Le risque - CCLIN Est
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Méthodes et outils de la gestion des risques dans le domaine de la santé Colloque CCLIN-ARLIN Alsace 17 Avril 2014 Nathalie Sac-VANDERWILDT Responsable Qualité Groupe Hospitalier Saint Vincent - Strasbourg 2 Le contexte - Des soins de plus en plus techniques - Des patients de plus en plus âgés et fragiles - Des interrelations entre professionnels de plus en plus complexes - Une densité soignante par service en peau de chagrin -Une tension forte entre les enjeux économiques et les exigences de sécurité Importance d’une vision système, d’une gestion des interfaces et de la composante facteurs organisationnel et facteur humain Définitions 4 Quelques définitions incontournables ▫ Danger = propriété ou capacité intrinsèque d’un équipement, d’une substance, d’une méthode de travail, de causer un dommage pour la santé des travailleurs. ▫ Risque = probabilité qu’un incident ou accident se produise. ▫ Evénement indésirable = événement dont la survenue perturbe la réalisation des missions premières d’un établissement de santé, c’est à dire assurer des soins de qualité aux patients et garantir la sécurité et la santé des personnels. 5 Situation à risque Evènement possible dont la survenue est susceptible de créer des dommages. Evènement évitable Jugement de valeur accepté par la collectivité compte tenu des pratiques et savoirs médicaux recommandés dans des circonstances données et à un moment donné par la communauté scientifique. Evénement indésirable associé aux soins Tout incident préjudiciable à un patient hospitalisé survenu lors de la réalisation d’un acte de prévention, d’une investigation ou d’un traitement. (Décret n°2010-1408 du 12/11/10) Evènement porteur de risque (EPR) Evènement n’ayant pas engendré de conséquence (« presqu’accident »), dont l’analyse méthodique favorisera la compréhension des causes de survenue, mais aussi celles des modalités de la récupération ayant permis à temps sa détection et son traitement. Erreur humaine Réalisation non volontaire d’un acte qui empêche d’obtenir le résultat souhaité. La littérature distingue les erreurs de routine (en anglais « slips », de très loin les plus fréquentes, plus de 80% du total des erreurs) et les erreurs de connaissances qui se séparent elles-mêmes en deux catégories : les erreurs de contexte (10 à 15% du total des erreurs, connaissance exacte employée dans le mauvais contexte) et les erreurs par manque de connaissance (très rares, moins de 2% en général chez les experts). Violation Ecart volontaire à la norme ou la recommandation pour maximiser un bénéfice souhaité (technique, financier, humain). 6 La gestion des risques Est une organisation qui vise à identifier, évaluer et réduire chaque fois que cela est possible, les risques encourus par les patients, les visiteurs et les personnels. Elle nécessite une approche positive de l’erreur : différencier la faute de l’erreur. l’erreur est inséparable de l’intelligence humaine. un système sûr n’est pas un système dans lequel on ne commet pas d’erreur, mais un système qui met en place les défenses nécessaires. Programme de gestion des risques : Action curative visant à éliminer une non-conformité détectée Action corrective visant à éliminer la cause d’une non-conformité détectée Action préventive visant à éliminer la cause d’une non-conformité potentielle L’action curative résout le problème, l’action corrective en élimine la cause évitant sa réapparition. L’action préventive empêche l’occurrence. 7 Art R 1223-39 6° CSP : « on entend par EIG tout événement ou effet indésirable qui entraine la mort, met en danger la vie de la personne qui se prête à la recherche, nécessite une hospitalisation ou la prolongation, provoque une incapacité ou un handicap important ou durable, ou bien se traduit par une anomalie ou une malformation congénitale, et s’agissant du médicament, quelle que soit la dose administrée » 8 Contexte • Constat d’une insuffisante prise en compte par le management des établissements de santé • Réglementation en cours d’évolution, renforcement de la maîtrise des risques médicaux en établissements de santé ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ Loi HPST – Décret d’application Procédure de certification V2010/V2014 Renforcement de l’EPP Procédure d’accréditation des médecins avec pratiques à risque Décret du 12 Novembre 2010 relatif à la lutte contre les évènements indésirables associés aux soins dans les établissements de santé 9 Le décret + la circulaire : – Le