Contribution à l`amélioration de la Communication interne dans le

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT
DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO -
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MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
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Pour l’obtention du
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DIPLOME D’ETUDES SUPERIEURES EN ADMINISTRATION ET
GESTION
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Promotion 11, Année académique 2012-2013
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THEME
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Contribution à l'élaboration DE LA COMMUNICATION
INTERNE DANS LE CADRE DE LA PREVENTION ET LA
GESTION DES CONFLITS EN ENTREPRISE : CAS DE LA
loterie nationale sénégalaise (lonase)
Préparé par :
Sous la direction de :
Abdoulaye NIANGALY
Monsieur Jean Martin COLY
Enseignant associé au CESAG
Octobre 2013
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
DEDICACE :
à mon père pour son soutien indéfectible,
à ma mère, mes tantes pour leurs prières quotidiennes,
à mes oncles pour leur soutien,
à toute ma famille pour leur solidarité manifestée,
à tous mes camarades de la promotion DESAG 2013 pour les merveilleux moments passés
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ensemble,
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à mes amis pour leur incessant encouragement bien qu’étant loin,
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à mes professeurs sans lesquels, je n’aurais guère eu les connaissances pour rédiger ce
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mémoire.
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Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
REMERCIEMENTS :
Je remercie Dieu, le Tout Puissant pour m’avoir donné la chance et les ressources pour être à
ce niveau.
La réalisation de ce travail a été possible grâce à l’aide de personnes auxquelles nous
aimerions adresser nos sincères remerciements :
-
mon encadreur Monsieur Jean Martin COLY pour sa disponibilité, sa rigueur et ses
conseils si précieux,
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-
madame CAMARA pour ses efforts consentis afin que nous puissions avoir un stage à
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la LONASE,
à tout le personnel de la LONASE qui nous a chaleureusement accueillis durant notre
stage,
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au corps professoral du CESAG sans lequel ce travail n’aurait pas pu être possible,
-
aux amis, parents, frères et sœurs pour les encouragements qu’ils n’ont cessé de
manifester,
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aux collègues sénégalais de la promotion qui nous ont rendu le séjour agréable,
-
enfin à toutes les personnes qui de près ou de loin ont contribué à la réalisation de ce
présent travail.
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Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
Sigles et Abréviations :
: Communication interne
COM
: Communication
DAGE
: Direction Générale de l’Administration et de L’Equipement
DG
: Directeur Général
DRH
: Direction des Ressources Humaines
FREQ
: Fréquence
GF
: Gestion des conflits
LONASE
: Loterie Nationale Sénégalaise
NB.CIT.
: Nombre cité
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TOTAL OBS : Total des observations
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Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
Liste des illustrations :
Figure 1 les rôles du manager ............................................................................... 8
Figure 2: Schéma de la communication model LASWELL ............................... 12
Figure 3: Stratégie de gestion des conflits .......................................................... 28
Figure 4: Itinéraire du conflit .............................................................................. 31
Figure 5: Tableau récapitulatif CI ....................................................................... 42
Figure 6: Illustration CI ....................................................................................... 43
Figure 7: Tableau récapitulatif GF ...................................................................... 47
Figure 8: Illustration gestion des conflits ............................................................ 47
Figure 9: Tableau récapitulatif Rôle du Manager dans la GF ............................. 51
Figure 10: Rôle du manager dans la GF.............................................................. 52
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Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
Contenu
DEDICACE :................................................................................................................................................ i
REMERCIEMENTS : ...................................................................................................................................ii
Sigles et Abréviations : ............................................................................................................................iii
Liste des illustrations : ............................................................................................................................. iv
Introduction............................................................................................................................................. 1
Contexte de l’étude :.................................................................................................................... 1
2-
Problématique : ........................................................................................................................... 1
3-
Objectifs de l’étude : ................................................................................................................... 2
5-
But de l’étude : ............................................................................................................................ 3
6-
Intérêt de l’étude :........................................................................................................................ 3
7-
Limite de l’étude : ....................................................................................................................... 3
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1-
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PREMIERE PARTIE : .................................................................................................................................. 4
CADRE CONCEPTUEL DE L’TUDE.............................................................................................................. 4
-B
Chapitre I : REVUE DES CONCEPTS .......................................................................................................... 5
LA COMMUNICATION INTERNE : ............................................................................................... 12
1-
Etendue et limites de la communication interne : .................................................................... 12
2-
Les objectifs et les supports de la communication interne : ..................................................... 14
IB
I-
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Les Objectifs : .................................................................................................................... 14
2.2-
Les supports de la communication interne : ..................................................................... 16
LES CONFLITS DANS LES ENTREPRISES ...................................................................................... 21
1-
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II-
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2.1-
Les conflits dans les groupes : ............................................................................................... 21
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Le malentendu : ............................................................................................................. 24
1.3.2-
Les conflits de générations : .......................................................................................... 24
1.3.3-
Les conflits d’intérêts : .................................................................................................. 25
1.3.4-
Les conflits de valeurs : ................................................................................................. 25
1.4.1-
Les sources psychologiques : ........................................................................................ 25
1.4.2-
Les sources liées au fonctionnement de l’organisation : ............................................... 26
1.5-
E
1.3.1-
La dynamique du conflit :.................................................................................................. 26
1.5.1- L’influence négative des conflits dans les organisations : ................................................. 26
1.5.2- L’influence positive des conflits dans les organisations : ................................................. 27
1.62-
v
Les attitudes dans les conflits : .......................................................................................... 27
Le dépassement dans les conflits : ........................................................................................ 28
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
2.1-
Le recours hiérarchique ..................................................................................................... 28
2.2-
L’arbitrage : ....................................................................................................................... 28
2.3-
La médiation ...................................................................................................................... 29
2.4-
La négociation ................................................................................................................... 29
2.5-
Anticipation : résolution par la prévention ........................................................................ 29
CHAPITRE II : APPROCHE METHODOLOGIQUE ...................................................................................... 32
I-
Méthodologie : .......................................................................................................................... 32
Type d’étude :........................................................................................................................ 32
2-
Population de l’étude ............................................................................................................ 32
3-
Déroulement de l’étude ........................................................................................................ 33
4-
Méthode d’analyse des données : ........................................................................................ 33
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1-
II-
Contraintes et difficultés rencontrées sur le terrain : ............................................................... 33
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DEUXIEME PARTIE : ............................................................................................................................... 35
Cadre contextuel de l’étude ................................................................................................................. 35
-B
CHAPITRE III : Présentation de la Loterie Nationale Sénégalaise (LONASE).......................................... 36
Historique : ................................................................................................................................ 36
II-
Organisation de la structure : (Organigramme en annexe) ...................................................... 37
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I-
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CHAPITRE IV : RESULTATS DE L’ENQUETE ............................................................................................. 39
Présentation des Résultats de l’enquête :................................................................................. 39
TH
I-
Résultats concernant la communication interne .................................................................. 39
2-
Résultats de l’enquête concernant la gestion des conflits : .................................................. 44
3-
Résultats de l’enquête concernant le rôle des managers dans la gestion des conflits : ....... 48
II-
ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS : ......................... 53
1-
Analyse et interprétation des résultats : ............................................................................... 53
2-
Recommandations :............................................................................................................... 60
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1-
Conclusion: ............................................................................................................................................ 66
BIBLIOGRAPHIE : .................................................................................................................................... 68
I-
OUVRAGES : ............................................................................................................................... 68
II-
MEMOIRES :............................................................................................................................... 68
III-
OUVRAGES ELECTRONIQUES : ............................................................................................... 68
IV-
SITES INTERNET : ................................................................................................................... 69
ANNEXES................................................................................................................................................ 70
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Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
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INTRODUCTION
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Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
Introduction
1- Contexte de l’étude :
Le monde évolue, l’environnement se complexifie, l’entreprise également. Dans le passé, les
relations entre entreprises et salariés se limitaient à l’exécution de tâches quotidiennes, où le
travail des ouvriers était précaire ; mais à présent nous nous trouvons face à des organisations
beaucoup plus complexes tant sur le plan économique, organisationnel, sociétal que social. En
effet, cette mutation des entreprises peut s’expliquer par l’essor économique et la grande
industrialisation des entreprises de l’époque.
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Ainsi les entreprises se sont trouvées dans une logique où l’offre est supérieure à la demande,
il fallait donc impliquer tous les acteurs notamment les salariés qui ne sont plus considérés
comme publics passifs, mais désormais comme partie prenante du fait du rôle qu’ils jouent
dans la bonne marche des entreprises. Ces derniers sont donc considérés comme une
ressource indispensable, avec laquelle il faudrait désormais avoir de bonnes relations,
nécessaire à l’épanouissement l’entreprise.
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Dès lors l’entreprise apparait comme un endroit tout à fait indiqué pour que la communication
s’y déploie car une bonne entente, une compréhension entre les salariés, signe de cohésion et
de paix sociale entre ces derniers est aussi nécessaire qu’indispensable à la bonne marche de
l’organisation. Or, l’entreprise représente aussi un endroit tout à fait propice aux conflits. Ce
dernier étant consubstantiel à l’entreprise et même à toute forme d’organisations humaines ;
tout l’explique dans la mesure où celles-ci réunissent, par la force des choses, des individus
aux fonctions, aux cultures et aux tempéraments différents. Dans tout cet environnement, les
conflits peuvent y trouver une source de développement. Les conflits en eux même ne sont
pas nécessairement graves pour l’entreprise s’ils sont maintenus à un certain niveau contrôlé.
Cependant s’ils atteignent un certain degré, ils deviennent alors un danger réel pour
l’entreprise au point que celle-ci peut voir son avenir mis en péril si les aspects déviant des
conflits ne sont pas maitrisés et résolus. Le choc qui en résulte peut s’avérer traumatique pour
l’entreprise sinon pour toute forme organisation en général. C’est pourquoi Max WEBER
craignait déjà que toutes les organisations ne conduisent inévitablement à une frustration de la
personnalité de ceux qui y collaborent. Cette situation ne doit pas laisser le manager
indifférent. Il convient ainsi de mettre en place une bonne politique de communication, pour
éviter que les conflits ne dégénèrent en prenant une tournure dangereuse pour l’entreprise.
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2- Problématique :
Il est établi de nos jours que la communication interne s’est complexifiée, et n’est plus un
luxe mais une réelle nécessité pour les entreprises. Elle ne peut plus se contenter d’être l’outil
d’information qu’utilise la hiérarchie à l’ensemble des salariés. Son véritable enjeu est celui
de l’adhésion des collaborateurs internes qui sont les salariés à l’entreprise et à ses valeurs.
1
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
Cependant, force est de constater que chaque salarié dans l’entreprise a ses propres valeurs
certainement différentes de celles de ses autres collègues. Dans le contexte actuel très
mouvant caractérisé par de nombreuses incertitudes, de restructurations et innovation, le choc
entre ces différentes cultures peut être brutal et frustrant conduisant ainsi à bon nombre de
conflits dans l’entreprise. Il faut donc faire face à ces problème dans les entreprises.
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La communication interne s’inscrit dans cette perspective. Elle tente de réunir les différences,
de rendre compatibles les incompatibilités et de tirer tout le groupe vers le même sens, en
évoquant la culture d’entreprise. Elle peut être un vecteur pour atténuer les divergences entre
les parties présentes et peut renforcer la cohésion sociale. Sa faiblesse explique en partie les
conflits existants et son manque compromet la vue globale de l’organisation et la capacité de
comprendre comment fonctionnent les différents services, les actions des uns et des autres.
Ainsi la communication interne se doit de maintenir dans un climat de confiance et de
transparence entre les groupes, mais aussi de garantir une communication à double sens, afin
d’avorter tout conflit. Et quand il y a conflit, c’est à elle de jouer le rôle de cette structure qui
intervient pour régler les dissensions entre les parties.
Partant de ce constat, la question fondamentale à laquelle nous essayerons de répondre tout au
long de notre travail est la suivante :
-B
IB
•
En quoi la communication interne peut-elle contribuer à prévenir les conflits en
entreprise, à les encadrer pour qu’elles ne dégénèrent pas et le cas échéant à les gérer
convenablement ?
O
LI
De cette question principale découle les questions spécifiques suivantes :
TH
EQ
•
Quels sont les outils utilisés par la communication interne pour atteindre véritablement
ses buts ?
E
U
•
Quelles influences peuvent avoir les conflits résultant d’une mauvaise communication
au sein de l’entreprise ?
•
Enfin comment faire face aux conflits dans l’entreprise pour les gérer convenablement
et pour une satisfaction de tous les protagonistes ?
C’est donc pour répondre à ces différentes interrogations que nous avons porté notre choix sur
le thème du présent mémoire ainsi intitulé : « Contribution à l’amélioration de la
communication interne dans le cadre de la prévention et de la gestion des conflits en
entreprise ».
3- Objectifs de l’étude :
Les objectifs poursuivis par ce mémoire sont de deux ordres à savoir : un objectif général et
des objectifs spécifiques.
-
Objectif général :
2
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
Analyser le système de la communication interne de l’entreprise afin d’améliorer celle-ci dans
le cadre de la prévention et de la gestion des conflits.
-
Objectifs spécifiques :
•
•
•
•
Examiner le niveau de la communication interne
Identifier les conflits existants
Recueillir les avis des différents acteurs sur l’état de la communication interne
Proposer des solutions consensuelles aux différentes insuffisances de
communication interne.
4- Hypothèses de recherche :
la
Une mauvaise politique de communication expliquerait en partie les conflits existant à
la LONASE.
Une communication claire et cohérente aiderait les manager à prévenir les conflits au
-B
-
AG
-
ES
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Dans le cadre de notre mémoire sur le thème : « Contribution à l’amélioration de la
communication interne dans le cadre de la gestion des conflits en entreprise : Cas de la
LONASE », nous avons établi les hypothèses qui suivent :
sein de leurs différents groupes.
IB
5- But de l’étude :
O
LI
EQ
6- Intérêt de l’étude :
TH
Contribuer à l’amélioration de la communication interne afin de créer un climat social de
travail qui atténuerait la génération de conflits interpersonnels et qui contribuerait à leur
règlement le cas échéant.
E
U
Bien que n’ayant pas la prétention de résoudre tous les problèmes, la réflexion sur le thème
« contribution à l’amélioration de la communication interne dans le cadre de la prévention et
de la gestion des conflits en entreprise » parait pertinente à plusieurs égards.
D’un côté, cette étude pourrait être une contribution à la reconnaissance de conflits déjà
existants et pourrait contribuer à leur résolution.
De l’autre, elle pourrait donner à l’entreprise une vue d’ensemble sur sa communication
interne et les insuffisances de cette dernière dans l’entreprise.
7- Limite de l’étude :
La notion de conflit est complexe et large. Il nous parait donc opportun de délimiter notre
étude. Nous ne parlerons donc pas évidemment de conflit social, mais de conflit interne, c’està-dire interpersonnel, résultant de la communication de groupe, des tensions qui se forment
autour des activités de l’entreprise.
3
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
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PREMIERE PARTIE :
CADRE CONCEPTUEL DE L’TUDE
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Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
Chapitre I : REVUE DES CONCEPTS
Avant d’en arriver aux différents concepts ayant trait à notre travail, il nous parait opportun de
définir certains termes dans le domaine du management qui sont :
-
L’organisation :
On entend par organisation, un ensemble relativement stable d’acteurs en charge d’une ou
plusieurs missions, disposant de relations plus ou moins structurées, pour réaliser des activités
en commun.
-
L’entreprise :
Au niveau de l’entreprise, il n’existe pas aujourd’hui une définition qui fasse l’unanimité
C
entre les différentes disciplines concernées. Elle reste en effet un objet d’étude complexe, en
ES
raison de la diversité des situations rencontrées (structures juridiques, type d’activités, taille et
performance des entreprises …). Cependant, malgré cette grande diversité, il est possible
AG
d’identifier certains éléments caractéristiques d’une entreprise.
