Les outils du management de l`innovation au service des PME ( PDF

Fiches
techniques
Février 2012 - Fiche n°11
Rédigé par Josué Migard
CCIR Champagne-Ardenne
Les outils du management de l’innovation
au service des PME
Pour être en mesure de se développer, conquérir des parts de marché ou de nouveaux marchés, prendre
le pas sur ses concurrents, ou tout simplement survivre ; avoir de nouvelles idées, se différencier et innover
deviennent dans le contexte actuel obligatoire.
Voici quelques exemples où les décideurs et membres des équipes doivent apporter en permanence de la
nouveauté :
> Comment réaliser une campagne de communication qui retiendra l’attention,
> Concevoir une démarche commerciale,
> Comment assurer un suivi relationnel avec ses clients,
> Organiser le management,
> Positionner un produit,
> Comment éviter d’être en concurrence frontale avec un leader du marché,
> Créer un avantage compétitif,
> Structurer un circuit de distribution,
> Résoudre un problème,
> Améliorer ses processus de production,
> Résoudre un problème technique…
Chaque décideur, pour chacune de ces interrogations, souhaiterait disposer d’une multitude d’idées, mieux,
d’idées nouvelles qui permettront de différencier l’entreprise sur ses marchés.
Avoir des idées nouvelles, c’est justement la ! nalité d’une discipline : le management de l’innovation.
Cette ! che a pour objectif de présenter succinctement et d’une manière vulgarisée quelques unes des mé-
thodologies mises en œuvre dans le cadre du management de l’innovation.
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innovation

Qu’est-ce que le management de l’innova-
tion ?
Le management de l’innovation est la discipline
regroupant les processus et méthodologies per-
mettant d’innover.
Premier constat : les entreprises et le grand pu-
blic ont souvent un aperçu restrictif de l’innovation
à la seule innovation technologique et de produit.
En réalité, l’entreprise peut se différencier de
quatre façons différentes et complémentaires :
> L’innovation de produit (et de service)
> L’innovation de process
> L’innovation organisationnelle
> L’innovation marketing
Certes, innover dans ses produits est pertinent et
source de création de valeur, mais une entreprise
peut générer d’autres avantages complémen-
taires en innovant sur les process, l’organisa-
tion, la façon de vendre, de commercialiser ou
distribuer ses produits.
Un maitre mot : se différencier.
La Wii, les succès d’Apple et de Steeve Jobs,
le positionnement original des hôtels Formule 1,
les aspirateurs et ventilateurs Dyson, le Cirque
du Soleil, sont autant de produits et de marques
reconnues pour leur succès commercial et leur
caractère innovant et différencié. Des réussites
que toutes entreprises rêvent d’égaler.
Le point commun à ces succès retentis-
sants ?
Ils ont tous vu le jour grâce aux méthodologies du
management de l’innovation.
Loin d’être saugrenues, ces méthodologies, en-
core mal connues en France, font pourtant réfé-
rences pour les entreprises cherchant à innover
et se différencier. Les métiers du management
de l’innovation sont aujourd’hui en plein dévelop-
pement dans les PMI et grands groupes hexago-
naux, à l’instar des grandes écoles, en particulier
l’École des Mines de Paris et l’École Centrale Pa-
ris, qui intègrent dans leurs cursus et formation
continue ces méthodologies.
Comme ce fut le cas pour le management de la
qualité, de nombreuses entreprises, en premier
lieu les industriels disposant d’un portefeuille bre-
vet et cherchant à le développer, intègrent dans
l’organigramme de leur société à une place trans-
versale un responsable de l’innovation.
Quelques unes de ces méthodes plus en
détail.
Les méthodes du management de l’innovation
intégrant celles de la créativité, il n’est donc pas
étonnant de découvrir un nombre d’outils variés
et en perpétuelle innovation.