rôle moteur de la CME dans la gouvernance de la qualité et de la sécurité des soins – La désignation d’un coordinateur de gestion des risques associés aux soins – La mise en place d’un programme d’actions (qui s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue de la qualité des soins) – Le renfort des équipes opérationnelles d’hygiène – La formation des professionnels ▫ La partie du programme relative à la lutte contre les IN comporte : L’identification a priori du risque infectieux associé aux soins notamment à partir des EPP L’identification et l’analyse a posteriori du risque infectieux associé aux soins notamment à partir des données de la surveillance et du signalement des IN Les actions de prévention des IN notamment via l’élaboration de protocoles, la diffusion des recommandations de bonnes pratiques et la programmation de travaux ou l’acquisition d’équipements Les actions de formation auprès des professionnels Les actions de communication à destination des instances, des professionnels et des usagers 10 Les 4 dimensions (selon Shortell) • • • • La dimension stratégique La dimension structurelle La dimension culturelle La dimension technique 11 Dimension Stratégique : offre une vision qui permet priorisation des actions en vue de l’atteinte des objectifs Alerter, Partager, Sécuriser ! - Politique de sécurité des soins - Engagement de la direction et de la CME (charte) - Fonctionnement d’une structure de gestion des risques - Définition, évaluation et suivi d’un programme d’actions de prévention des risques - Dispositif en cas de crise Charte d’engagement Partage de valeurs Notre préoccupation première est la sécurité de nos usagers, de nos personnels et de nos activités. Le développement d’un établissement sûr inspirant confiance se fonde sur l’expérience, jour après jour, des événements pouvant affecter la sécurité de ses interventions, des personnes et des biens. Engagement des professionnels à signaler Chaque professionnel, quelle que soit sa fonction, est acteur de la gestion des risques en signalant tout fait susceptible d’entrainer un dommage pour l’usager, le professionnel, le visiteur ou l’outil de travail. Une politique de gestion préventive des risques passe par : - une sensibilisation à la notion d’événement indésirable, - un signalement spontané et sans délai de tout événement indésirable, - un suivi et une analyse de l’événement indésirable garantissant la confidentialité, - un partage d’expériences dans un climat de confiance. Engagement de la direction à ne pas sanctionner La connaissance et l’analyse de nos erreurs conduisent à des changements positifs. Une analyse des causes est systématiquement réalisée. Seul le manquement délibéré ou répété d’un professionnel aux procédures institutionnelles peut conduire à une sanction. Une finalité, l’amélioration continue L’analyse de chaque événement déclaré conduit à mettre en œuvre des mesures de récupération, de protection et de prévention afin d’atteindre un niveau de sécurité optimum. Signatures selon mode de fonctionnement (Le Président du CA, Le Directeur, Le Responsable des RH, Le président de la CME, le médecin coordonateur…) 12 Définir le système d’information Définition du système de collecte des données Identification des sources d’information Déclaration et traitement des évènements indésirables graves, Exploitation des Revues de Mortalité Morbidité Enquête de satisfaction des patients Enquête de prévalence: Déclaration des évènements indésirables bénins mais fréquents Déclaration des évènements indésirables liés aux vigilances Identification des situations à risque Identification et analyse des processus « dangereux » Réception et traitement des plaintes des patients Exploitation des cahiers de garde des cadres de santé de nuit et des directeurs Audits qualité internes Et visites de risques Gestion des sécurités réglementaires générales ou ciblées (locaux, matériel, environnement, contrôles inspections) 13 Dimension Structurelle : conduit à préciser l’organisation de la démarche en définissant l’architecture du système et les responsabilités des différents acteurs Les instances / Commissions Comité qualité/risques Commission des risques associés aux soins Cellule de risque Les Coordonnateurs Coordonnateur des risques associés aux soins Responsable qualité Responsable qualité de la prise en charge médicamenteuse Gestionnaire de risques Les référents des Risques Correspondant Pharmacovigilance Hémovigilance Infectiovigilance Matériovigilance Radioprotection (Correspondants des