de l’interprétation de la réalité subjective qui en est
faite par chacun des acteurs. Ce biais perceptif est une limite, mais également un
avantage puisque dans notre cas, nous souhaitions analyser les facteurs subjectifs
des comportements d’adhésion et de non-adhésion à la gestion participative d’une
coopérative. L’adhésion à un modèle de gestion est liée aux perceptions et
interprétations personnelles face à ce qui est vécu et ressenti.
Dans le même ordre d’idée, le choix de faire de la recherche qualitative présente
une limite en ce qui a trait à l’interprétation du chercheur. Nous avons
nécessairement été impliqués nous-mêmes dans un processus de sensemaking afin
de sélectionner les indices présentés par les personnes rencontrées pour les faire
cadrer dans notre réalité subjective, en faisant des références à notre propre vécu.
Ainsi, la réalité pure des phénomènes humains étudiés est impénétrable. Nous
avons toutefois tenté de demeurer le plus neutres possible dans la description des
faits. Parallèlement, l’utilisation d’une théorie telle que le sensemaking pose
également une particularité d’analyse parce que cette théorie ne renferme pas de
résultats attendus ou de constats préétablis. Elle est la description de mécanismes
135
cognitifs humains de création de sens. Le concept de sens, quant à lui, évoque une
intériorisation bien personnelle de significations et de symboles qui renvoie à ses
propres angoisses existentielles. Il est par ailleurs essentiel dans la compréhension
des comportements humains, sujets principaux des études en management.
9.2.2
Limites contextuelles
Les limites contextuelles portent sur l’environnement organisationnel. D’une part,
la Caisse était en plein processus de changement organisationnel lors de la
réalisation de notre étude. Les tensions dues aux transformations en cours
influençaient inévitablement l’atmosphère. Nous avons été informés que des
employés étaient méfiants face à notre venue et nous percevaient comme une
menace. D’un autre côté, ce changement a également fait proliférer les situations
de participation où il y avait création de sens ou perte de sens, ce qui a fait l’objet
de notre étude.
La durée de notre étude a également eu un impact sur les résultats. Comme indiqué
à quelques reprises dans la discussion, nous avons constaté un écart flagrant entre
les propos tenus au début et à la fin de notre étude, surtout en ce qui concerne les
processus de participation et de communication. D’après nous, cet écart s’explique
par la mise en place de nouvelles politiques et pratiques de gestion qui ont
influencé le degré de satisfaction des employés.
9.3 Conclusion
La recherche que nous avons menée a été pour nous d’un grand intérêt.
Comprendre les mécanismes de participation est primordial pour améliorer
l’application de ce type de gestion auquel nous conférons un grand potentiel et
auquel nous croyons. De plus, au fil de nos entrevues, nous avons été témoins de
tout ce qu’il y a de plus fragile au sein d’une organisation : la création de sens dans
le travail. Ce phénomène est présent à tout moment de la vie des travailleurs et
136
présume une importance capitale souvent sous-estimée. Dans le cas que nous
avons étudié, nous avons été confrontés à des situations de perte de sens dues à un
changement organisationnel subi et non construit. Cet environnement tout
particulier nous a permis d’être aux premières loges des mécanismes de
sensemaking traduits dans les récits des participants. Nous avons pu constater à
quel point la création de sens dans des situations de participation était complexe
mais essentielle au bon fonctionnement des relations de travail entre individus
dans l’organisation. Nous pouvons donc dire que l’hypothèse avancée dans le
cadre théorique a été validée par nos résultats. Ainsi, plus une situation de
participation crée du sens pour un individu, plus il sera enclin à adhérer à la
gestion participative, et vice versa.
Aussi, nous avons observé que la participation était un mode de gestion valorisé
dans l’entreprise, autant par les employés que par les gestionnaires et dirigeants.
