La Qualité de vie au travail au service de la performance

n°41
REGARDS
CR ISÉS
La Qualité de vie au travail
au service de la performance
JuiLLET-AOuT 2013

n°41
Frédéric Petitbon, Directeur de la publication
Nadine Chartier et Hélène Macaire, Conception et réalisation
Cécile Arnaud, Coordination
David_Ly, Graphisme
Regards croisés
IDRH
P 7
P 4
DES RPS À LA QVT ET
AU PILOTAGE DE LA
TRANSFORMATION
P 9
CRÉER LES CONDITIONS
D'UN DÉBAT AUTOUR
DU TRAVAIL
LE SLOW MANAGEMENT :
PRENEZ LE TEMPS D'ALLER
À LA RENCONTRE DE VOS
COLLABORATEURS
LA QUALITÉ MANAGÉRIALE
EST DÉTERMINANTE POUR
LA QUALITÉ DE VIE AU
TR AVA IL
Catherine Delpirou
Jean-Baptiste Obéniche
EDF
P 11
FRANCE TÉLÉCOM :
HISTOIRE D’UN
RÉTABLISSEMENT
Alain André
France Télécom
P 13
PRENDRE EN COMPTE
LE TRAVAIL, LE VRAI !
Pascale Levet
ANACT
P 14
UNSA : AIDER CHACUN
À SE SAISIR DES OUTILS
DE LA QVT
Jean Grosset
UNSA
P 16
QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL
ET MODERNISATION DE
L'ADMINISTRATION
Dominique Lamiot
Ministères économiques et
financiers
P 17
SHARE : UNE OFFRE DE
BIEN ÊTRE
Franck Fangueiro
Econocom
P 19
« OCCUPEZ-VOUS DE VOS
COLLABORATEURS, ILS
S’OCCUPERONT DE VOS
CLIENTS ! »
P 21
LA QUALITÉ DE VIE AU
TRAVAIL EN EUROPE : UNE
APPROCHE COMPARATIVE
Hélène Macaire
IDRH
P 23
ARRÊTONS DE FOCALISER
SUR LES RPS, PARLONS
PLUTÔT DE BIEN-ÊTRE
AU TRAVAIL
P 6
Hubert Jaming
BPCE Mira Le Lay
MACIF
Loïck Roche
Grenoble Ecole de Management
Henri Savall
IAE Lyon, ISEOR
LES 10 MARQUEURS
DE LA QVT
P 26
NOS SOLUTIONS
POUR NOS CLIENTS
P 27
CLIENTS IDRH
Henri Lachmann
Schneider Electric
KALEIDOSCOPE DE NOS
OFFRES PHARES EN 2013
P 28
CO NTA CT

édito
La Qualité de Vie au Travail : laissons faire le management !
La France est l’un des pays d’Europe disposant de l’arsenal public le
plus développé en matière de prévention des risques psychosociaux. Au
traditionnel outil législatif s’ajoute une multitude d’initiatives visant à
qualifier, encadrer et réduire ces dysfonctionnements : conseils, formations,
diffusion de bonnes pratiques, outils de dépistage et d’évaluation… Cette
volonté de prévenir le risque, en restant dans une approche « négative », est
typique de la culture française.
Et si nous arrêtions de parler de risques psychosociaux et de souffrance au
travail ? Et si nous prenions le risque de nous engager dans une approche
plus positive ?
Certes, il est malheureusement indubitable, dans un contexte économique
difficile, à un moment où notre fameux « modèle social » français prend
l’eau de toute part, que bon nombre de collaborateurs se trouvent en
tension sur le lieu de travail et subissent un stress d’une ampleur inédite.
Injonctions contradictoires mettant l’encadrement en porte-à-faux,
développement effréné d’un management par indicateurs désincarné
induisant une perte de sens, difficulté à concilier vie professionnelle et vie
privée dans un univers connecté en permanence… Ces situations existent,
et il faut les traiter.
Mais, si ce constat est aujourd’hui unanimement partagé, cela signifie-t-
il pour autant que notre appareillage de prévention des RPS constitue la
réponse la plus adaptée ? L’intérêt de la démarche « Qualité de Vie au Travail »
est qu’il s’agit d’une approche positive, multidimensionnelle et menée par
anticipation. À l’inverse de la démarche RPS qui est une approche réactive
de gestion du risque pour l’individu ou l’entreprise, la QVT instaure une
dynamique de mise en cohérence des systèmes économiques et sociaux au
sein des organisations.
Il faut sortir de la vieille opposition entre Qualité de Vie au Travail et
performance économique. Ces deux dimensions vont de pair et pour
parvenir à les allier, le management est le régulateur essentiel ! La Qualité
de Vie au Travail passe avant tout par de l’humanisme, du bon sens, de
la proximité et de la bienveillance, et non pas par le foisonnement de
tribunaux, de réglementations ou de cotations !
Jean-Luc Placet,
Président
JUILLET
AOûT
IDRH - Regards croisés n°41 - La Qualité de vie au travail au service de la performance
2 0 13

