Due diligence légale

UN ENCART PUBLICITAIRE PRODUIT PAR MEDIAPLANET
PUBLICITÉ
DUE
DILIGENCE
ACQUÉREUR ET VENDEUR
Que l'on soit acquéreur ou vendeur dans une
opération de fusion ou d'acquisition, une «due
diligence» pragmatique et rigoureuse permet d'éviter
certaines conséquences dramatiques et constitue
une grande valeur ajoutée.
Page 4
FUSIONS ET ACQUISITIONS
Constituant parfois un véritable rapport de force
entre acheteur et vendeur, les fusions et acquisitions
peuvent rapidement tourner au cauchemar pour
le vendeur. La préparation soignée et précise du
processus de vente est cruciale.
Page 6
DUE DILIGENCE LÉGALE
La «due diligence» juridique est loin d'être un exercice
aisé. Elle requiert une multitude de compétences et
d'expertises qui permettront de mettre en lumière
certains problèmes qui pourront être couverts par des
garanties et des conditions particulières.
Page 10
DUE DILIGENCE FINANCIÈRE
Le «private equity» et le «hedge fund» sont des
secteurs en plein «boom» qui révolutionne le mode
de financement des investisseurs institutionnels
et des entreprises et nécessite une attention
particulière lors d'un exercice de «due diligence».
Page 12
JUIN 2008 UN GUIDE D'ANALYSE ET DE STRATÉGIE
Kinetic Partners is the only global professional
services boutique to focus exclusively on the
investment management industry. We provide
operational,valuation,regulatory,due diligence
and systems advice to traditional and hedge
fund clients in the UK, the USA, Ireland, the
Cayman Islands and Switzerland.
London Dublin Grand Cayman New York Geneva
www.kinetic-partners.com
Geneva t: [phone]
London t: [phone]

2Due diligence PUBLICITÉ
EDITORIAL
Aucune personne sensée n’achèterait une voiture d’occasion sans
l’avoir fait examiner par un mécanicien expérimenté. De même, per-
sonne ne s’aviserait d’acquérir une propriété sans disposer d’un rap-
port d’expertise officiel. Pourtant, bien souvent, des sociétés en ra-
chètent d’autres ou signent des accords de coentreprise sans s’être
suffisamment renseignées. S’agissant d’une opération «hostile», on
admettra que les comptes et archives de la société visée soient d’accès
malaisé. Hors de ce cas de figure, en revanche, l’omission est coupa-
ble. C’est pourtant bien ainsi que Swissair semble avoir agi en col-
lectionnant les petites participations minoritaires dans plusieurs au-
tres compagnies aériennes, dans les années qui ont précédé sa chute.
La démarche consistant à procéder à un examen approfondi est
connue sous le nom d’obligation de diligence, ou due diligence.
Dans sa plus simple expression, celle-ci porte sur la collecte,
l’interprétation et l’évaluation de tous les renseignements disponi-
bles au sujet de l’affaire envisagée, de la société, de ses activités, de
l’environnement dans lequel elle opère, tous éléments permettant de
prendre une décision éclairée avant d’investir. Entrent habituellement
dans cette enquête les aspects financiers et commerciaux, les para-
mètres du marché et des considérations juridiques telles que la pro-
priété des biens et le capital intellectuel, ou les éventuelles actions
en justice, autres facteurs importants.
L’un des principaux objectifs est de cerner les risques liés à
l’investissement prévu, afin d’adapter le prix de la transaction ou de
mettre en place un plan d’atténuation des risques. Une bonne com-
préhension des faits est essentielle dans un cas comme dans l’autre.
Le processus passe par l’inspection des archives de la société, par des
entretiens avec les membres de sa direction et la vérification maté-
rielle de ses actifs, en vue de déterminer leur situation, voire leur sim-
ple existence…
L’expérience montre que les meilleurs résultats sont obtenus avec une
équipe interne formée pour l’occasion et recourant à des experts de
l’extérieur si nécessaire.