-B
L’une des représentations possibles est de considérer l’entreprise comme un système finalisé
IB
avec des objectifs propres (profit, croissance, rentabilité), ouvert sur l’extérieur
(environnement économique, politique, technologique…) et composé de sous-systèmes
O
LI
(départements, services, unités, équipes) dotés de ressources humaines, matérielles et
TH
financières qui interagissent selon certaines règles pour exercer une activité économique 1.
(Michel BARABEL, Manageor, éd DUNOD, 2006, p.92)
EQ
Il est possible, à partir des liens de l’entreprise avec les autres acteurs économiques ainsi que
U
sur les relations entre les composantes, d’étaler plusieurs dimensions complémentaires de
•
E
l’entreprise :
L’entreprise comme système économique
En effet, l’entreprise peut tout d’abord se voir comme une unité de production et de
répartition. L’une des missions généralement confiée à l’entreprise est de créer de la valeur
par la transformation des inputs en outputs, ou la distribution commerciale de biens ou de
services vendus sur le marché. Selon cette conception, l’entreprise est une organisation
composée de différentes ressources (financière, matérielle, humaine, organisationnelle,
technologique…) réunies en vue de produire des biens et des services destinés à la vente, tels
1
Michel BARABEL et Olivier MEIER, Manageor, Edition DUNOD, 2006 p.92
5
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
que la valeur des ventes soit supérieure aux couts investis. (Michel BARABEL, Manageor, éd
DUNOD, 2006, p.92)
•
L’entreprise comme système social :
Si l’entreprise est une cellule économique, elle est aussi une organisation sociale en tant que
lieu de rencontre entre les acteurs sociaux, c’est-à-dire des hommes et des femmes unis au
sein d’un système particulier qui les met en relation dans le cadre d’un réseau de flux
physique et d’information. (Michel BARABEL, Manageor, éd DUNOD, 2006, p.93)
•
L’entreprise comme système politique :
L’entreprise peut également être un lieu d’affrontement, de conflits entre les membres de
C
ES
l’organisation, liés à des oppositions d’intérêts collectifs. A ce titre, l’entreprise peut
apparaitre comme un système politique, où les jeux de pouvoir sont nombreux et influencent
AG
le comportement des acteurs et la nature des décisions. Au sein de ce système, les sources
d’influences ne se limitent pas aux actions d’un individu mais prennent souvent forme de
-B
coalitions, où des sous-groupes vont tenter d’exercer un pouvoir sur l’organisation, à
IB
l’intérieur (actionnaires, dirigeants, salariés, syndicats) et à l’extérieur (mouvements de
Manageor, éd DUNOD, 2006, p.93)
Le management :
TH
-
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consommateurs, institutionnels, société civile) de l’entreprise 2. (Michel BARABEL,
EQ
Selon le dictionnaire LAROUSSE, le terme « management » vient du mot anglais « to
manage ». Toujours selon le même dictionnaire le management est l’ensemble des techniques
U
de direction, d’organisation et de gestion d’une entreprise, il désigne aussi l’ensemble des
E
dirigeants d’une entreprise.
Le mot est assez présent dans la littérature de gestion de nos jours, ce succès croissant traduit
le basculement d’une époque où on a valorisé principalement la dimension technique dans le
fonctionnement des organisations vers la période actuelle qui se caractérise par un souci
croissant de la gestion des hommes dans les organisations 3.(Dr Serge SIMEN, Cour de
management et organisation des entreprises, CESAG, DESAG 2012-2013)
2
3
Idem
Dr Serge SIMEN, Cours de Management et organisations des entreprises, DESAG 2012
6
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
Nous retenons que le management est la mise en œuvre d’un ensemble de principes et de
pratiques formalisées ayant pour finalité de piloter une organisation, de coordonner ses
activités, d’animer et faire coopérer les membres associés à son fonctionnement et de susciter
chez ces derniers, par l’adhésion à des valeurs partagées, des comportement favorables à la
réalisation des objectifs de l’organisation.
Cette période correspond aux années 1980 après les chocs pétroliers et la fin de la production
de masse. Les grandes avancées dans le domaine du management concernent le souci de gérer
efficacement les compétences dont les individus sont porteurs en entreprise. Ainsi la notion de
management renvoie à la personne du manager, mais elle fait aussi référence aux personnes
-
ES
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managées. Parler du management nous amène aussi à parler du manager.
Le manager :
AG
L’appellation « manager » est originaire du monde anglo-saxon. Il désigne un membre d’une
organisation ayant en charge une de ses parties, pour laquelle il engage sa responsabilité sur
-B
un ensemble d’objectifs et au sein de laquelle il exerce nécessairement une activité de
IB
commandement sur un nombre de salariés plus ou moins étendu.
O
LI
Cette définition fait ressortir le rôle si important du manager vis-à-vis de son organisation
mais aussi vis-à-vis des personnes qu’il a sous sa responsabilité. Henry MINTZBERG, un
TH
grand gourou de la littérature de management a ainsi schématisé les rôles du manager dans
E
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son ouvrage « le management : voyage au centre des organisations » :
7
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
Figure 1 : les rôles du manager 4
Figure 1 les rôles du manager
AG
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Autorité
formalisée et
statut
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-B
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Les rôles liés à
l’information
Actif
L’agent de
liaison
Diffuseur
Porte-parole
Régulateur
Répartiteur de
ressources
E
Le Leader
Entrepreneur
U
Observateur
Les rôles
décisionnels
EQ
La figure de
proue
TH
Les rôles
interpersonnels
Négociateur
Source : Henry MINTZBERD, le management : voyage au centre des organisations éd D’
ORGANISATION, 2e édition, 2005
-
La culture d’entreprise ou organisationnelle :
On entend par culture d’entreprise ou encore la culture organisationnelle l’ensemble des
manières de penser, de sentir et d’agir qui sont communes aux membres d’une même
organisation. Elle correspond donc à un cadre de pensée, à un système de valeurs et de règles,
4
Henry MINTZBERG, le management : voyage au cœur des organisations p.37
8
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
relativement organisé qui sont partagés par l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Quant à
Edgar SCHEIN, il la définit comme : « l’ensemble de postulats fondamentaux qu’un groupe
donné s’est inventé, a découvert ou a développé en apprenant à affronter les problèmes
afférents à l’adaptation externe et à l’intégration interne, ensemble qui a fonctionné de façon
assez satisfaisante pour être considéré comme valable et en tant que tel, pour être enseigné
aux nouveaux membres, à qui il sera présenté comme étant la manière correcte de percevoir,
de penser et de ressentir vis-à-vis des dits problèmes ». (Michel BARABEL, Manageor, éd
DUNOD, 2006, p.121)
-
La communication :
ES
C
« On ne peut pas ne pas communiquer »5
La communication de manière générale est l’action de communiquer, de transmettre des
AG
informations ou des connaissances à quelqu’un ou, s’il y a échange de les mettre en commun ;
c’est le cas par exemple du dialogue.
-B
De façon technique, elle désigne l’ensemble des moyens et techniques permettant la diffusion
IB
d’un message auprès d’une audience plus ou moins vaste et hétérogène ou l’action pour
O
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quelqu’un ou une organisation d’informer et de promouvoir son activité auprès d’autrui,
d’entretenir son image, par tout procédé médiatique.
TH
Qu’il s’agisse de la définition au sens large ou restreint du terme, nous retiendrons que dans la
EQ
communication, il y a surtout l’idée de communion, d’échange, l’idée de mettre en commun.
U
Elle ne doit surtout pas être confondue avec la notion d’information ; celle-ci désignant à la
E
fois l’action de donner connaissance d’un fait ou d’un renseignement et cet élément de
connaissance même susceptible d’être transmit à un public.
Cela dit, la communication en tant que mit du temps à être théorisée. C’est vers les années
1945-1950 que les premiers travaux de recherche la concernant furent leur apparition. Ces
travaux font l’objet de trois (03) courants de pensées à savoir :
-
Les sciences de l’information et de la communication qui proposent une approche
centrée essentiellement sur la transmission pure et simple d’informations. Marshall Mc
LUHAN, célèbre théoricien de la communication, non moins philosophe, sociologue
5
L’un des grands axiomes de la communication défini par Paul WATZLAWICK
9
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
et éducateur canadien
est l’un des précurseurs de cette théorie de la
communication. « Article : sciences de l’information et de la communication » sur le
site Web www.webradio-internetn.com
«http://www.webradiointernet.com/sciences_de_information_et_de_la_communicatio
n.php »
Ce courant de pensées s’intéresse beaucoup plus à la relation Hommes-machines
plutôt qu’à la communication interpersonnelle, c’est-à-dire l’influence des medias sur
la vie des hommes. En effet, dans sa thèse de près de 400 pages, Mc LUHAN
développe les écrits sur le fait que les « medias sont le prolongement technologiques
de l’Homme ». Ces premiers sont pour lui : « l’expansion de la capacité à percevoir le
C
monde jusqu’à un point qui serait impossible à atteindre sans eux » et deviennent
ES
donc selon ses dires l’extension des sens humains. Cette conception beaucoup plus
-
AG
technique de la communication ne sera d’un grand intérêt pour notre travail.
Ensuite vient un second courant caractérisé par cette phrase : « il n’est pas possible de
-B
ne pas communiquer ». Ce courant a pris le nom de PALO ALTO ou plus précisément
IB
l’école de PALO ALTO du nom d’une ville californienne aux USA. Il est composé
O
LI
d’anthropologues, de psychologues, de thérapeutes portés sur la psychologie humaine.
Leurs études portent essentiellement sur le paradoxe de l’abstraction dans la
TH
communication, autrement dit l’impossibilité de ne pas communiquer relevant que
l’idée de s’abstenir dans la communication est une forme de communication. La
EQ
communication est considérée dans ce courant, non pas comme une simple
U
transmission d’informations, mais comme étant un système complexe, interpersonnel
E
et complet qui prend en charge tout ce qui se passe lorsque des individus entrent en
interaction. Cette approche fait apparaitre des processus cognitifs, affectifs et
inconscients d’où notre attachement à cette théorie dans notre travail. Partant de cette
considération, les informations transmisses ne constituent qu’une partie du processus
de communication, ainsi la transmission s’effectue à plusieurs niveaux, de sens, qui
circulent simultanément. Ainsi, cette théorie sur la communication nous parait assez
proche de notre travail car elle traite plus de l’aspect « relation interpersonnelle » que
de technologie ou machine ayant trait à la communication. www.webradiointernetn.com
(Article
:
l’école
de
PALO
ALTO)
« http://www.webradio-
internet.com/ecole_palo_alto.php »
10
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
-
Enfin, le troisième courant est celui de la psychanalyse. Il traite surtout de la
communication inter psychique, ce qui nous amène à nous éloigner de cette théorie de
la communication qui fut d’ailleurs fortement décriée par l’école de PALO ALTO qui
le considère comme étant un mythe sans fondement. www.webradio-internetn.com
(Article : la psychanalyse) « http://www.webradio-internet.com/la_psychanalyse.php »
Dans le cadre des entreprises, plusieurs approches de la communication existent, parmi
lesquelles nous pouvons noter l’approche stratégique et celle psychosociale.
L’approche stratégique consisterait à ne considérer la communication que par rapport aux buts
de l’entreprise, qui est source, émetteur d’une série de messages orientés en vue de servir ses
C
objectifs et sa politique marketing, point de départ de sa démarche de conquête de marchés, de
ES
succès commerciaux. Quant à l’approche psychosociale, elle consiste pour l’entreprise à
envisager quelle peut être en réalité la répercussion de ses messages, non seulement auprès de
AG
ses clients actuels et futurs, mais aussi auprès de son environnement commercial, relationnel
-B
et social.
IB
L’approche stratégique et celle psychosociale sont complémentaires car elles concernent la
O
LI
même réalité mais vue sous des angles différents. Dans la première vision, les intérêts
immédiats de l’entreprise priment et dominent toutes les démarches. Par contre, dans la
TH
seconde perspective, l’entreprise se veut citoyenne, responsable vis-à-vis de ses salariés,
comme de tous les interlocuteurs de son environnement.
EQ
L’approche psychosociale a donc pour mission de prendre en compte tous les intervenants,
U
tour à tour, et de déterminer pour chacun, sa place et son poids dans le processus général de la
E
communication commerciale ou non, institutionnelle et sociale. Cette approche, sur laquelle
s’appuiera plus notre étude que sur la première, situe chacun aussi bien dans son existence
personnelle que professionnelle, e, tant qu’individualité, personne à part entière, mais aussi
comme membre de différents groupes, des plus larges aux plus restreints. (Philippe MOREL,
la communication d’entreprise, éd PARIS VUIBERT, 2000)
11
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
I-
LA COMMUNICATION INTERNE :
La communication interne est définie comme étant un ensemble de principes d’actions et de
pratiques visant à donner du sens pour favoriser l’appropriation, à donner de l’âme pour
favoriser la cohésion et à inciter chacun à mieux communiquer pour favoriser le travail en
commun.
Il ressort de cette définition les remarques suivantes :
•
La communication interne ne concerne pas seulement le professionnel de la
communication, elle fait intervenir trois autres acteurs : l’individu, l’équipe et
l’entreprise.
C
•
Elle n’a qu’une seule finalité : améliorer l’efficacité individuelle et collective, de façon
ES
directe ou indirecte.
AG
Ainsi la communication interne diffère de la communication externe de son champ
d’application, de ses supports et surtout de ses objectifs.
-B
1- Etendue et limites de la communication interne :
IB
Les champs de la communication interne peuvent être analysés à l’aide de la question
O
LI
universelle de Harold Lasswell (1948) : « Qui dit quoi, par quel canal, à qui, avec quel
effet ? ». Le champ de la communication comporte cinq domaines à savoir : émetteur,
TH
contenu, media, cible, effets 6.
E
U
Figure 2: Schéma de la communication model LASWELL (1948)
EQ
Figure 2 : Schéma de la communication inspiré des travaux de Lasswell (1948)
6
La communication interne est limitée à une cible :
Philipe DETRIE, la communication interne au service du management, p.42
12
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Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
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La communication interne comme son nom l’indique n’intervient qu’à l’intérieur de
l’entreprise, de l’établissement ou de l’organisation. Cette évidence la différencie de la
communication externe qui recouvre trois champs : la communication produit, la
communication institutionnelle ou relations publiques et la communication économique et
financière.
-
La communication interne ne couvre pas en général la communication sociale :
A priori, la communication interne n’a pas à intervenir dans les relations sociales telles
qu’elles sont aujourd’hui pratiquées avec les partenaires sociaux. Cela se comprend dans la
mesure où les relations sociales engagent la politique sociale de l’entreprise et que la fonction
C
communication interne n’a pas habituellement délégation à négocier les salaires, les
La communication interne recouvre l’information :
AG
-
ES
conditions de travail ou de sécurité…
Historiquement, la communication s’est développée à partir de la fonction information. Ce
-B
mot voulant traduire ici tout ce qui est nouvelles ou actualités concernant la vie de
IB
l’entreprise. Communiquer, c’est faire connaitre quelque chose à quelqu’un. Cependant, il est
O
LI
important de signaler que même de nos jours, certaines entreprises peinent à dissocier les
deux fonctions. Alors dans ces entreprises, la communication interne se limite trop souvent à
TH
la transmission d’informations, et la plupart du temps descendante.
-
EQ
La communication interne est à la base des relations interpersonnelles :
La communication interne intervient aussi sur les comportements de chaque salarié, même s’il
U
faut le reconnaitre, l’idée ne fait pas l’unanimité. Cependant, pas de dialogue possible si les
E
gens ne s’écoutent ni ne se parlent. C’est pourquoi d’ailleurs, la capacité à communiquer
prend petit à petit place à côté de la compétence qui est depuis longtemps le principal critère
de recrutement et de promotion.