vigilances, référents) Les personnels soignants ou non soignants (IDE/ AS/ ASH/ cadres/ médecins…) Rôle Stratégique * Définir une politique qualité/gestion des risques •Valider les programmes et plans d’actions • Assurer le suivi et la communication Rôle d’expert •Organiser la gestion des risqes •Centraliser les données •Analyser les évènements indésirables et les hiérarchiser •Fixer des objectifs d’amélioration Rôle de coordination *Centraliser les données dans le domaine de compétence •Organiser les alertes •Mettre en œuvre les actions et les évaluer * Former/ Informer le personnel, les instances sur leur domaine de risque Rôle Opérationnel * Identifier les nouveaux risques et/ou les risques non maîtrisés * Participer à la définition des consignes/ protocole/ Instruction de travail * Appliquer les consignes/ protocole/ Instruction de travail * Utiliser les équipements de protection mises à disposition 14 Stratégie et Communication/ Budget : •PE, COM •Implication des instances •Cellule de crise Comité de Direction •Budget d’exploitation/ d’investissement/ T2A Soins Risques liés aux Processus de soins Risques liés aux patients : • Gestion des plaintes • Enquêtes de satisfaction • Groupes de paroles d’usagers Commission des relations avec les usagers CHSCT & Médecine du travail Risques réglementaires •Matériovigilance •Pharmacovigilance •Hémovigilance •Infectiovigiance •Etc… Comité des Vigilances Comité Qualité et Gestion des Risques CLIN Logistique Risques liés à L’environnement •Eau, air et déchets Risques alimentaires Risques professionnels • AES… Risques liés aux IN Sécurité Risques liés aux Installations et Matériels C. E. Systèmes D’information Risques liés à la gestion du personnel Risques informatiques : •Maintenance et sécurité 15 Dimension culturelle : s’intéresse aux croyances, valeurs, normes, représentations et comportements Caractéristiques d’une culture positive de sécurité du patient ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ Une communication fondée sur la confiance mutuelle et l’ouverture L’échange et l’analyse de l’information Une perception partagée de l’importance de la sécurité L’acceptabilité de l’inévitabilité de l’erreur La confiance dans l’efficacité des mesures de prévention L’identification des menaces latentes Une organisation efficace avec un responsable engagé Une approche non punitive 16 Dimension Technique : maitrise des méthodes et outils de la qualité Méthodes d’analyses des risques a priori - Analyse de processus - QQOQCP - AMDEC Méthodes d’analyses des risques a posteriori - Arbre des causes - Diagramme causes/effets - RMM - Méthode ALARM - REX Méthodes de hiérarchisation - Diagramme de farmer - Diagramme de pareto Méthodes PAQ - résolution de problèmes - Suivi d’indicateurs - Audit LA DEMARCHE DE GESTION DES RISQUES Etapes de la Démarche Outils associés Structurer une démarche collective . Institutionnelle . Actions de prévention ou de gestion d’un EI systématisées Méthode projet (Fiche projet) Identifier les risques a priori . Approche par les processus . Approche par comparaison à un référentiel . Anticipation des situations de crise potentielle Analyse de processus, cartographie QQOQCP HACCP, RABC Audit clinique Visite de risques AMDEC, APR, APD Identifier les risques a posteriori et les analyser . En organisant la remontée d’informations . En recherchant les causes . En récapitulant le retour d’expérience effectué Arbre des causes Diagramme causes/Effets RMM et méthode ALARM CREX ou fiche REX Hiérarchiser les risques identifiés Diagramme de Farmer Mettre en œuvre le plan d’actions correctives et préventives et son suivi . En améliorant le système de gestion des risques Audit Indicateurs Avec des outils adaptés à chaque étape…. 17 Démarche de gestion des risques Ce que nous faisons est-ce suffisant? Pourquoi est-ce arrivé? Actions préventives Actions correctives GESTION DES RISQUES GESTION DES RISQUES a priori ou préventive a posteriori ou pro active 18 19 L’approche réactive a posteriori L’approche préventive a priori Recueil des EI (déclaration) et analyse des causes Démarche systémique pour anticiper les risques de forte gravité et/ou de fréquence élevée Base de données pour l’analyse des dysfonctionnements En fonction de la qualité des déclarations Analyse du système et de ses dangers En fonction de la règlementation Protection par réduction des conséquences Prévention par réduction de la probabilité d’occurence LA DEMARCHE DE GESTION DES RISQUES Etapes de la Démarche Outils associés Identifier les risques a priori . Approche par les processus . Approche par comparaison à un référentiel . Anticipation des situations de crise potentielle QQOQCP Analyse de processus AMDEC HACCP, RABC Audit clinique Visite de risques • Méthode : QQOQCP ▫ Qui fait quoi? Où? Quand? Comment? Pourquoi? 