Il y a lieu, par ailleurs, de repérer les domaines qui requerront immé-
diatement l’attention de la direction et de préparer des plans
d’urgence. Le fait que Daimler ait négligé de placer ses hommes à De-
troit sitôt Chrysler acquise a contribué à faire de ce rachat l’un des
investissements les plus malheureux de l’histoire.
Autre point régulièrement négligé, les systèmes d’information. Dif-
ficile de garantir que, une fois l’affaire conclue, les nouveaux pro-
priétaires disposeront de données de management suffisamment
fiables pour conduire leur entreprise avec l’efficacité voulue.
L’obligation de diligence doit donc couvrir ce point.
Il est bien entendu normal d’obtenir des garanties et des indemnités
de la part du vendeur, mais comme celles-ci ne peuvent souvent être
concrétisées qu’à l’issue d’une procédure judiciaire, mieux vaut ne
pas compter sur elles. C’est particulièrement vrai pour les investisse-
ments réalisés dans des pays comme la Chine ou la Russie. On sera
bien avisé de «faire ses devoirs» et de connaître les risques d’une opé-
ration avant de décider si celle-ci en vaut la peine. La plupart des ac-
quisitions ne produisent pas les gains attendus. Sachant cela, les so-
ciétés attentives à l’obligation de diligence s’en tirent mieux que les
autres.
Vous trouverez dans ce supplément de nombreux articles et réflexions
sur le thème de la due diligence. Excellente lecture !
UN ENCART PUBLICITAIRE PRODUIT PAR MEDIAPLANET
PUBLICITÉ
DUE
DILIGENCE
ACQUÉREUR ET VENDEUR
Que l'on soit acquéreur ou vendeur dans une
opération de fusion ou d'acquisition, une «due
diligence» pragmatique et rigoureuse permet d'éviter
certaines conséquences dramatiques et constitue
une grande valeur ajoutée.
Page4
FUSIONS ET ACQUISITIONS
Constituant parfois un véritable rapport de force
entre acheteur et vendeur, les fusions et acquisitions
peuvent rapidement tourner au cauchemar pour
le vendeur. La préparation soignée et précise du
processus de vente est cruciale.
Page 6
DUE DILIGENCE LÉGALE
La «due diligence» juridique est loin d'être un exercice
aisé. Elle requiert une multitude de compétences et
d'expertises qui permettront de mettre en lumière
certains problèmes qui pourront être couverts par des
garanties et des conditions particulières.
Page 10
DUE DILIGENCE FINANCIÈRE
Le «private equity» et le «hedge fund» sont des
secteurs en plein «boom» qui révolutionne le mode
de financement des investisseurs institutionnels
et des entreprises et nécessite une attention
particulière lors d'un exercice de «due diligence».
Page12
JUIN 2008 UN GUIDE D'ANALYSE ET DE STRATÉGIE
Kinetic Partners is the only global professional
services boutique to focus exclusively on the
investment management industry. We provide
operational, valuation,regulator y, due diligence
and systems advice to traditional and hedge
fund clients in the UK, the USA, Ireland, the
Cayman Islands and Switzerland.
London Dublin Grand Cayman New York Geneva
www.kinetic-partners.com
Geneva t: [phone]
London t: [phone]
Prof. Stewart Hamilton
Professeur de Finance et Doyen
Finance et Administration, IMD, www.imd.ch
Dans cette édition, vous trouverez des
articles sur la «due diligence» qui s’avère
un des moyens les plus efficaces pour
rassurer et encourager les investisseurs
potentiels. Elle leur permet d’avoir une
idée précise de la situation globale d’une
société. Ce processus établit les forces et
les faiblesses de sociétés cibles dans le but
d’évaluer et de confirmer la fusion ou
l’acquisition.
Nous vous invitons à découvrir les
différents aspects de ce guide au travers de
cette première édition DUE DILIGENCE pour
la Suisse romande.