Les méthodes de créativité utilisent une structure
commune : imprégnation ou clari! cation a! n de
dé! nir précisément l’objet du problème, diver-
gence permettant de générer des idées hors du
champs habituel et convergence a! n de choisir la
ou les idées à retenir, plani! er leur mise en œuvre
et motiver l’équipe autour de cette ou ces idées.
Découvrons quelques unes de ces méthodes :
La boite à idée :
C’est une méthode simple et très connue dans
le monde de l’entreprise. Votre équipe fait face à
un problème à résoudre. Par exemple : comment
générer moins de déchets ? Installez une boite à
idée ou chacun pourra déposer ses idées, le tout
sous la forme d’un jeu concours. Cette méthode
très reconnue… n’est ni plus ni moins qu’un véri-
table brainwriting, une vraie séance de créativité "
Les 6 chapeaux d’Edouard de Bono :
Psychologue et expert en sciences cognitives,
inventeur de la pensée latérale, Edouard de
Bono a conçu une méthodologie pour générer
des idées dans les meilleures conditions, en sup-
primant l’impact de la critique et du jugement sur
les idées et dégageant les participants des condi-
tionnements de l’habitude et de toutes les limites
et barrières induites par leur culture (sociétales,
d’entreprise, etc).
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Dans la méthode des six chapeaux, la génération
d’idée va être réalisée en compartimentant celle-
ci en 6 modes de pensée, chacun symbolisé par
un chapeau d’une couleur spéci• que :
> Le chapeau blanc : les informations connues
ou à chercher. > Le chapeau rouge : les senti-
ments, les émotions, l’intuition, les prémonitions.
> Le chapeau noir : les risques et la critique,
avertissements et problèmes.
> Le chapeau jaune : les avantages, l’optimisme
et les intérêts.
> Le chapeau vert : la créativité, les idées créa-
tives et possibilités.
> Le chapeau bleu : la gestion de la pensée, la
prise de recul ; animer, organiser et contrôler le
processus.
Ces six chapeaux sont mis en œuvre dans un
ordre précis : le chapeau bleu est représenté par
l’animateur de la séance de créativité : il est le
garant de la bonne application de la méthode et
du bon déroulement du processus. Les chapeaux
sont associés en fonction des objectifs à atteindre
et des besoins : par exemple, a• n de motiver et
souder une équipe autours d’une idée, il est pos-
sible de réaliser un chapeau jaune qui permet de
lister les points positifs d’une idée, suivi d’un cha-
peau noir, qui va lister les freins et problèmes que
l’équipe rencontrera et de trouver des solutions
par un chapeau vert, sur chacun des problèmes
identi• és a• n de contourner ceux-ci.
Le brainstorming :
Une méthode bien connue... et mal connue : pour
le grand public, le brainstorming consiste en une
séance où les idées partent dans tous les sens.
Il n’en est rien. Très ludique, elle est aussi très
structurée par les 6 chapeaux d’Edouard de Bono.
Le brainstorming est divisé en plusieurs étapes :
La clarifi cation, étape certainement la plus im-
portante, permet de s’accorder sur la question où
le problème à résoudre.
La génération des idées permet, en 15 minutes,
aux participants de produire des idées. L’anima-
teur tient ici une place clef a• n de s’assurer de la
participation de chacun, mais aussi faire rebon-
dir ceux-ci sur une idée. C’est aussi dans cette
phase que les idées sont enregistrées sur des
post-it. S’ensuit le contrôle de la « purge » : « les
idées ont-elles été toutes énoncées ? ». Le clas-
sement permet ensuite de regrouper les idées,
des thèmes se dégageant de l’ensemble.
En• n, phase concluant cette séance de brainstor-
ming, la sélection des idées permet de mettre
en valeur les 3 idées les plus surprenantes. Le
choix de cet adjectif n’est pas dû au hasard : il
permet de faire émerger les idées les plus nova-
trices, en rupture avec le quotidien.