20 21 Cartographie des risques • représentation graphique synthétique et hiérarchisée des risques d’une organisation • cartographie des risques sert à: ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ recenser tous les risques, les hiérarchiser, fournir une vision d’ensemble aux décideurs, orienter les stratégies d’action, suivre l’efficacité des actions mises en œuvre, communiquer sur les résultats. 22 Management (Direction / Instances représentatives / Commissions) Accuei l admin istratif du patien t Consultation chirurgicale Hosp italis ation du patie nt Consultations spécialisées Consultation anesthésique Examens complémentaires Visit e préo péra toire médi coch irurg icale Bilan com plém entai re éven tuel et sa gesti on Prép arati on du patie nt Tran sfert du pati ent vers la salle d’op érati on Ane sthé sie Acte chir urgi cal Réve il et soins de suite imm édiat s Remi se en état de la salle Reto ur du patie nt vers l’unit é de soin s Soins posto pérat oires, éduc ation du patie nt Sorti e du pati ent Concertation pluridisciplinaire Programmation opératoire Planification des ressources Ressources humaines Locaux, milieu & circuits Matériels Hygiène Logistique (transports, linge, stérilisation, approvisionnements, pharmacie, PSL, dispositifs médicaux, etc.) Système documentaire Système Qualité/ Sécurité Système d’information (dossier du patient, tableaux de bord, gestion des risques, etc.) et d’aide à la décision Partir d’une cartographie des processus (établissement, pôle d’activité ou unité de soins). Au sein d’un établissement de santé, la cartographie des processus favorise l’inventaire des différents processus clés relatifs à un circuit de prise en charge des patients. Elle constitue une première étape en vue d’actions plus approfondies destinées à optimiser une prestation et à prévenir la survenue d’évènements indésirables. 23 AMDEC- Objectif • Procédé systématique permettant : ▫ d’identifier les risques potentiels d’erreurs susceptibles de se produire à toutes les phases de réalisation du processus ▫ et de traiter les défaillances avant qu’elles ne surviennent ▫ avec l’intention de les éliminer ou de minimiser « les risques » Description du processus Identification et analyse des défaillances potentielles Quoi Modes défaillance Qui Avec quoi Effets Causes Identification des barrières de sécurité Actions préventives LA DEMARCHE DE GESTION DES RISQUES 24 Etapes de la Démarche Outils associés Identifier les risques a posteriori et les analyser . En organisant la remontée d’informations . En recherchant les causes . En récapitulant le retour d’expérience effectué Arbre des causes Diagramme causes/Effets RMM Méthode ALARM CREX ou fiche REX 25 ARBRE DES CAUSES Evènement indésirable Cause d’ordre 1 (cause immédiate) Causes d’ordre 2 A. Perfusion posée en SSPI sans vérification des réglages (réglée en mode « test ») Causes d’ordre 3 B. Pompe reçue en SSPI au terme de la maintenance, mise en armoise sans vérification et Constat d’un état comateux par excès de morphine Ce qui a été fait après constat 3a. Transfert du patient effectué par deux AS 1. Débit excessif de la pompe et 2. Branchement de la pompe effectué dans la chambre par une AS 3b. IDE non prévenue lors du retour du patient dans le service 3c. Installation du patient dans son lit par les AS hors présence de l’IDE Causes d’ordre 4 C. Renvoi de la pompe après maintenance biomédicale (maintenue en mode « test ») 4a. Appel du SSPI vers le service en vue du transfert du patient 4b. Accord donné par le service pour le transfert (sans que l’IDE n’en soit informée). 4c. Envoi de deux AS Causes d’ordre 5 (causes racines) D. Erreur humaine (pas de check-list instituée avant retour des matériels dans les services) 5a. Charge de travail accrue au sein du service par l’arrivée d’un nouveau chirurgien 5b. Absence de réflexion anticipée sur l’activité du service 5c. Glissements de tâches effectués avec l’aval du cadre 5d. Défaut d’alerte de la DSSI par le cadre 4d. Perfusion de morphine posée en SSPI 4e. Pompe non démarrée (panne de batterie connue, non signalée) Insuffisance de culture de notification face à un matériel en panne 26 DIAGRAMME CAUSES/EFFETS - guider la discussion aider à l’analyse permettre de comprendre la situation dans son entièreté Le