Le processus de
due diligence
DUE DILIGENCE – UNE ÉDITION RÉALISÉE PAR MEDIAPLANET
Project Manager: Laurent Chamaillard, Mediaplanet, 022 786 86 72
Production/Design graphique/ Prepress: Corinne Meier,Natascha Künzi, Mediaplanet, 043 888 73 12
Texte: J.Haverals, Adeline Beijns,Sophie Maire, Alex Bezinge, Alec Vautravers, Beat Zwahlen,
Antoine Indaco, Philippe Jacquemoud, Glen Millar, Julian Korek
Correcteur: Jean-Claude Hadorn, Peter Voser Impression: Ringier Print Adligenswil AG
Photos: istockphoto.com, dreamstime.com
MEDIAPLANET EST LE LEADER MONDIAL
EN DÉVELOPPEMENT, PRODUCTION ET
DISTRIBUTION DE SUPPLÉMENTS À
THÈME INSÉRÉS DANS LES JOURNAUX.
www.mediaplanet.com Mediaplanet produit,finance et crée des suppléments à thème dans la presse et online. Pour plus d’informations,visitez notre site Internet
www.mediaplanet.com ou contactez M. Fredrik Colfach, Country Manager au 022 786 86 76 ou [email protected].
SOMMAIRE
Acquéreur et vendeur 4
• Acquérir une autre société
• Due diligence «vendeur»
Due Diligence globales 5
• Quels besoins pour des due
diligence globales et dynamiques ?
• La «due diligence» de la propriété
intellectuelle
Fusions & Acquisitions 6
• Fusions et acquisitions («M&A»)
Profit de la due diligence 7
• 8 pistes pour un meilleur profit de
la due diligence
Due diligence immobilière 8
• Les atouts d’une due diligence
immobilière
Due diligence environnementale 9
• Pour un avenir sain et durable
Due diligence légale 10
• Due diligence légale
• Due diligence d’une entreprise
familiale
Audit & Consulting 11
• Faites appel aux conseils avisés des
experts
Due diligence financière 12-13
• Hedge funds
• Private equity
Outsourcing/After the deal 14-15
• Fusions, acquisitions et capital
humain
• Le «BSM» au service de la due
diligence
• Intégration post-fusion

En actions américaines,
beaucoup suivent le mouvement.
Nous préférons suivre nos idées.
Threadneedle US Funds.
Zurich + 41 44 208 37 36
Genève + 41 22 819 17 27
threadneedle.ch
Quand il s’agit d’identifier les
titres qui vont sur-performer,
notre équipe de gestion actions
américaines, l’une des plus
grandes de la City, sait où aller
les chercher. Nos gérants
rencontrent chaque année une
centaine dae dirigeants de
sociétés afin de découvrir les
«joyaux » les mieux cachés.
Ainsi, le fonds Threadneedle
American Fund a reçu
le trophée Lipper
2008 de la meilleure
performance de sa
catégorie sur 10 ans.
Les appels téléphoniques seront enregistrés. Les performances passées ne garantissent pas les résultats futurs. La valeur des investissements et les revenus qui en découlent
peuvent fluctuer, à la hausse comme à la baisse. La souscription à un fonds ne doit être décidée que sur la base du Prospectus ou du Prospectus simplifié le plus récent et du
rapport annuel ou semestriel. Vous pouvez obtenir gratuitement ces documents auprès de notre représentant en Suisse: Fortis Foreign Fund Services AG, Rennweg 57, 8021 Zürich.
Fortis Banque (Suisse) S.A., Succursale de Zürich, Rennweg 57, CH-8021 Zürich assume le service de paiement. Sources: Morningstar et Standard & Poor’s au 31.05.08.
Annonce publiée par Threadneedle Portfolio Services Limited, agréée et réglementée au Royaume-Uni par la Financial Services Authority.
Morningstar
TM
####

Analyser la cible
La «due diligence» se définit comme la
procédure d'investigation d'une société
cible appliquée lors d'une opération
ayant pour objet un changement signi-
ficatif dans la détention du capital voire
dans sa structure. Elle vise à analyser
l'étendue des risques et les opportuni-
tés résultant de l'acquisition envisagée
dans le but d'aboutir à une juste valo-
risation de l'entreprise cible.
