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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Elaboration du SDSI
***
Présentation de modèles de
gouvernance des SI
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
„ Introduction
„ Le référentiel CMMI
„ Le référentiel ITIL
„ Le référentiel COBIT
„ IT Balanced Scorecard
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Principaux référentiels de gouvernance et
périmètre de cette présentation
Périmètre de
l’intervention
Gouvernance
SI
COBIT
BSC
Gestion de
projet SI
Gestion de la
production
CMMI
ITIL
PMI
„
„
Cette intervention vise à présenter l’état de l’art dans le domaine de la gouvernance SI
Précaution d’usage : Il s’agit d’aborder les principes majeurs des référentiels CMMI,
ITIL, BSC et COBIT et d’en extraire les enseignements à mettre en œuvre dans le
cadre de votre programme de transformation
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
„ Introduction
„ Le référentiel CMMI
„ Le référentiel ITIL
„ Le référentiel COBIT
„ IT Balanced Scorecard
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Introduction au CMMI
„ Le CMMI, est un modèle qui permet de mesurer la maturité
d’une organisation sur une échelle de 1 à 5. Cette maturité
s’exprime en particulier dans la gestion de projet.
CMMI = Capability Maturity Model Integration
„ Il repose sur une cartographie des processus (appelés
« Process Area ») :
„ Pour chaque processus, le modèle définit des objectifs et
propose des pratiques répondant à ces objectifs
„ Le modèle se focalise sur l’évaluation de la performances des
processus
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Historique
„ L’utilisation du modèle CMMI s’est développé aux USA,
sous l’impulsion du SEI (Software Engineering Institute),
puis en Europe et en France
„ Il est apparu depuis le début des années 90 avec le CMM
pour les activités de développement logiciel
„ Depuis les années 2002 il s’est développé avec le CMMI,
qui a élargi le modèle CMM aux activités systèmes
Aujourd’hui CMMI est une référence reconnue mondialement
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Le CMMI s’inscrit dans une démarche
d’amélioration continue des processus
Enjeux
Objectifs
ƒ Fiabiliser les processus de
fonctionnement
ƒ Améliorer la prédictibilité : du
coût/délai, du contenu
fonctionnel, de la qualité
ƒ Doter l’ensemble des acteurs
de bonnes pratiques partagées
ƒ Optimiser la gestion des coûts,
de la qualité, des moyens
(ressources, matériel), des
délais
ƒ Mettre en œuvre des
indicateurs pour mieux suivre,
contrôler et anticiper le
déroulement des projets SI
La démarche CMMI va dans le sens d’une industrialisation des processus
et de la gestion de projet en capitalisant sur l’expérience
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Les objectifs majeurs sont la réduction
des risques et la maîtrise des projets
Organisation mature
Organisation immature
ƒ Pas de processus
Prédictibilité
ƒ Pratiques individuelles
Optimisation
Coûts/Délai/Qualité
ƒ Dépassements : Coûts, délai
ƒ Régression du périmètre
ƒ Médiocrité de la qualité
ƒ Pas d’anticipation des
problèmes – Pas de gestion de
crise
ƒ Succès reposant exclusivement
sur la performance de certaines
ressources (culture du héros)
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ƒ Utilisation généralisée des
processus
Amélioration des
Processus
ƒ Stress permanent
ƒ Processus définis,
documentés, mesurés,
contrôlés, améliorés
ƒ Meilleur ambiance et stabilité
des équipes
ƒ Maîtrise des Coûts, des délais
et de la qualité des livrables
ƒ Gestion proactive : Anticipation
des problèmes, des écarts, des
conflits …
Risques
ƒ Succès partagé et non
exclusivement le résultat d’un
seul homme
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Le modèle imbriqué du CMMI supporte une
démarche d’amélioration structurée
5 Innovation, gestion du changement et
Optimisé
de l’amélioration continue
4 Mesure et prévision
Géré Quantitativement
de la performance
Défini
3 Standardisation des processus
1er Objectif à
atteindre
dans l’organisation
“institutionnalisation”
2 Structuration et
Géré
discipline, notamment
sur la gestion de projet
1 Processus peu prévisibles
ou reproductibles
Estimation du
niveau de
maturité actuel
Initial
Le référentiel CMMI sert de guide dans l’amélioration des processus et de
la gestion de projet
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La structure du modèle CMMI lie les
processus à un niveau de maturité attendu
Objectifs
attendus
Disciplines concernées
5 – Optimisé
Innovation et
amélioration
continue
Déploiement de l’Innovation dans l’Organisation
Analyse Causale et Résolution
4 – Maîtrisé
Mesure et
prévision
Performance des Processus de l’Organisation
Gestion de Projet Quantitative
3 – Défini
Standardisation Développement des Exigences
Solution Technique
des processus
Intégration Produit
Vérification
Validation
Focalisation de l’Organisation sur les Processus
Définition des Processus de l’Organisation
Formation Organisationnelle
Gestion de Projet Intégrée
Gestion des Risques
Analyse et Prise de Décision
2 – Géré
1 – Initial
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Consolidation
de la Gestion
de projet
Gestion des Exigences
Planification de Projet
Suivi et Pilotage de Projet
Gestion des Accords Fournisseurs
Mesure et Analyse
Assurance Qualité Produit et Processus
Gestion de Configuration
Amélioration des Processus
Niveau
de maturité
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Les caractéristiques principales
Niveau 1 – Initial
„ Il n’y a pas ou peu de processus
„ Les processus existants ne sont pas connus
„ La mise en oeuvre dépend de héros, devenus
indispensables à l’organisation
„ Les résultats sont de qualité si les meilleurs profils sont
alloués aux tâches
„ Les résultats ne sont pas prévisibles
„ Les écarts vis-à-vis des engagements sont souvent
nombreux
Les projets dépendent d'une poignée de personnes, qui ne font pas appel à
des processus éprouvés. Si les projets aboutissent, ils dépassent certainement
le budget et le temps alloués.
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Les caractéristiques principales
Niveau 2 – Géré
„Il existe des processus et des bonnes pratiques pour
chaque activité du niveau 2, mais ils ne sont pas toujours
identiques sur tous les projets
„Des directives sont diffusées
„Les rôles et responsabilité sont connus et formalisés
„Les réalisations sont visibles du management à certains
jalons (macro planning)
Le projet capitalise sur ce qui a été appris précédemment, en faisant
appel à une certaine discipline et à une gestion de projet basique. Le
projet est géré selon les plans, avec étapes-clefs et vérification des coûts
et des fonctionnalités.
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Les caractéristiques principales
Niveau 3 – Défini
„S’appuie sur les fondements du niveau 2 : industrialisation
des bonnes pratiques
„L’organisation utilise des processus standards quels que
soient les spécificités des projets
„Les pratiques sont plus efficaces : Diminution des écarts,
des problèmes
„L’organisation est proactive : Plus de prédictibilité
Ce n'est plus le projet qui dispose d'une bonne discipline, mais l'ensemble
de l'organisation, de manière cohérente. Tous les projets s'en trouvent
améliorés.
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Les caractéristiques principales
Niveau 4 – Maîtrisé et Niveau 5 - Optimisé
NIVEAU 4 – Maîtrisé
Les efforts de mesure et de gestion autorisent un contrôle sans effort du SI, avec la
capacité d'ajuster et adapter des projets précis sans troubler les autres. Les
performances des processus sont prévisibles en quantité comme en qualité.
NIVEAU 5 – Optimisé
Les processus sont constamment améliorés de manière incrémentale et innovante. Les
objectifs sont revus en permanence pour rester proches des besoins du marché. Les
évolutions sont anticipées et gérées de bout en bout.
