le management de l`entreprise

3- LE MANAGEMENT ET LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
- Distinguer les actions stratégiques des actions opérationnelles et montrer leur
interdépendance
- Définir les critères de la performance et construire des indicateurs appropriés.
L’analyse des différentes phases du management (fixation d’objectifs, mobilisation
des ressources et contrôle des résultats) permet de conduire à une réflexion sur
l’articulation entre la dimension stratégique (long terme, finalités, objectifs, buts, etc.)
et la dimension opérationnelle (court terme) du management. En effet, si les finalités
de l’entreprise sont des états futurs souhaités et exprimés dans des termes
généraux, les objectifs, au contraire, sont des représentations concrètes et
chiffrées de ces états futurs c’est à dire des résultats à atteindre à moyen terme
et qui doivent être traduits jusqu’au niveau opérationnel (court terme). Les
finalités restent abstraites (être innovant, séduire une clientèle, créer de la V.A, être
leader sur le marché, etc.) mais les objectifs sont concrets (acquérir 20% de P.D.M
etc.) parce qu’ils permettent de mobiliser les ressources humaines autour d’un projet
palpable.
I-
LES PHASES DU MANAGEMENT
A- LES 4 SEQUENCES DU MANAGEMENT STRATEGIQUE
Elles correspondent aux étapes du processus entrepreneurial : idée, business
plan, démarrage de l’activité, contrôle des résultats. Le processus entrepreneurial est
structuré comme le processus de management car la recherche de l’idée relève d’un
processus de finalisation. Le business plan correspond à une démarche
d’organisation, le démarrage de l’activité est la première période d’animation et le
processus s’achève par une phase de contrôle :
- Idée : En traversant un cimetière, Thierry Le Scao s’interroge sur la gestion des
sépultures et a l’idée innovante de créer un logiciel. Cette idée innovante résulte de
l’observation.
- Business plan : Le B.P est un outil comptable, financier et stratégique (plan
d'affaires ou simplement plan d'entreprise) qui résume la stratégie d'entreprise, des
actions et moyens qu’un entrepreneur compte mettre en œuvre afin de développer
son idée de départ au cours d'une période déterminée et qui permet de mesurer les
risques mais aussi de confirmer la viabilité du projet. Plus précisément, le BP repose
sur 4 piliers : La description des R.H, La position concurrentielle (à na pas confondre
avec le positionnement), L’étude de marché (à ne pas confondre avec plan de
marchéage ou marketing-MIX ou 4P), Le plan de financement (budgets
prévisionnels). Le créateur d’entreprise n’a pas d’expérience de la gestion mais il
trouve des ressources auprès de la pépinière du technopôle de Brest, qui va l’aider à
finaliser son « dossier ».
- Démarrage de l’activité : Les premiers contrats arrivent ; cependant, les sommes
investies en capital sont trop faibles pour permettre à l’entreprise de se développer.
- Contrôle des résultats : la situation de la trésorerie reste tendue. L’entrepreneur
recherche de nouveaux financements. La situation semble stabilisée quelques
années plus tard avec un chiffre d’affaires de 450 000 €.
B- LES 2 TYPES DE MANAGEMENT
- Le management stratégique permet de mettre en cohérence la logique
entrepreneuriale et la logique managériale. Il concerne la gestion à long terme de
l’entreprise et consiste à prendre des décisions stratégiques après le repérage,
selon la logique entrepreneuriale, des opportunités offertes par
l’environnement. Il va agir sur l’environnement dans la mesure du possible et
atteindre les objectifs stratégiques ce qui entrainera nécessairement des
changements organisationnels ou structurels.
- Le management opérationnel concerne la gestion du court terme c’est à dire les
opérations courantes, les « process » de l’entreprise (« reengineering » ou encore
optimisation de procédure d'entreprise (« business process reengineering »). Donc, il
consiste à optimiser les ressources et les compétences de l’entreprise c’est à dire
à les adapter aux changements imposés par l’environnement général au moindre
coût grâce aux techniques d’analyse de coûts, de compétences, de procédures, etc.