Check list de l’acquéreur
Pour faire de votre future acquisition un
succès, les points suivants doivent iné-
vitablement être envisagés:
1. Identifier les caractéristiques de la ci-
ble: produits et services, marchés,
positionnement concurrentiel, forces
et faiblesses...
2. Comprendre son fonctionnement
dans le contexte économique, fiscal,
environnemental et juridique : iden-
tification des facteurs clés de renta-
bilité, examen des principaux
contrats, étude des aspects sociaux,
analyses des systèmes d'information
et des risques liés à l'environnement,
détermination des enjeux fiscaux.
3. Evaluation de la qualité des données
financières disponibles ainsi que du
référentiel comptable adopté.
4. Déterminer les risques et identifier
les garanties requises.
5. Envisager la période post-acquisi-
tion : réorganisations structurelles,
humaines, relocalisations…
6. Finaliser le protocole d’accord et
les documents juridiques relatifs
au prix d’acquisition, au pacte
d’actionnaires, au montage fiscal
éventuel…
Risques et garanties
Disposant généralement de peu de
temps et
d'un
accès
souvent
limité
aux informations finan-
cières, juridiques, sociales et fiscales
pour prendre leur décision
d'investissement, il est généralement
conseillé aux acquéreurs de recourir à
des mécanismes de garanties. En effet,
la reprise d'une entreprise représente
des risques de diverses natures :
stratégiques, opérationnels, financiers,
juridiques, fiscaux, environnementaux
et sociaux.
En cas d’acquisition d'une entreprise,
le preneur peut demander une garantie
appelée «garantie d'actif/passif». Elle
permet à l’acheteur de se protéger
contre des charges futures non appa-
rentes dans les comptes. Les plus fré-
quentes sont relatives aux livraisons
intervenues avant la vente, à un redres-
sement fiscal antérieur ou à des pour-
suites judiciaires concernant des événe-
ments passés. Elle protège aussi les
actifs de l’entreprise (stocks, immeu-
bles,…).
En pratique, il est également possible
d’envisager «la garantie de la garantie»
autrement dit d’assurer une garantie de
paiement si la ga-
rantie de passif venait à être mise en jeu.
Des garanties spécifiques, telles que
les garanties de la légalité de l'activité
(autorisations administratives en ordre,
propriété des actions et des brevets...) et
les garanties contre les risques environ-
nementaux (pollution de sols et des
eaux) sont aussi possibles. Ce type de
garantie figure généralement dans le
contrat de cession.
Toutefois, il ne suffit pas de détermi-
ner l’une ou l’autre garantie, encore
faut-il définir précisément la manière
dont celle-ci sera mise en jeu: procé-
dure (courrier recommandé, seuil mini-
mum, délai, prescription...), droit de re-
gard du cédant sur les litiges (clause de
négociation commune) et la détermina-
tion des possibilités d'arbitrage en cas
de recours. Hormis cela, d’autres pré-
cautions sont également à mentionner
dans le contrat de garantie: limitation
de la garantie au prix de vente, mise en
jeu de la garantie à partir d'un certain
seuil afin d'éviter les petits litiges.
Acquérir une autre société : à quoi faut-il
faire attention ?
4Due diligence PUBLICITÉ
ACQUÉREUR ET VENDEUR
Texte: Adeline Beijns
Le saviez-vous ?
Malgré une année très difficile en raison de
la crise des «subprimes», les opérations de
fusions/acquisitions ont augmenté de 25%
en Suisse au cours de l’année 2007.
En pratique
La «due diligence» exécutée par le ven-
deur consiste en l’établissement d’un
rapport établi à sa seule initiative, gé-
néralement par des consultants ex-
ternes, dans le but de permettre aux in-
vestisseurs de fonder leur jugement sur
la situation financière, l'activité et les
perspectives de la société qu’ils envisa-
gent de racheter. Les coûts sont suppor-
tés d’habitude uniquement par lui. Ce
rapport inclut en particulier :
- un historique détaillé de la société ou
de la branche d’activité cédée qui per-
mettra à l’acquéreur de comprendre le
business model suivi.
