Pas de transformation sans management

n°43
REGARDS
CR ISÉS
Pas de
transformation
sans management !
Février 2015

Directeur de la publication : Frédéric PETITBON
Conception et réalisation : Frédéric PETITBON, David RAZZANO, Charlotte MEASURES
Coordination : Cécile ARNAUD
Graphisme : D avid L Y
Regards
Croisés IDRH
n°43
FAUT-IL 10 ANS
POUR RÉUSSIR
UNE DÉMARCHE
MANAGÉRIALE ?
P. 11 - 13
P. 4 - 5
LE POINT DE
VUE IDRH
MANAGER SANS
COMPLIQUER LES
CHOSES
LE MANAGEMENT
DES CENTRES
D’APPEL, UNE
QUESTION DE
CONFIANCE ?
LE MATRICIEL ET
LE MANAGEMENT,
UNE RENCONTRE
IMPOSSIBLE ?
P. 6 - 7
Emmanuel Mignot
Teletech International
Jean-Pierre Letartre
Ernst & Young
P. 14 - 17
UNE NOUVELLE
ECOLE DE
MANAGEMENT À
STRASBOURG
Pierre Laplane
Communauté de Strasbourg
P. 18 - 19
QUEL
ENSEIGNEMENT
DU MANAGEMENT
DEMAIN ?
Jean-Michel Blanquer
ESSEC
P. 20 - 22
Charles Lantieri
Française des Jeux
INTERVIEWS
P. 8 - 10
APPROCHE
HISTORIQUE
LE MANAGEMENT,
ART OU
TECHNIQUE ?
Pierre Morin
QUAND LE
«PACHA» PARLE
DE MANAGEMENT
P. 23 - 25
Olivier Lajous
NOTRE OFFRE
DIAGNOSTIC DES
SYSTÈMES DE
MANAGEMENT
P. 26
KALÉIDOSCOPE
P. 27
CONTA CT
P. 28

Février 2015
Arrêtons d’enrober, ne m’ennuyez plus avec de la communication et des états d’âme, ne me parlez
plus de management – je veux des résultats ! » entend-on en entreprise : la fatigue et le niveau de
tension sont tels que tout ce qui apparaîtra comme « du confort » est suspect pour les directions
générales. Et le management est souvent rangé dans cette catégorie : un investissement inutile
pour faire plaisir, du « soft » pour faire accepter les décisions et les faire relayer.
Pourtant ce sont les mêmes directeurs généraux qui expliquent à quel point leurs managers ne sont pas
au niveau, ne relaient pas leurs impulsions et continuent à se comporter « comme avant » leur arrivée,
avant la transformation qu’ils ont engagée… et donc il faut les remplacer, en faisant venir des managers
de confiance, avec qui on a travaillé dans d’autres circonstances.
C’est maintenant qu’il faut penser management. Pas pour « faire plaisir » et développer une gentillesse
de bon aloi dans les relations humaines - mais pour mettre en phase la stratégie professée et les actes
réalisés. Il faut réduire cet écart que trop d’entreprises constatent entre les grands mots et la pratique
au quotidien, entre le langage de priorités du président et les pratiques cloisonnées, de reporting et
d’ouverture de parapluie des équipes. Et réduire l’écart entre ce qui est et devrait être, qu’est-ce que
c’est, sinon le management ?
Ce Regards Croisés IDRH contribue à cette vision du management au cœur des transformations
d’entreprise. On y verra des changements dans la durée, qui n’auraient pas eu de réalité opérationnelle
si le management n’avait pas profondément fait évoluer ses pratiques, comme à la Française des Jeux ;
on y verra des pratiques de management remarquables avec la prise de recul de leurs titulaires, tels le
Amiral Lajous ou Emmanuel Mignon ; et on prendra du recul sur le sujet avec Jean-Michel Blanquer et
Pierre Morin, qui nous feront naviguer entre 7 000 années d’histoire managériale et les questions posées
par l’enseignement du management 2.0.
« Bon management » dans vos transformations !
Regards Croisés - IDRH
PAS DE
TRANSFORMATION
SANS MANAGEMENT !
Jean-Luc Placet
Président
EDITO
«