Les 2 types de management sont différents mais s’interpénètrent. Le
management est un tout qui englobe à la fois les décisions les plus courantes prises
à tous les niveaux hiérarchiques (commande d’un produit, embauche d’un salarié,
etc.) et les décisions les plus lourdes de conséquences prises par les dirigeants
(rachat d’un concurrent, lancement d’un nouveau produit, etc.).
Le management stratégique c'est-à-dire la mise en place de finalités au sens large
va s’appuyer sur les ressources et compétences optimisées par le management
opérationnel dans le cadre d’un diagnostic stratégique, d’une analyse
concurrentielle ou sectorielle ou encore sur la recherche de PDM, etc. Le
développement de toute entreprise conduit nécessairement à une complexité
croissante de la gestion ce qui peut conduire l’entrepreneur à déléguer voire à
décentraliser tout ou partie de son pouvoir de décision vers ses collaborateurs ou
d’autres managers. Cela a pour corollaire (conséquence) la mesure des
performances et le contrôle des résultats au regard des objectifs fixés. Plus
concrètement, les outils privilégiés d’analyse et de contrôle de la performance seront
les tableaux de bord.
II- LA PERFORMANCE (cf. question 4 Sujet 2011 et question 3 sujet 2014)
A- LE CONTROLE DES RESULTATS
Au sens large, le contrôle des résultats est l’appréciation par les managers des
résultats obtenus par l’entreprise par rapport aux objectifs définis par les
dirigeants. Il s’inscrit dans un « process » propre au management :
 Finalisation et décision
 Mobilisation des ressources et exécution des tâches
 Contrôles des résultats et actions correctives éventuelles (feed-back)
Le contrôle des résultats doit permettre :
 L’établissement d’une communication entre les responsables des divisions
opérationnelles et la D.G
 Le repérage des dysfonctionnements et la mise en œuvre des actions
correctives
 La mesure de la performance de l’entreprise au travers des résultats des
divisions opérationnelles (filiales, centres de profit, etc.)
NB : Un benchmark est un indicateur chiffré de performance dans un domaine
donné (qualité, productivité, rapidité et délais, etc.) tiré de l'observation des résultats
d’une entreprise qui a réussi le mieux dans ce domaine. Le benchmarking, (en
français référenciation, étalonnage ou parangonnage, est une technique de
marketing (mercatique) ou de gestion de la qualité qui consiste à étudier et analyser
les techniques de gestion, les modes d'organisation des autres entreprises afin de
s'en inspirer et d'en retirer le meilleur. C'est un processus continu de recherche,
d'analyse comparative, d'appropriation des meilleures pratiques pour améliorer la
performance des processus dans une organisation.
B CRITERES, INDICATEURS ET MESURE DE LA PERFORMANCE
Les critères de performance
Ce sont des critères d’évaluation plus exactement des grandeurs de
référence sous forme de ratios (charges financières/CAHT), d’indices, de
pourcentages permettant de donner une indication sur la performance d’un
1-
« process » ou de l’entreprise elle-même c'est-à-dire de quantifier ou de qualifier
la performance sachant que la pertinence d’un critère dépend de l’objectif
poursuivi :
 mesure de la relation avec la clientèle (nombres de visites, fidélité, montant du
panier moyen, etc.)
 mesure de la rentabilité de l’entreprise (marges sur coûts, etc.).
Les indicateurs

de moyens mesurent le degré d’utilisation des ressources nécessaires à
un process, une activité etc. (quantité de matières premières, flux d’informations,
délais d’approvisionnement, etc.)

environnementaux (position concurrentielle, parts de marché) ou au
contraire internes (taux d’absentéisme, turn over ici taux de rotation du personnel,
etc.)

de résultats mesurent le degré de réalisation des objectifs autant sur le
plan quantitatif (C.A, marge, taux de marque) que qualitatif (taux de satisfaction
de la clientèle, taux de retour, etc.)