- une analyse du positionnement
concurrentiel de l’entreprise et de ses
produits et services (identification du
contexte actuel et futur du segment de
marché, des concurrents,…).
- un examen de plusieurs ratios finan-
ciers concernant la rentabilité (chiffre
d’affaires, marge brute, frais géné-
raux,…), la liquidité (quick ratio, ratio
courant, besoin en fonds de roule-
ment,…) et la solvabilité (ratio
d’endettement) au cours des trois,
voire des cinq dernières années.
- une analyse des points forts (commer-
ciaux, technologiques, …) et des fai-
blesses de l’organisation (analyse
SWOT : strenghts (forces), weaknesses
(faiblesses), opportunities (opportuni-
tés), threats (menaces)).
- une étude des éléments fiscaux
(contrôle fiscal, contentieux TVA, …),
sociaux (relations avec les syndi-
cats, …), environnementaux (respon-
sabilité en matière d’environnement,
d'hygiène et de sécurité au travail) et
informatiques (sécurité et infrastruc-
ture) critiques.
- un plan d’exploitation («business
plan») qui informe sur le passé, le pré-
sent et l’avenir de l’organisation. Il
décrit la situation du marché et
constitue un outil redoutable de pla-
nification puisqu’il déterminera si la
fusion/acquisition a économiquement
du sens.
Du pour et du contre
Bien que ne se substituant pas à la mis-
sion de «due diligence» menée par
l’acquéreur, cet exercice présente plu-
sieurs avantages, à savoir: accélération
du processus de vente en fournissant
un grand nombre d’informations à
l’ensemble des acquéreurs potentiels,
réduction des coûts d’analyse pour les
acquéreurs, fourniture d’informations
validées par des consultants externes.
Malgré ce dernier point, les opposants
à cette pratique évoqueront que les in-
formations présentées ne sont pas
exhaustives et sont tournées à la faveur
du vendeur. Un autre point faible sou-
levé est le manque d’évaluation des
synergies post-transaction, le vendeur
ne s’y sentant plus concerné.
Détermination du prix de
cession
Lorsqu’une entreprise est en vente, des
intérêts et des perceptions diamétrale-
ment opposés s’affrontent : le vendeur
se braque sur le passé en n'analysant
bien souvent que les succès obtenus, en
occultant les points faibles de son or-
ganisation tandis que, l’acquéreur,
s’attache à l’avenir en étudiant les op-
portunités futures.
Eu égard aux éléments qui précèdent,
le vendeur ne sera en mesure d’obtenir
un prix de cession élevé que s’il par-
vient à fournir, dans son rapport de
«due diligence», des éléments et des
perspectives post-acquisitions et non
pas des analyses et des confirmations
historiques que l’acquéreur ne saurait
valoriser puisque seul l’avenir lui im-
porte.
Due diligence « vendeur » : les points clés
Texte: Adeline Beijns
Classement 2007 des cinq plus grandes opérations de fusions/acquisitions:
Position Cible/Acquéreur Montant (en milliards USD)
1 ABN Amro par le consortium RBS, Fortis et Santander 99 364
2 Kraft Foods par un groupe d'actionnaires 61 454
3 TXU par des fonds d'investissements 44 372
4 Alcan par Rio Tinto 43 922
5 Capitalia par Unicredito 30
Source : Thomson Financial (2007)
Le saviez-vous ?
Le saviez-vous ?
La proportion des entreprises suisses repri-
ses par des entités étrangères a augmenté
de 21% l’année dernière. 75% de ces ac-
quéreurs étrangers viennent de l’Europe de
l’Ouest.
Réalisée volontairement par le vendeur dans une opération de fusion/acquisition, la
«vendor due diligence» (VDD) présente de nombreux avantages valorisés et appréciés
tant par le cédant que par l’acquéreur. Pleins feux sur cette discipline à haute valeur
ajoutée.