-
La communication interne recouvre le champ des valeurs de l’entreprise :
La fonction communication interne intervient dans un champ nouveau pour l’entreprise : son
identité. Communiquer est alors pris dans un des sens du verbe à savoir : faire partager. Il
s’agit de la composante culturelle de la fonction qui permet de dire : voilà une entreprise où
les gens communiquent bien entre eux.
13
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Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
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Trois champs d’interventions s’offrent ainsi à la communication interne en fonction des
finalités 7 :
•
L’information sur les enjeux et la vie de l’entreprise. C’est l’appropriation des
objectifs par une communication informative. Il s’agit alors de communiquer à. C’est
l’action, le message et les moyens.
•
Le climat d’entreprise. C’est la cohésion par la communication intégratrice. Il s’agit de
communiquer entre. C’est l’état.
•
Les comportements en équipe. C’est le travail en commun par la communication
interpersonnelle. Il s’agit de communiquer avec.
C
ES
2- Les objectifs et les supports de la communication interne :
AG
2.1- Les Objectifs :
L’objectif global de la communication interne consiste à gérer de manière optimale la
demande et l’offre d’information dans l’organisation. Les caractéristiques de la demande
-B
doivent être intégrées : évolutives dans le temps, variables selon les lieux et les contextes et
IB
différentes selon les populations. Face à cela, l’offre doit être régulière et adaptée. La
O
LI
communication interne fréquence et régularité, elle évite les coupures et les silences.
Ainsi, les messages produits doit être reçus et compris et par conséquent ils doivent
TH
« passer ». La forme devient alors un aspect important compte tenu des mécanismes de
EQ
réception, permet une bonne réception des messages.
a- Etre au service du projet d’entreprise :
E
U
Ainsi pouvons-nous assigner à la communication interne trois (03) grands objectifs à savoir :
La communication d’entreprise accompagne le projet socio-économique de l’entreprise dont
elle présente les objectifs et les modalités. Dans l’entreprise, la communication repose surtout
sur des projets concrets présentant des objectifs réels. Ces derniers sont tirés des orientations
stratégiques et des engagements budgétaires sachant que les entreprises ont toujours été
animées par une stratégie qui vise à adopter les ressources internes aux nécessités externes du
marché.
7
Philipe DETRIE, la communication au service du management, p.45
14
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Dans un contexte économique marqué par une croissance incertaine et par une concurrence
accrue, cette stratégie doit être formulée et comprise par les salariés qui en sont les acteurs. La
communication interne intervient alors pour la formalisation des choix de l’entreprise, et par
des supports adaptés les explique aux salariés.
b- Accompagner le management :
La convergence de la communication interne et du management résulte de la pratique
quotidienne des relations organisées aux différents niveaux hiérarchiques entre les individus
et les équipes de travail.
Des organisations de types tayloriennes, nous sommes en face aujourd’hui à des organisations
C
dites cellulaires ou encore en réseau se caractérisant par la réduction de la ligne hiérarchique
ES
et s’axant beaucoup plus sur le travail par projets transversaux. Le rôle de la communication
AG
interne devient alors par importante par la multiplication des échanges, des réunions de travail
collectifs … surtout qu’aujourd’hui, les modes de management plus participatifs supposent le
IB
-B
développement des relations, des échanges et des dialogues et d’écoutes.
Un des objectifs de la fonction communication interne consiste justement à aider le
O
LI
management dans son rôle d’information, d’écoute et de dialogue. Elle favorise des échanges
de connaissances, d’expériences pour faire partager, développer et accélérer le progrès. En
TH
décloisonnant les secteurs d’activités et en facilitant les transferts d’expériences, elle renforce
U
c- Relier et unifier :
EQ
la cohérence et la réactivité des organisations.
E
Le troisième grand objectif de la communication interne consiste à mettre en commun un
langage, une culture, un ensemble de valeur afin de développer une appartenance à
l’entreprise.
Comme nous l’avons explicité plus haut, chaque entreprise s’invente un langage, un code
déontologique et vestimentaire. Chacune construit et entretient ses rites et ses symboles
(culture d’entreprise). Ainsi, tous ces éléments sont constitutifs d’un processus
d’identification par lequel l’individu se retrouve dans l’entreprise et y ajuste son
comportement. A cet effet, la communication interne participe à la construction de cette
image unifiée et positive de l’entreprise ; cette image que le salarié a de son entreprise, des
15
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qualités nécessaires pour y réussir et de son fonctionnement global tout en conditionnant en
grande partie la motivation et l’implication de tout un chacun.
2.2- Les supports de la communication interne :
La communication interne se base essentiellement sur deux supports qui sont soit écrits, soit
oraux.
2.2.1- Les moyens écrits :
Ils constituent à la fois un des éléments centraux des difficultés de la communication interne
et en même temps un des facteurs de sa réussite. A ce niveau, les difficultés peuvent surtout
résider dans la surcharge en moyens écrits. Ainsi, ces moyens écrits sont alors assimilés au
C
gaspillage de temps et d’argent, à un ciblage imparfait et de façon générale renvoient à
ES
l’image d’une mauvaise gestion interne. Comme le dit le dicton : « trop d’information tue
l’information ». Entre autres moyens écrits de la communication interne, nous pouvons citer :
AG
-
Le journal d’entreprise :
-B
Il constitue l’élément majeur de la communication interne au point qu’il se confond parfois
IB
avec elle. C’est un outil souple et contrôlable cependant souvent critiqué pour sa tonalité
O
LI
hiérarchique et son manque d’interactivité. Il est important de signaler que de nos jours, le
journal d’entreprise est confronté à de sérieux problèmes dans bon nombre d’organisations.
TH
Ceci pourrait s’expliquer notamment d’une part par la réduction des budgets de
communication interne qui amène à le remplacer par d’autres moyens moins onéreux et
EQ
d’autre part par le progrès significatif des nouvelles technologies de la communication
-
La note d’information :
E
U
(messagerie électronique, intranet …) qui peuvent être substitué au journal d’entreprise.
Consignes, directives ou informations diffusées à un ou moins grand destinataires par
l’intermédiaire de la hiérarchie, la note d’information permet à la direction ou aux chefs de
service, de diffuser des informations ponctuelles sur des sujets concernant l’organisation du
travail, les salaires et les avantages sociaux, les moyens d’information et d’une manière
générale tout ce qui comporte un changement. La nature même de la note d’information
permet de la limiter précisément aux destinataires souhaités. Cela peut donc être une seule
personne ou l’ensemble du personnel. Ce support a l’avantage d’être très précise, rapide et
adapté au destinataire. Cependant, il est important de noter qu’à cause de la simplicité de son
usage, ce support tend à se multiplier, ce qui risque d’enlever de l’importance à l’information.
16
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-
La revue de presse :
La revue de presse peut être une reproduction, un extrait ou encore une analyse d’articles de
presse concernant l’entreprise et son environnement.
Dans un environnement aussi incertain que celui de l’entreprise, la connaissance des articles
de presse est indispensable à ceux qui dirigent. C’est pratiquement pour eux de l’information
fonctionnelle, puisque les données qu’ils recueilleront ainsi seront de nature à éclairer leur
décision. Ceci contribuera aussi à faire connaitre aux managers l’efficacité de l’entreprise, sa
notoriété, les circonstances extérieures qui ont une influence sur ses activités.
-
La lettre au personnel :
C
La lettre au personnel est un document signé par le Directeur et remis ou plus généralement
ES
envoyé aux membres du personnel, soit régulièrement, soit à l’occasion d’événements
AG
importants dans la vie de l’entreprise. Ceci, dans le but d’informer le personnel des résultats et
des projets de l’entreprise, ou d’annoncer une opération particulière ou encore d’expliquer une
-B
situation et faire part de ses intentions dans une situation critique. Cet outil peut être assez
IB
efficace contre les rumeurs car il permet au dirigeant d’éclairer la lanterne du personnel
O
LI
surtout si l’entreprise se trouve dans des situations critiques.
Cependant, l’usage cet outil est mal placé en cas de conflit surtout quand le chef d’entreprise
TH
n’a pas pris l’habitude d’écrire à la catégorie de personnel concerné, en dehors des situations
EQ
critiques. Ceci peut donc prêter à de fausses interprétations et contribuer à étayer les rumeurs
déjà présentes dans l’entreprise. Par contre, un usage régulier et surtout pas électif de cet outil
U
est un moyen d’entretenir des relations confiantes avec le personnel. Ainsi cette considération
E
à son égard rendra plus crédible le recours à ce procédé en temps de crise.
-
Les tendances récentes : les TIC
Les communications électroniques sont définies comme constituant l’ensemble des
informations diffusables informatiquement. Elles comprennent :
•
Le système intranet : qui une banque de données interne à l’ensemble offrant à
l’exemple des serveurs internet la possibilité d’échange et de dialogue ;
•
Les messageries électroniques qui permettent d’adresser du courrier ou de simples
messages à un ou plusieurs destinataires préalablement sélectionnés ;
17
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•
Les forums de discussions ou de travail de groupe qui permettent, moyennant
l’utilisation d’un logiciel commun à plusieurs personnes, de travailler ensemble sur un
même projet comme par exemple : gestion de projet, partage d’agenda, réunions
communes.
Les communications électroniques permettent l’interactivité. L’échange est instantané en
raison de la vitesse de transmission. Dès sa réception, une information peut faire l’objet de
commentaires, de modifications pour être retournés à l’expéditeur. Le courrier électronique
est le seul outil offrant cet avantage.
A l’inverse, cet outil risque de diminuer le dialogue direct en face à face par facilité d’envoi
qualitativement.
ES
C
de messages. Au total, les échanges peuvent s’intensifier quantitativement mais s’appauvrir
AG
2.2.2- Les moyens oraux :
L’oral est l’outil de communication interne le plus ancien. Il connait actuellement un profond
-B
renouvellement qui le fait apparaitre comme le plus efficace des moyens disponibles. . Cette
tendance s’explique d’abord par une saturation de l’écrit, chaque salarié reçoit
IB
quotidiennement de nombreuses informations sous forme écrite, qu’elles soient matérielles
O
LI
ou virtuelle. Or si l’écrit répond parfaitement à cette demande d’information, il ne peut pallier
La communication de proximité :
EQ
-
TH
les exigences de cohésion sociale, d’identité culturelle, de motivation.
Elle est constituée par l’ensemble des échanges qui s’opèrent localement sur le lieu de
E
U
l’activité professionnelle du salarié. Ces rencontres peuvent s’effectuer au niveau du
management direct c’est-à-dire l’encadrement, mais également par le top management de
l’entreprise dans le cadre des visites spontanées ou planifiées sur le terrain. Cette présence
physique est importante à plus d’un titre :
•
L’écoute qui permet au management de mesurer le climat social sans l’intermédiaire
des études et sans le filtre de la reformulation opérée par la DRH ;
•
La diffusion des messages qui facilite l’expression des directives, celles-ci étant mieux
reçues lorsqu’elles sont directement adressées aux salariés ;
•
Le symbole qui se trouve en la présence même des managers sur le terrain opère
comme une marque de respect et de valorisation du salarié. A défaut, l’absence risque
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d’engendrer des rumeurs dont l’intensité négative varie selon le niveau du climat
social de l’entreprise.
-
La réunion d’information :
C’est une réunion permettant à un certain nombre de membre de l’entreprise d’écouter une
communication de la direction, ou d’un agent d’encadrement, et de lui poser des questions.
Cette est différente de la réunion de travail et ne doit pas être non plus confondue avec les
réunions de commissions ou de groupe de travail encore moins avec les conférences. Cette
technique est utilisable dans le cadre de la communication et de la transmission d’information
ES
C
concernant l’entreprise, ou un service particulier, ou une catégorie de personnel déterminée.
Ainsi grâce à la procédure orale, qui permet des questions et des suggestions en retour,
AG
l’information s’accompagne d’une communication véritable avec les récepteurs. En outre, ce
procédé a l’avantage d’être souple, rapide et simultané. Cependant, des risques de
-B
déformation du message, dans le cas de réunions en cascade, si l’on ne maitrise pas la
IB
circulation ne sont pas à ignorer. Le risque d’une absence de réaction pourrait aussi exister si
hiérarchiques bloque cette réaction.
L’entretien individuel :
ou encore si la rigidité des rapports
TH
-
O
LI
l’auditoire n’est pas habitué à la communication,
EQ
C’est une conversation formalisée à deux, ou à un nombre restreint, d’un cadre à ses
subordonnées. Les utilisations de ce procédé correspondent aux étapes de la vie d’un salarié
E
U
dans l’entreprise :
•
Accueil
•
Changement de poste ou de promotion
•
Evaluation périodique
•
Départ
Cette procédure est pour le moment appliquée aux cadres, mais a vocation à être appliquer à
tous les membres du personnel. L’avantage avec moyen est que la communication est directe
et est surtout fondé sur le dialogue. On a ainsi la possibilité de nuancer les messages et de
provoquer une information en retour afin de s’assurer que le message a été bien compris.
Cependant le temps requis pour l’entretien est considérable. L’entretien peut aussi susciter des
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réactions négatives chez ceux qui doivent s’y soumettre, quand il s’agit d’entretien
d’évaluation et que ce dernier est lié à un système de notation rigide.
-
La téléconférence :
Aujourd’hui, grâce aux nouvelles technologies, surtout de celles de l’audiovisuel, il est
possible de tenir des réunions avec des interlocuteurs qui se trouvent à des distances plus ou
moins grande de l’animateur.
Ce service se présente sous deux formes essentiellement : l’audioconférence et la
visioconférence.
L’audioconférence :
C
•
ES
Elle permet seulement la diffusion simultanée des voix, entre des studios équipés du matériel
nécessaire. Les éléments de base de l’installation comprennent une table de conférence
AG
équipée de micros et de haut-parleurs et d’un coffret électronique qui assure la distribution de
présence d’un technicien.
O
LI
La visioconférence :
IB
•
-B
la parole. Une fois installé, l’utilisation de ce système est simple et ne nécessite pas la
Elle permet de retransmettre le son et l’image des participants, ainsi que des documents que
TH
ceux-ci peuvent faire intervenir dans le circuit. En plus de l’audioconférence, l’équipement
comprend entre autre des caméras, un écran de contrôle, une régie de communication
U
EQ
automatique et d’un dispositif de codage des images.
Les avantages de ces outils vont de soi : permettre d’accélérer les prises de décision en
20
E
réunissant rapidement les personnes sans avoir à les déplacer.
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II-
LES CONFLITS DANS LES ENTREPRISES
La question des conflits dans les groupes surtout en entreprise est d’une extrême sensibilité.
Cela peut s’expliquer par le fait l’aspect négatif des conflits a pris le dessus sur l’aspect positif
surement à cause leur mauvaise résolution dans les organisations. Ainsi, dès lors qu’on
évoque ce mot, les seules choses qui viennent automatiquement à l’esprit des gens sont
négatives : tensions, isolements, confrontations, dégradation des relations dans l’entreprise, ou
mieux encore, la cessation pure et simple de la communication entre les protagonistes.
Cependant, les conflits ne sont pas que négatifs ; bien traités ils peuvent avoir des effets
salutaires sur le groupe entre autres : une meilleure cohésion du groupe, l’amélioration de la
communication interpersonnelle, l’émergence de solutions conciliante face à un problème …
C
Pour bien appréhender la notion de conflit, il est important s’intéresser aux différentes
ES
définitions données par les disciplines qui s’y intéresse notamment le Droit, la Sociologie, la
AG
Psychanalyse etc.