La performance est le corollaire du management. Dans le domaine de la gestion, la
performance est le résultat ultime de l’ensemble des efforts d’une entreprise ou
d’une organisation. Ces efforts consistent à faire les bons choix, de la bonne
façon, rapidement, au bon moment, au moindre coût, pour produire en
répondant aux besoins et aux attentes des clients et atteindre les objectifs
fixés par l’organisation.
L’efficience désigne le fait de réaliser un objectif avec le minimum de moyens
engagés possibles. (Terme utilisé en économie, c’est un anglicisme issu de
efficiency) alors que l'efficacité ne mesure que l'atteinte d’un objectif sans précision
des moyens utilisés.
La rentabilité n’évalue qu’un résultat rapporté aux capitaux investis. C'est le rapport
coût-efficacité.
Le triangle de la performance
2-
Objectifs
Pertinence
Efficacité
Action
Moyens
Résultats
Axe objectifs moyens : indique la pertinence
des objectifs. A-t-on les moyens de ses
ambitions ?
Axe objectifs résultats : indique
l’efficacité de l’action. Les résultats
sont-ils conformes aux objectifs ?
Axe moyens résultats : indique l’efficience de
l’action. A-t-on obtenu les résultats en
optimisant les moyens ?
3- Les 2 types de tableaux de bord
La mesure de la performance est essentielle et elle s’effectue au travers de tableaux
de bord qui sont des outils d’aide à la décision construits sous forme de
tableaux de synthèse à partir d’informations recueillies en interne auprès des
services comptables, administratifs, commerciaux, R.H etc. et en externe, à
partir des PDM des concurrents, des indicateurs de conjoncture économique,
etc. :
- Les tableaux de bord de gestion1 : Selon Alfred Sloan, le management
décentralisé est source d’efficacité parce qu’il va permettre de responsabiliser les
1
Ils sont apparus aux Etats Unis dans les années 50 sous l’influence d’Alfred Sloan (1875-1966), PDG de G.M.
Né à New Haven dans le Connecticut, il étudia l'ingénierie électrique et fut diplômé du Massachusetts Institute
of Technology (MIT) en 1892.Il devint président d'une fabrique de roulements à bille en 1899. En 1916, sa
société fusionna avec United Motors Corporation qui par la suite devint une filiale de General Motors dont il
devint vice-président, puis président (1923) et finalement Chairman of the Board (1937). En 1934, il créa la
fondation philanthropique Alfred P. Sloan. GM sous sa direction devint célèbre pour différents outils de
pilotage d'entreprise utilisant les statistiques financières comme le retour sur investissement. Ces mesures
acteurs de l’entreprise au travers des divisions ou centres de profit et de
flexibiliser l’organisation elle-même. A cette époque, les tableaux de bord circulent
sous forme de liasse de documents informationnels. Mais, dans les années 90, les
tableaux de bord ont été informatisés ce qui a permis une large diffusion de
l’information et une facilitation à la prise de décision et cela à un coût moindre.
D’autre part, l’informatisation a permis de répondre à la complexité croissante de
l’environnement avec la mondialisation et les crises à répétition. Les tableaux de
bord de gestion sont davantage de véritables outils de pilotage que de simples
indicateurs financiers. Ils sont utilisés par les directions fonctionnelles donc ils sont le
relai entre les tableaux de bord stratégique de la D.G et les tableaux de bord
opérationnels des chefs de services.