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La représentation continue permet une
évaluation dynamique du niveau CMMI
s
tif
a
r
t Project Planning
us Project Monitoring and Control 0
Ill
Capability
Capability
Capability
Capability
Capability
Level 1
Level 2
Level 3
Level 4
Level 5
1
2
3
4
5
Configuration Management
Product & Process Quality Assurance
Supplier Agreement Management
Measurement and Analysis
Requirement Management
Organizational Process Focus
Organizational Process Definition
Organizational Training
Integrated Project Management
Risk Management
Decision Analysis and Resolution
Requirement Development
Technical Solution
Product Integration
Verification
Validation
Quantitative Project Management
Organizatinal Process Performance
Causal Analysis and Resolution
Organization Innovation & Deployment
Avec la représentation continue, la performance des processus d’une
organisation est synthétisée sous la forme d’un profil de capacité de ses
processus.
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Zoom sur les attentes du niveau 2,
gestion des exigences
Pratiques spécifiques
Développer une compréhension
commune des exigences entre
l’équipe projet et le commanditaire
du projet (utilisateur final, MOA)
Sous-pratiques
Etablir des critères objectifs pour faciliter
l'acceptation des exigences
identifier les exigences et leurs critères
Vérifier la compréhension commune des
exigences et recueillir la validation de ces
exigences
Exemples de livrables
Liste des critères pour
l'évaluation et l'acceptation
des exigences
Formalisation de la
validation des exigences
Gérer les changements d'exigences
au fil des évolutions pendant le
projet
Tracer toutes les exigences ou changements
d'exigences
Maintenir un historique des changements
d'exigences
Evaluer l'impact des changements
Communiquer sur les changements
Faire une revue des plans, activités et
produits de travail pour contrôler leur
cohérence avec les exigences et les
changements apportés
Identifier et traiter les incohérences
Identifier les changements à apporter aux
plans et réalisations suite aux changements
Lancer les actions correctives
Versions actualisées des
référentiels (CDC ; SFG ;
SFD)
Historique des exigences
Base de données des
décisions sur les exigences
Documents consignant et
expliquant les incohérences
Liste des actions correctives
Identifier les incohérences
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Zoom sur les attentes du niveau 2,
Planification de projet
Pratiques spécifiques
Sous-pratiques
Etablir un organigramme des tâches Développer un WBS à partir de
(WBS) de haut-niveau pour estimer l'architecture du produit
le périmètre du projet
Identifier les lots de travaux (workpackages) avec un détail suffisant pour
spécifier les estimations des tâches du
projet, les responsabilités et délais
Identifier les produits du travail (ou
composants de produits du travail) qui
seront acquis à l'extérieur
Identifier les produits du travail qui seront
réutilisés
Définir le cycle de vie du projet
Identifier les phases principales du ycle de
vie du projet, structure du macro planning
Collecter les modèles ou données
SP1.4: Estimer les charges du
historiques
projet et les coûts pour chaque
Estimer les charges et coûts en utilisant les
réalisation, sur la base d'une
modèles et/ou données historiques
méthode objective et documentée
Exemples de livrable
Descriptifs des tâches
Descriptions des workpackages
Organigramme des tâches
(WBS)
Cycle de vie projet
1: Analyse des estimations
2: Estimation des charges du
projet
3: Estimation des coûts du
projet
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Le CMMI, une démarche d’amélioration
basée sur la capitalisation et le partage
des bonnes pratiques
Il est important de documenter les bonnes pratiques et de capitaliser
Sur la base du retour d’expérience des
projets et des chantiers transverses
Sur l’expérience des intervenants
internes et externes
La démarche CMMI doit permettre au succès des projets de ne pas
dépendre uniquement de quelques ressources clés
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
La démarche CMMI facilite une approche
structurée et unifiée de la gestion de projet
Il est important de structurer une démarche harmonisée de gestion de projet au sein
de votre programme de transformation en apportant :
Une méthodologie commune
Un référentiel unique
Un outil convivial
ƒ Des normes de qualité
ƒ Des livrables
standardisés
ƒ Accessible partout
ƒ Un pilotage par les coûts /
délais
ƒ Des instances de pilotage
transversales
ƒ Des livrables
comparables entre
projets
ƒ Accessible par tous
ƒ Ergonomie simplifiée
ƒ Des livrables cohérents
pour le programme
Une approche structurée et unifiée est nécessaire pour la cohérence
d’ensemble du programme ERP
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
„ Introduction
„ Le référentiel CMMI
„ Le référentiel ITIL
„ Le référentiel COBIT
„ IT Balanced Scorecard
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Introduction au référentiel ITIL
Mode Projet
Mode Production
ƒ Processus de fabrication
ƒExpression de Besoin
(EdB)
ƒSpécifications
Fonctionnelles Générales
(SFG)
ƒSpécifications
Fonctionnelles Détaillées
ƒDéveloppement
ƒScénarios de Recette
ƒRecette
ƒFormation
ƒDéploiement
Mode Évolution
ƒ
ƒ
ƒ
Service desk
Gestion des incidents
Gestion des problèmes
ƒ Gestion des mises en
production
ƒ
ƒ
ƒ
Gestion de la capacité
Gestion da la disponibilité
Gestion financière
ƒ Gestion des configurations
ƒ Gestion des niveaux de
services
ƒ Gestion de la continuité de
service
ƒ Organisation du projet et
instances de pilotage
CMMI
ƒ Gestion des changements
ITIL
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Introduction à ITIL
ITIL = IT Infrastructure Library
„
„
„
„
„
„
ITIL a été développé à la fin des années 80 par l’organisme anglais CCTA (Central
Computer & Telecommunications Agency)
ITIL promeut le concept de processus IT orientés vers le service délivré au client
ITIL propose un cadre de « meilleures pratiques » axé sur l’excellence en matière
de processus IT
ITIL fournit un glossaire conséquent de termes IT
Dans le cadre de benchmark de processus standards, ITIL permet de se comparer
avec d’autres organisations à l’aide de KPI(s)
Les éditeurs de logiciels de gestion des environnements IT font référence à leurs
compatibilités avec l’ITIL « standard based »
ITIL est un ensemble de livres (ou CD-ROM) décrivant
les meilleures pratiques pour les processus de gestion des services IT
Security
Management*
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Service
Support
Service
Delivery
Planning to
Implement
Application Infrastructure
Service
Management* Management
Management *
Business
Perspective*
* : En développement
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Objectifs et Périmètre
Objectifs
Périmètre
ƒ Réconcilier le métier avec
l’informatique
ƒ Description de processus
transverses
ƒ Aligner le SI sur les besoins
métier actuels et futurs
ƒ Description des rôles et des
fonctions
ƒ Améliorer la qualité de service
ƒ Description des activités
ƒ Optimiser les coûts
ƒ Description d’indicateurs
ƒ Décrire des processus
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
La gestion du service IT
Les 2 grandes catégories
SUPPORT DU SERVICE
FOURNITURE DE SERVICE
Le « Service Support » fait en sorte que
l'utilisateur a accès aux services
appropriés qui supportent les fonctions
métiers
Le « Service Delivery » s'intéresse au
niveaux de services dont ont besoin les
métiers afin de lui fournir le support
adapté à son activité
•Service Desk
•Gestion des Incidents
•Gestion des Problèmes
•Gestion des Changements (évolutions)
•Gestion des Mises en Production
•Gestion des Configurations
•Gestion des Contrats de Service
•Gestion de la Continuité du Service IT
•Gestion de la Capacité
•Gestion de la Disponibilité
•Gestion Financière des Services IT
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Support du Service
Le Service Desk
Objectif
ƒ Fournir un point de contact stratégique et central aux clients et un point de contact unique pour
la gestion des incidents jusqu'à leur résolution
Activités
1. Amé
Améliorer
le service
Gains & Difficultés
2. Conseiller et
guider les clients
3. Assurer la
restauration rapide
du service normal
6. Informations
de gestion
5. Communiquer
et promouvoir
les services
4. Satisfaire les
attentes des SLAs
Gains :
ƒ Service clients plus performant, tant au niveau
de la perception que de la satisfaction
ƒ Accessibilité augmentée – point de contact
unique
ƒ Travail en équipe et communication améliorée
Difficultés :
ƒ Résistance au respect des procédures
ƒ Politique organisationnelle
ƒ Manque de compétences en communication
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Support du Service
La Gestion des Incidents
Objectif
ƒ Restaurer le service normal le plus rapidement possible et minimiser les impacts sur les activités
du métier
Activités
1. Dé
Détection &
Enregistrement
8. Informations
de gestion
7. Monitoring, Tracking
& Communication
6. Clôture
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Gains & Difficultés
2. Classification
& Support
initial
3. Priorisation
4. Analyse &
Diagnostique
5. Ré
Résolution
& Restauration
Gains :
ƒ Impact réduit des incidents sur le métier via une
résolution plus rapide
ƒ Identification proactive des évolutions et corrections des
systèmes
ƒ Contrôle amélioré des contrats de services
ƒ Meilleure utilisation des équipes, conduisant à une plus
grande efficacité
ƒ Élimination des incidents perdus
ƒ Données plus précises
Difficultés :
ƒ Manque de connaissance pour résoudre les incidents
ƒ Formation inadaptée des équipes
ƒ Manque d'intégration avec les autres processus
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Support du Service
La Gestion des Problèmes
Objectif
ƒ Minimiser les impacts sur le métier des incidents et problèmes causés par des erreurs dans
l'infrastructure IT, et empêcher la reproduction d'incidents liés à ces erreurs. La gestion des
problèmes recherche la source de l'erreur à la racine et initie les actions pour éliminer l'erreur.