Le vocable « conflit » est une notion recouvrant de multiples sens et peut couvrir par
-B
conséquent des cas très variés : illustrer un malaise important dans une société, un groupe ou
entre deux personnes, ou être la conséquence d’une crise que vit l’entreprise ou encore être
IB
une nécessité de changement suite à la nécessaire évolution des structures, organisations et
O
LI
modes de fonctionnement des entreprises. Alors, il devient important de savoir de quoi nous
étude et de rester le moins vague possible.
EQ
TH
parlons lorsque nous évoquons le terme « conflit » car cela nous permet de circonscrire notre
Ce qui nous conduit tout d’abord à définir ce que nous entendons par conflit, et ensuite de le
1- Les conflits dans les groupes :
E
U
distinguer de certaines notions annexes.
1.1- Définitions du conflit :
Le conflit est une notion très riche. Nous le rencontrons dans beaucoup de disciplines des
sciences sociales.
Etymologiquement, le mot conflit vient du latin conflictus
qui signifie choc, lutte,
combat. A partir du XVIIe siècle, il appliqué aux relations interpersonnelles, il est aussi
envisagé comme « dualisme intérieur » et par extension désigne l’antagonisme possible
21
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dans les champs intellectuels, moral, affectif, ou social voire juridique et psychologique 8.
((Christine MARSAN, gérer et surmonter les conflits, éd DUNOD, 2010 p.14).
Les juristes définissent le conflit comme « une relation antagonique que réalise ou révèle
une opposition de prétentions ou aspirations souvent complexes, plus ou moins clairement
formulées, entre deux ou plusieurs groupes ou individus, et qui peut connaitre une
succession d’épisodes, d’actions, d’affrontements 9.
Par contre en psychanalyse, le terme conflit plus souvent accompagné du qualificatif
psychique désigne le fait que deux tendances contraires cohabitent chez un même
individu. Il peut prendre la forme de deux pulsions contradictoire, de la transgression d’un
interdit, de surpasser un traumatisme psychologique. C’est un antagonisme de tendances
C
ou d’exigences inconciliables diront certains du domaine.
ES
Comme nous le voyons ici, en Droit ainsi qu’en psychanalyse, dans le conflit il y a une
AG
idée d’antagonisme, d’opposition et de contradiction. Toutes fois, notre préférence se
porte sur les différentes définitions que peuvent donner les sociologues au mot conflit du
-B
fait que cette discipline se penche beaucoup sur l’aspect conflit dans les organisations
IB
plus que les autres disciplines sociales.
O
LI
Julien FREUND dans son ouvrage intitulé « Sociologie des conflits, éd PUF, 1983 p.63 »
définit le conflit en ces termes : « un affrontement, ou un heurt intentionnel, entre deux
TH
individus ou deux groupe (ou plusieurs) qui manifestent à l’égard des uns et des autres
une intention hostile, en général à propos d’un droit et qui, pour maintenir, affirmer ou
EQ
rétablir ce droit, essaient de briser la résistance de l’autre.
U
Selon le dictionnaire de sociologie, les conflits sont des manifestations d’antagonisme
E
ouverts entre deux acteurs (individuels ou collectifs) aux intérêts momentanément
incompatibles quant à la possession ou la gestion
de biens rares – matériels ou
symboliques.
Ainsi, parmi ces définitions, nous privilégions l’approche sociologique des conflits, du fait
de la dimension de cette définition (individuels ou collectifs), car dans notre étude, il
s’agira aussi d’aborder les conflits collectifs, c’est-à-dire ceux pouvant opposer deux
groupes au travail. Donc, chaque fois que nous invoquons le mot conflit dans notre travail,
c’est pour faire référence à l’approche sociologique.
8
9
Christine MARSAN, gérer et surmonter les conflits, édition DUNOD, p.14
Définition donnée par Antoine JEAMMAUD, professeur à l’Université Lumière-Lyon 2
22
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
Une fois le conflit définit, il convient de le distinguer de certaines notions comme la
tension d’une part qui signifiait originellement la manière de tendre et aussi la contraction
des nerfs. Plus tard, l’usage du mot s’applique au champ psychologique et principalement
à un effort soutenu, ce mot signifie également querelle, opposition ; et d’autre part la
violence qui correspond au mot latin violentus qui signifie emporté, parlant du caractère
impétueux appliqué aux personnes et aux choses. Violence signifie alors ce qui est
excessif, qui sort de la mesure, qui agit et s’exprime sans retenue et avec une grande
intensité. Et aussi ce qui agit avec force contre soi-même ou contre autrui.
La différence entre ces termes et le conflit réside surtout dans le fait que ce dernier est
bien la divergence, l’antagonisme entre deux personnes visant à obtenir une même chose.
C
La tension constitue alors, en quelque sorte, l’énergie sous-jacente du conflit, c’est-à-dire
ES
l’intensité relationnelle, la pression que l’opposition amène entre les deux protagonistes.
AG
Le conflit crée alors une tension entre les individus ou les groupes. La violence peut être
alors le résultat du conflit, comme décharge ou éclatement dudit conflit. Différentes
-B
catégories de conflits peuvent donc exister dans les groupes. Avant d’arriver à ce niveau,
IB
nous jugeons opportun de nous attarder sur les grandes catégories de conflits pouvant
Les grandes catégories de conflits :
intra personnel : le conflit intra personnel est distinct du conflit intrapsychique. Ce
TH
1.2-
O
LI
éclater au sein d’une entreprise et pouvant aussi toucher son personnel.
EQ
dernier concerne les différentes instances psychiques de l’individu au sens de la
psychanalyse. Quant au premier, il est définit comme étant un conflit interne qu’une
E
U
personne subit en elle-même : désirs contradictoires, ambivalence de sentiments etc. il
se traduit par une incapacité à trancher, par une baisse de motivation et d’entrain. Il
concerne des décisions à prendre, un écart entre des connaissances acquises et de
nouvelles connaissances, la compréhension d’un problème. Lorsque le conflit est
intense, l’individu peut être amené à utiliser des mécanismes de défense comme le
refoulement, la projection sur autrui ou le déni.
-
Interpersonnel : ce conflit oppose deux acteurs sur des questions d’objectif de valeurs,
de comportement ou de manière d’accéder à un but particulier. Il nait de l’agressivité
naturelle d’un individu à défendre son territoire, ses ressources, sa structure sociale.
-
Intra Groupe : ce conflit concerne les tensions qui surgissent au sein d’un groupe et
qui peuvent affecter son fonctionnement. Généralement, les causes de ce conflit
23
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Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
résident dans la nature des tâches assignées, dans les rôles alloués aux acteurs ou
encore dans le processus relationnel.
-
Intergroupe : ce conflit consiste dans les tensions et désaccords qui surviennent entre
deux groupes ou plusieurs groupes. Le type de conflits intergroupe le plus connu est
le conflit social entre les syndicats et la direction. Cependant, au sein d’une même
organisation, les conflits peuvent survenir entre certains groupes sans que cela ne
donne pour autant lieu à un conflit social.
-
Organisationnel : enfin cette dernière catégorie de conflit provient de l’opposition et
des heurts suscités principalement par l’organisation de l’entreprise (définition des
postes de travail et de la responsabilité, autorité, hiérarchie, rôles et fonctions,
C
définition claire des frontières entre les individus et les départements…)
ES
AG
1.3- Les différents types de conflits :
Comme nous l’avons précisé plus haut, notre ambition dans cette étude n’est pas d’aborder
les conflits armés ni les conflits sociaux. Nous nous focaliserons dans cette étude sur les
-B
conflits internes pouvant intervenir dans l’entreprise. Ainsi, au cours de nos différentes
IB
recherches, nous avons pu recenser quelques types de conflits interpersonnels qui sont :
O
LI
1.3.1- Le malentendu :
TH
Le malentendu est le plus fréquent des conflits. Il est aussi le plus facile à résoudre. Résultant
toujours d’une erreur, il est important de noter que le malentendu n’est pas nécessairement
EQ
réciproque contrairement aux autres types de conflits. Il peut arriver qu’une personne se
trouve ainsi en conflit à l’insu de l’autre car l’interprétation ne correspond pas à la
U
E
signification que celle-ci donnait à son action. Cependant il peut aussi arriver que le conflit
soit réciproque. C’est le cas lorsque les réactions de la première à l’attaque croit avoir subi
provoquent à leur tour une attitude défensive chez l’autre, qui croit subir une agression. Ainsi
le malentendu trouve toujours sa source dans une incompréhension.
1.3.2- Les conflits de générations :
Ce genre de conflits est de notre jour beaucoup présent dans les organisations du fait de
l’augmentation de la mobilité professionnelle et des avancées technologiques.
Pour appréhender ce type de conflit, il convient tout d’abord de décliner ce que veut dire le
mot génération. On entend par génération un groupe particulier dont les membres partagent
une proximité en âge et ont traversé, à des étapes déterminantes de leur développement, des
24
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Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
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évènements de vie semblables. Un conflit de générations peut donc être définie comme une
opposition culturelle, sociale ou économique entre les générations, que ce soit sur la base de
différences de valeurs ou de divergences d’intérêts entre la jeune génération et une génération
plus âgée.
1.3.3- Les conflits d’intérêts :
Un conflit d’intérêt nait d’une situation dans laquelle une personne employée par un
organisme public ou privé possède, à titre privé, des intérêts personnels qui pourraient influer
ou paraitre influer sur la manière dont elle s’acquitte de ses fonctions et des responsabilités
qui lui ont été confiés par cet organisme 10. Ici, l’intérêt personnel est compris de façon large.
C
Il peut être direct ou indirect, concerner la personne seule ou ses proches. Dans ce type de
ES
conflit, l’enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l’exercice d’un pouvoir …
AG
1.3.4- Les conflits de valeurs :
La définition du mot valeur est importante pour la compréhension des conflits de valeurs. On
-B
entend par valeur une norme de conduite personnelle ou sociale relevant de la morale ou de
IB
l’éthique, de la politique, de la spiritualité ou encore de l’esthétique. Ces valeurs influenceront
O
LI
tous les aspects de notre vie personnelle et professionnelle, nos prises de décision, nos projets,
nos comportements. Parfois ces valeurs se confrontent ou s’associent à celles des autres.
TH
Les conflits de valeurs sont donc des conflits portant sur les choix de vies, les idéologies qui
EQ
sont propres à chaque personne. Ils peuvent être définis comme des divergences d’opinions
amenées par des croyances ou des gouts opposés, des types de personnalités ou des origines
U
différentes. Ils peuvent perturber la communication et créer des malentendus entre les
E
membres de l’équipe, et même provoquer chez certains le sentiment d’être isolé. Ces types de
conflits que nous venons d’énumérer peuvent avoir des sources diverses.
1.4Les sources des conflits :
Les sources des conflits peuvent être psychologiques ou liées au fonctionnement de
l’entreprise.
1.4.1- Les sources psychologiques :
Dans une entreprise, les salariés viennent d’horizons différents, ils ont des personnalités et des
cultures différentes. Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité même de
10
Service centrale de prévention de la corruption, Rapport de l’année 2004, France
25
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Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
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l’individu. Ces causes psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur
origine à l’extérieur de l’organisation. Cela s’explique par l’attitude des uns et des autres à
vouloir s’affirmer dans leur personnalité, de lutter pour le pouvoir, pour le leadership, pour les
injustices et les inégalités au sein d’un groupe. Ces causes peuvent se matérialiser par la
violence, l’angoisse, l’agressivité, la dépression, la jalousie et tant d’autres comportements ou
sentiments.
1.4.2- Les sources liées au fonctionnement de l’organisation :
Les sources organisationnelles des conflits peuvent être relatives :
-
A un dysfonctionnement de la fonction organisationnelle caractérisée par une
C
mauvaise répartition, définition, interdépendances des taches ou des responsabilités ;
A un dysfonctionnement lié à la coordination caractérisée par une de relation avec la
AG
hiérarchie.
-
ES
-
A un dysfonctionnement lié à la rareté des ressources telles que l’espace, les
-B
équipements, la formation…
Ou alors dû à un déficit de la communication dans l’entreprise (utilisation limitée des
1.5-
La dynamique du conflit :
O
LI
moyens de communication)
IB
-
TH
Il est assez fréquent de considérer dans une entreprise que les conflits ne peuvent avoir que
EQ
des conséquences négatives. Cependant, sous un autre angle de vue, les conflits peuvent avoir
des conséquences positives influant au sein d’une organisation, si ces derniers sont encadrés
E
U
et maintenus à un niveau contrôlé.
1.5.1- L’influence négative des conflits dans les organisations :
Un conflit peut avoir de graves conséquences sur l’entreprise et détourner certains efforts de
leur but.ca un moment où il est nécessaire de faire converger les ressources de l’entreprise
vers les buts fixés, le conflit peut entrainer un gaspille de temps, d’énergie et de manque à
gagner au sein de l’entreprise. Ces gaspillages, conséquences découlant du conflit peuvent
entraver le bon fonctionnement de l’organisation et alourdir le climat social de l’entreprise qui
est gage de sa pérennité.
Toutes fois, il est difficile de nier que les conflits ont souvent des conséquences positives sur
l’organisation.
26
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Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
1.5.2- L’influence positive des conflits dans les organisations :
Les conflits sont inhérents au travail en équipe, par conséquent, ils le sont aussi au sein de
l’entreprise qui demeure de prime abord un « grand groupe ». Certes, il est bon de les éviter
autant que faire se peut ; mais savoir les transformer en une discussion constructive,
génératrice de solutions et non dommageables pour les relations interpersonnelles dans
l’entreprise est encore mieux.
La résolution d’un conflit peut amener les intéressés à chercher les voies et moyens de
changer la manière dont ils font les choses. Bien résolus, les conflits permettent aussi
d’améliorer les relations interpersonnelles auparavant tendues et d’accroitre la performance de
C
l’équipe ainsi que sa cohésion.
ES
1.6-
Les attitudes dans les conflits :
AG
Face à un conflit, l’individu peut avoir plusieurs comportements entre autres :
L’évitement : il ignore ou fait semblant d’ignorer le conflit
-
La dénégation : l’individu nie les faits
-
La manipulation : il tente de séduire ou de faire culpabiliser
-
Le compromis ou la collaboration : il a une approche non violente
-
La soumission : il s’accommode de la situation
-
La confrontation : il devient violent.
IB
-B
-
O
LI
E
U
EQ
TH
27
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Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
Figure 3 : Stratégie de gestion des conflits inspirée du modèle de Thomas et Kilmann.
Satisfaction de ses propres besoins
COMPETITION
COLLABORATION
Résultat à somme nulle (gagnant-perdant)
Satisfaction mutuelle (gagnant-gagnant)
COMPROMIS
Affrontement
Solution durable
Maintien de la relation
EVITEMENT
Minimum acceptable pour tous
Neutralité ; fuite
Elude le problème (perdant-perdant)
ACCOMODATION
Pas de solution sur le fond.
Divergences seulement aplanies
AG
ES
C
Affirmation de la personnalité
Figure 3: Stratégie de gestion des conflits
Collaboration (prise en compte des besoins de l’autre partie)
-B
IB
2- Le dépassement dans les conflits :
Il existe différentes méthodes de résolution des conflits particulièrement au sein des
O
LI
organisations. Généralement, le choix d’une ou de l’autre méthode est fonction de
Le recours hiérarchique
EQ
2.1-
TH
l’importance du conflit et de la volonté de résolution des protagonistes.
Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion. Il fait appel à un
E
U
supérieur hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire et définitive. Toutes fois le
supérieur peut prendre parti pour une partie ou peut rester neutre. Dans tous les cas de
figure, cette mode de résolution de conflits est nécessaire dans des situations d’urgence.
Cependant, le problème de la durée de l’effet reste persistant. En effet, les recours
hiérarchiques imposent le plus souvent une solution sans pour autant toucher à la question
relationnelle entre les individus. Ceci débouche le plus souvent sur un conflit latent.
