A propos du lien marketing-stratégie dans l`entreprise

Journal of Marketing Trends - Volume I (September 2011) 19
A propos du lien marketing-stratégie dans l'entreprise :
un cas d’observation participante
The Marketing–Strategy Interface: A Participant
Observation Case Study
Le lien entre le marketing et la stratégie générale de l’entreprise est un thème
d’actualité d’un point de vue managérial, mais aussi d’un point de vue théorique.
Le premier objectif de cet article est de proposer une nouvelle lecture des deux
niveaux d’apports stratégiques du marketing : le marketing stratégique et la
stratégie marketing. Une grille d'intégration pratique des deux concepts fondée
sur sept critères discriminants est mise au jour à partir de l'analyse de la littérature.
Parallèlement, l’étude de cas d'une entreprise du secteur des services financiers
illustre l'influence effective de la fonction marketing au sein de la stratégie. La con-
frontation de la grille théorique établie avec les pratiques managériales permet
d’apporter des éclairages complémentaires quant à la manière dont marketing
stratégique et stratégie marketing s’intègrent dans l’organisation.
The link between marketing and a company’s overall strategy is currently an
important theme from a managerial point of view, but also from a theoretical point
of view. The primary objective of this article is to offer a new perspective on the two
strategy-related dimensions of marketing: strategic marketing and marketing
strategy. Using a review of the literature, we provide a practical framework for the
integration of these two concepts, based on seven differential criteria. Our case
study of a company from the financial services sector also illustrates the effective
influence that marketing has on strategy, and by comparing our theoretical
framework against actual managerial practices, we can provide further insights
about the ways in which strategic marketing and marketing strategy are integrated
into an organisation.
Mots clés : marketing stratégique, stratégie marketing, caractéristiques discriminantes,
organisation
Keywords: strategic marketing, marketing strategy, differential characteristics, organisation
> Valentina Kirova
Groupe Sup de Co La Rochelle
[e-mail]
> Jean-François Trinquecoste
Université Montesquieu - Bordeaux IV
[email protected]
J O U R N A L O F M A R K E T I N G T R E N D S - S T R AT E G Y

20 ISSN 1961-7798 - © 2009, International Marketing Trends Conference
Introduction
The question of a link, or interface, between
marketing decisions and the general strategic choices
made by a company is a recurring theme both for
managers and theorists, with several authors and
practitioners suggesting that the influence of marketing
on general corporate strategy is in fact in decline. On the
basis of such observations, many companies began to
create departments for strategic marketing, especially
from the 1990s onwards. This development raises two
main questions: is the existence of a specific department
for strategic marketing favourable for the contribution
made by marketing to general corporate strategy? And
if so, what are the actual contributions made by such a
department, and how might (or should) it operate? In
respect of these questions, the first objective of this
article will be to offer a conceptual clarification of the two
types of contribution that marketing makes to an
organisation: marketing strategy and strategic marketing,
whose theoretical corpus was developed at a later stage.
To do this, we offer an analytical framework based on a list
of seven differential criteria taken from an overview of the
relevant literature. This is complemented by a case study
of a large diversified company, LaSer Cofinoga, which
took the early decision to create a strategic marketing
department. Our study is intended not only to account for
the possible reasons that might have led to such a
decision, but also to measure the scope of the preroga-
tives accorded to this department and the level of its
integration, as well as to analyse and assess the
difficulties encountered.
1. Towards a clarification of two concepts:
strategic marketing and marketing strategy
The duality of marketing strategy and strategic
marketing has often been challenged. Greenley (1993)
points out the incoherence of definitions and the lack of a
shared vision. In an empirical study of managerial
perceptions of both concepts, he observes that, as
well as the apparent confusion among authors, the
interpretation of these two strategic dimensions of
marketing also seems to be problematic for practitioners.
1.1. Marketing strategy–strategic marketing: two
interpretations of a single reality?