Activités
1. Contrôle
des problè
problèmes
2. Contrôle
des erreurs
Gains & Difficultés
Gains :
ƒ Prise en charge plus efficace des problèmes
ƒ Qualité de service améliorée
ƒ Réduction du nombre d'incidents et de
problèmes
3. Gestion proactive
des problè
problèmes
5. Informations
de gestion
4. Revue des
problè
problèmes majeurs
Difficultés :
ƒ La procédure de contrôle des incidents est trop
difficile
ƒ Manque de ressources
ƒ Non utilisation d'un système basé sur la gestion
de la connaissance
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SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Support du Service
La Gestion des Changements
Objectif
ƒ Faire en sorte que les procédures et méthodes standardisées sont utilisées pour la prise en
charge des évolutions, de façon à minimiser l'impact des incidents liés aux évolutions et
améliorer les activités quotidiennes du métier
Activités
1. Acceptation
2. Classification
3. Approbation
de l'é
l'évolution
5. Informations
de gestion
4. Coordination
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Gains & Difficlutés
Gains :
ƒ Un meilleur alignement des évolutions par rapport aux
besoins métiers
ƒ Moins d'évolutions à produire
ƒ Productivité augmentée pour les utilisateurs
ƒ Capacité à prendre en charge de grands volumes
d'évolutions
Difficultés :
ƒ Processus trop bureaucratique
ƒ Des obstacles culturels doivent être surmontés pour
accepter un seul système de gestion des évolutions
ƒ Contournement du processus de gestion des évolutions
ƒ Fausses réclamations urgentes
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Support du Service
La Gestion des Mises en Production
Objectif
ƒ Avoir une vue complète et exhaustive sur l’évolution du S.I. et s’assurer que tous les aspects de
la nouvelle version, à la fois techniques et non techniques, sont adressés ensemble
Activités
1. Planification
des livraisons
Gains & Difficultés
2. Conception,
Réalisation et
Configuration
de la livraison
3. Acceptation
de la livraison
7. Informations
de gestion
4. Planification
6. Distribution et
du dé
Installation
déploiement
5. Communication,
Pré
Préparation
et formation
Gains
ƒ Cohérence du processus de mise en production
ƒ Niveaux d'attente plus élevés
ƒ Amélioration de l'historique des informations sur les
mises en production
ƒ Qualité de service améliorée
Difficultés
ƒ Résistance initiale au changement
ƒ Contournement du processus de mise en production
ƒ Rôles et responsabilités mal définis
ƒ Manque de temps pour mettre en oeuvre le processus
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SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Support du Service
La Gestion des Configurations
Objectif
ƒ Identifier, garder la trace et produire des rapports sur l'ensemble des composants IT sous le
contrôle de la gestion de configuration
Activités
1. Planification
6. Informations
de gestion
5. Vé
Vérification
& Audit
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Gains & Difficultés
2. Identification
3. Contrôle
4. Statuts des
composants
Gains :
ƒ Information précise sur les objets gérés en
configuration
ƒ Satisfaction d'obligations légales
ƒ Contribue au plan de continuité de service
ƒ Aide la planification financière
Difficultés:
ƒ Calendriers trop ambitieux
ƒ Manque d'engagement du management
ƒ Contournement du processus de gestion en
configuration
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Fourniture du Service
La Gestion des Contrats de
Services
Objectif
ƒ Maintenir et améliorer la qualité du service IT à travers un cycle continu d'accord, de contrôle et
de reporting pour satisfaire les besoins métiers du client
Activités
1. Établir
les objectifs
(Plan)
Gains & Difficultés
2. Exé
Exécuter
le processus
(Do)
3. Gé
Gérer
le processus en cours
(Check)
5. Informations
de gestion
4. Conduire
des revues pé
périodiques
(Act)
Act)
Gains :
ƒ
Capacité à monitorer des activités spécifiques
ƒ
Meilleure prise en compte des besoins métiers
ƒ
Amélioration du service rendu
ƒ
Gestion du fournisseur
Difficultés :
ƒ
Évaluation difficile de la qualité du service rendu du point
de vue utilisateur
ƒ
Incapacité à assurer que les cibles sont atteignables et
mesurables
ƒ
Mesure du niveau de service plus orientée IT que service
rendu au métier
ƒ
Les SLAs ne sont pas communiqués aux utilisateurs
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Fourniture du Service
La Gestion de la Disponibilité
Objectif
ƒ Optimiser la capacité de l'infrastructure, des services et de l'organisation IT à délivrer un niveau
de disponibilité soutenu au meilleur coût afin de permettre au métier d'atteindre ses objectifs
Activités
1. Dé
Déterminer
les exigences
de disponibilité
disponibilité
2. Produire
le plan de
disponibilité
disponibilité
3. Superviser
la disponibilité
disponibilité
5. Informations
de gestion
4. Superviser
les opé
opérations
de maintenance
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Gains & Difficultés
Gains :
ƒ Centralisation de la responsabilité
ƒ Les services sont conçus en terme de
disponibilité
ƒ Réduction des incidents
ƒ Mode pro-actif plutôt que réactif
Difficultés :
ƒ Engagement de l'organisation
ƒ Outils et techniques de support
ƒ Trop d'informations
ƒ Manque de données de gestion existantes
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Fourniture du Service
La Gestion de la Capacité
Objectif
ƒ S’assurer que tous les aspects actuels et à venir en terme de capacité et de performance requis
par le métier sont assurés au meilleur coût
Activités
1. Activité
Activités
récurrentes
Gains & Difficultés
2. Gestion
De la demande
6. Informations
de gestion
3. Modé
Modélisation
5. Production
d'un plan
de capacité
capacité
4. Sizing
Gains :
ƒ Augmentation en efficacité et réduction de
coûts
ƒ Réduction des risques
ƒ Planification plus précise
Difficultés :
ƒ Attentes trop grandes
ƒ Influence du vendeur
ƒ Manque d’information
ƒ Prise en compte de tous les éléments de
l’environnement distribué
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Fourniture du Service
La Gestion de la Continuité de Service
Objectif
ƒ S'assurer que les infrastructures techniques et les services IT requis peuvent être restaurés
dans les délais faisant l'objet d'un accord avec le métier. C'est une approche systématique à la
création d'un plan ou de procédures destinés à prévenir et restaurer la perte de services
critiques pendant de longues périodes ou sinistre majeur.