2.2-
L’arbitrage :
Contrairement au recours hiérarchique, l’arbitrage implique les parties en leur demandant
de choisir chacune un arbitre qui désignera lui-même à son tour un troisième arbitre. Dans
ce cas, les parties se trouvent impliqués dans la résolution du problème et le conflit peut
ainsi trouver une fin apaisée et sans rebondissement. Il faut noter que cette solution
28
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la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
nécessite que le conflit ne soit pas trop avancé car les parties doivent donner leur
consentement, ce qui est en soi un pas important vers la réconciliation.
2.3-
La médiation
Dans la médiation, l’intervenant extérieur désigné par les parties est unique contrairement à
l’arbitrage, qui comme nous l’avons vu exige que chacune des parties désigne un arbitre au
choix. Cela nécessite une réelle volonté de négociation des parties dès le départ. Dans ce cas,
le médiateur ne joue qu’un rôle de facilitateur notamment ne facilitant la discussion entre les
parties, en guidant ou en provoquant la conversation.
2.4-
La négociation
C
La négociation est un processus par lequel deux ou plusieurs parties cherchent à établir un
ES
accord sur ce que chacune entend prendre ou donner. C’est une solution pour concilier les
points de vue opposés. Elle peut être conflictuelle (gagnant/perdant). C’est le cas lorsque des
AG
préjugés existent concernant l’une ou l’autre partie, ou encore lorsque les points de vue sont
-B
totalement opposés. Par contre, de l’autre coté la négociation peut aussi être coopérative
(gagnant/gagnant) lorsqu’on assiste à un consensus (adhésion commune à une solution
IB
satisfaisant les deux personnes), à une concession (renoncement à une partie de ses
O
LI
prétentions par l’une des parties) ou à un compromis (concession réciproque des parties)
Anticipation : résolution par la prévention
TH
2.5-
La résolution des conflits par la prévention peut intervenir à trois niveaux dans l’entreprise :
EQ
formation des acteurs au sein de
U
Former les individus aux fonctionnements humains :
La prévention des conflits passe tout d’abord par la
E
l’entreprise à des approches de sensibilisation aux différentes modes de fonctionnement
humain. Ces approches ont pour but principal de doter les participants d’un référentiel culturel
commun. Il s’agit notamment des formations du personnel en développement personnel, à
l’esprit d’entreprise dans les organisations, au maintien d’un climat social apaisé etc.
a- Faire la veille en amont
Les managers doivent être attentifs à tout changement d’attitude, d’humeur ou de
comportement d’un collaborateur. Ils doivent toujours pratiquer une écoute active et favoriser
les discussions de groupe pour donner l’occasion aux collaborateurs d’extérioriser les
éventuelles incompréhensions et les petites tensions.
29
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Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
Or, quand les tensions ne sont pas vite évacuées, elles peuvent s’accumuler et constituer des
conflits larvés 11 qui se manifesteront tôt ou tard de manière violente.
b- Définir clairement les règles à l’avance :
La définition de règles claires à l’avance permet aux salariés de se positionner les uns par
rapport aux autres. Ceci leur permet notamment de connaitre les limites de leur « territoire »
et d’effectuer des taches clairement définies et de façon indépendante tout en gardant avec les
autres, des relations cordiales nécessaires à l’apaisement du climat social. Dans la gestion
axée sur les objectifs, on parle généralement d’objectifs « SMART »
 Spécifique
C
 Mesurables
 Temporels
AG
 Réalisables
ES
 Accessibles
-B
En définissant ainsi ces règles, on évite les incertitudes, les questionnements et les doutes
IB
pouvant être à la base des tensions qui vont se transformer en conflits.
O
LI
E
U
EQ
TH
11
Le conflit larvé ou latent est un conflit étouffé pour des raisons multiples (peur du regard des autres, peur du
conflit déclaré, peur de ne pas être à la hauteur…) et se traduit de différentes manières ( non-dits pesants,
absentéisme, stress, retard dans les délais, non-qualité…)
30
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Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
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Figure 4 : itinéraire du conflit 12
C
Naissance de divergence
AG
ES
Figure 4: Itinéraire du conflit
-B
Négociation
IB
Refus d’action
O
LI
Recherche de solution
E
U
EQ
TH
Conflit
Eclatement brutal
Echec des négociations
Source : Communication et gestion de conflits en entreprise : cas du Port Autonome
d’Abidjan, mémoire, CESAG, 2010
12
Source : Communication et gestion de conflits en entreprise : cas du Port Autonome d’Abidjan, mémoire,
CESAG
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CHAPITRE II : APPROCHE METHODOLOGIQUE
I-
Méthodologie :
Pour la réalisation de notre enquête, un échantillonnage non probabiliste essentiellement
fondé sur les techniques d’échantillonnage dirigé ou encore appelé échantillonnage par choix
raisonné a été choisi. Cette technique d’échantillonnage a l’avantage d’être moins couteuse et
facile à réaliser. Cependant contrairement à l’échantillon probabiliste ou encore aléatoire,
l’égalité des chances d’être sélectionné n’est pas assurée ici. Ainsi certaines unités peuvent
n’avoir aucune chance d’être sélectionné.
C
1- Type d’étude :
Il s’agira d’une étude à visée descriptive surtout. Les approches qualitatives et quantitatives
ES
seront utilisées pour étayer nos efforts pour cerner les conflits existants et l’impact de la
communication sur ces derniers.
AG
-B
2- Population de l’étude
Pour recueillir des informations au cours de la réalisation de ce travail, nous avons eu des
entretiens libres et informels avec certains agents de la LONASE, ceci pour recueillir leurs
IB
avis et sentiments sur la communication interne et la gestion des conflits à la LONASE.
O
LI
Cependant, l’ossature de notre travail repose essentiellement sur l’enquête formelle menée à
TH
la LONASE au cours de notre stage. Au cours de cette enquête, nous avons administré trois
(03) questionnaires à un échantillon initialement défini par la Direction des Ressources
EQ
Humaines (DRH) de la LONASE. Il est composé de quinze (15) chefs de services habilités à
E
U
répondre à nos questions que nous avons rassemblées sous trois (03) questionnaires.
Ces questionnaires s’articulent autour de trois (03) thèmes principalement à savoir :
-
La communication interne
-
La gestion des conflits
-
Et enfin le rôle du Manager dans la gestion des conflits
Ce dernier questionnaire a été administré uniquement aux personnes de l’échantillon ayant
sous leur responsabilité et pouvant être par la même occasion soit arbitre, soit médiateur dans
un conflit pouvant opposer les agents sous sa responsabilité. Parallèlement, les deux autres
questionnaires ont été administrés à l’ensemble de l’échantillon pour ainsi recueillir leurs avis
sur ces différents thèmes.
32
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3- Déroulement de l’étude
Notre étude portant sur le thème : « amélioration de la communication interne dans le cadre
de la prévention et de gestion des conflits en entreprise : Cas de la LONASE » s’est déroulée
au cours de notre stage en entreprise d’une durée d’un mois prévue initialement mais prolongé
à deux mois par la Direction des Ressources Humaines dans le département de la Direction
Générale de l’Administration et de l’Equipement (DAGE).
Ce stage nous a permis d’intégrer et d’être en contact avec l’environnement administratif de la
LONASE. Il nous a également permis de faire le tour des différents départements
qui
composent cette Direction à savoir :
Le Département des achats et des approvisionnements
-
Le Département de l’Administration générale
-
Le Département des archives et de la Documentation nouvellement crée n’est pas
AG
ES
C
-
pour le moment fonctionne.
-B
Les enquêtes dont les résultats suivent ont été menées durant cette période. Cependant,
l’échantillon n’est pas uniquement composé du personnel de la DAGE, direction qui nous a
IB
accueillis durant le stage. Il est également composé de chefs de services d’autre direction de la
O
LI
société.
TH
4- Méthode d’analyse des données :
Les données recueillies au cours de cette enquête ont été traitées avec le logiciel LE SPHINX
EQ
pour le traitement, la collecte des réponses de l’enquête. Pour des besoins d’illustration
II-
E
graphiques servant à l’illustration des données recueillies.
U
notamment les graphiques, nous avons aussi utilisé le logiciel EXCEL pour la création des
Contraintes et difficultés rencontrées sur le terrain :
Au cours de la réalisation du présent mémoire, nous avons été confrontés à de multiples
problèmes. L'un d'eux étant la disponibilité des agents de notre échantillon. Il nous fut
difficile en effet d’administrer les questionnaires au même moment et d’être présent lors de
leur remplissage. Ceci nous aurait permis de discuter avec les enquêtés et recueillir par cette
occasion leurs avis et les recommandations qu’ils auraient pu avoir à l’endroit de la Direction
Générale. Cette question de disponibilité était d’ordres divers :
-
Pour certains, il s’agissait d’effectuer des missions à l’intérieur du pays pour le compte
de l’entreprise ;
33
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-
Pour d’autres, la cause était d’ordre évènementielle car l’enquête a coïncidée à la fête
de la Tabaski, fête que beaucoup aiment fêter dans leur village ou ville d’origine ; ou
encore même religieuse car c’était également la période du pèlerinage à la Mecque et
certains de notre échantillon faisaient partie des pèlerins de cette année.
L’autre problème non moins majeur est relatif à l’échantillon lui-même. En effet, l’échantillon
constitué pour les besoins de l’enquête est un peu restreint et sélectif à notre avis. Nous
aurions souhaité l’élargir aux agents d’exécution qui sont le plus souvent confrontés aux
conflits dans leur lieu de travail. Cependant, compte tenu des limites administrative que la
Direction nous trace, nous nous sommes limités à l’échantillon initial constitué par
l’entreprise elle-même.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
34
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AG
ES
C
DEUXIEME PARTIE :
IB
-B
Cadre contextuel de l’étude
O
LI
E
U
EQ
TH
35
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CHAPITRE III : Présentation de la Loterie Nationale Sénégalaise (LONASE)
I-
Historique :
Société privée à l’origine, la LONASE a connu plusieurs statuts dans son évolution :
-
Société anonyme de 1966 à 1973
-
Société d’économie mixte de 1974 à 1977
-
Société nationale de 1977 à 1987
-
Société nationale de droit conformément à la loi N°87-43 du 28 Décembre 1987
Cette évolution au plan institutionnel qui traduit l’intérêt des pouvoirs publics, a abouti à la
concession du monopole de l’exploitation de l’ensemble des jeux de hasard et de la loterie à la
ES
C
société, consacrant ainsi la place privilégiée de la LONASE dans l’économie nationale,
comme un puissant adjuvant aux ressources traditionnelles essentiellement constituées
AG
d’impôts et de taxes.
1- Missions de la LONASE :
-B
La loi 87-43 du 28 Décembre 1987 définit la mission de la LONASE en ces termes :
IB
La Loterie Nationale Sénégalaise (LONASE) a pour objet l’exploitation de toute forme de
O
LI
loteries, jeux de hasard, pronostics et assimilés.
TH
Soucieux d’organiser, de réguler et de normaliser l’environnement ludique sénégalais l’Etat a
concédé un monopole pour l’exploitation de l’ensemble des activités liées à l’objet de la
U
EQ
LONASE.
E
A cette mission formelle s’est greffé au fil du temps le concept de développement social de la
nation. La LONASE avec ses bénéfices contribue de manière significative au développement
dans le domaine social en font une entreprise au service social à cause de sa politique de
solidarité et d’assistance à la population. La poursuite de cette ambition exige de sa part la
recherche constante d’une meilleure satisfaction de la clientèle, une rigueur sans cesse accrue
des procédures de traitement et la garantie des opérations de jeux.
2- Nature juridique :
La Loterie Nationale Sénégalaise (LONASE) est une société nationale de droit conformément
à la loi N° 87-43 du 28 Décembre 1987. Au capital d’un milliard quatre-vingt-dix millions de
Francs CFA (1.090.000.000 CFA), la LONASE détient le monopole en matière de loterie,
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jeux et pronostics. La LONASE avec ses bénéfices contribue de manière significative au
développement dans le domaine social en font une entreprise au service social à cause de sa
politique de solidarité et d’assistance à la population. La poursuite de cette ambition exige de
sa part la recherche constante d’une meilleure satisfaction de la clientèle, une rigueur sans
cesse accrue des procédures de traitement et la garantie des opérations de jeux. Son siège
social est au 32, Boulevard de la République de Dakar.
II-
Organisation de la structure : (Organigramme en annexe)
Le système d’organisation de la LONASE est composé d’un Conseil d’Administration, d’une
Direction Général, d’un centre médico-social et de sept autres directions opérationnelles. Elle
ES
C
est aussi représentée dans l’intérieur du pays par des structures d’où le nom d’Agence.
Ainsi organisée, chacune de ses organisations occupe une place importante dans le
AG
développement de celle-ci d’où l’intérêt octroyé de leur étude approfondie.
1- Le Conseil d’Administration :
-B
Le Conseil d’Administration est l’organe qui fixe les grandes orientations de la société et
IB
veille à la bonne marche de celle-ci. Il se statue sur toutes les grandes décisions de
O
LI
l’administration, sur les programmes pluriannuels d’action et d’investissements. Il se statue
TH
également sur le budget et compte prévisionnel, les acquisitions aliénations de patrimoines,
les prises de participations financières, les comptes de fin d’exercice (bilan, rapport, analyse).
EQ
C’est au conseil de fixer les objectifs de la société. Il est informé de directives présidentielles
issues des rapports des corps de contrôles sur la gestion de l’entreprise.
E
U
2- La Direction Générale :
La Direction Générale est dirigée par le Directeur Général et assisté par le Secrétaire général,
le contrôleur de gestion et les conseillers.
a- Le Directeur Général :
Le Directeur Général est à la tête de la Direction Général, il assure la gestion générale de la
société et veille à l’exécution des décisions prises par le Conseil d’Administration.
A ce titre, il a qualité d’employeur du personnel au sens du code de travail, il assiste avec voix
consultative aux réunions des organes délibérantes et représente la société en justice.
37
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
Le Directeur Général a accès à tous les documents comptables et veille à l’exécution du
budget tant en recettes qu’en dépenses.
Au Conseil d’Administration, il prépare et soumet le projet de budget. Il leur présente
annuellement les états financiers commentés et leur soumet un rapport de gestion comptable
et financière.
Aussi il présente à ce conseil un rapport social (le bilan social) qui retrace l’évolution des
effectifs et la masse salariale, les contentieux en cours, le plan de formation et de carrière des
agents, le programme de recrutement, la liste et le montant des primes et avantages de toute
nature accordés en cours d’année au personnel y compris lui-même.
C
ES
b- Le Secrétariat Général :
AG
Le Secrétaire général assiste le Directeur Général dans ses fonctions. En cas d’absence de
celui-ci, c’est lui qui assure l’intérim. Il assiste le DG dans sa gestion.
-B
3- Les Directions opérationnelles :
IB
Les Directions opérationnelles sont au nombre de sept (07). Il s’agit de :
O
LI
La Direction de l’Audit Interne et de la Qualité
-
La Direction de l’Administration Générale et de l’Equipement
-
La Direction des Ressources Humaines
-
La Direction Financière et Comptable
-
La Direction du Marketing et de la Communication
-
La Direction Commerciale
-
La Direction des Systèmes d’Information et de l’Exploitation
-
Il y a aussi un Centre Médico-social dirigé par un médecin chef de la structure, il a le
E
U
EQ
TH
-
rang de Directeur.
38
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
CHAPITRE IV : RESULTATS DE L’ENQUETE
I-
Présentation des Résultats de l’enquête :
Les résultats suivants sont issus d’une enquête auprès de quinze (15) agents tous chefs de
services dans leurs direction respectives. Les individus ont été choisis par l’entreprise ellemême pour répondre à nos questions. La LONASE a tenu à ce que nous nous limitons
uniquement aux personnes auxquelles elle nous autorise à administrer nos questionnaires.