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IDRH - Regards croisés n°43 - Pas de transformation sans management !
Manager sur fond d’incer-
titude et de complexité
Le contexte de crise éco-
nomique dans lequel les entreprises
évoluent depuis quelques années
met celles-ci sous une tension d’au-
tant plus difficile que l’incertitude,
qui a en fait toujours existée mais
qu’elles ont souvent ignorée, est
devenue maîtresse du jeu. Ce qui
est déstabilisant avec l’incertitude,
c’est qu’elle nous oblige non seule-
ment à constater nos limites (celles
qu’on peut mesurer) mais aussi à
admettre que nous ne connaissons
pas les limites de notre ignorance
(que l’on ne peut pas mesurer) ce
qui caractérise tout phénomène
qualifié de complexe1 . Une orga-
nisation est par nature complexe
parce que vivante et pétrie des
forces et des faiblesses de l’humain.
L’incertitude démultiplie la percep-
tion de la complexité en ce qu’elle
génère de multiples réactions hu-
maines impossibles à anticiper
parce que motivées par la peur, le
doute, la perte de sens ; mais aussi
en ce qu’elle pousse les dirigeants à
se rassurer en renforçant les proces-
sus de contrôle, de mesure, en mul-
tipliant les structures voire les ins-
tances de prise de décision créant
ainsi, comme le souligne Yves Mo-
rieux, « des labyrinthes organisationnels
qui brident la productivité et les capacités
d’innovation tout en démotivant les indi-
vidus avec toujours plus de souffrance au
travail. Ce faisant, on gère la complexité
en rendant les choses plus compliquées
encore »2.
Manager, c’est savoir décider et
favoriser la coopération
Dans cette ultra complexité et par
manque de perspectives stables,
beaucoup de managers ont le sen-
timent de « piloter à vue » leurs
équipes et leur production. C’est un
mode de pilotage qui nécessite de
l’agilité, de l’adaptabilité, de l’intui-
tion et, par-dessus tout, une capa-
cité à décider clairement. En cela,
les managers sont en constant état
de « crise » si on se réfère à l’étymo-
logie de ce mot qui nous renvoie au
grec krisis qui signifie « jugement »,
« décision ». La responsabilité ma-
nagériale consiste d’abord à savoir
poser des décisions à des moments
clés. Cela n’est pas nouveau mais
est d’autant plus aigu en ces temps
où les éclaircies sont plus que rares.
Le sociologue François Dupuy3
constate que, parce que les prises
de décision se sont dispersées, le
management s’est mis en situation
d’éloignement avec le « travail réel ».
Et d’affirmer qu’il faut « en finir
avec la standardisation de la ges-
tion et travailler plutôt à rétablir
une société de confiance et de sim-
plicité ». Plus de « soft » et moins de
« hard » ? Plus de liens interperson-
nels et moins d’aliénation techno-
cratique ? Pour Yves Morieux cette
distinction « est aujourd’hui obsolète
parce que ne résistant plus à la nouvelle
complexité que nous vivons au sein des
entreprises ». Selon lui c’est sur la dy-
namique de coopération qu’il faut
miser pour économiser du temps,
de l’équipement, des systèmes et
surtout économiser les équipes !
Parmi les règles à mettre en œuvre
pour favoriser la coopération, ce
militant pour une « simplification
POINT DE VUE IDRH
MANAGER SANS COMPLIQUER
LES CHOSES
1 Comme l’écrit Jacques-Antoine Malarewicz, in Systémique et entreprise – Mettre en œuvre une stratégie de changement - 2ème édition (PEARSON - Village Mondial, 2008), pg. 22 : « tout ce qui est
humain est complexe, parce que susceptible d’être l’objet d’une volonté ou d’un acte de communication, donc susceptible d’entrer dans une logique non linéaire », logique faite d’éléments que nous igno-
rons et ne pouvons donc pas mesurer.
2 Yves Morieux, 6 règles pour simplifier le travail de plus en plus complexe (TED@BCG San Francisco – Octobre 2013). Yves Morieux et Peter Tollman – Six simple rules : how to manage complexity without
getting complicated (Harvard Business Review Press, Avril 2014)
3 François Dupuy, sociologue des organisations, Lost in management (Seuil, 2011)