- Les tableaux de bord prospectifs2 qui ont été développés par 2 économistes
Robert Kaplan et David Norton (« The balanced scorecard measures that drive
furent introduites chez GM par Donaldson Brown. Au crédit de Sloan, la mise en place de changements de style
chaque année d'où est issu le concept d'obsolescence planifiée. Il a aussi mis en place une structure de prix
dans laquelle (du plus bas au plus haut prix), les marques Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick et Cadillac
n'entraient pas en concurrence entre elles et de façon à rendre "captif" un acheteur au sein de la famille des
marques GM au fur et à mesure que son pouvoir d'achat augmentait ou que ses préférences changeaient avec
l'âge. Ces concepts, face à la résistance de Ford au changement dans les années 1920, propulsèrent GM à
comme n°1 des ventes industrielles au début des années 1930, une position qu'il maintiendra jusqu'à la fin du
20ème siècle. Sous la direction de Sloan, GM deviendra la plus grande et la plus profitable entreprise
industrielle dans le monde. Pendant son mandat à la tête de GM, beaucoup de tramways pour le transport
public aux Etats-Unis furent remplacés par des bus. Beaucoup de ces tramways furent brûlés pour prévenir tout
retour à ce mode de transport en commun dans les futures politiques urbaines. Certains pensent que GM
ordonna ces destructions[1]. Les fréquences des bus baissèrent sur les trajets les moins rentables poussant les
Américains à acheter leur propre véhicule et à voyager de manière indépendante. Dans les années 1930,
General Motors, longtemps hostile aux syndicats, se trouva confronté à ses ouvriers, récemment organisés et
prêts à obtenir des droits du travail. Sloan était hostile à la violence telle que pratiquée par Henry Ford. Il
préférait l'usage subtil de l'espionnage et il bâtit le meilleur réseau secret jamais créé dans une entreprise.
Mais quand les travailleurs organisèrent une grève postée massive en 1936, Sloan trouva que l'espionnage
n'avait qu'une faible valeur devant une telle tactique syndicale. Le premier programme universitaire pour
managers — le Sloan Fellows — fut créé en 1931 au MIT sous le parrainage de Sloan. Une subvention de la
Fondation Sloan créa la MIT School of Industrial Management en 1952 dans le but de former le "manager idéal"
et l'école fut renommée en l'honneur d'Alfred Sloan la Alfred P. Sloan School of Management, une des
meilleures business schools mondiales actuelles. Un second financement créa la Sloan Fellows Program à la
Stanford Graduate School of Business en 1957. Le programme devint le Stanford Sloan Master's Program en
1976, délivrant le diplôme de Master of Science in Management. Sloan prit sa retraite du poste de Chairman le
2 avril 1956 et mourut 10 ans plus tard en 1966. Il fut également le chef de file de l'école néo-classique en
science de gestion, s'inspirant notamment de Taylor (US) et Fayol (Fr).
2
« L’anticipation n’a de sens que pour éclairer l’action » Godet, 1997 à la différence de la seule prévision qui
construit un avenir à l’image du passé. En effet, « les problèmes changent plus vite qu’ils ne se résolvent et
prévoir ces changements est plus important que de trouver des solutions qui s’appliqueraient à des problèmes
passés » Godet, 1997. Donc, on se trouve dans une logique d’exploration de scénarii qui ne sont pas forcément
le prolongement de tendances passées
Michel Godet, né en 1948, est Professeur au Conservatoire National des Arts et Métiers (titulaire de la Chaire
de Prospective Stratégique) où il codirige aussi le LIPSOR (Laboratoire d’Innovation, de Prospective Stratégique
et d’Organisation). Il participe activement à la réflexion publique au sein du Conseil d'Analyse Economique
(Cae) rattaché au Premier Ministre, du Conseil Economique de la Nation rattaché au Ministre de l'Economie.
Par ailleurs, il est aussi Administrateur du groupe Bongrain de l'association AGIPI et membre élu de l'Académie
des Technologies. Ces dernières années, il est intervenu comme consultant en prospective et stratégie auprès
de nombreuses entreprises comme Aéroport de Paris, AXA, Bongrain, Boulanger, BASF, Société Générale, BIPE,
Crédit Mutuel, Décathlon, Nexans, Presse Régionale, SPIE Trendel, auprès de collectivités locales,
d'administrations nationales (Défense, Éducation, Transport aérien, Emploi, Logement, DIACT) et
internationales. Il intervient aussi depuis 1988 au sein de l'APM (Association Progrès du Management). Michel
Godet a participé à plusieurs missions officielles : en 1986, pour la mission "Education et société pour demain"
comme rapporteur auprès de Jacques Lesourne ; en 1993, à la Commission Mattéoli sur les "Obstacles
performance, 1992) qui ont mis en place la notion de « tableau de bord équilibré »
(balanced scorecard) selon lequel on intègre des indicateurs non financiers qui
permettront de proposer une dimension plus globale du pilotage et donc
finalement d’anticiper sur une éventuelle remise en cause de la stratégie de
départ.