Le brainwriting :
Version écrite du brainstorming, il permet à cha-
cun de s’exprimer sur le papier, diminuant ainsi
l’appréhension de prendre la parole. Ici, l’anima-
teur propose aux participants d’écrire une idée
par post-it pendant un laps de temps de 3, 4 ou
5 minutes. Chaque participant appose ses post-
it sur une feuille A4. Les feuilles sont ensuite re-
distribuées aléatoirement. Chacun s’inspire ainsi
pendant un nouveau cycle de génération des
idées déjà couchées sur le papier. Il est important
que tous les participants utilisent les mêmes post-
it et écrivent avec les mêmes stylos. Ainsi, les
participants n’attribuent pas l’idée à quelqu’un,
diminuant ainsi appréhension, jugement, etc.
Pour la découverte des idées et leur classement,
l’animateur prend plusieurs post-it au hasard et lit
ceux-ci à haute voix et demande si d’autres post-
it présentent une idée similaire. Le classement
des idées est ainsi réalisé.
L’entrée aléatoire :
Le brainstorming et le brainwriting utilisent un
concept appelé pensée latérale : après avoir re-
cherché directement une solution au problème,
les animateurs de séance de créativité proposent
la phase suivante : une image, un mot tiré au ha-
sard d’un livre va servir de point d’entrée : « A
quoi vous fait penser cette image ? » Chaque par-
ticipant va alors écrire trois idées. Les participants
vont ensuite s’inspirer de celles-ci pour générer
des réponses au problème ciblé. Cette méthodo-
logie, mise en œuvre après une première purge
d’idées souvent trouvées d’une façon logique, va
permettre de proposer des options inhabituelles,
vraiment innovantes et en rupture avec les stan-
dards du secteur économique.
Bien d’autres méthodes de créativité complètent
le brainstorming, et le brainwriting.
Chacune permettant de répondre à un besoin par-
ticulier : résolution de problème, nécessité de di-
verger (SCAMPER, le Challenge, la provocation),
de converger et développer une idée (POINT,
assistants/résistants, plan d’action, • che idée).
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TRIZ :
Le scienti• que et ingénieur russe Genrich Altshuller
a réalisé en 1946 une analyse d’un large panel de
brevets. Ce travail lui a permis de découvrir que l’évo-
lution des systèmes techniques, la mise au point d’un
nouveau produit technologique sont régis, quel que
soit le domaine étudié, par les mêmes lois objectives.
Sa méthodologie, issue de ses analyses, permet, en
se référant à une base de données de 40 000 bre-
vets internationaux, de stimuler la créativité en aidant
à résoudre les blocages lors de la conception de pro-
duits. Cependant, TRIZ est considéré comme une
méthode lourde qui est surtout mise en œuvre par de
grandes structures industrielles.
ASIT Résolution :
Créée par Roni Horowitz, ASIT Résolution est une
version simplifi ée de TRIZ et qui est utilisée pour
la résolution de problèmes. Cette méthode met en
œuvre trois étapes : une étape de préparation dont
le rôle est de dé• nir le monde du problème, le phé-
nomène indésirable et l’action voulue. La seconde
étape permet la génération d’idées à l’aide de cinq
outils : l’uni• cation, la multiplication, la division, la rup-
ture symétrique et la suppression. ASIT permet ainsi,
d’une façon très dirigée et structurée, de résoudre
une problématique. Exemple symbolique de la capa-
cité de cette méthode, ASIT a notamment été mise
en œuvre pour la conception de la Wii. ASIT est une
méthode protégée en termes de droits d’auteurs en
France par Pascal Jarry, qui vous proposera des
formations et certi• cations à cette méthode.