In the marketing literature, the concept of marketing
strategy is generally associated, on the one hand, with the
segmentation strategies for market positioning and
targeting, and on the other, with the optimal allocation of
resources to the different markets that a company
covers. Strategic marketing, which made its appearance
later than marketing strategy, is a concept which from the
outset raised various questions as to its specific
parameters.
Table 1 reveals the diversity of definitions that
Introduction
La question du lien existant entre les décisions mar-
keting et les options de stratégie générale de l’entreprise
est un thème récurrent d’un point de vue managérial
comme d’un point de vue théorique. Nombre d’auteurs et
de praticiens suggèrent d’ailleurs que l’influence de la
fonction marketing dans la stratégie générale des entre-
prises est déclinante. Sur la base de ces mêmes constats
certaines entreprises ont choisi – surtout à partir des
années 1990 - de créer des directions du marketing
stratégique. Cette création appelle deux interrogations
principales : la contribution du marketing à la stratégie
générale de l’entreprise est-elle favorisée par l'existence
d’une direction spécifique du marketing stratégique ?
Et si tel est le cas, quelles sont les contributions propres
d’une telle direction de même que son mode de
fonctionnement possible voire souhaitable ? Faisant écho
à ces interrogations, le premier objectif de cet article est
de proposer une clarification conceptuelle des deux types
de contribution du marketing à l’organisation : la contri-
bution de la stratégie marketing et celle du marketing
stratégique dont le corpus théorique s’est développé
ultérieurement. Pour ce faire, une grille d'analyse est
proposée ; elle est fondée sur une liste de sept critères
discriminants permise par une synthèse de la littérature
sur le sujet. En complément de ce travail, l’étude d’une
grande entreprise diversifiée – LaSer Cofinoga - ayant
précocement décidé de la création d’une direction du
marketing stratégique – est non seulement destinée à
rendre compte des raisons possibles d’une telle création,
mais aussi à mesurer le périmètre de prérogatives
consenti et le degré d'intégration possible ainsi qu’à
analyser et à apprécier les difficultés rencontrées.
1. Vers une clarification des concepts de
marketing stratégique et de stratégie marketing
La dualité d’existence de la stratégie marketing, d’une
part, et du marketing stratégique, d’autre part, est
souvent remise en cause. Greenley (1993) souligne
notamment l’incohérence des définitions et le manque de
vision partagée. Dans une étude empirique des percep-
tions managériales du marketing stratégique et de la
stratégie marketing, il constate que, outre l’état de con-
fusion qui semble régner parmi les auteurs, l’interpréta-
tion de ces deux dimensions stratégiques du marketing
semble problématique aussi pour les praticiens.
1.1. Stratégie marketing - Marketing stratégique :
deux acceptions pour une même réalité ?
Dans la littérature en marketing le concept de stratégie
marketing est généralement associé aux stratégies de
segmentation de positionnement et de ciblage, d’une part
et, d'autre part, à l’allocation optimale des ressources
entre les différents marchés couverts. D’apparition plus
J O U R N A L O F M A R K E T I N G T R E N D S - S T R AT E G Y

Journal of Marketing Trends - Volume I (September 2011) 21
have been proposed and a certain lack of unity in the
theoretical corpus.
The most consensual view of the marketing–strategy
interface was progressively formed from the mid-1990s
onwards. Researchers began to differentiate between
marketing strategy—part of marketing management—and
strategic marketing, which was seen as the contribution
made by marketing to a company’s general strategy
(Antoine, 1995).
Conceptually, the differentiation between strategic
marketing and marketing strategy is made via a dual
representation of competitive advantage: commercial
competitive advantage and its bedrock—strategic
competitive advantage (Trinquecoste, 1999). The former,
which manifests itself as a set of specific characteristics
that make a company’s offer favourable, makes it possible
to maintain a competitive position on the market. It is
supported by a base of skills and distinctive financial,
managerial and organisational resources which together
make up a company’s strategic competitive advantage
(Trinquecoste, 2004). It follows that while marketing
strategy is designed to produce a commercial competi-
tive advantage—by optimally positioning a company’s
offer in respect of the target markets—strategic
marketing is intended to align a company’s effective
récente que la stratégie marketing, la notion de marketing
stratégique a suscité, depuis son origine, de nombreuses
interrogations relatives aux contours spécifiques de son
champ.