diagramme causes-effets permet la recherche systématique de toutes les causes possibles conduisant à un ou plusieurs effets constatés. C’est un outil qui doit être utilisé de préférence en équipe. La recherche se fait à l’aide d’un graphique arborescent. C’est un moyen utile de clarifier les causes d’un problème. Il permet de classer les différentes causes soupçonnées d’influer sur les résultats du travail, en indiquant par des flèches le rapport de cause à effet. Grosse branche EFFETS Branche moyenne Tronc le milieu (environnement) la matière (support) la main d’œuvre (personnel) le matériel (moyen) la méthode (organisation). On peut y ajouter : le management les mesures. Petite branche Brindille CAUSES - 27 RMM – Méthode ALARM Le modèle de reason La méthode ALARM Développée par Charles Vincent et son équipe, publiée en 1998 (Vincent, Taylor-Adams et Stanhope, BMJ 1998 316:1154-1157), cette méthode est inspirée directement du modèle des plaques ou "de fromage suisse" de REASON La méthode ALARM Pour chaque problème de soins rencontré, on se pose les questions : Pourquoi cela est-il arrivé ? Qu’est-ce qui a favorisé la survenue du problème ? Quels sont les facteurs nécessaires pour que cela arrive ? On recherche alors les facteurs favorisants (ou contributifs) dans différents domaines : - facteurs liés au contexte institutionnel - facteurs liés à l’organisation et au management - facteurs liés à l’environnement de travail - facteurs liés au fonctionnement de l’équipe - facteurs liés aux procédures opérationnelles - facteurs individuels (personnels) - facteurs liés au patient Pour chaque facteur favorisant l’identifié, se pose la question : - Etait-ce suffisant pour expliquer le problème rencontré ? Afin d’étudier d’autres facteurs favorisants Pour chaque facteur favorisant identifié, se poser la question : - Pourquoi ? Si réponse, se poser à nouveau la question « Pourquoi ? » 28 29 Qu’est-ce qu’une RMM ? Cas sélectionnés Les pratiques et processus de soins réalisés Décrire Suivre et évaluer les actions entreprises Suivre Analyser Améliorer • Identifier celles jugées non optimales. • Problèmes de prise en charge rencontrés Proposer des actions d’amélioration visant à réduire la probabilité d’apparition des causes à l’origine du risque (AP) ou limiter leurs effets et leur gravité (AC). • Analyse afin d’en rechercher les facteurs contributifs et les causes. •Identifier les actions et éléments ayant permis d’éviter des dommages au patient. Fonctionnement des CREX Charte d’engagement Charte d’incitation à la déclaration Définition du périmètre des CREX Formation des futurs analystes à la méthode ORION Mise en place des CREX Une réunion par mois, 1h00, désignation d’un référent, d’un animateur, participants Pool d’analystes Ordre du jour (écoute des évènements du mois, choix d’un évènement à traiter, écoute de l’analyse, choix d’un nombre restreint d’actions correctives, suivi des actions, communication) 30 LA DEMARCHE DE GESTION DES RISQUES Etapes de la Démarche Outils associés Hiérarchiser les risques identifiés Diagramme de Farmer Mettre en œuvre le plan d’actions correctives et préventives et son suivi . En améliorant le système de gestion des risques Audit Indicateurs Choisir les échelles d’évaluation : • Conséquences organisationnelles, financières… ▫ G = gravité potentielles des dommages ou préjudice, ▫ I = Impact des risques • Probabilité de survenue : ▫ F = fréquence d’apparition du risques ▫ O = Occurrence • Détectabilité (D) • Autres indices : Niveau de maîtrise, Nombre de personnes touchées/concernées, acceptabilité, « évitabilité » … 31 Fréquence Libellé 5 Très fréquent Systématique, tous les jours 4 Fréquent Habituellement une fois par mois 3 Possible Une fois par trimestre 2 Peu fréquent Une fois par an 1 Rare Une seule fois en 10 ans Détectabilité libellé 1 Détectable instantanément 2 Détectable après survenue de l’évènement 3 Détectable après enquête 4 Rarement détectable 5 Impossible à détecter 32 Exemple : Echelle de Gravité Gravité Patient/ Résident Personnel Institution Conséquences juridiques et médiatiques 5 Décès Incapacité majeure permanente Décès, Incapacité majeure permanente Inaptitude au travail Atteinte irréversible aux biens (Arrêt de fonctionnement) Suspension d’autorisation Perte d’image Décision de justice immédiate Menace vitale immédiate Atteinte corporelle irréversible Invalidité partielle permanente Inaptitude partielle au travail Atteinte significative aux biens (Modifications des installations, désorganisation des services) avec arrêt