La Stratégie Océan Bleu :
De son nom d’origine, Blue Ocean Strategy : mé-
thodologie issue de 10 années de recherche de
deux chercheurs de l’INSEAD, W. Chan Kim et
Renée Mauborgne. Ces derniers ont analysé les
exemples de réussite de produits innovants, a• n de
dé• nir une méthodologie permettant de concevoir
un produit en totale rupture avec les produits ac-
tuellement sur le marché. La • nalité de la méthode
est de permettre à l’entreprise de passer d’un seg-
ment de marché concurrentiel, où la lutte entre
concurrents se joue par une guerre des prix – un
océan rouge du sang des protagonistes, à un pro-
duit ouvrant une nouvelle niche inexplorée et donc
inassouvie, un espace de marché complètement
nouveau – un océan bleu. La méthodologie est ba-
sée sur un concept spéci• que : analyser le compor-
tement et les attentes des non-clients. Seconde
base de la méthode stratégie océan bleu : chercher
à simpli• er/éliminer les éléments qui ne sont pas
déterminants pour le client, mais aussi augmenter
ou ajouter de nouvelles caractéristiques à l’offre a• n
d’augmenter la valeur lors de l’achat, la mise en
œuvre, etc. l’entreprise réalise ainsi un saut de va-
leur, un déplacement stratégique qui la positionne
dans ce nouvel espace vierge.
Un exemple : un industriel du jeu vidéo, d’une
taille et d’une force de frappe ne pouvant rivali-
ser avec les leaders mondiaux a souhaité ne plus
entrer en concurrence frontale avec ceux-ci, a• n
de ne pas jouer sa survie. La société a donc mis
en place la stratégie océan bleu pour se différen-
cier : qui utilise une console de jeu ? Typiquement
un jeune homme de moins de trente ans. Qui n’uti-
lise pas de console ? Les femmes, les hommes
ayant peu de temps dû à leurs activités familiales,
les retraités. Pour quelles raisons ? Les jeux ne
sont pas conçus pour les joueurs occasionnels et
un usage occasionnel, le corps n’intervient pas et
les jeux sont conçus comme un loisir pour une
personne seule. Un nouveau concept se structure
donc : une console permettant de jouer occasion-
nellement, par équipe, en groupe, notamment
en soirée et mettant en jeux les mouvements du
corps… La Wii est née. L’exemple de la Wii dé-
montre la puissance de la méthode, qui fait au-
jourd’hui référence dans le domaine.
Cependant, la stratégie océan bleu présente des
points faibles qui ont été la source de plusieurs échecs :
cette méthodologie est centrée sur le non-client et la dé-
couverte de nouvelles niches inexplorées. Elle ne prend
pas en compte les modes de rémunération de l’entre-
prise, ni la façon de vendre et de distribuer le produit.
La Génération du Business Model, ou Bu-
siness Model Generation :
Grâce à la stratégie océan bleu, nous disposons
d’une méthodologie permettant d’innover et cen-
trée sur la conception d’un produit adapté à une
nouvelle niche inexplorée. La méthodologie du
Business Model Generation aborde et dé• nit un
produit ou un service d’une façon plus globale :
une séance de créativité est réalisée pour chaque
élément de l’offre (processus, ressources, parte-
naires, structure de coûts, proposition de valeur,
relation avec le client, canal de vente, segments
clients, modes de rémunération). Cette approche
complète et globale, permettant d’innover no-
tamment sur la façon de vendre, tout en tenant
fortement compte de la capacité de l’entreprise
à générer une marge sur son produit ou service
innovant fait la force de cette méthode. 4

Lego Serious Play :
80 % de nos neurones sont connectés avec nos
mains. Faire intervenir celles-ci lors d’un works-
hop de créativité est donc un atout pour exploiter
au maximum la puissance du cerveau humain.
Lego, en partenariat avec le laboratoire ImagiLab
de l’université de Lausanne, a mis au point une
méthode de créativité en 3D mettant en œuvre
des ensembles de pièces Lego spécialement
conçus pour l’animation de séances de créativité.