4IDRH - Regards croisés n°41 - La Qualité de vie au travail au service de la performance
Comment est née la démarche
de Qualité de Vie au Travail chez
BPCE ? Pour répondre à quels
objectifs ?
Le secteur bancaire fait face à un
marché saturé en France, avec
une pression concurrentielle
forte et un cadre réglementaire
de plus en plus prégnant. Cela
implique de trouver de nouveaux
relais de croissance, d’innover
et d’améliorer sa compétitivité,
dans une industrie à coûts fixes
importants.
Dans ce contexte, la différencia-
tion est une priorité stratégique,
mais quels en sont les leviers ?
Le Groupe BPCE a eu la convic-
tion que la qualité de service est
un levier prioritaire. Or celle-ci
dépend du « bien-être » du col-
laborateur. Car le bien-être au
travail est un facteur de moti-
vation, mais plus encore pour
nous, un facteur d’engagement
donc de différenciation.
Dès lors, il ne s’agit plus seule-
ment de promouvoir le bien-être
par des actions sur des éléments
secondaires au travail. De telles
initiatives, comme par exemple
la mise en place de services pour
les salariés, leur apportent certes
des bénéfices - notamment pour
un meilleur équilibre entre vie
professionnelle et vie person-
nelle - mais restent des amélio-
rations périphériques, dont le
bénéfice perçu disparaîtra peu
à peu. Agir sur la Qualité de vie
au travail, c’est agir sur des le-
viers d’un engagement durable,
cela revient à s’intéresser au sens
donné au travail, à l’accompa-
gnement des transformations, à
la qualité du management et des
politiques RH…
Pour impulser, porter et pilo-
ter cette politique, une direc-
tion dédiée a été mise en place
au moment de la création du
Groupe BPCE dès 2009. Elle a
été rattachée à la DRH Groupe
du fait de son champ très trans-
versal. Dès le départ, l’enjeu
était en effet de positionner la
santé comme un élément de la
performance globale et durable,
notamment dans les contextes
de changement.
La « porte d’entrée » a donc été
celle de la santé au travail ?
Tout à fait, et avec l’objectif de
ne réduire le sujet ni à sa dimen-
sion médicale ni à sa dimension
juridique. Faire de la santé au
travail un sujet uniquement mé-
dical revient à la décorréler du
business. Le risque est de négli-
ger la dimension collective pour
en faire une question de seule
responsabilité individuelle. De la
même manière, il y a certes un ca-
dre juridique important et incon-
tournable en matière de santé au
travail, mais l’enjeu ne se réduit
pas à sécuriser juridiquement
l’entreprise. Notre ambition a été
de faire de la santé au travail un
sujet de Direction Générale, car
facteur de performance durable.
Pour cela, nous nous sommes
positionnés en conseil auprès
des dirigeants des entreprises du
Groupe BPCE. Nous avons tra-
vaillé sur la mise en place d’un
« processus d’amélioration con-
tinue », s’appuyant sur des mé-
Entretien avec Hubert Jaming
Propos recueillis par Marie-Alexia Labrousse et David Razzano, IDRH
TEMOIGNAGES
Responsable de la Qualité de vie au Travail au sein de
la DRH Groupe de BPCE (Organe central issu de la
fusion de la Caisse nationale des Caisses d'épargne
et de la Banque fédérale des Banques populaires)
Hubert Jaming a démarré sa carrière à la SNCF où il a exer-
cé plusieurs métiers opérationnels, essentiellement dans des
fonctions techniques puis commerciales. Après une reconver-
sion en tant que psychologue du travail, il se tourne vers le
conseil en management des Ressources Humaines qu’il pra-
tique durant 6 ans chez Orga Consultants. Depuis 2005, il a
été successivement en charge de la G.P.E.C. au sein du Groupe
Caisse d’Epargne puis de la santé au travail et enfin de la Qua-
lité de Vie au Travail pour l’ensemble du Groupe BPCE.
DES RPS À LA QVT ET AU PILOTAGE
DE LA TRANSFORMATION