IDRH - Regards croisés n°43 - Pas de transformation sans management !
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IDRH - Regards croisés n°43 - Pas de transformation sans management !
intelligente » préconise par exemple
de comprendre le travail des autres,
de donner plus de pouvoir aux ma-
nagers qui favorisent la coopéra-
tion, de responsabiliser les gens en
les laissant utiliser leur jugement et
leur intelligence, d’augmenter la ré-
ciprocité en accentuant les dépen-
dances et les bénéfices liés à la coo-
pération entre chaque fonction, de
récompenser la coopération.
S’engager sur la voie exigeante de
la confiance et de la simplicité
En résonnance avec ces réflexions et
ces constats et au regard de notre
expérience d’accompagnement des
organisations dans des démarches
de développement et de mobilisa-
tion du management très souvent
liées à des démarches de transfor-
mation, il nous semble important
de souligner les points suivants :
La confiance reste le levier ma-
nagérial essentiel à activer pour
mobiliser les équipes de collabo-
rateurs. Elle ne se décrète pas mais
se construit à pas déterminés au
fil d’un processus de concertation
et de formation qui doit engager
l’ensemble des managers de l’orga-
nisation des niveaux les plus stra-
tégiques aux niveaux les plus opé-
rationnels. La vision rigide - et très
française ! – du patron qui côtoie
le moins possible l’encadrement
de proximité a fait long feu. Si dis-
tance il doit y avoir, celle-ci doit
être juste, chaleureuse et féconde
plutôt qu’institutionnelle, froide
et peu engageante. Faire le pari de
la confiance, c’est miser sur le bon
sens, sur l’intelligence et la capa-
cité d’adaptation des managers.
Pas simple ! Cela présuppose une
volonté de faire évoluer – voire de
changer – les paradigmes en place.
Pas simple… mais possible.
C’est dans le cadre d’une réalité
métier donnée que le management
doit pouvoir se dire, se partager,
se construire. Le management
ne peut plus seulement se penser
en belles notions génériques, en
«bonnes pratiques » reproductibles
dans toutes les formes d’organi-
sation. A trop l’avoir fait dans le
cadre de formations managériales «
sur étagère », il n’est pas étonnant
que les managers ne franchissent
pas le pas de la mise en œuvre de
certaines techniques par trop abs-
traites promues dans ces forma-
tions. Le métier de manager ne peut
être déconnecté du métier tech-
nique dans lequel il l’exerce. La «
simplicité intelligente » commence
par partir des pratiques profession-
nelles et des valeurs sur lesquelles
elles reposent pour élaborer les
bonnes pratiques managériales qui
favoriseront une véritable coopéra-
tion.
Parce que « la complexité est inhé-
rente à toute situation de commu-
nication », le manager doit mesu-
rer l’impact de la communication
ou de la non communication ma-
nagériale sur ses collaborateurs.
Sans une communication finement
pensée et mise en œuvre, la coo-
pération et la pollinisation des
savoirs et de l’intelligence resteront
des vœux pieux. Rien ne remplace
la qualité d’une communication
interpersonnelle. Les technologies
aujourd’hui à notre disposition
pour communiquer et faire circuler
l’information ont démontrées leurs
limites voire leur caractère nocif si
elles ne sont pas maîtrisées par une
déontologie clairement affichée.
Savoir communiquer, c’est savoir
accueillir, savoir écouter, savoir
reformuler, savoir décrire, savoir
expliquer, savoir ré-expliquer, savoir
demander, savoir répondre à la de-
mande…
Les défis que contiennent ces
quelques remarques interrogent
notre art de compliquer les cho-
ses… n