Activités
1. Initialisation
2. Exigences
et Straté
Stratégie
5. Informations
de gestion
3. Mise en oeuvre
4. Gestion
opé
opérationnelle
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Gains & Difficultés
Gains :
ƒ Meilleure gestion des risques et des crises
ƒ Satisfaction des exigences réglementaires
ƒ Crédibilité organisationnelle
ƒ Avantage compétitif
Difficultés :
ƒ Ne peut éliminer la source du risque
ƒ Adresse à la fois des infrastructures
organisationnelles et techniques
ƒ Dommages difficiles à évaluer
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Fourniture du Service
La Gestion Financière du Service
Objectif
ƒ Fournir un service au meilleur coût des ressources technologiques et humaines du département
IT
Activités
1. Allocation
du budget
2. Comptabilité
Comptabilité IT
4. Information
de gestion
3. Facturation
Gains & Difficultés
Gains :
ƒ Informations précises sur les coûts
ƒ Utilisation plus efficace des ressources IT
ƒ Confiance accrue dans l'allocation et la gestion
des budgets
Difficultés :
ƒ Manque de compétences IT/comptable
ƒ Objectifs stratégiques faibles
ƒ Les coûts systèmes surpassent les gains
générés par l'information produite
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SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Conclusion
„ ITIL (IT Infrastructure Library) :
„ Ensemble de bonnes pratiques des Services IT opérationnels
„ La Gestion de Service client est au cœur du référentiel ITIL
„ ITIL ne fournit pas de modèles d’organisations
„ A mettre en oeuvre
„ Définir une organisation efficace et optimisée pour
l’application de ces processus
„ Définir les acteurs qui participent à la réalisation des
processus (MOE, MOA, User)
„ Traiter la résistance au changement
SI36 PRESGOUV
36
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
„ Introduction
„ Le référentiel CMMI
„ Le référentiel ITIL
„ Le référentiel COBIT
„ IT Balanced Scorecard
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Introduction au COBIT
COBIT : Control Objectives for Information and Related Technology
„ Développé par l’ISACA (Le chapitre français est l’AFAI :
Association Française de l’Audit et du conseil
Informatique), référence mondiale reconnue dans les
domaines de la gouvernance, contrôle et assurance qualité
des technologies de l’information
„ COBIT est un cadre de référence international conçu à
partir des meilleurs pratiques mondiales en audit et maîtrise
des SI. Il permet de mettre sous contrôle l’ensemble des
activités liées à l’informatique
„ Il précise donc le Quoi
„ Il laisse libre le Comment
SI36 PRESGOUV
38
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Historique
„ La première version du COBIT a été publiée par l’ISACA en 1994
„ En 10 ans, le référentiel COBIT est passé d’un outil réservé aux
auditeurs à un cadre de référence pour la gouvernance des systèmes
d’information
„ Il permet aujourd’hui de :
„ S’assurer de l’alignement du système d’information sur les
objectifs business de l’entreprise
„ Répondre aux nouvelles contraintes réglementaires (Sarbanes
Oxley; loi sur la sécurité financière) ou externes à l’organisation
Le management a besoin d’avoir une appréciation et une compréhension des
risques et contraintes liées aux technologies de l’information afin de mettre en
place des directives efficaces et des contrôles adéquates
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SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Domaines de la Gouvernance
des SI
la
de
re ance
su
Me form
r
pe
Suivre
Suivre et
et surveiller
surveiller la
la mise
mise en
en
œuvre
œuvre de
de la
la stratégie,
stratégie, de
de
l’aboutissement
l’aboutissement des
des projets,
projets,
de
de l’utilisation
l’utilisation des
des ressources,
ressources,
de
de la
la performance
performance des
des
processus
processus et
et de
de la
la fourniture
fourniture
des
des services
services
t
en
m ue
e
q
i
n
ig ég
Al rat
t
s
Ap
po
rt
d
Gouvernance
des SI
L’informatique
L’informatique doit
doit apporter
apporter des
des
bénéfices
bénéfices au
au plan
plan stratégique
stratégique
e
va
le
ur
Ge
sti
ris on de
qu
es s
Les
Les plans
plans informatiques
informatiques doivent
doivent
s’aligner
s’aligner sur
sur les
les plans
plans métiers
métiers
Gestion des
ressources
Développer
Développer une
une gestion
gestion des
des
risques
risques pragmatique
pragmatique sur
sur la
la
base
base d’une
d’une bonne
bonne
connaissance
connaissance des
des exigences
exigences
de
de conformité,
conformité, être
être
transparent,
transparent, et
et attribuer
attribuer les
les
responsabilités
responsabilités dans
dans la
la
gestion
gestion des
des risques
risques
Optimiser
Optimiser la
la gestion
gestion des
des ressources
ressources
informatiques
informatiques au
au service
service de
de la
la stratégie
stratégie
SI36 PRESGOUV
40
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Objectifs et métriques : deux
concepts fondamentaux de COBIT
„ Bien comprendre les objectifs de l’entreprise et les décliner
en objectifs métier
„ Les traduire en objectifs informatiques
„ Décliner les objectifs informatiques en activités
„ Mesurer régulièrement l’atteinte des objectifs
41
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Alignement des objectifs Métier
et des objectifs informatiques
Stratégie de l’entreprise
Objectifs
Objectifs Métier
Métier
pour
pour les
les SI
SI
métrique
diriger
Objectifs
Objectifs
informatiques
informatiques
diriger
métrique
Ressources
Ressources et
et capacités
capacités
informatiques
informatiques
Tableau de bord
SI
Pour disposer de l’information nécessaire au suivi des objectifs, une organisation
doit s’appuyer sur des processus structurés afin de gérer et contrôler ses
ressources informatiques pour livrer les services informatiques requis
SI36 PRESGOUV
42
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Contenu du COBIT
Le COBIT appréhende les activités et les risques SI à travers 4 domaines :
„ Planifier et Organiser
„
„
„
„ Définition de la stratégie et des tactiques
„ Identification des moyens permettant de contribuer le plus efficacement à
la réalisation des objectifs de l’entreprise
Acquérir et implémenter
„ Réalisation de la stratégie informatique, l’identification, l’acquisition, le
développement et l’installation des solutions informatiques et leur
intégration dans les processus métier
Délivrer et supporter
„ Livraison des prestations informatiques exigées (exploitation, sécurité,
plans d’urgence et la formation)
Surveiller et évaluer
„ Évaluation de la qualité et la conformité des processus informatiques
43
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Contenu du COBIT
„ L’orientation processus du COBIT se matérialise par la
distribution de 34 processus ou objectifs de contrôles dans
les 4 domaines SI
„ COBIT Identifie pour chacun d’entre eux les impératifs
auxquels ils répondent en matière de gestion de
l’information et les ressources informatiques concernées
„ Pour chaque processus le modèle de maturité permet de
mesurer le positionnement des pratiques évaluées par
rapport au cadre standard COBIT
SI36 PRESGOUV
44
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Domaines et processus du COBIT
45
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Relations entre les composants Cobit
Métier
Métier
besoins
information
Processus
Processus
Informatiques
Informatiques
da
ns
tr
ad
ui
ts
ré
s
ur
le
po
Objectifs
Objectifs
de
de Contrôles
Contrôles
Guide
Guide
d’Audit
d’Audit
e
Modèles
Modèles
de
de Maturité
Maturité
pa
r
par
ac
pl
en c
is ave
m
SI36 PRESGOUV
Indicateurs
Indicateurs
clés
clés
d’Objectifs
d’Objectifs
ité
Indicateurs
Indicateurs clés
clés
de
de Performance
Performance
au
di
té
s
ur
at
m
a
cont
rôlés
la
l
ur
fo
r
pa
ur
po
po
r
pe
ce
an
rm
ult
at
és
ur
es
m
Pratiques
Pratiques
de
de Contrôle
Contrôle
46
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Modèle de maturité Cobit:
Zoom sur la gestion des risques
5 La gestion des risques est véritablement intégrée dans toutes les activités métier et informatique.
Le management est en mesure de détecter toute décision opérationnelle ou d’investissement majeur
concernant l’informatique qui ne prend pas en compte le plan de gestion des risques.