structurels à l'emploi'' ; en 1994- 1995 à la Commission Travail et emploi à l'horizon 2015 présidée par Jean
Boissonnat au Commissariat Général du Plan ; en 1994-1995 à la mission, présidée par Monsieur Jacques
Douffiagues, sur "La desserte aéroportuaire du grand bassin parisien d'ici à 2030". En 1996, il a été chargé par
le Ministre du travail et des affaires sociales d'animer une mission informelle sur les initiatives locales de
développement, il a remis un rapport intitulé : "De l'activité à l'emploi par l'insertion". En 2004-2005 , au titre
du Cae, il a rédigé avec Evelyne Sullerot, un rapport sur : la Famille, une affaire publique (Rapport CAE n° 57
Documentation française fin 2005) et publié en poche en mars 2007. Il a aussi publié avec Marc Mousli le
rapport DIACT CAE n° 63 en 2006. En 2009, ce rapport actualisé ressort en poche à la documentation française
sous le titre : Le vieillissement, une bonne nouvelle ? Michel Godet est Président d'honneur, co-fondateur de
l'ISMER à Vendôme où il a longtemps vécu. Cet institut de développement d'activités nouvelles et
d'accompagnement d'entrepreneurs porteurs de projets dormants a permis la création de plusieurs centaines
d'emplois depuis 1995 et la réinsertion d'autant de chômeurs. En 2000, il a suscité la création du Centre
national de l'entrepreneuriat, cet Institut du Cnam, basé en Lorraine et présent dans onze régions. Ce dernier a
pour mission d'accompagner le développement d'activités nouvelles dans les TPE et les PME. Depuis 2003 il
s'est lancé, avec l'appui de plusieurs dizaines d'entreprises partenaires du Cercle des Entrepreneurs du Futur,
dans la mise à disposition mondiale en trois langues des méthodes de prospective (Ateliers, jeux d'acteurs,
scénarios), organise, dans ce cadre, les Mercredis de l'Initiative, le Grand Prix de la réflexion impertinente et
soutient l'entrepreneuriat. Cf www.laprospective.fr (rubrique Cercle des Entrepreneurs). Michel Godet a publié
une quinzaine d'ouvrages traduits en plusieurs langues. Son livre : Emploi : le grand mensonge aux éditions
Fixot et Pocket a été vendu à plus de 45 000 exemplaires. Ce livre a reçu en 1997 le Grand Prix du livre sur la
mutation du travail. Il a aussi publié en 2007 chez Dunod la troisième édition du Manuel de prospective
stratégique en deux tomes "Une indiscipline intellectuelle" et "L'art et la méthode". Une version adaptée au
monde anglo-saxon : "Creating Futures : Scenario-planning as a strategic management tool" a été publiée chez
Economica-Brookings, deuxième édition 2006, mis en ligne en janvier 2009. Le choc de 2006 publié chez Odile
Jacob a obtenu le Prix du livre d'économie et a été vendu à 38.000 ex. En 2007, il a publié aussi : Le Courage du
bon sens pour construire l'avenir autrement, chez Odile Jacob. La nouvelle édition de 2009 (en poche) fait le
bilan sans concession des nombreuses réformes entreprises et intègre les conséquences de la crise depuis
l'automne 2008. En 2008, il a aussi publié, chez Dunod dans la collection Topos et avec Philippe Durance, une
introduction à La prospective stratégique pour les entreprises et les territoires ".