Sa réussite est par ailleurs extrêmement fragile et dépendante de la mise en place
de conditions indispensables : un consensus autour de l’application du modèle,
l’appropriation des gestionnaires des pratiques participatives, une cohésion entre le
discours et les actions, un dialogue constant et pertinent entre les travailleurs et les
preneurs de décisions et un partage de pouvoir réel appuyé sur des principes
démocratiques. En somme, la gestion participative est porteuse d’espoir et de sens,
mais est une lourde responsabilité autant pour les employés que pour les
gestionnaires. Nous ne pouvons passer sous silence le constat que mes
prédécesseurs ont fait : le réel enjeu de la participation au sein de l’entreprise
demeure la question de partage des pouvoirs. Par contre, nous avons été témoins
de prises de dispositions par la direction pour atteindre un niveau supérieur de
partage de ce pouvoir décisionnel, ce qui nous donne de l’espoir d’atteindre une
pleine participation aux décisions un jour. Tout autant que le changement
organisationnel a fait vivre de forts désagréments à plusieurs, il a aussi permis de
développer des pratiques de gestion participative authentiques et a fait réaliser de
grand progrès à la Caisse en question à ce niveau. Malgré une situation complexe
137
et beaucoup d’insatisfaction qu’il ne faut pas perdre de vue et considérer, nous
avons découvert une entreprise apprenante qui se soucie de ses travailleurs. La
façon dont la direction a su promouvoir la participation dans la phase un plus
avancée du changement nous permet de dire que la gestion participative, quand
elle est appliquée de façon efficace, est un moyen de gérer le changement tout
aussi efficacement. Un grand nombre d’employés et gestionnaires se sont
approprié la philosophie participative de la Caisse, mais la difficulté qu’il reste à
surmonter est de faire suivre les actes à long terme.
À travers le long périple de la rédaction de ce mémoire, de nombreuses
interrogations ont soulevé notre intérêt à creuser davantage des sujets connexes.
L’étendue de notre recherche se limitant à déterminer les facteurs d’adhésion et de
non-adhésion à la gestion participative, nous avons essayé de garder le cap sur cet
objectif malgré les foisonnantes données recueillies. Entre autres, nous avons été
intéressés par la pertinence de la théorie de la structuration d’Anthony Giddens,
mais elle se prêtait moins à notre objectif de recherche. C’est une théorie des
rapports sociaux qui traite des relations entre les individus au sein des systèmes
sociaux et des structures, et qui va au-delà de la dualité entre individualisme et
holisme méthodologique. Dans cette théorie, deux courants de pensée s’opposent :
le courant individualiste, qui décrit les phénomènes sociaux comme le produit
subjectif d’interprétations individuelles et le courant structuraliste, qui voit les
phénomènes sociaux comme la cause des structures sociales. La théorie de la
structuration permet de répondre à l’insatisfaction ontologique que causent ces
courants qui semblent a priori irréconciliables.
Le mécanisme de structuration dans la théorie de Giddens propose que les
interactions, qui se déclinent en trois types (communication, pouvoir et sanction),
soient reliées à des propriétés structurelles qui leur correspondent (signification,
domination, légitimation), et ce, par le biais de modalités (schème d’interprétation,
facilité, norme). À partir de cette approche structurelle, il serait intéressant
138
d’entreprendre une réflexion sur les rapports sociaux à travers la participation en
entreprise. Nous pourrions évaluer les facteurs que nous avons trouvés dans notre
étude en les confrontant les uns les autres afin de découvrir ceux qui ont une plus
grande influence dans le cadre de la gestion participative.
Une autre avenue intéressante à explorer serait la validation des facteurs
d’adhésion ou de non-adhésion à la gestion participative que nous avons
découverts en étudiant une coopérative, mais dans le cadre d’une entreprise à
capital-actions. Est-ce que les facteurs se révèleraient être les mêmes? Est-ce que
les éléments créateurs de sens auraient le même impact, la même valeur pour les
individus travaillant dans ce type d’entreprise? Voilà des questions qui pourraient
confirmer la validité des facteurs influençant le niveau d’adhésion à la gestion
participative, indépendamment de la nature de l’organisation dans laquelle elle se
trouve.
I
Annexes
II
Annexe A
III
Annexe B
DEVIS D’ENTREVUE
Facteurs déterminants et explicatifs de comportements d’adhésion ou de non-adhésion du
personnel à un modèle de gestion participative mis en place dans une Caisse populaire
Desjardins
Bloc A : Desjardins en tant que coopérative
1. Depuis quand êtes-vous employé de la Caisse populaire Desjardins?
2. Quelles sont les raisons qui vous ont poussé à travailler chez Desjardins
contrairement à une autre banque?
3. D’après vous, quelles sont les différences entre travailler chez Desjardins et
travailler pour une autre banque?
4. Considérez-vous qu’il y ait une forte culture d’entreprise? Pourquoi?
5. Est-ce que la nature de coopérative de Desjardins transparaît dans la culture
interne de l’organisation? De quelles façons?