4
L’évaluation et la gestion des risques sont des procédures standard. Les cas qui
échappent à ces procédures, sont rapportés à la direction informatique. La DSI a conçu
des mesures standard pour évaluer les risques et définir les ratios risques/bénéfices.
Optimisée
Géré et mesurable
La gestion des risques suit un processus défini qui est documenté.
3 La méthodologie d’évaluation des risques est convaincante et solide,
et permet d’identifier presque à coup sûr les risques essentiels encourus
2 Les processus de réduction des risques commencent à être
Reproductible mais intuitive
mis en place lorsque certains risques ont été identifiés
1 Évaluations informelles des risques projet selon
une approche spécifique à chaque projet
0 Pas d’évaluation des risques liés aux processus
ou aux décisions métier
SI36 PRESGOUV
Définie
Initialisée au cas par cas
Inexistante
47
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
„ Introduction
„ Le référentiel CMMI
„ Le référentiel ITIL
„ Le référentiel COBIT
„ IT Balanced Scorecard
SI36 PRESGOUV
48
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Introduction à la « Balanced
Scorecard »
„ La Balanced Scorecard est un outil de pilotage et de management
popularisé au cours des années 1990 par les travaux de R. Kaplan
et D. Norton
„ La Balanced Scorecard propose de s’appuyer sur une double vision
historique et prospective en ajoutant aux indicateurs financiers
classiques des indicateurs tournés vers les Processus, vers la
Compétence et l’Innovation et vers le Client
FINANCE
CLIENT
BSC
PROCESSUS
COMPETENCE ET
INNOVATION
SI36 PRESGOUV
49
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
La « Balanced Scorecard » peut être déclinée
selon une orientation IT pour répondre au
besoin de la DSI
FINANCE
Les
Les indicateurs
indicateurs mesurent
mesurent la
la performance
performance
financière
financière de
de la
la DSI,
DSI, par
par exemple
exemple ::
le
«
Total
Cost
of
Ownership
le « Total Cost of Ownership »»
le
le coût
coût d’indisponibilité
d’indisponibilité des
des services
services IT
IT
la
la capacité
capacité des
des équipes
équipes IT
IT àà respecter
respecter les
les budgets
budgets
COMPETENCE ET INNOVATION
Les
Les indicateurs
indicateurs mesurent
mesurent la
la capacité
capacité de
de la
la DSI
DSI àà
préparer
préparer l’avenir,
l’avenir, par
par exemple
exemple ::
la
la performance
performance de
de la
la veille
veille technologique
technologique
la
la pertinence
pertinence de
de la
la planification
planification de
de charges
charges
la
la qualité
qualité de
de la
la gestion
gestion des
des ressources
ressources humaines
humaines
SI36 PRESGOUV
PROCESSUS
Les
Les indicateurs
indicateurs mesurent
mesurent la
la performance
performance
opérationnelles
opérationnelles des
des processus
processus internes
internes de
de la
la DSI,
DSI, par
par
exemple
exemple ::
l’efficacité
des
équipes
(projet,
exploitation,
l’efficacité des équipes (projet, exploitation,
assistance
assistance informatique)
informatique)
le
le respect
respect des
des bonnes
bonnes pratiques
pratiques
la
capacité
la capacité des
des équipes
équipes àà respecter
respecter les
les délais
délais
CLIENT
Les
Les indicateurs
indicateurs mesurent
mesurent la
la capacité
capacité de
de la
la DSI
DSI àà
satisfaire
satisfaire ses
ses clients
clients internes,
internes, par
par exemple
exemple ::
le
le respect
respect des
des engagements
engagements en
en termes
termes de
de Qualité
Qualité
de
de Service
Service
la
la satisfaction
satisfaction de
de l’utilisateur
l’utilisateur
la
la capacité
capacité de
de la
la DSI
DSI àà aligner
aligner ses
ses projets
projets avec
avec la
la
stratégie
stratégie métier
métier
50
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
La « Balanced Scorecard » vise à
aligner les actions mises en œuvre
avec les objectifs de l’entreprise
Vision
Vision àà long
long terme
terme de
de la
la position
position que
que l’entreprise
l’entreprise aspire
aspire àà occuper
occuper
OBJECTIFS
OBJECTIFS
Directions
Directions àà suivre
suivre pour
pour atteindre
atteindre les
les objectifs
objectifs
STRATEGIE
STRATEGIE
Étapes
Étapes àà mettre
mettre en
en œuvre
œuvre pour
pour décliner
décliner la
la stratégie
stratégie
ACTIONS
ACTIONS
INDICATEURS
INDICATEURS
Évaluation
Évaluation de
de la
la performance
performance des
des actions
actions mises
mises en
en œuvre
œuvre
En impliquant ainsi en cascade les différents niveaux du management, la
Balanced Scorecard permet de mettre en œuvre des stratégies rapidement
et efficacement
51
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
la « Balanced Scorecard » place la
stratégie au cœur du processus de
management
Vision
Vision àà long
long terme
terme de
de la
la position
position que
que l’entreprise
l’entreprise aspire
aspire àà occuper
occuper
OBJECTIFS
OBJECTIFS
STRATEGIE
STRATEGIE
Directions
Directions àà suivre
suivre pour
pour atteindre
atteindre les
les objectifs
objectifs
ACTIONS
ACTIONS
INDICATEURS
INDICATEURS
Étapes
Étapes àà mettre
mettre en
en œuvre
œuvre pour
pour décliner
décliner la
la stratégie
stratégie
Évaluation
Évaluation de
de la
la performance
performance des
des actions
actions mises
mises en
en œuvre
œuvre
La Balanced Scorecard IT permet à la DSI d’identifier rapidement ses
succès et ses défaillances et donc d’améliorer de façon continue son
fonctionnement
SI36 PRESGOUV
52
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Une démarche structurée
en cinq étapes (mé
(méthodologie INEUMconsulting)
INEUMconsulting)
1
2
Lancement
Lancement et
et
cadrage
cadrage
11 àà 22 semaines
semaines
3
Analyse
Analyse
des
des besoins
besoins
33 àà 44 semaines
semaines
4
Conception
Conception et
et
maquettage
maquettage
de
la
BSC
de la BSC
Définition
Définition
des
des indicateurs
indicateurs
22 àà 33 semaines
semaines
5
Élaboration
Élaboration
du
du plan
plan de
de
mise
mise en
en œuvre
œuvre
22 àà 33 semaines
semaines
X
X
Cette approche éprouvée dans de nombreux contextes permet
d’atteindre les objectifs avec des délais de mise en œuvre satisfaisants
53
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Phase 1 : Lancement et cadrage
1
2
Lancement
Lancement et
et
cadrage
cadrage
3
Analyse
Analyse
des
des besoins
besoins
4
Définition
Définition
des
des indicateurs
indicateurs
5
Conception
Conception et
et
maquettage
maquettage
de
de la
la BSC
BSC
Élaboration
Élaboration
du
du plan
plan de
de
mise
mise en
en œuvre
œuvre
Objectifs
Objectifs
Présenter
Présenter les
les enjeux
enjeux et
et les
les objectifs
objectifs du
du projet
projet
Clarifier
Clarifier le
le périmètre,
périmètre, les
les rôles
rôles et
et les
les responsabilités
responsabilités des
des différents
différents acteurs
acteurs
Définir
Définir le
le planning
planning détaillé
détaillé du
du projet
projet et
et les
les livrables
livrables attendus
attendus
Modalités
Modalités
Livrables
Livrables
Entretien
Entretien de
de cadrage
cadrage avec
avec le
le chef
chef de
de projet
projet pour
pour
définir
définir les
les entretiens
entretiens àà réaliser
réaliser pendant
pendant la
la phase
phase
d’analyse
d’analyse des
des besoins
besoins
Rédaction