Elle a en effet répondu favorablement à notre demande d’administration des
questionnaires et nous a une lettre de réponse accompagnée d’une liste de ces personnes
habilitées à répondre aux questions (annexe). Les enquêtes proviennent des directions
suivantes :
C
Direction de l’Administration Générale et de l’Equipement
-
Direction des Ressources humaines
-
Direction des Systèmes d’information et de l’Exploitation
-
Direction Financière et Comptable
-
Direction de l’Audit interne et de la Qualité
-
Et enfin de la Cellule Contrôle de Gestion.
AG
ES
-
IB
-B
O
LI
Connaissance en Communication Interne
14
93,3%
NON
1
6,7%
TOTAL OBS.
15
100%
E
OUI
U
Connaissance en Communication Interne Nb. cit. Fréq.
EQ
TH
1- Résultats concernant la communication interne
Résultat de l’enquête :
Source : Nous même
39
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
Formation en Communication interne
Formation en Communication interne Nb. cit. Fréq.
OUI
7
46,7%
NON
8
53,3%
TOTAL OBS.
15
100%
Source : Nous même
ES
C
Système de communication interne adéquat
AG
Système de communication interne adéquat Nb. cit. Fréq.
-B
OUI
40,0%
9
60,0%
IB
NON
6
O
LI
TOTAL OBS.
15
100%
TH
U
EQ
Source : Nous même
E
Consultation sur les décisions
Consultation sur les décisions Nb. cit. Fréq.
OUI
5
33,3%
NON
10
66,7%
TOTAL OBS.
15
100%
Source : Nous même
40
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
Bonne communication avec les collègues
Bonne communication avec les collègues Nb. cit. Fréq.
OUI
9
60,0%
NON
6
40,0%
TOTAL OBS.
15
100%
Source : Nous même
ES
C
Bonne communication avec les supérieurs
AG
Bonne communication avec les supérieurs Nb. cit. Fréq.
14
93,3%
1
6,7%
-B
OUI
IB
NON
O
LI
TOTAL OBS.
15
100%
TH
Bonne communication avec les salariés
OUI
9
60,0%
NON
6
40,0%
TOTAL OBS.
15
100%
E
Bonne communication avec les salariés Nb. cit. Fréq.
U
EQ
Source : Nous même
Source : Nous même
Satisfaction générale
41
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
Satisfaction générale Nb. cit. Fréq.
OUI
6
40,0%
NON
9
60,0%
TOTAL OBS.
15
100%
Source : Nous même
C
Tableau Récapitulatif 1 : communication interne
Nonréponses
AG
ES
Figure 5: Tableau récapitulatif CI
IB
-B
TOTAL
14
93.3%
7
46.7%
6
40%
5
33.3
9
60%
14
93.3%
9
60%
6
40%
1
6.7%
8
53.3%
9
60%
10
66.7%
6
40%
1
6.7%
6
40%
9
60%
15
100%
15
100%
15
100%
15
100%
15
100%
15
100%
15
100%
15
100%
O
LI
NON
E
U
EQ
TH
0
0%
0
Formation en CI
0%
0
Système de CI adéquat
0%
0
Consultation sur les décisions
0%
Bonne communication avec les 0
Collègues
0%
Bonne communication avec les 0
supérieurs
0%
Bonne communication avec les 0
salariés
0%
0
Satisfaction générale
0%
Connaissance en CI
OUI
Modalité la
moins
Citée
NON
OUI
OUI
OUI
NON
NON
NON
OUI
Source : Nous même
42
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Graphique 1 : Communication interne
Figure 6: Illustration CI
Satisfaction générale
ES
C
Bonne communication avec les salariés
Bonne communication avec les supérieurs
AG
Bonne communication avec les collègues
-B
NON
Consultation sur les décisions
OUI
IB
O
LI
Système de CI nadéquat
Formation en CI
0
10
20
30
EQ
TH
Connaissances en CI
40
50
60
70
80
90
100
E
U
43
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
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2- Résultats de l’enquête concernant la gestion des conflits :
Connaissance en notion de conflits
Connaissance en notion de conflits Nb. cit. Fréq.
OUI
9
60,0%
NON
6
40,0%
TOTAL OBS.
15
100%
ES
C
Source : Nous même
AG
Formation en gestion des conflits
-B
Formation gestion des conflits Nb. cit. Fréq.
IB
7
46,7%
NON
8
53,3%
TOTAL OBS.
15
100%
O
LI
OUI
E
U
EQ
TH
Source : Nous même
44
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
Existence de structure de gestion Conflits
Existence de structure de gestion Conflits Nb. cit. Fréq.
Non réponse
1
6,7%
OUI
4
26,7%
NON
10
66,7%
TOTAL OBS.
15
100%
ES
C
Source : Nous même
AG
-B
Etre confronté à un conflit
IB
Etre confronté à un conflit Nb. cit. Fréq.
6
40,0%
NON
8
53,3%
TOTAL OBS.
15
100%
E
U
OUI
EQ
6,7%
TH
1
O
LI
Non réponse
Source : Nous même
45
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
Existence de conflits en entreprise
Existence de conflits en entreprise Nb. cit. Fréq.
Non réponse
1
6,7%
OUI
10
66,7%
NON
4
26,7%
TOTAL OBS.
15
100%
C
Source : Nous même
AG
ES
Satisfaction concernant la gestion des conflits dans l’entreprise
-B
Satisfaction gestion des conflits Nb. cit. Fréq.
3
20,0%
OUI
7
46,7%
NON
5
33,3%
TOTAL OBS.
15
100%
IB
Non réponse
O
LI
E
U
EQ
TH
Source : Nous même
Ecoute de la part des dirigeants
Ecoute de la part des dirigeants Nb. cit. Fréq.
Non réponse
1
6,7%
OUI
10
66,7%
NON
4
26,7%
TOTAL OBS.
15
100%
46
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
Tableau Récapitulatif 2 : gestion des conflits
Figure 7: Tableau récapitulatif GF
NonOUI
réponses
Connaissance
conflits
en
gestion
AG
ES
C
des 0
0%
0
Formation en gestion des conflits
0%
Existence d’une structure de 1
gestion des conflits à la LONASE
6.7%
Etre confronté à un conflit dans le 1
passé
6.7%
Existence
de
conflits 1
interpersonnels à la LONASE
6.7%
1
Ecoute de la part des dirigeants
6.7%
Satisfaction quant à la manière
3
dont les conflits sont gérés a la
20%
LONASE
TOTAL
9
60%
7
46.7%
4
26.7%
6
40%
10
66.7%
10
66.7
6
40%
8
53.3%
10
66.7%
8
53.3%
4
26.7%
4
26.7
15
100%
15
100%
15
100%
15
100%
15
100%
15
100%
7
46.7%
5
33.3%
15
100
NON
OUI
OUI
OUI
NON
NON
NON
IB
-B
NON
Modalité
la moins
citée
O
LI
Source : Nous même
TH
Graphique 2 : la gestion des conflits
EQ
Figure 8: Illustration gestion des conflits
E
U
Satisfaction (gestion des conflits)
Ecoute de la part des dirigeants
Existence de conflits interpersonnels
NON
Être confronté à un conflit dans le passé
OUI
Existence d'une structure de gestion des
conflits
Non-réponses
Formation en gestion des conflits
Connaissance en gestion des conflits
0
47
10
20
30
40
50
60
70
80
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
3- Résultats de l’enquête concernant le rôle des managers dans la gestion des conflits :
Bonne définition des tâches et responsabilités
Tâches et responsabilités bien définies Nb. cit. Fréq.
OUI
12
100%
NON
0
0,0%
TOTAL OBS.
12
100%
Source : Nous même
C
ES
Equité envers les agents sous votre responsabilité
AG
Equité envers les agents Nb. cit. Fréq.
10
83,3%
NON
2
16,7%
TOTAL OBS.
12
100%
IB
-B
OUI
O
LI
TH
Source : Nous même
Ecoute et disponibilité Nb. cit. Fréq.
E
U
EQ
Ecoute et disponibilité
OUI
11
91,7%
NON
1
8,3%
TOTAL OBS.
12
100%
Source : Nous même
Existence d'un système de CI adéquat
48
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
Existence d'un système de CI adéquat Nb. cit. Fréq.
OUI
4
33,3%
NON
8
66,7%
TOTAL OBS.
12
100%
Source : Nous même
Existence de structure de GF
C
Existence de structure de GF Nb. cit. Fréq.
NON
6
50,0%
AG
ES
OUI
50,0%
6
12
-B
TOTAL OBS.
100%
IB
O
LI
Source : Nous même
91,7%
NON
1
8,3%
TOTAL OBS.
12
100%
E
11
U
OUI
EQ
Communication ouverte Nb. cit. Fréq.
TH
Communication ouverte
Source : Nous même
Recours à la médiation
49
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
Recours à la médiation Nb. cit. Fréq.
OUI
5
41,7%
NON
7
58,3%
TOTAL OBS.
12
100%
Source : Nous même
ES
C
Sensibilisation sur la GF
Sensibilisation sur la GF Nb. cit. Fréq.
AG
1
8,3%
NON
11
91,7%
TOTAL OBS.
12
100%
IB
-B
OUI
O
LI
TH
Source : Nous même
OUI
0
0,0%
NON
12
100%
TOTAL OBS.
12
100%
E
Formation en Com- interpersonnelle Nb. cit. Fréq.
U
EQ
Formation en Com- interpersonnelle
Source : Nous même
50
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
Tableau Récapitulatif 3: Le rôle du manager dans la gestion des conflits
Figure 9: Tableau récapitulatif Rôle du Manager dans la GF
Nonréponses
Tâches et
définies
responsabilités
AG
ES
C
bien 0
0%
0
Equité envers les agents
0%
0
Ecoute et disponibilité
0%
Existence d’un système de CI 0
adéquat
0%
0
Existence de structure de GF
0%
0
Communication ouverte
0%
0
Recours à la médiation
0%
Sensibilisation sur la GF
0
0%
Formation
en
techniques
de 0
Communication interpersonnelle
0%
IB
-B
NON
12
100%
10
83.3%
11
91.7%
4
33.3%
6
50%
11
91.7%
5
41.7%
1
8.3%
0
0%
0
0%
2
16.7%
1
8.3%
8
66.7
6
50%
1
8.3%
7
58.3%
11
91.7%
12
100%
Total
12
100%
12
100%
12
100%
12
100%
12
100%
12
100%
12
100%
12
100%
12
100%
Modalité
la moins
citée
NON
NON
NON
OUI
NON
OUI
OUI
OUI
O
LI
E
U
EQ
TH
Source : Nous même
OUI
51
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
Graphique 3 : Le rôle du manager dans la gestion des conflits
Figure 10: Rôle du manager dans la GF
Formation en techniques de Com interper
Sensibilisation à la GF
AG
ES
C
Recours à la médiation
Communication Ouverte
IB
-B
Existence d'une structure de GF
NON
O
LI
OUI
TH
Existence d'un système de CI adéquat
U
EQ
Ecoute et disponibilité
E
Equité envers les agents
Tâches et responsabilités bien définies
0
52
20
40
60
80
100
120
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
II-
ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS ET
RECOMMANDATIONS :
1- Analyse et interprétation des résultats :
1.1- Concernant la Communication interne :
La convivialité est le fondement de la construction d’un bon climat relationnel et social entre
des personnes qui travaillent ensemble.
L’envie, le besoin de communiquer avec l’autre est un facteur déterminant qui évite les
conflits, l’exclusion de la vie sociale et collective de l’entreprise. Plus de la moitié des
enquêtes (60%) estiment avoir une bonne communication avec leurs collègues et en même
C
temps avec les autres salariés de l’entreprise. A côté, presque l’unanimité de l’échantillon, soit
ES
plus de 93% affirment entretenir une bonne communication avec leurs supérieurs
hiérarchiques respectifs.
AG
Les indices concernant la convivialité au sein de la LONASE sont assez encourageants. Ils
-B
indiquent que celle-ci est une valeur à laquelle tiennent beaucoup les dirigeants de
IB
l’entreprise.
O
LI
Par contre, tel n’est pas le cas de la participation des salariés. Celle-ci permet à chacun d’être
un acteur de l’entreprise au sens propre du terme. Elle est aussi une reconnaissance et une
TH
mobilisation de toutes les compétences de façon synergique pour la bonne marche de
EQ
l’entreprise. Dans cet ordre d’idées, la communication ne doit pas être uniquement un simple
échange, c’est-à-dire une simple transmission de messages à sens unique ou double. Elle doit
U
avoir pleinement une valeur participative qui sera ajoutée à celle de l’entreprise. Pour ce faire,
E
il faudra donc aller au-delà des consultations factices, et permettre aux salariés d’être
responsabilisés non seulement dans leur domaine respectif, mais également au niveau des
décisions qui concernent l’entreprise, par ricochet les concernant aussi de près. Or, à notre
question de savoir si l’entreprise les consultait en amont, avant la prise de décisions les
concernant et pouvant les toucher, 67% soit 10 sur 15 personnes ont répondu négativement.
Cela peut notamment créer des frustrations au sein de l’entreprise et déboucher ainsi sur des
conflits négatifs pour l’entreprise.
Dans beaucoup d’entreprises modernes, la communication interne est une fonction à part
entière. Mais force est de constater que dans la plupart des entreprises en Afrique, l’existence
d’une fonction spécifiquement dédiée à la communication interne est improbable. Qu’à cela
53
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
ne tienne, donner ses lettres de noblesse à la communication interne ne signifie pas en faire
obligatoirement une fonction dans l’entreprise. Par contre c’est viser à une qualité permanent
e de celle-ci. Dans cette optique, qu’il y ait ou non une fonction communication interne dans
l’entreprise devient peu important.
Ainsi, dans une entreprise où la Communication interne n’est pas une fonction indépendante,
il devient alors impératif pour les managers pour les besoins de leurs tâches quotidiennes,
d’être formés afin d’avoir des connaissances en celle-ci. Ainsi, il ne leur sera guère difficile
de susciter l’adhésion des agents sous leur responsabilité à des objectifs partagée à des visions
communes. Quand nous avions posé la question de savoir si la communication interne est une
C
notion qu’ils appréhendaient facilement aux enquêtés, qui faudrait-il le rappeler sont tous des
ES
chefs de services, 94% soit 14 sur 15 enquêtés ont répondu affirmativement à la question. Par
contre, 54 % soit 8 sur 15 ont affirmés n’avoir pas encore fait de formation dans cette
AG
discipline et ceci, même au cours de leur formation initiale ou lors des séminaires organisés à
-B
cet effet. Or, comme nous l’avons dit, des managers de leur rang doivent pouvoir susciter
l’adhésion et l’implication des agents dans un sens collectif, évitant ainsi des malentendus,
IB
des isolements et des frustrations pouvant générer des conflits dans l’entreprise.
O
LI
L’information est au cœur de l’entreprise, sa maitrise permet de diffuser les messages de toute
TH
nature et de faciliter sa circulation. Elle se construit, elle ne se donne pas. Etre bien informé,
c’est être informé utilement, avec une information qui arrive à temps, une information claire
EQ
et précise. C’est aussi savoir être sélectif dans la diffusion de messages, rechercher un
E
bon système de communication interne.
U
équilibre entre la « sur » information et la « sous » information. Cela est synonyme d’avoir un
A la question de savoir si la LONASE disposait d’un tel système de communication, moins de
la moitié, (seulement 40%) ont répondu favorablement. Cette même statistique a affirmé de
façon générale être satisfaite de l’état de la communication interne de leur entreprise. Les
autres 60% ayant négativement répondu à la question et se sont dits ne pas être satisfait de
l’état de cette communication interne.