d’activité prolongé Campagne médiatique en cours Plainte au pénal Impact à long terme sur l’état du patient (risque non vital) Blessure ou dommage non permanent Inaptitude à un poste Atteinte significative aux biens (Modifications des installations, désorganisation des services) avec arrêt d’activité ponctuelle Atteinte à la réputation Mise en cause de la responsabilité civile de l’établissement (ouverture dossier à l’assurance et/ou plainte en contentieux) Procédure disciplinaire Impact à moyen terme sur l’état du patient (prolongation d’hospitalisation, transfert,sentiment d’insécurité du résident) Atteinte mineure à l’intégrité avec ITT, avec recours à la médecine du travail et avec déclaration à la Direction Atteinte significative aux biens (Modifications des installations, désorganisation des services) sans arrêt d’activité Médiation Réclamation/Rapport d’enquête Insatisfaction du patient/mécontentement Impact à court terme sur l’état du patient Atteinte mineure à l’intégrité sans ITT et sans recours à la médecine du travail et sans déclaration à la Direction Atteinte mineure aux biens (simple réparation ou maintenance) Perturbation mineure dans l’organisation du travail Absence de conséquence juridique ou médiatique Catastrophique 4 Critique 3 Grave 2 Significative 1 Mineure 33 Mesurer la criticité des risques • Criticité : indice composite qui permet de hiérarchiser les risques • Mode de calcul : multiplication des facteurs d’évaluation Exemple : Gravité Fréquence Détectabilité G F D de 1 (pas grave) de 1 (rare) de 1 (détection quasi certaine) à 5 (grave) à 5 (souvent) à 5 (personne ne s’en aperçoit) PAS DE RANG 0 Risque Prioritaire Indicateur « criticité » C=GxFxD 34 Diagramme de farmer La matrice de criticité 5 10 15 20 25 Vraisemblance estimée 5 20 4 9 15 3 4 2 1 5 1 1 2 3 Gravité estimée 4 5 Risques à traiter en priorité. Situations à risques non acceptables en l’état, nécessitant des actions d’analyse et de traitement pour réduire le risque au moins jusqu’à un risque à surveiller. Risques à surveiller. Situations à risques acceptables en l’état à condition que des actions soient menées pour mieux les identifier et les surveiller. Risques non critiques. Situations à risques acceptables en l’état, correspond à un risque faible. 35 Autre exemple de diagramme de Farmer 36 Conclusions de Farmer Le traitement des risques vise à : • Réduire la probabilité d’apparition d’un risque par : • Et limiter les conséquences des risques par : Protection, en agissant sur les conséquences Gravité Prévention, en agissant sur les causes PROTECTION = limiter la gravité PREVENTION = réduire la fréquence Fréquence 37 LA DEMARCHE DE GESTION DES RISQUES Etapes de la Démarche Outils associés Hiérarchiser les risques identifiés Diagramme de Farmer Mettre en œuvre le plan d’actions correctives et préventives et son suivi . En améliorant le système de gestion des risques Audit Indicateurs Recherche de solutions : 1) Réduction de la fréquence d’apparition : Elimination de la situation à risque à la source 2) Diminution des conséquences : a. protection à la source b. protection collective c. protection individuelle 3) Maintien de la situation à risque Information, sensibilisation, formation, consignes... N° du projet Etc. Intitulé du projet Secteur concerné Type de démarche Responsable Animateur du groupe de travail Date validation fiche projet Revues de suivi (dates, responsables de suivi et faits marquants) Clôture du projet 38 Evaluer le risque résiduel Conclusion Impact sur la performance 40 Impact sur la performance • • • • • Coordination des acteurs Homogénéisation des organisations Mise en conformité Culture sécurité Suivi d’indicateurs Approche globale maîtrisée assurant une dynamique d’amélioration Une culture de sécurité 41 -Expérience partagée de pratiques (enquête collective) et vision globale -Engagement de la Direction et de l’encadrement (même discours) -Liberté d’expression et réponse non punitive à l’erreur -Adoption de méthodologies communes pour analyser les données (RMM, CREX, Arbre des causes, diagramme causes/effet, méthode ALARM) - Maintien d’une vigilance accrue, mobilisation des professionnels - Restitution des résultats (les plus grandes réussites et les plus beau loupés), retours d’expérience pédagogiques Ce sont les pratiques des acteurs qui font la culture de sécurité 42 Merci de votre attention Référence : La sécurité des patients -Mettre en œuvre la gestion des risques associés aux soins en établissement de santé Des concepts à la pratique – HAS – Mars 2012