Rédaction d’une
d’une note
note de
de cadrage
cadrage
Réunion
Réunion de
de lancement
lancement avec
avec l’ensemble
l’ensemble des
des
participants
participants
Planning
Planning des
des entretiens
entretiens d’analyse
d’analyse des
des besoins
besoins
Note
Note de
de cadrage
cadrage
Support
Support et
et compte
compte rendu
rendu de
de la
la réunion
réunion de
de lancement
lancement
SI36 PRESGOUV
54
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Phase 2 : Analyse des besoins
1
2
Lancement
Lancement et
et
cadrage
cadrage
3
Analyse
Analyse
des
des besoins
besoins
4
5
Conception
Conception et
et
maquettage
maquettage
de
de la
la BSC
BSC
Définition
Définition
des
des indicateurs
indicateurs
Élaboration
Élaboration
du
du plan
plan de
de
mise
mise en
en œuvre
œuvre
Objectifs
Objectifs
Prendre
Prendre connaissance
connaissance de
de la
la stratégie
stratégie métier
métier et
et de
de sa
sa déclinaison
déclinaison en
en termes
termes de
de SI
SI ::
Identifier
Identifier les
les objectifs
objectifs stratégiques
stratégiques de
de la
la DSI
DSI
Identifier
Identifier les
les leviers
leviers d’action
d’action associés
associés
Identifier
Identifier les
les destinataires
destinataires des
des tableaux
tableaux de
de bord
bord et
et leurs
leurs priorités
priorités (métier
(métier et
et SI)
SI)
Recenser
Recenser les
les indicateurs
indicateurs et
et tableaux
tableaux de
de bord
bord existants
existants pour
pour chacun
chacun des
des axes
axes de
de la
la BSC
BSC
Modalités
Modalités
Livrables
Livrables
Analyse
Analyse de
de la
la documentation
documentation disponible
disponible (plan
(plan
stratégique,
stratégique, schéma
schéma directeur
directeur SI…)
SI…)
Entretiens
Entretiens d’analyse
d’analyse des
des besoins
besoins avec
avec le
le
management
management DSI
DSI et
et métier,
métier, puis
puis réunion
réunion collective
collective
pour
pour valider
valider le
le périmètre
périmètre retenu
retenu
Analyse
Analyse des
des tableaux
tableaux de
de bord
bord existants
existants
Carte
Carte stratégique
stratégique
Liste
Liste des
des thèmes
thèmes de
de pilotage
pilotage prioritaires
prioritaires pour
pour chacun
chacun
des
des axes
axes de
de la
la Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard
55
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Phase 2 : Analyse des besoins
La vision straté
stratégique doit être dé
décliné
clinée en actions pour
être mesurable
Carte stratégique (Kaplan & Norton)
Quelle est la stratégie métier
de l’entreprise ?
Quelle est la contribution du
SI à cette stratégie ?
Quelles sont les
actions à mettre en
œuvre sur chacun
des axes pour
atteindre ces
objectifs
stratégiques ?
Contribution
Contribution SI
SI A
A
Contribution
Contribution SI
SI B
B
Indicateur
Indicateur
PROCESSUS
Action 3
Indicateur
Contribution
Contribution SI
SI C
C
Action 2
Action 1
FINANCE
Action 4
Indicateur
Action 5
CLIENTS
COMPETENCE
&
INNOVATION
SI36 PRESGOUV
Stratégie
Stratégie métier
métier
Indicateur
Action 6
Indicateur
Action 7
Indicateur
56
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Phase 2 : Analyse des besoins
L’établissement
’établissement de la carte straté
stratégique permet de
dégager les thè
thèmes de pilotage prioritaires
ILLUSTRATION
Une collaboration accrue avec les directions métier
figure parmi les objectifs de la DSI
Satisfaction utilisateurs
Les actions identifiées
lors de l’élaboration de
la carte stratégique
permettent de définir
pour chacun des axes
d’analyse de la
Balanced Scorecard des
thèmes de pilotage
(groupes d’actions)
alignés sur les priorités
stratégiques
FINANCE
FINANCE
Collaboration
avec les
directions
métier
CLIENT
CLIENT
Organisation centrée
client
Balanced
Balanced
Scorecard
Scorecard
PROCESSUS
PROCESSUS
COMPETENCE
COMPETENCE
ET
ET
INNOVATION
INNOVATION
La DSI souhaite un retour des
utilisateurs pour évaluer la pertinence
des actions mises en œuvre
Priorités identifiées
Cette analyse intermédiaire permet d’accélérer la sélection des indicateurs
57
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Phase 3 : Définition des indicateurs
1
2
Lancement
Lancement et
et
cadrage
cadrage
3
Analyse
Analyse
des
des besoins
besoins
4
Définition
Définition
des
des indicateurs
indicateurs
5
Conception
Conception et
et
maquettage
maquettage
de
de la
la BSC
BSC
Élaboration
Élaboration
du
du plan
plan de
de
mise
mise en
en œuvre
œuvre
Objectifs
Objectifs
Sélectionner,
Sélectionner, sur
sur la
la base
base des
des résultats
résultats de
de la
la phase
phase précédente
précédente et
et de
de bibliothèques
bibliothèques d’indicateurs
d’indicateurs standardisés,
standardisés, les
les
indicateurs
indicateurs les
les plus
plus pertinents
pertinents pour
pour mesurer
mesurer la
la performance
performance des
des actions
actions contribuant
contribuant aux
aux objectifs
objectifs stratégiques
stratégiques
Qualifier
Qualifier les
les indicateurs
indicateurs sélectionnés
sélectionnés ::
Définition
Définition (type
(type d’indicateur,
d’indicateur, périmètre,
périmètre, niveau
niveau de
de priorité,
priorité, règles
règles de
de calcul,
calcul, fréquence)
fréquence)
Axes
Axes d’analyse
d’analyse
Complexité
Complexité de
de mise
mise en
en œuvre
œuvre (source,
(source, mode
mode de
de collecte
collecte et
et de
de consolidation,
consolidation, responsable
responsable de
de l’indicateur…)
l’indicateur…)
Modalités
Modalités
Livrables
Livrables
Atelier
Atelier de
de travail
travail réunissant
réunissant l’ensemble
l’ensemble des
des acteurs
acteurs
associés
associés àà la
la démarche
démarche
Liste
Liste des
des indicateurs
indicateurs sélectionnés
sélectionnés et
et qualifiés
qualifiés pour
pour
chaque
chaque axe
axe de
de la
la Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard
Fiche
Fiche descriptive
descriptive détaillée
détaillée pour
pour chacun
chacun des
des
indicateurs
indicateurs sélectionnés
sélectionnés
SI36 PRESGOUV
58
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Phase 3 : Dé
Définition des indicateurs
Exemple de livrable : Liste des indicateurs retenus sur
les axes « Processus » et « Client »
Axe de la
#*
BSC
Indicateur
Priorité
Processus
Thèmes de
pilotage :
une ou
plusieurs
actions
contribuant à
la stratégie
H
Qualité de la réalisation des projets
H2
% de projets réalisés dans les délais (par rapport au budget global)
Haute
H3
% de projets réalisés dans le budget (par rapport au budget global)
Haute
H8
Nombre de demandes d’évolution corrective après mise en production (rapporté au budget global)
Haute
I
I1
I1 bis
Efficacité du support
Temps moyen de transfert d’un fichier de données standard entre 2 sites représentatifs
Haute
% de disponibilité du réseau
Haute
I2
Temps moyen de réponse de l’application xxx (par rapport à l’engagement de service)
Haute
I16
% de disponibilité de l’application xxx (par rapport à l’engagement de service)
Haute
I27
% d’applications classées stratégiques atteignant le niveau de sécurisation minimum groupe
Haute
Client
Indicateurs
D
Collaboration avec les directions métier
D3
% de projets réalisés par des équipes mixtes métier-DSI (par rapport au budget global)
D4