1.2- Concernant la gestion des conflits
« Vivre ensemble, c’est se frotter à la différence des autres » avons-nous pu lire dans un
document citant le journal du management du mois de mars 2005.
54
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
Les conflits en entreprise sont inévitables. Cela parce que les équipes qui travaillent ensemble
sont constituées d’individus qui avec des personnalités, des attentes et des motivations
différentes. Cependant, même si les conflits sont inévitables, il n’en demeure pas moins qu’ils
peuvent avoir des effets néfastes pour l’entreprise. En effet, ils constituent pour ces dernières
un véritable problème s’ils ne sont pas bien encadrés, bien gérés. Ces problèmes peuvent aller
jusqu’à la perte de clients ou d’employés de valeur. L’aspect nuisible le plus visible des
conflits est entre autre le temps que l’entreprise mette à leur résolution. Or, comme on le dit
le temps, c’est de l’argent. Et le temps qu’on met dans la résolution des conflits peut être
consacré utilement à l’atteinte des objectifs.
C
La question de la gestion des conflits est très sensible. Nous nous en sommes rendu compte
ES
lors de l’enquête. Le questionnaire concernant la gestion des conflits est le seul à comporter
des non-réponses. En effet, certains enquêtés ont choisi de décliner certaines de nos questions,
AG
non pas parce que ils n’avaient la réponse, mais parce qu’ils n’étaient pas disposés à aborder
-B
ces questions.
IB
Quand nous avons demandé aux gens s’ils avaient personnellement déjà été confrontés à un
prononcée sur la question.
O
LI
conflit sur leur lieu de travail, plus de 53% ont répondu « NON » et une personne ne s’est pas
TH
Parallèlement, à la question de savoir s’ils avaient déjà vécu une situation conflictuelle,
EQ
situation qui les concernait pas personnellement, seul 27% ont dit « NON » contrairement à
plus de 66% qui ont affirmé avoir vécu une situation conflictuelle à la LONASE. Notons ici
U
que la même personne qui ne s’’était pas prononcée sur la question d’avant ne l’a pas encore
E
fait ici.
La gestion des conflits étant sensible, une bonne connaissance de ces derniers, c’est-à-dire une
bonne connaissance des techniques de gestion des conflits et des attitudes qu’il faut avoir
face à ces derniers peuvent aider les employés à minimiser les effets néfastes des conflits dans
l’entreprise.
60% de notre échantillon affirment avoir des connaissances en gestion des conflits. Ces
connaissances peuvent leur être beaucoup bénéfiques en tant que chefs de services lorsqu’ils
seront appelés à gérer des conflits dans les équipes qu’ils animent.
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Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
Les entreprises modernes ont compris l’importance des conflits en leur sein, la plupart d’entre
elles disposent de structures de veille sociale ou de gestion de conflits. Quand on a demandé
aux enquêtés si la LONASE disposait de sa propre structure de gestion de conflits
interpersonnels, 67% soit 10 enquêtés sur 15 ont répondu négativement. Seules quatre (04)
personnes ont affirmé l’existence de cette structure. Ces personnes ayant répondu « OUI »
l’ont fait en indiquant la Cellule des Affaires Juridiques et du Contentieux comme la structure
de gestion des conflits au sein de la LONASE. Un entretien avec un responsable de cette
cellule nous a permis d’éclaircir cette situation. En effet, cette cellule ne s’occupe pas de
conflits interpersonnels pouvant opposer deux ou plusieurs personnes à la LONASE. Elle
s’occupe plutôt des conflits (différends) pouvant intervenir entre la LONASE et ses
C
partenaires (clients, fournisseurs). Elle tente ainsi de rapprocher les points de vue et régler le
ES
différend à l’amiable si possible avant que l’affaire soit traduite devant les juridictions.
AG
La disponibilité des dirigeants à écouter les employés, à leur donner la possibilité de
-B
s’exprimer, de clarifier les malentendus lorsqu’il en existe est un outil de prévention des
conflits efficaces. Ceci peut éviter des frustrations, des isolements qui sont les causes de biens
IB
de conflits en entreprise. Les dirigeants de la LONASE semblent être sur cette longueur
O
LI
d’onde. En effet, 10 sur 15 enquêtés soit plus de 66% affirment être écoutés lorsqu’ils ont des
revendications ou pour l’éclaircissement de certains malentendus dans l’entreprise.
TH
La formation continue des managers est assez importante dans une entreprise surtout dans la
EQ
gestion des conflits des conflits en conflits qui de nos jours est un thème assez sensible et
U
important à la fois. Lorsque cette formation existe, elle présente une valeur ajoutée pour
E
l’entreprise et est nécessaire pour obtenir que les conflits ne soient pas uniquement négatifs
pour l’entreprise, mais que leurs aspects positifs puissent être aperçus dans l’entreprise. Plus
de la moitié des personnes interrogées (54%) n’ont pas suivi de formation, ni de séminaire
sur la gestion de conflits en entreprise. Ceci peut constituer un réel handicap pour leur
leadership chaque fois qu’ils seront appelés à gérer des conflits dans leurs groupes.
Les conflits en tant que tels ne sont pas un problème. La plupart des conflits bien gérés
débouchent sur des résultats positifs comme une meilleure compréhension de l’autre ou de
meilleures solutions sur des problèmes rencontrés sur le lieu de travail. Sur les cadres
interrogés, sept (07) soit moins de la moitié (46%) affirment être satisfait de la manière dont
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Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
sont gérés les conflits, cinq (05) ne le sont pas du tout et trois (03) ne se sont pas prononcées
sur la question.
1.3- Concernant le rôle du manager dans la prévention et la gestion des conflits :
Il est de la responsabilité de toute l’entreprise de gérer les conflits, pas uniquement les
départements RH et les managers car les conflits touchent toute l’entreprise. Cependant, la
gestion des conflits plus perçue de nos jours comme une compétence de leadership, les
managers du fait de la position de leader qu’ils occupent au sein des équipes et des
départements jouent un rôle prépondérant dans le règlement des conflits.
Dans le contexte professionnel, les conflits peuvent avoir leur origine dans l’organisation elle-
ES
C
même, c’est-à-dire dans la mauvaise définition des tâches, des fonctions et des
responsabilités, dans un changement mal accompagné provoquant un sentiment d’insécurité.
AG
Une bonne organisation des tâches qui relève de de la responsabilité des managers peut
s’avérer être un bon outil de prévention des conflits.
-B
Nous avons ainsi tenu à savoir si les tâches à la LONASE sont-elles bien définies.
IB
L’unanimité des managers interrogés (100%) s’occupant de la planification, de l’organisation,
O
LI
de la direction et du contrôle des activités dans leur département ont affirmé sans ambages
que les tâches sont bien définies. Les managers disposent à travers la communication de
TH
beaucoup d’outils tels que l’empathie, l’écoute, la reformulation des questions sujettes à
EQ
confusion, la communication ouverte pour prévenir ou gérer le cas échéant les conflits. Ils
doivent aussi inspirer à travers leur personnalité l’équité, la disponibilité, la capacité à être
E
U
juste et à exprimer de la reconnaissance. Ils doivent de surcroit avoir une bonne connaissance
des personnalités qui composent leurs équipes. Cette connaissance les aidera évidemment à
être vigilants sur les signes avant-coureurs et sur les rivalités potentielles entre les
personnalités. Elle les guidera également pour déterminer les méthodes les plus efficaces de
résolution des conflits en fonction de chaque individu, en fonction de leurs besoins et de leurs
styles.
Quand nous avions posé la question suivante aux enquêtés : malgré vos responsabilités,
disposez-vous du temps pour faire preuve d’écoute et de disponibilité à l’égard de vos
agents ? Ils ont répondu « OUI » à 92% soit 11 sur 12 enquêtés.
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Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
A la question de l’équité envers les agents dans leurs équipes, 84% (10 sur 12 personnes) ont
affirmé qu’ils traitaient les agents sous le même pied d’égalité c’est-à-dire avec équité.
Cependant l’arbre ne doit pas cacher la forêt, 16% ont affirmé ne pas traiter les agents sous
leur responsabilité avec équité. Ceci pourrait surement expliquer en partie les conflits
existants dans leurs équipes.
Le rôle du manager, c’est aussi d’intervenir le plus possible en amont pour prévenir les
conflits. Cela passe non seulement par l’observation, l’écoute, l’acceptation des différences
comme source de progrès, mais également par une communication claire et courageuse entre
les managers et les agents, communication qui devient salutaire dans un contexte
C
professionnel où les conflits se font de plus en plus dominants. A la question de savoir si les
ES
managers pratiquaient une communication ouverte avec leurs agents, onze (11) managers sur
les douze (12) enquêtés ont affirmé qu’ils la pratiquaient. Ceci illustre à priori le bon climat
AG
social qui règne à la LONASE.
-B
Lors des conflits de valeurs ou de personnes, le rôle du manager s’avère être beaucoup plus
IB
délicat. Il s’agira pour lui de trouver la méthode de gestion des conflits la plus idoine et de ne
O
LI
pas créer des frustrations laissant un arrière-gout amère à une des partie en conflit. Cela passe
par le plus souvent à un règlement à l’amiable du conflit où la présence d’un médiateur
TH
(facilitateur) pour concilier les points de vue est requise. De nombreux managers de nos jours
la médiation pour le règlement des conflits au sein de leurs équipes car elle permet d’aboutir à
EQ
un compromis, une approche non violente qui donne une satisfaction mutuelle aux partie
U
(gagnant-gagnant). Les managers à la LONASE semblent ne pas beaucoup recourir à cette
E
méthode pourtant conciliante. En effet, seul moins de 42% des managers affirment avoir eu
recours à la médiation pour régler un conflit. Contrairement, plus de 58% ont affirmé ne
jamais avoir eu recours à une tierce personne pour le règlement d’un conflit dans leurs
équipes.
Les entreprises doivent beaucoup communiquer de nos jours. Ceci pour plusieurs raisons
entre autre : donner du sens à l’action commune et savoir où l’on va, préparer les
transformations mais surtout pour la cohésion du groupe. Cela passe par la présence d’un bon
système de communication au sein de l’entreprise. La LONASE ne dispose pas d’un tel
système de communication selon les enquêtés. En effet, sur les douze (12) managers, seuls
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en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
quatre (04) affirme l’existence d’un tel système de communication à la LONASE. Les huit
(08) autres disent que la LONASE n’en dispose pas à leur avis.
La moitié de l’échantillon affirme aussi qu’il n’existe pas de structure à même de prévenir ou
de gérés convenablement les conflits à la LONASE. Parallèlement, l’autre moitié estime
quant à elle que même si il n’y existe pas de structure de cet ordre, il y existe néanmoins des
outils efficaces de prévention et de gestion des conflits à la LONASE.
Les conflits présentent un caractère endémique dans le monde des entreprises. Ses effets
négatifs entrainent des couts substantiels pour les entreprises. La LONASE n’en est pas
exempt. Il est donc surprenant de voir qu’une formation formelle ou même informelle sur la
C
gestion des conflits et sur les techniques de communication interpersonnelles pour aider le
ES
personnel (managers et agents) à faire face quotidiennement aux conflits ne soit pas aussi
AG
répandue qu’elle devrait l’être à la LONASE. En effet, l’unanimité de notre échantillon
(100%) affirme que leurs agents n’ont pas reçu une formation en techniques de
-B
communication interpersonnelle qui leur permettra de mieux communiquer entre eux et de
IB
mieux apercevoir la communication avec les supérieurs hiérarchiques.
O
LI
Aussi plus de 92% disent de l’échantillon disent que leurs agents ne sont pas aussi assez
sensibilisés sur la gestion des conflits. Ce qui, si tel était le cas les aiderait dans la conciliation
TH
des points de vue dans leur rôle de manager, de médiateur ou d’arbitre chaque fois le cas
E
U
Conclusion Partielle :
EQ
échéant.
Nos questionnements initialement établis au niveau des hypothèses notre travail ont trouvé
des réponses. Il s’agissait pour nous de vérifier dans un premier temps l’hypothèse selon
laquelle une grande partie des conflits à la LONASE sont le fait d’une mauvaise politique de
communication. En effet, bon nombre de nos enquêtés ont confirmé l’existence des conflits
soit parce qu’ils ont personnellement été confronté à des conflits, soit parce qu’ils ont assisté à
des situations conflictuelles sur leur de travail. Nous avions voulu savoir par ailleurs la
satisfaction des salariés quant à l’état de la communication interne de l’entreprise. La plupart
des personnes s’estimant non satisfaites de l’état de la communication interne de l’entreprise
sont celle qui avait affirmé l’existence des conflits dans l’entreprise. Il fut cependant difficile
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Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
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Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
pour nous de leur faire admettre que les conflits existants sont pour la plupart dus à une
mauvaise communication dans l’entreprise.
Ensuite l’hypothèse qu’une communication claire et cohérente dans le groupe pouvait aider
les managers à prévenir les conflits au sein de leur groupe a elle aussi été validée dans la
mesure où bon nombre de managers pratiquant l’écoute active et une communication ouverte
avec les membres de leurs équipes étaient moins confrontés aux conflits dans leur groupe que
ceux qui n’adoptaient pas cette attitude.
2- Recommandations :
A la suite des problèmes identifiés lors de notre étude, nous formulons des recommandations.
ES
C
Nos recommandations n’ont pas vocation à régler automatiquement ces problèmes identifiés.
Cependant elles peuvent contribuer à améliorer la communication interne à la LONASE, à
AG
améliorer la pratique de la gestion dans l’entreprise et surtout au sein des différentes équipes
gérés par les managers de proximités.
-B
IB
2.1- Sur la communication interne
A travers les données que nous avons pu obtenir et analyser, il ressort que la communication
A long terme :
O
LI
interne à la LONASE connait des lacunes, nous recommandons ainsi :
TH
-
la création d’une fonction communication interne qui sera le résultat d’une
EQ
spécialisation des tâches. La fonction pourrait ainsi être rattachée soit à la Direction
U
Générale soit à la DRH comme cela se fait dans de nombreuses entreprises. Ainsi le
E
responsable de la communication interne prendra en charge la gestion des outils
existants comme le journal interne de l’entreprise et se fixera pour mission principale
le fonctionnement de la communication interne à la LONASE : évènements et
manifestations internes, accueil et intégration de nouveaux embauchés, développement
de la culture d’entreprise.
A moyen terme :
-
La révision du système de communication interne conformément aux souhaits des
employés de voir ce système plus performant et adéquat selon la taille et les objectifs
de l’entreprise.
60
Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
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Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
-
La mise en place d’un plan d’amélioration de la communication car les techniques
évoluent et les outils s’améliorent. A l’instar de toutes les grandes entreprises, la
LONASE aussi, doit accompagner technologie et innover sans cesse pour rester
compétitive.
-
L’installation du système INTRANET qui facilitera considérablement les échanges
informationnels de tout type entre les collaborateurs. Ce système présentera également
une opportunité pour renforcer la fonction communication dans l’entreprise.
A court terme :
-
La mise en place d’un plan de communication pour améliorer la qualité et
C
l’accessibilité de l’information au public interne
ES
-
D’avantage d’implication du personnel car une absence d’implication du personnel
-
AG
réduit le niveau d’échange et appauvrit la communication interne de l’entreprise
La mise en place immédiate d’une boite à idées qui facilitera la remontée de
-B
l’information car la communication interne ne pas fonctionner à sens unique, c’est-à-
IB
dire de la Direction générale vers les salariés. Il faut aussi que les collaborateurs
O
LI
puissent transmettre à leur tour informations, critiques, et interrogations directes à
leur hiérarchie directe ou à un niveau plus
élevé pour que cette communication
TH
interne soit efficace. Dans ce cas, la mise en place d’INTRANET ou la création d’une
boite à idées peuvent être une bonne solution.