Le Tableau 1 permet de révéler la variété des définitions
proposées et un certain manque d’unité du corpus
théorique en la matière.
La vision la plus consensuelle du lien marketing –
stratégie s’est formée progressivement à partir du milieu
des années 1990. Elle conduit les chercheurs à
différencier la stratégie marketing - faisant partie du
marketing management - et le marketing stratégique
entendu comme la contribution du marketing à la
stratégie générale de l’entreprise (Antoine, 1995).
Conceptuellement, la différenciation entre le marketing
stratégique et la stratégie marketing se manifeste au
travers d’une représentation duale de l’avantage
concurrentiel : l’avantage concurrentiel commercial et son
soubassement – l’avantage concurrentiel stratégique
(Trinquecoste, 1999). L’avantage concurrentiel commercial
– qui s’exprime comme un ensemble de caractéristiques
spécifiques et favorables de l’offre – permet de maintenir
une position compétitive sur les marchés. Cet avantage
concurrentiel commercial repose, pour sa part, sur un
socle de compétences, de ressources financières,
managériales ou organisationnelles distinctives qui
constituent – dans leur ensemble – l’avantage concurren-
tiel stratégique de l’entreprise (Trinquecoste, 2004). Par
conséquent, si la stratégie marketing a pour fonction de
J O U R N A L O F M A R K E T I N G T R E N D S - S T R AT E G Y
Tableau 1 : Quelques exemples de la diversité des défini-
tions de la stratégie marketing et du marketing stratégique
Table 1: Some examples of the diverse definitions of
marketing strategy and strategic marketing

22 ISSN 1961-7798 - © 2009, International Marketing Trends Conference
capacities with the promises inherent in that offer in an
effort to provide the consumer with real satisfaction; this
commercial performance must, of course, be combined
with a successful performance in financial—and more
broadly, strategic—terms.
1.2. Proposed operational framework for the
integration of strategic marketing and marketing
strategy
We would like to offer an instrument by which to
differentiate between strategic marketing and marketing
strategy. This is based on a certain number of differential
characteristics that are outlined in the literature
(Trinquecoste, 1999; Greenley, 1993; Piercy et al., 1997
etc.). They are as follows: (1) theoretical sphere of
belonging; (2) desired competitive advantage; (3) nature
of key success factors; (4) hierarchical level of decision;
(5) temporal impact of decision; (6) orientation of
managerial preoccupations; (7) performance-related
objectives being pursued (see Table 2).
Having already explained the first two of these
differential criteria, the rest of this article will aim to clarify
the differences between marketing strategy and strategic
marketing on the basis of the five remaining criteria.
1.2.1. Marketing strategy and strategic marketing:
differentiating in terms of key success factors
Marketing strategy focuses on mastering the key
success factors in terms of demand. The key strategic
success factors, on the other hand, cover the skills,
resources and assets a company must have in order to
succeed in a given sphere of activity when compared to
its competitors (Détrie et al., 2005). In most cases,
unfortunately, the lists of key success factors provided by
authors do not explicitly distinguish between the
commercial and strategic levels to which they refer.
produire un avantage concurrentiel commercial – par le
fait de positionner l’offre de manière optimale au regard
des marchés visés – le marketing stratégique a, pour sa
part, vocation à aligner les capacités effectives de l’en-
treprise sur les promesses pertinentes de l’offre à dessein
de procurer aux consommateurs une satisfaction réelle ;
cette performance commerciale devant, évidemment, être
associée à une performance financière – et plus largement
stratégique – de la firme.