Participation de ressources métier aux projets SI (en j.h)
Haute
Moyenne
E
Satisfaction utilisateurs
E2
Indice de satisfaction projets pour les populations « fonctions support » et « R&D »
Moyenne
E3
Indice de satisfaction gestion des incidents pour les populations « fonctions support » et « R&D »
Moyenne
E4
Indice de satisfaction disponibilité de l’infrastructure et des applications pour les populations « fonctions support » et « R&D »
Moyenne
E5
Indice de satisfaction adéquation des applications groupe pour la population « R&D »
Moyenne
E6
Indice de satisfaction performance des applications groupe pour la population « R&D »
Moyenne
E7
Indice de satisfaction support des applications groupe pour la population « R&D »
Moyenne
E8
Évolution de l’indice de satisfaction global pour les populations « fonctions support » et « R&D »
Haute
* Référence à la fiche indicateur
59
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Phase 4 : Conception et
maquettage de la BSC
1
2
Lancement
Lancement et
et
cadrage
cadrage
3
Analyse
Analyse
des
des besoins
besoins
4
Définition
Définition
des
des indicateurs
indicateurs
5
Conception
Conception et
et
maquettage
maquettage
de
de la
la BSC
BSC
Élaboration
Élaboration
du
du plan
plan de
de
mise
mise en
en œuvre
œuvre
Objectifs
Objectifs
Élaborer
Élaborer une
une maquette
maquette de
de la
la Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard ::
Présentation
Présentation graphique
graphique des
des indicateurs
indicateurs
Analyse
Analyse et
et commentaires
commentaires
Recenser
Recenser les
les solutions
solutions permettant
permettant de
de mettre
mettre en
en œuvre
œuvre la
la Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard ::
Réutilisation
Réutilisation d’une
d’une solution
solution existante
existante
Mise
Mise en
en œuvre
œuvre d’un
d’un outil
outil dédié
dédié
Modalités
Modalités
Livrables
Livrables
Ateliers
Ateliers de
de travail
travail réunissant
réunissant l’ensemble
l’ensemble des
des acteurs
acteurs
associés
associés àà la
la démarche
démarche
Maquette
Maquette de
de la
la Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard
Dossier
Dossier de
de choix
choix outil
outil
SI36 PRESGOUV
60
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Phase 4 : Conception et maquettage de la BSC
Bonnes pratiques
„
„
„
„
Présenter les indicateurs dans leur contexte
„ Les indicateurs doivent mettre en regard la valeur mesurée et la valeur cible …
Structurer la Balanced Scorecard de manière à guider le lecteur
„ Les indicateurs peuvent être groupés par thème ou par objectif sur un même
graphique
„ Un indicateur peut être utilisé plusieurs fois avec une perspective différente
Combiner indicateurs visuels et quantitatifs
„ Les indicateurs visuels (feux, graphiques, jauges...) sont plus lisibles et ont
plus d'impact
„ Les chiffres renforcent la crédibilité du message
Présenter les objectifs de la mesure et les modalités de calculs
„ Chaque indicateur doit impliquer l’action et non pas constituer une fin en soi
„ Chaque indicateur doit être légendé et commenté
61
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Phase 4 : Conception et maquettage de la BSC
Exemple de livrable
Perception
Perception de
de l’Utilisateur
l’Utilisateur
Perception
Perception des
des utilisateurs
utilisateurs visvisà-vis
à-vis des
des services
services de
de la
la DSI
DSI
Gestion
Gestionde
dePortefeuilles
Portefeuilles
Capacité
Capacitéde
dela
laDSI
DSI ààaligner
aligner
ses
ses projets
projets avec
avec la
lastratégie
stratégie
métier
métier
Contribution
Contributionde
de l’IT
l’ITàà
la
lavaleur
valeur
Contribution
Contribution de
dela
laDSI
DSI
aux
aux objectifs
objectifs métier
métier
Synergies
Synergiesd’entreprise
d’entreprise
Capacité
Capacitéde
dela
laDSI
DSI àà
éviter
éviterles
lessystèmes
systèmes
dupliqués
dupliqués et
et ààréduire
réduireles
les
redondances
redondances
Respect
Respect des
des
engagements
engagements
Capacité
Capacité de
de la
la DSI
DSI àà livrer
livrer
des
des projets
projets conformément
conformément
aux
aux engagements
engagements
FINANCE
FINANCE
Gestion
Gestion des
des partenariats
partenariats
Fréquence
Fréquence et
et niveau
niveau de
de succès
succès
des
des partenariats
partenariats entre
entre la
la DSI
DSI et
et
les
les directions
directions métier
métier
CLIENT
CLIENT
Implémentation
Implémentation d’une
d’une
organisation
organisation orientée
orientée métier
métier
Bénéfices
Bénéfices apportés
apportés par
par
l’implémentation
l’implémentation de
de la
la nouvelle
nouvelle
organisation
organisation orientée
orientée métier
métier
Résultats trimestriels :
Tendance :
Évolution positive
Pas d’évolution
Évolution négative
SI36 PRESGOUV
Score
Score
Card
Card
PROCESSUS
PROCESSUS
COMPETENCE
COMPETENCEET
ET
INNOVATION
INNOVATION
Efficacité
Efficacité du
du Support
Support
Capacité
Capacité de
de la
la DSI
DSI àà
supporter
supporter efficacement
efficacement les
les
processus
processus opérationnels
opérationnels
métier
métier
Gestion
Gestion des
des RH
RH et
et des
des
compétences
compétences
Capacité
de
la
DSI
à
Capacité de la DSI à gérer
gérer les
les
ressources
ressources humaines
humaines et
et àà anticiper
anticiper
les
les besoins
besoins en
en terme
terme de
de
compétences
compétences
ION
AT
TR
S
U
IL L
62
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Phase 4 : Conception et maquettage de la BSC
Exemple de livrable
ANALYSE
GESTION
GESTION DE
DE PORTEFEUILLES
PORTEFEUILLES
STRUCTURE DE L’ANALYSE
% du budget total des projets
IT
IT Cost
Cost Controlling
Controlling
TIS
TIScosts
costs breakdown
breakdownand
andcost
cost efficiency
efficiency
Indicateurs
ƒ % des projets lancés initialement
listés dans le plan à deux ans (en
budget)
ƒ % des projets lancés avec un ROI
Temps
estimé (en budget)
Objectif de la métrologie :
ƒ % des projets lancés utilisant la
Identifier les progrès des projets en terme de
méthodologie ETM
conformité à la méthodologie de Gestion de
ƒ % des projets avec une analyse
Portefeuilles
post-démarrage
Source de données : …
Dernière mise à jour : …/…/…
ƒ Tendance de l’indicateur dans le temps
o Rappel de la dernière édition
o Évolution commentée
ƒ Commentaires sur la valeur actuelle des
indicateurs
o 1er groupe d’indicateurs
o 2e groupe d’indicateurs
o …
ƒ Explications / Faits à l’origine des résultats
o Fait 1
o Fait 2
o Fait 3
CONTRIBUTION
CONTRIBUTION DE
DE L’IT
L’IT A
A LA
LA VALEUR
VALEUR
ƒ Plan d’actions
o Action 1
o Action 2
o Action 3
k€ / …
Bénéfices réalisés
%
%
Bénéfices prévus
%
Projets
Indicateurs
ƒ % des bénéfices mesurables
réalisés vs. prévus
U
IL L
Projet
Projet
Projet
#1
#2
#3
Objectif de la métrologie :
Mesurer la contribution de la trajectoire des projets aux objectifs
métier
Source de données : …
Dernière mise à jour : …/…/…
N
T IO
RA
T
S
63
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Phase 5 : Élaboration du plan de
mise en œuvre
1
2
Lancement
Lancement et
et
cadrage
cadrage
3
Analyse
Analyse
des
des besoins
besoins
4
Définition
Définition
des
des indicateurs
indicateurs
5
Conception
Conception et
et
maquettage
maquettage
de
de la
la BSC
BSC
Élaboration
Élaboration
du
du plan
plan de
de
mise