Lorsqu’une entreprise est en vente,
des intérêts et des perceptions diamétralement
opposés s’affrontent. ”
”
Encasd’acquisitiond'une
entreprise, le preneurpeutdemander
unegarantie appelée«garantie
d'actif/passif».”
”
Quand une acquisition semble logique, voire naturelle, il est quelquefois difficile
de brider son enthousiasme et de s’astreindre à une «due diligence» rigoureuse et
pragmatique. Cet audit peut toutefois éviter des conséquences financières
dramatiques et fournir une garantie en cas de problèmes.

Il s’agit le plus souvent de due diligence
financières faites par un grand cabinet,
ou de due diligence légales, environne-
mentales, organisationnelles, informa-
tiques, de la propriété intellectuelle, des
taxes, etc….faites par d’autres cabinets
spécialisés.
Bien que toutes ces analyses peuvent
se révéler utiles ou nécessaires, elles ne
donnent qu’un aperçu partiel et statique
de l’entreprise, et ne sont malheureuse-
ment pas suffisantes pour fournir une
opinion et des recommandations pra-
tiques au conseil d’administration:
• sur la situation globale de la société
dans un contexte spécifique à un ins-
tant donné
• sur la dynamique, autrement dit sur les
moyens et les efforts nécessaires pour
faire évoluer positivement l’entreprise,
et par conséquent, in fine, pour fournir
une plus value potentiellement intéres-
sante pour les investisseurs et les ac-
tionnaires de la société.
Dimension globale
De manière naturelle, le point de départ
de la due diligence globale se situe dans
l’analyse des données de base du marché,
du positionnement produit et de la com-
pétition (facteurs de différentiation).
Elle se poursuit par l’analyse de la tech-
nologie ou du savoir-faire, de la fabrica-
tion (et/ou de la sous-traitance), de la
vente et du marketing. L’analyse de
l’organisation et de la qualité des res-
source humaines (surtout au niveau du
management) représente souvent un
chapitre crucial et critique de la due dili-
gence globale.
Finalement, la situation financière de
l’entreprise est passée en revue. Alors que
très souvent les résultats financiers sont
placés au cœur de la due diligence, cer-
tains intervenants oublient malheureu-
sement que les résultats financiers de
l’entreprise ne sont que la conséquence
d’une stratégie prédéfinie et de son im-
plémentation, autrement dit du degré de
qualité de gestion au sein de l’entreprise.
Dimension dynamique
Une fois la situation globale de
l’entreprise analysée et connue (équiva-
lent à un instantané photographique), il
s’agit de mettre en évidence les moyens
(humains, financiers…) à mettre en
œuvre et les risques associés, afin
d’atteindre les objectifs envisagés par le
conseil d’administration et/ou les action-
naires de la société, avec des priorités et
des délais réalistes et réalisables.
Cette dimension est tout aussi impor-
tante voir plus que la dimension globale,
étant donné :
• que le monde industriel et commercial
est en constante évolution
• que les investisseurs et/ou actionnaires
de la société souhaitent tous valoriser
au mieux leur entreprise dans un futur
qui est plus ou moins proche suivant le
type d’investisseur.
Lien entre présent et futur
Pour conclure, il est possible d’affirmer
que les due diligence globales et
dynamiques permettent de combler le
fossé qui existe souvent entre
«l’instantané» de la situation actuelle
d’une société, donné par une due dili-
gence classique, et la «projection future»
de la société telle que les investis-
seurs/actionnaires l’imaginent ou la sou-
haitent.
D’autre part, ce type de due diligence
permet une transition plus harmonieuse
entre la phase d’analyse et la phase
d’exécution/mise en œuvre des recom-
mandations visant au développement de
la société.
Ce type de due diligence requière bien
évidemment de la part de l’intervenant à
la fois une expérience opérationnelle
soutenue et à la fois une expérience
confirmée d’investisseur.
Quels besoins pour des
due diligence globales et
dynamiques ?