Ces séminaires se structurent en 4 phases : la
première phase, dite de clari• cation permet de
structurer et poser le problème à résoudre : amé-
liorer un produit existant, rechercher une nouvelle
niche avec les capacités et technologies dont dis-
pose la société, améliorer les collaborations entre
services, structurer les • ux avec les fournisseurs,
mieux appréhender les relations avec les clients,
etc. La phase de génération d’idées va permettre
l’émergence de concept d’une façon bien spéci-
• que à cette méthode : lors de la ré• exion sur de
nouveaux produits, chacun va créer un modèle
en trois dimensions de son idée, une maquette
intégrant concepts technologiques, mais aussi
images et métaphores. C’est ici la force de cette
méthode. Lors de la ré• exion sur la relation avec
les clients, il sera possible d’inviter ceux-ci à par-
ticiper, l’ensemble des acteurs contribuant en-
semble à créer le paysage de l’entreprise et mo-
délisant les • ux entre entités. En• n, la troisième
phase permet de partager les concepts générés,
chacun présentant devant le groupe son modèle.
La séance se termine ensuite par une phase d’ex-
plication et de ré• exion, au cours de laquelle cha-
cun posent des questions pour mieux comprendre
le modèle, mais aussi simuler des scénarios. En
conséquence, le caractère innovant de cette mé-
thode réside aussi dans le moyen de diffuser les
synthèses de ces workshops : l’animateur • lme
chacun de ces moments de partage, de présen-
tation des modèles et de ré• exion. Le support de
synthèse ne sera donc plus un simple document
Word, mais prendra la forme d’un Powerpoint
intégrant textes, photographies et vidéos. En• n,
l’autre force de Lego Serious Play est son retour
sur investissement important, en regard du faible
investissement en temps nécessaire à sa mise en
œuvre : une journée est suf• sante pour innover
radicalement sur le management organisationnel
de l’entreprise, tout en mobilisant les équipes et
éliminant les freins au changement.
Le Mind-mapping :
En résumé, ces outils et méthodologies de
générations d’idées ont en commun deux élé-
ments : bien défi nir la problématique et
organiser les idées. C’est donc dans le but d’at-
teindre ces deux objectifs que sont mis en œuvre
des outils très visuels : les mind-maps ou cartes
heuristiques. Le concept de celles-ci est d’orga-
niser autour d’une idée centrale, ici le problème à
résoudre ou le concept à développer, l’ensemble
des idées. Ces idées sont regroupées par groupes
avec des rami• cations sous forme d’échelons à
la manière de racines d’un arbre. C’est sous ce
concept qu’a été créée la synthèse disposée en
haut de ce document. L’avantage de ces outils
est de structurer et classifi er les idées, pouvoir
développer chacune d’elles en développant la ra-
mi• cation en question, tout en offrant aux parti-
cipants une vue globale sur la problématique.
Ces outils peuvent donc être mis en oeuvre lors de
la phase préliminaire de clari• cation du problème,
mais aussi lors d’un brainstorming : l’animateur
dessine la carte sur paperboard ou tableau au fur
et à mesure du développement de la séance. De
plus, il existe tout un panel de logiciels, certains
disposants de fonctionnalités ou de cartes pré-ré-
digées pour l’animation de brainstorming. En• n,
ils constituent un excellent outil de synthèse pour
conclure ou structurer un compte-rendu.
Nous le voyons, il existe un large panel d’outils
pour impulser un souf• e innovant dans une en-
treprise. Le point clef est donc de savoir quel
est l’outil le mieux adapté à la problématique
du moment. Remarque qui découle de la précé-
dente, ces outils constituent un moyen pour at-
teindre une fi nalité précise :
> Résoudre un problème technique,
> Déceler un marché de niche,
> Commercialiser différemment,
> Trouver un moyen de communiquer novateur,
> Proposer une relation différenciée à ses clients,
> Ne plus entrer dans une guerre des prix,
> Dé• nir un positionnement stratégique unique à
ses produits ou services,
> Proposer un business modèle différent,
> Trouver de nouvelles applications à sa techno-
logie, ses moyens de production, ses productions,
> Valoriser ses co-produits,
> Organiser un projet,
> Fédérer une équipe autour d’un projet,
> Etc.
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