mise en
en œuvre
œuvre
Objectifs
Objectifs
Planifier
Planifier et
et cadrer
cadrer le
le déploiement
déploiement de
de la
la Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard ::
Identifier
Identifier et
et comparer
comparer les
les différents
différents scénarios
scénarios de
de déploiement
déploiement envisageables
envisageables
Construire
Construire le
le plan
plan de
de mise
mise en
en œuvre
œuvre
Définir
Définir l’utilisation
l’utilisation de
de la
la Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard au
au sein
sein des
des instances
instances de
de pilotage
pilotage
Créer
Créer une
une dynamique
dynamique autour
autour de
de la
la Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard en
en insistant
insistant sur
sur les
les gains
gains liés
liés au
au nouvel
nouvel outil
outil
Prévoir
Prévoir l’animation
l’animation autour
autour de
de la
la Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard pour
pour la
la faire
faire évoluer
évoluer au-delà
au-delà du
du projet
projet de
de mise
mise en
en œuvre
œuvre
Modalités
Modalités
Livrables
Livrables
Travail
Travail en
en atelier
atelier avec
avec les
les responsables
responsables des
des
indicateurs
indicateurs
Plan
Plan de
de mise
mise en
en œuvre
œuvre
Plan
Plan de
de communication
communication
Règles
Règles de
de gouvernance
gouvernance pour
pour l’utilisation
l’utilisation et
et l’évolution
l’évolution
de
de la
la Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard
SI36 PRESGOUV
64
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Phase 5 : Élaboration du plan de mise en œuvre
Scé
Scénarios de dé
déploiement envisageables pour la mise en
œuvre d’
d’une Balanced ScoreCard
Scénario 1 : déploiement par indicateurs
Points faibles
Scénario 2: Big bang
Points forts
-Rapidité de mise en œuvre
Points faibles
- Risque élevé
- Pas d’apprentissage
progressif
Scénario 3 : déploiement par zone
Points forts
- Capitalisation possible sur
le pilote
- Possibilité de déployer plus
rapidement les principales
entités
Déploiement pour toutes les zones / directions
sur un nombre limité d’indicateurs plus faciles
à produire
- Effort de conduite du
changement conséquent en
début de projet
Points faibles
- Pas de comparaison
possible entre zones /
directions
1
Couverture géographique /
couverture de l’organisation
Points forts
- Possibilité d’avoir un point
de comparaison entre
zones / directions
rapidement
- Pas d’effet tunnel
2
CIBLE
Balanced Scorecard
cible déployée sur
l’ensemble des sites /
directions
3
Déploiement progressif
par zone ou par direction
Complétude des indicateurs
L’expérience montre que le scénario 1 est à privilégier dans les organisations
centralisées et/ou mono métier, tandis que le scénario 3 est adapté aux
organisations décentralisées ou multi métiers
65
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Phase 5 : Exemple de Plan de mise
en oeuvre
Responsable
Tâche
Management
Présenter la conception de la IT Balanced Scorecard au management de la direction métier pilote :
„ Valider le périmètre
„ Préciser et valider la définition des KPI
Tous responsables
d’indicateur
Amorcer le processus de collecte des indicateurs quand cela est nécessaire
Tous responsables
d’indicateur
Pour chaque KPI sous sa responsabilité :
„ Évaluer la faisabilité de la reconstitution de l’historique de l’indicateur
„ Quand cela est faisable, reconstituer l’historique de l’indicateur
Responsable BSC
Élaborer le rétro-planning trimestriel de la BSC :
„ Échéance pour la diffusion du formulaire de collecte de données
„ Échéance pour la collecte des données
„ Échéance pour la collecte de l’analyse des indicateurs
„ Échéance pour la finalisation de la BSC
„ Échéance pour la communication de la BSC
Responsable BSC
Construire le document de consolidation de la BSC (formulaire de collecte de données)
Finaliser le prototype pour la BSC
Responsable BSC
Finaliser les supports de communication pour la BSC :
„ Support de communication en mode « push » (emails, Comités Directeurs)
„ Support de communication en mode « pull »(Intranet, …)
Management
Responsable BSC
Définir la liste des destinataires internes et externes de la BSC
Management
Responsable BSC
Tous responsables
d’indicateur
Lancer la première édition de la Balanced Scorecard (périmètre réduit) :
„ Collecter les données et les commentaires/analyses auprès des responsables d’indicateur
„ Consolider et finaliser la BSC
„ Diffuser la BSC
Responsable BSC
Management
Recueillir le ressenti des utilisateurs sur la première version de la BSC et lancer le premier cycle
d’optimisation
SI36 PRESGOUV
Échéance
IL
N
TI O
A
R
ST
LU
66
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
„ Facteurs clé du succès et conclusion
67
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Facteurs clés de succès
Les risques de dé
dérapage doivent être anticipé
anticipés et
maî
maîtrisé
trisés pour garantir l’
l’atteinte des objectifs
Mettre
Mettre en
en place
place une
une direction
direction de
de projet
projet forte
forte et
et efficace,
efficace, capable
capable
de
de porter
porter la
la vision
vision du
du projet
projet auprès
auprès de
de tous
tous les
les acteurs
acteurs concernés
concernés
Fixer
Fixer les
les priorités
priorités et
et privilégier
privilégier les
les prises
prises de
de décision
décision rapides
rapides
Assurer
Assurer une
une forte
forte coordination
coordination entre
entre les
les chantiers
chantiers ou
ou projets
projets
SI36 PRESGOUV
68
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Facteurs clé
clés de succè
succès
La ré
réussite de la dé
démarche tient aussi à l’appropriation rapide
du systè
système de pilotage par les utilisateurs
Rester
Rester simple
simple et
et pragmatique
pragmatique dans
dans la
la définition
définition
et
et la
la collecte
collecte des
des indicateurs
indicateurs de
de base
base
Hiérarchiser
Hiérarchiser le
le périmètre
périmètre du
du projet
projet afin
afin d’atteindre
d’atteindre
rapidement
rapidement des
des résultats
résultats tangibles
tangibles pour
pour les
les utilisateurs
utilisateurs
Automatiser
Automatiser la
la collecte
collecte des
des données
données le
le plus
plus tôt
tôt possible
possible grâce
grâce àà un
un outil
outil adapté
adapté afin
afin de
de
se
se concentrer
concentrer sur
sur l’essentiel
l’essentiel :: l’analyse
l’analyse de
de la
la performance
performance
Mettre
Mettre en
en place
place un
un système
système de
de pilotage
pilotage cohérent
cohérent avec
avec
les
les systèmes
systèmes d’information
d’information comptables
comptables et
et financiers
financiers
69
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Conclusion
„ Une démarche d’amélioration implique tous les acteurs d’une
organisation
„
„
„
„
Direction générale
Direction informatique
Directions opérationnelles
Les auditeurs
„ Elle s’appuie sur une communication descendante et ascendante
„ C’est une démarche d’amélioration continue, structurée et contrôlée
„ Les référentiels de gouvernance poursuivent tous un objectif majeur :
Mieux maîtriser ses risques informatiques
afin d’obtenir la prédictibilité la plus élevée possible
SI36 PRESGOUV
70