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IDRH - Regards croisés n°41 - La Qualité de vie au travail au service de la performance
thodologies rigoureuses telles
que des diagnostics portant sur
les risques psycho-sociaux. Ces
approches visaient notamment
à favoriser l’appropriation par
les différents acteurs : dirigeants,
managers, représentants des sa-
lariés, équipes médico-sociales,
sous la coordination de chaque
DRH au sein de son entreprise.
Ce faisant, les diagnostics, et
surtout les actions de préven-
tion et de traitement, ont été pi-
lotés et mis en œuvre au plus près
du terrain, en cohérence avec
les problématiques et les points
d’appui spécifiques à chaque
contexte local.
Comment êtes-vous passés
d’une approche par la santé et la
prévention des risques psycho-
sociaux à une approche plus en
amont autour du pilotage des
transformations ?
Le retour d’expérience sur les
actions engagées pour la préven-
tion des RPS a mis en évidence
des facteurs de risque liés au
management du changement,
ou plus exactement à des insuf-
fisances dans ce management.
Mais c’est surtout le contexte
d’accélération des évolutions qui
nous conduit à mieux prendre
en compte l’ensemble des « di-
mensions humaines » le plus en
amont possible dans les projets
qui ont des impacts sur le tra-
vail et son organisation. Une
approche qui passe à nouveau
par une collaboration transver-
sale entre les différents acteurs,
tant au niveau national qu’au
niveau de chaque entreprise du
Groupe.
Pour la fonction RH, il s’agit
de se doter en compétences et
en méthodologies pour appor-
ter de la valeur en amont dans
les projets. Dès lors que son
rôle n’est plus seulement de
piloter un calendrier social et
des mesures d’accompagne-
ment en aval, il lui faut réin-
vestir le champ du travail et de
l’organisation : décoder et ana-
lyser les impacts d’un projet sur
les situations de travail, à la fois
en termes de performance (ré-
ponse aux objectifs business at-
tendus), de conditions de tra-
vail, d’employabilité et d’enga-
gement des salariés.
Nous sommes en train de nous
outiller pour répondre à ce défi.
Mais je veux insister sur la néces-
saire association de l’ensemble
des parties prenantes : les diri-
geants, les métiers qui pilotent
les projets, les salariés et leurs re-
présentants, les consultants in-
ternes ou externes en organisa-
tion, etc., mais surtout l’ensem-
ble de la ligne managériale.
Chaque manager, quel que soit
son niveau et le nombre de sa-
lariés encadrés (collaborateurs
ou eux-mêmes managers), doit
avoir conscience qu’il a pour mis-
sion de manager ses collabora-
teurs directs en proximité. C’est-
à-dire qu’il est le premier vecteur
de cohérence, de cohésion et
de sens auprès de ses équipes.
Cela nous demande d’être très
clairs sur les missions et do-
maines d’action dont chaque
niveau de management est res-
ponsable, notamment dans le
cadre de processus de transfor-
mation.
Quels résultats percevez-vous de
cette démarche ?
C’est un domaine où il convient
de rester modeste et de remettre
sans cesse l’ouvrage sur le métier.
Les réalisations sont cependant
tangibles : aujourd’hui, toutes
les entreprises du Groupe BPCE
pilotent un plan d’actions lié à
la Qualité de Vie au Travail. Ce
terme est sorti du vocabulaire
d’experts pour s’intégrer peu à
peu dans la culture managériale.
La construction du nouveau plan
stratégique du Groupe illustre
bien cette évolution. Le plan pré-
cédent comprenait un axe à part
sur la santé au travail, alors que
les travaux en cours intègrent les
sujets liés à la Qualité de Vie au
Travail à l’ensemble des chan-
tiers. Ils portent un questionne-
ment transverse sur le mana-
gement, le sens du travail, la
cohésion sociale, la reconnais-
sance, les perspectives profes-
sionnelles, …
Je dirais que nous sommes à la
moitié du chemin. Nos actions
passées sur la Qualité de Vie au
Travail ont tout leur sens dans
cette période de crise.
Les entreprises qui ont su abor-
der le sujet comme un investis-
sement économique et social
en font un puissant levier d’en-
gagement de leurs salariés, au
service de leurs clients et de leur
performance.n
« Le Groupe BPCE exerce tous les métiers de la banque et de l’assurance en
s’appuyant sur ses deux grands réseaux coopératifs, Banque Populaire et
Caisse d’Epargne, ainsi que sur ses filiales.
Le Groupe BPCE, 2e groupe bancaire en France, est profondément ancré
dans les territoires. Ses 117 000 collaborateurs sont au service de 36 mil-
lions de clients dont 8,6 millions de sociétaires. Les entreprises du groupe
exercent leur métier de banquier et d’assureur au plus près des besoins des
personnes et des territoires.
Avec les 19 Banques Populaires, les 17 Caisses d’Epargne, Natixis, le Crédit
Foncier, la Banque Palatine... le Groupe BPCE propose à ses clients une
offre complète de produits et de services : solutions d’épargne, de place-
ment, de trésorerie, de financement, d’assurance, d’investissement. Fidèle
à son statut coopératif, le groupe les accompagne dans leurs projets et
construit avec eux une relation dans la durée, contribuant ainsi à 20 % du
financement de l’économie française. »