EQ
E
U
2.2- Sur la gestion des conflits
Gérer les conflits, cela ne veut pas dire les résoudre uniquement lorsqu’ils ont éclaté, c’est
aussi les gérer en amont, les prévenir, les anticiper. Il s’agira donc de faire en sorte que
toute l’entreprise dans sa diversité puisse cohabiter ensemble dans un climat de confiance
réciproque. Ce climat peut être le résultat d’un bon travail de veille social en amont.
L’utilisation d’outils de gestion et de contrôle social à l’exemple de l’audit social, du
diagnostic et des enquêtes sociales, du contrôle de gestion sociale peuvent aider la
LONASE à déceler les tensions, à prévenir les conflits sinon de les comprendre dans leur
profondeur afin de les gérer convenablement.
Prévenir les conflits, c’est préparer, sensibiliser sinon former les employés aux différents
modes de fonctionnement humain, chaque individu ayant sa propre personnalité, sa propre
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Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
culture et ses propres convictions. L’aider à comprendre les autres collègues dans leur
diversité, c’est l’aider à prévenir les futurs conflits négatifs dans son équipe.
Enfin la gestion des conflits n’est pas une discipline codifiée. Chaque entreprise a sa façon à
elle de les gérer, de les dépasser allant du recours hiérarchique à la négociation, à la
médiation. Chaque personne aussi adopte selon les situations une attitude différente face aux
conflits. Cependant, certains chercheurs et consultants notamment en gestion des ressources
humaines se sont penchés sur la question des conflits en entreprise et les différents procédés
par lesquels on peut passer pour les résoudre.
C’est ainsi que Michel SERGHEERAERT de QUALITADMIN CONSEIL décrit ici les
C
étapes d’une gestion efficace des conflits afin que les effets négatifs de ces derniers soient le
ES
plus possiblement écartés pour ainsi les rendre positifs et même bénéfiques aux entreprises.
AG
Ci-dessous, nous exposons ces étapes qui peuvent servir de mini guide de gestion des conflits,
-B
lequel pourra être consulté par l’ensemble des employés de la LONASE chaque qu’un conflit
survient dans un groupe. Ce mini guide pourra ainsi améliorer la gestion des conflits à
IB
l’entreprise.
O
LI
LES ETAPES DE RESOLUTION DES CONFLITS : 13
TH
(Source : Michel SERGHEERAER, site web www.qualitadmin.com)
E
U
Admettre, reconnaître et faire reconnaître le conflit.
EQ
ETAPE 1 : PRÉPARER LA RÉSOLUTION
Une tendance naturelle des responsables est d’ignorer les conflits au risque de les laisser
«pourrir » et dégénérer rapidement. Il faut donc commencer par admettre soi-même le conflit
puis le faire admettre aux personnels, groupes concernés.
Une fois le conflit admis, il s'agit de faire comprendre et admettre à toutes les parties
concernées que seule la coopération peut permettre la résolution. L'équipe d'abord, l'intérêt
personnel ou particulier en retrait. En procédant de cette façon, on met de côté les opinions,
les buts particuliers. Attention si la coopération est impossible, on peut se trouver dans une
impasse et/ou perdre son temps.
13
Source : Michel SERGHEERAERT, site web www.qualitadmin.com
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Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
Certains pourraient être tentés par une « méthode » plus autoritaire. Cette approche ne ferait
qu’aggraver les tensions et diviser encore plus les parties concernées. De plus chacun resterait
sur ces positions et tenterait de faire passer ses solutions.
Il s’agit donc de mettre l’accent sur les questions, plutôt que sur les individus, de pratiquer
l’ECOUTE ACTIVE pour bien assimiler les différentes prises de positions.
ETAPE 2 : COMPRENDRE LA SITUATION.
Il faut ici prendre le temps d’écouter et d’entendre la position de chacun des membres de
l’équipe pour arriver à la vraie nature du conflit en mettant de côté « l’affectif » qui, dans ce
ES
C
genre de situation, est exacerbé.
Dans un premier temps, il faut clarifier les positions des différentes parties, « clans »
AG
en listant les différents les faits, les hypothèses, les idées qui sous-tendent chaque position.
Une fois ce « listing » établi, il faut analyser les résultats obtenus en travaillant en petits
-B
groupes (en prenant soin de casser les différents clans), et se poser les questions suivantes :
IB
Les hypothèses, les idées, les faits sont-ils fondés ?
-
Quels sont ceux qui sont les plus importants ?
-
Des informations peuvent-elles être apportées pour dissiper les points de discorde ou
O
LI
-
EQ
-
TH
les incertitudes ?
Est-il nécessaire d’analyser, de mesurer certains points ?
U
Des outils d’aide à la décision, d’analyse des forces et faiblesses peuvent être utilisés.
E
Une fois ce travail de clarification réalisé, le retour en équipe est propice pour trouver un
terrain d’entente, des points d’accord qui débouchent sur la résolution du conflit car la
perception des choses a changé pour les membres et ainsi de nouvelles voies de solutions
basées sur l’intérêt commun peuvent voir le jour.. Le rationnel peut enfin prendre le pas sur
l’affectif, chacun comprend maintenant la position des autres.
ETAPE 3 : ÉTABLIR UN PLAN D’ACTIONS COMMUN
Maintenant que toutes les parties prenantes comprennent la position des autres, il s’agit de
décider de manière consensuelle de l’action à mener. Une nouvelle fois et si besoin, les outils
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Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
d’aide à la décision peuvent être utilisés. La négociation « gagnant-gagnant » peut également
être utilisée.
Une fois une solution trouvée en consensus, il faut absolument s’assurer que chacun est prêt à
la mettre en œuvre, à travailler de concert, et qu’aucune rancœur ne subsiste dans un « camp »
comme dans l’autre.
2.3- Sur le rôle du manager dans la gestion des conflits
Les résultats d’une gestion efficaces des conflits peuvent montrer que ces derniers par essence
ne sont pas mauvais pour l’entreprise, au contraire peuvent même être bénéfiques pour celleci. D’ailleurs, c’est l’absence des conflits en entreprise qui doit beaucoup plus inquiéter car
ES
C
cela signifierait un désintérêt envers le relationnel dans l’entreprise.
Les managers jouent un grand rôle dans la gestion des conflits en entreprise. En effet
AG
l’entreprise attend beaucoup d’eux concernant la performance de leurs équipes. Pour autant,
la performance ne doit pas prévaloir contre le respect des valeurs dans l’entreprise.
-B
Gérer les conflits c’est bien, mais les prévenir, c’est encore mieux. Ainsi pour une gestion
IB
efficace des conflits, les managers doivent veiller à :
O
LI
Gérer les conflits immédiatement, ne pas céder à la tentation de les ignorer ;
-
Être ouvert, les employés doivent pouvoir exprimer leurs problèmes, leurs soucis,
TH
-
Pratiquer une communication audible et claire pour tout le monde, notamment en ce
E
U
-
EQ
leurs difficultés, il faut même si possible, les inciter en en parler dès leur apparition ;
qui concerne la stratégie, les pensées et les idées doivent être clairement articulées ;
-
Pratiquer l'écoute active, l’empathie dans son équipe ;
-
Ne pas laisser les conflits personnels basés sur l’affectif dégénérer, s’en tenir aux
faits, ne pas cibler les personnes ;
-
Se concentrer sur des solutions réalistes et applicables ;
-
Encourager les points de vue différents, favoriser le dialogue « honnête » ;
-
Laisser s’exprimer les sentiments ;
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Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
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-
Et enfin encourager la médiation lors de la résolution des conflits pour éviter toute
possibilité de prendre parti entre les protagonistes, le médiateur étant un facilitateur
neutre, parfois même extérieur au groupe.
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Conclusion:
Les entreprises africaines font face de nos jours à un grand défi : celui de leur pérennité. En
effet, la majeure partie des entreprises africaines périssent seulement quelques années après
leur création. Cela peut s’expliquer par diverses raisons à savoir :
-
Le contexte économique précaire
-
La concurrence accrue dans leur environnement
-
L’incapacité à faire face aux défis internes autant qu’externes.
Dans cet ordre d’idées, et surtout quant aux défis internes, les entreprises doivent être de nos
C
jours beaucoup plus performants. Ceci, car l’implication du public interne de l’entreprise
ES
détermine en partie sa performance dans l’environnement externe. Les entreprises doivent
AG
alors tout entreprendre afin d’éviter les tensions, les conflits pouvant compromettre l’entente
dans l’entreprise, l’épuisement du personnel.
-B
Le but de notre étude était d’apporter notre contribution à la communication interne afin de
IB
maintenir un climat social où les conflits inutiles, négatifs seraient des intrus. Nous étions
O
LI
partis de l’hypothèse que les entreprises du fait de la diversité de leur public interne étaient un
environnement propice à la génération de conflits, et qu’une bonne politique de
TH
communication, surtout interne pouvait être un obstacle à ces conflits interpersonnels. Cette
EQ
diversité, loin d’être une menace pour les entreprises est, au contraire, une opportunité pour
celles-ci.
U
E
C’est dans cette optique que nous avons mené une enquête pour avoir affirmation ou
infirmation de nos hypothèses à la LONASE. La revue de littérature nous permis dans un
premier temps d’explorer les champs de la communication interne dans les entreprises et d’en
exposer les outils. Dans un second temps, nous avons traité la question des conflits en
entreprise ainsi les différentes stratégies de dépassement de ces conflits dans les organisations.
Dans le contexte de la LONASE, nous avons pu vérifier nos hypothèses de travail et avons
trouvé des disfonctionnement dans la communication interne. Cependant, nous notons aussi
que l’entreprise fait beaucoup d’effort quant à l’entretien d’un climat social apaisé et
l’épanouissement harmonieux de son personnel.
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C’est ainsi que nous avons fait des recommandations à l’entreprise pour l’amélioration de son
système de communication interne et de la pratique de la gestion des conflits en son sein.
Toutefois, d’autres études pourront être encouragées dans le futur pour le maintien de la
cohésion, du climat social que nous avons pu remarquer à la LONASE.
Un penseur et écrivain africain disait en son temps : « De même que la beauté d’un tapis tient
à la variété de ses couleurs, la diversité des hommes, des cultures et des civilisations fait la
beauté et la richesse du monde ». Cette citation ne peut-elle pas être située dans le cadre des
entreprises ? Pour notre part, nous le reformulons ainsi : la performance d’une entreprise
provient de la diversité de la personnalité, de la culture des hommes qui la composent.
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« http://www.bordeaux-conseil.com/upload/sitebeaconsulting/Communication_interne.pdf »
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Fichier PDF « http://jeanlucgalizia.com/assets/pdf/gestion.pdf »
Yvan POTIN ; La gestion des conflits dans les organisations, Fichier PDF
« http://www.creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/la_gestion_des_conflits_dans_les_organisations.pdf »
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en administration et gestion des entreprises et autres organisations
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la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013
ACT formation, qu’est-ce qu’un conflit ? Fichier PDF
« http://www.stephanehaefliger.com/campus/biblio/010/questcequunconflit.pdf »
IV-
SITES INTERNET :
http://gpp.oiq.qc.ca/gestion_de_conflits_et_communication.htm
http://www.docstoc.com/docs/15099037/LA-COMMUNICATION-INTERNE-OUTIL-DEGESTION-DES-RESSOURCES
http://books.google.sn/books
http://fr.slideshare.net/VALOZ/conflict-management-26281988
C
ES
http://www.qualitadmin.com/2012/01/traiter-les-conflits.html
AG
http://vr2.fr/les_newsletters/public/2012/janvier/zoom_management_gestion_conflits_bis.php
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-B
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Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé
en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
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ANNEXES
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en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
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Plan d’annexes :
Annexe 1 : Questionnaire sur la CI .................................................................. I
Annexe 2 : Questionnaire sur la GF ................................................................. II
Annexe 3 : Questionnaire sur le rôle du manager dans la GF .......................... III
ES
C
Annexe 4 : Lettre d’administration de questionnaires ..................................... IV
AG
IB
-B
Annexe 5 : Liste des personnes habilitées à répondre aux questions .............. V
O
LI
Annexe 6 et 7 : Organigrammes de la LONASE ............................................ VII
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Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
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ANNEXE 1 : Questionnaire sur la Communication Interne
1- La communication interne est-elle une notion que vous appréhendez facilement ?
 Oui
 Non
2- Avez-vous déjà reçu une formation en communication interne ?
 Oui
 Non
3- Votre entreprise dispose-t-elle d’un système de communication interne adéquat selon
AG
 Non
ES
 Oui
C
vous ?
4- Votre entre requiert-elle votre avis avant de prendre des décisions pouvant vous
 Oui
IB
 Non
-B
concerner de près ?
O
LI
5- Avec collègues, diriez-vous que la communication interpersonnelle est satisfaisante ?
 Oui
TH
 Non
 Oui
E
U
 Non
EQ
6- Avec vos supérieurs hiérarchiques, diriez-vous que la communication passe ?
7- La communication avec les autres salariés vous satisfait-elle ?
 Oui
 Non
8- D’une manière générale, trouvez-vous l’état de la communication interne de votre
entreprise satisfaisante ?
 Oui
 Non
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ANNEXE 2 : Questionnaire sur la Gestion des Conflits
1- Les conflits en entreprise sont-elles une notion que vous appréhendez facilement ?
 Oui
 Non
2- Avez-vous déjà reçu au sein de votre entreprise ou à l’extérieur une formation sur la
gestion des conflits ?
 Oui
 Non
C
ES
3- Y a-t-il au sein de votre entreprise une structure qui s’occupe de la gestion des conflits
interpersonnels ?
-B
 Non
AG
 Oui
IB
4- Avez-vous déjà été confronté à un conflit sur votre lieu de travail ?
 Non
O
LI
 Oui
TH
5- Avez-vous déjà vécu une situation conflictuelle sur votre lieu de travail ?
 Non
U
EQ
 Oui
entreprise ?
E
6- Etes-vous satisfait de la manière dont sont gérés les conflits au sein de votre
 Oui
 Non
7- Les dirigeants vous écoutent-ils lorsqu’il y a un malentendu dans l’entreprise ?
 Oui
 Non
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ANNEXE 3 : Questionnaire sur le rôle du manager dans la gestion des conflits
1- Les taches et les responsabilités de chacun de vos agents sont-elles bien
définies ?
 Oui
 Non
2- Les agents sous votre responsabilité bénéficient ils du même traitement de
faveur de votre part ?
AG
ES
C
 Oui
 Non
3- Malgré vos responsabilités, disposez –vous du temps pour faire preuve d’écoute
et de disponibilité à l’égard de vos agents ?
 Oui
 Non
4- Votre entreprise dispose-t-elle d’un système de communication adéquat à sa
taille et à ses objectifs ?
 Oui
 Non
5- Existe-t-il une structure ou des outils à même de prévenir ou de désamorcer un
conflit dans votre entreprise ?
 Oui
 Non
6- Communiquez-vous ouvertement avec les agents sous votre responsabilité ?
 Oui
 Non
7- Avez-vous fait recours à une tierce personne pour régler un conflit ?
 Oui
 Non
8- Les agents sont-ils assez sensibilisés sur la gestion des conflits en entreprise ?
 Oui
 Non
9- Ont-ils reçu une formation en techniques de communication interpersonnelle ?
 Oui
 Non
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ANNEXE 4 : Lettre d’autorisation de diffusion des questionnaires
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-B
O
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ANNEXE 5 : Liste des personnes habilitées à répondre aux questionnaires
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en administration et gestion des entreprises et autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de
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autres organisations
Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de la prévention et de la gestion des conflits en
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ANNEXE 7 : Organigrammes
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