PUBLICITÉ Due diligence 5
D.D. GLOBALES
Texte: Alex Bezinge
Il est courant que les due diligence, ou analyses de
société commanditées par les investisseurs et/ou les
actionnaires, soient des due diligences spécifiques et
statiques, que ce soit dans une phase de pré acquisition
ou de post acquisition.
Définition
La propriété intellectuelle regroupe
les créations de l’esprit, telles que les
inventions, les œuvres littéraires et
artistiques, ainsi que les logos, les
marques et les modèles esthétiques
d’une entreprise.
Elle se divise en deux catégories, à
savoir d’une part la propriété indus-
trielle qui comprend les inventions
(brevets), le savoir-faire, les marques
et les modèles industriels et d’autre
part, le droit d’auteur qui comprend
les œuvres littéraires, artistiques et
architecturales sans oublier les logi-
ciels, les sites Internet et les bases de
données. De manière générale, la
protection de la propriété industrielle
permet de transformer des avantages
technologiques ou créatifs en avan-
tages compétitifs.
Une «due diligence» mais
dans quels buts ?
L’examen des actifs de propriété
intellectuelle, repris au bilan de
l’entreprise et pouvant représenter
parfois 30% de ce dernier, a pour
objectifs principaux de les valoriser,
de contrôler la validité des enregistre-
ments (aspects administratifs et juri-
diques, tel qu’examen des droits,
étude des mécanismes de protection,
des ententes de confidentialité et de
gestion...) et financière (analyse de la
valorisation comptable, du rendement
des titres de protection de propriété
industrielle, des redevances payées ou
encaissées…) afin d’établir leur poten-
tiel de création de valeur pour
l’entreprise; sans oublier de vérifier
notamment la liberté d'exploitation
des brevets d’invention.
La «due diligence» cherche
également à déterminer comment
protéger efficacement la créativité de
l’entreprise face à ses concurrents.
Elle vise donc aussi à apprécier
l’opportunité de déposer un brevet,
une marque, un modèle…
L’analyse des brevets déjà déposés
est un aspect supplémentaire de la
«due diligence». Ainsi, ils doivent être
solides et ne pas être obsolètes : ceux
qui protègeraient des inventions qui
ne constitueraient plus des sources de
revenus directs ou indirects pour
l'entreprise devraient être abandon-
nés. En effet, un brevet qui ne
s'inscrit plus dans cette logique (fai-
blesses en terme de portée, de vali-
dité, de dépendance par rapport à des
brevets plus anciens ou de l’évolution
technologique), ne représente plus
qu’une source de dépenses à laquelle
il convient de renoncer.
La due diligence de la
propriété intellectuelle :
les points clés
Texte: Adeline Beijns
Qu’il s’agisse d’une fusion, d’une acquisition voire d’un transfert de patrimoine,
les aspects qualitatifs et quantitatifs des actifs de la propriété intellectuelle de
l’entreprise cible doivent être minutieusement examinés afin de déterminer la
juste valeur de l’opération.
Le point de départ de la due diligence
globale se situe dans l’analyse des données
de base du marché, du positionnement produit
et de la compétition.”
”
PUBLICITÉ
Due diligence globales
et dynamiques
079 324 37 37
www.alx-management.com
Depuis / Since 1924
Brevets / Patents
Marques / Trademarks
Modèles / Design
Droits d'auteur / Copyrights
Noms de domaine / Domain names
Licences / Licensing
Due diligence
Evaluations / IP valuations
BUGNION SA CP 375 10, route de Florissant CH-1211 GENÈVE 12
Tél: [phone] Fax: [phone]
[email protected]
www.bugnion.ch
PUBLICITÉ
Les concepts et les idées qui sont à l'origine
d'une œuvre, d'une invention, d’un jeu ou
des règles de jeux et des autres instructions
qui s'adressent à l'esprit humain ne peuvent
pas être protégés. Par contre, la matérialisa-
tion de ces concepts ou de ces idées telle
qu’une œuvre d'art peut être protégée.
Le saviez-vous ?
La propriété
intellectuelle
regroupe les
créations de l’esprit.
”
”