6. À votre connaissance, y a-t-il présence de pratiques de gestion différentes et
spécifiques à Desjardins par rapport à ce qui se fait ailleurs dans le même
secteur d’activités?
Bloc B : Discussion à propos du poste
1. Depuis votre arrivée à la Caisse populaire Desjardins, avez-vous changé de
poste ? Si oui, quels ont été vos postes antérieurs?
2. En quoi consiste votre poste actuel au sein de la Caisse populaire Desjardins?
3. Qui sont vos collaborateurs directs avec lesquels vous devez coopérer le plus
fréquemment dans le cadre de votre travail ?
4. Quelles sont les facettes de votre poste que vous appréciez le plus?
5. Dans votre quotidien, êtes-vous amené à exécuter un certain travail qui ne fait
pas partie de votre description de tâches? (par exemple, participer à des
IV
réunions concernant des objectifs globaux de la succursale, et qui n’ont pas
nécessairement de répercussion sur votre travail)
6. Qu’est-ce qui vous a poussé à poser votre candidature pour ce poste chez
Desjardins?
Bloc C : Structure et relations de travail
1. Quelle est la structure interne de travail à la Caisse? (très hiérarchisée,
formation d’équipes de travail, etc.)
2. À votre connaissance, peut-on observer la formation de groupes de travail
informels, c’est-à-dire qui ne sont pas légitimes aux yeux de l’organisation? Si
oui, qu’est-ce qui les distingue?
3. Comment décrieriez-vous les relations entre le personnel de la Caisse?
4. Comment décrieriez-vous les relations entre les employés et leur supérieur?
5. Comment décrieriez-vous vos relations avec vos collègues? Votre supérieur?
6. Avez-vous été témoin de certaines tensions entre employés – supérieur? Entre
départements ? Entre employés ou groupes d’employés? Si oui, de quelles
natures étaient-elles?
7. Considérez-vous que l’information circule de façon transparente au sein de
l’organisation? De quelle façon ?
Bloc D : La participation
1. Pour vous, qu’est-ce que la participation en entreprise (gestion participative)?
2. Considérez-vous qu’il y ait participation dans le contexte de votre travail? Si
oui, pouvez-vous décrire ce qui la définit?
Oui, je participe…
3. Quels sont les moyens mis en place pour vous appuyer dans la démarche
d’implication à la participation?
V
4. Considérez-vous que vous participez au développement global de la Caisse ou
à un niveau qui concerne seulement votre travail?
5. Pourquoi vous impliquez-vous dans le processus de participation?
6. Y a-t-il certains événements dans le passé qui ont fait en sorte de vous inciter à
participer?
7. Quels sont les apports d’un type de management participatif au sein de votre
succursale à votre avis?
8. Quelles sont les lacunes auxquelles il serait important de pallier pour que les
employés participent davantage ?
Non, je ne participe pas…
9. Pourquoi ne vous impliquez-vous pas dans le processus de participation?
10. Y a-t-il certains événements dans le passé qui ont engendré de la réticence à
participer?
11. Serait-il faisable d’implanter un management participatif dans cette Caisse ? Si
oui, que faudrait-il changer pour y arriver? Quels en seraient les apports
positifs à votre avis?
Je participe par défaut…
12. Pourquoi ne croyez-vous pas en la participation que vous propose votre
Caisse?
13. Actuellement, quelles sont les lacunes auxquelles il serait important de pallier
pour que les employés participent davantage ?
14. Y a-t-il certains événements dans le passé qui ont engendré de la réticence à
participer?
15. Serait-il faisable d’implanter un réel management participatif satisfaisant dans
cette Caisse ? Si oui, que faudrait-il changer pour y arriver? Quels en seraient
les apports positifs à votre avis?
VI
Annexe C
A. Organigramme de la Caisse en date de décembre 2009
VII
B. Organigramme de la Caisse en date d’octobre 2010
Directeur général
Conseiller RH
Directeur gestion
des avoirs
Directeur adjoint
gestion des avoirs
Directeur adjoint
soutien à la gestion
des avoirs
Directeur finances
et placements
Directeur adjoint
finances et
placements
Directeur
opérations
transactions
assistées
Directeur adjoint
opérations
transactions
assistées
Directeur Gestion
financière et
opération
Adjoint à la
direction général
Responsable des
communications et
des relations
publiques
Agent à l'accueil et
soutien
administratif et
Agent soutien à la
direction
VIII
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