1.2. Proposition d’une grille d’intégration
opérationnelle des concepts de marketing
stratégique et de stratégie marketing
Un instrument de différenciation du marketing
stratégique et de la stratégie marketing peut être mis au
jour – fondé sur un certain nombre de dimensions
caractéristiques soulignées dans la littérature (Trinquecoste,
1999 ; Greenley, 1993 ; Piercy & al. 1997 etc.) – qu’il
convient de détailler : (1) Le domaine d’appartenance
théorique ; (2) L’avantage concurrentiel recherché ; (3)
La nature des facteurs clés de succès ; (4) Le niveau
hiérarchique de la décision ; (5) L’impact de la décision
dans le temps ; (6) L’orientation des préoccupations
managériales et enfin (7) Les objectifs poursuivis en
termes de performance (cf. Tableau 2).
Les deux premiers critères de différenciation, ont été
précédemment exposés ; la suite de ce texte s’attachera
donc plutôt à clarifier les différences entre la stratégie
marketing et le marketing stratégique sur la base des cinq
caractéristiques suivantes.
1.2.1. Stratégie marketing et marketing
stratégique : éléments de différenciation par les
facteurs clés de succès
La stratégie marketing se focalise sur la maîtrise des
facteurs clés de succès de la demande (Trinquecoste, 2004).
Les facteurs clés de succès stratégiques recouvrent, pour
leur part, les compétences, les ressources et les atouts que
J O U R N A L O F M A R K E T I N G T R E N D S - S T R AT E G Y
Tableau 2 : Caractéristiques qui fondent la distinction :
marketing stratégique - stratégie marketing dans une
organisation.
Table 2: Characteristics that distinguish between strategic
marketing and marketing strategy in an organisation

Journal of Marketing Trends - Volume I (September 2011) 23
1.2.2. Hierarchical level as distinctive factor
It is within each sphere of activity that the influence of
marketing is most crucial (Piercy et al., 1997). In this
regard, researchers generally recognise that strategic
marketing operates at a higher hierarchical level than that
of marketing strategy, and point out that it must come
from an inter-functional approach (Thomas and Gardner,
1985; Sharma, 1999). While marketing strategy is centred
around questions of segmentation, targeting and
positioning as a priority (Greenley, 1982), strategic
marketing also takes into account questions linked to
competitors and stakeholders (McDonald, 2006; Zinkin,
2006), technology, and the nature and importance of the
resources that should be allocated to each segment
(Lambin, Chumpitaz and Moerloose, 2005).
1.2.3. Orientation of managerial decisions
Certain strategic decisions in a company are oriented
towards the business environment or the relevant market,
while others relate to internal aspects of the organisation
(Piercy et al., 1997). Marketing strategies emerge
essentially from a perspective of adaptation and
reactivity; they are about seizing the right moment to
introduce the most well-adapted offer into a given
market (Varadarajan and Clark, 1994). By comparison,
strategic marketing must take account of both
orientations, making it possible to adapt the company’s
resources and skills to the market opportunities in a way
that combines specific key success factors as required
(Trinquecoste, 1999). Strategic marketing—which is
invoked to serve as an interface between the market
and the company, between value and the value chain—
therefore allows a company to be proactive (Kumar,
Scheer and Kotler, 2000).
1.2.4. A temporal differentiation
It is strategic marketing rather than marketing
strategy that is pertinent to the formulation and
implementation of the decisions and actions that can
affect a company’s market position in the long term
(Sharma, 1999), as the associated risk to performance is
generally much greater. By contrast, the decisions made
as part of marketing strategy—more frequent and even
more repetitive—generally relate to questions of a more
strictly commercial nature and are such that they can
produce measurable effects in the medium and even
short term (Greenley, 1993).
1.2.5. Impact of marketing on performance-
related objectives
Measuring the contribution made by marketing to a
company’s performance is an objective that has been the
focus of much research in recent years (Rajaratnam and
Chonko, 1995). For the most part, studies have been
limited to analysing the performance of marketing
l’entreprise doit posséder pour réussir dans une activité
donnée face à ses concurrents (Détrie & al. 2005). Le plus
souvent, les listes de facteurs clés de succès qui sont
données par les auteurs ne distinguent hélas pas
explicitement le niveau commercial ou le niveau
stratégique auxquels ils se réfèrent.
1.2.2. Le niveau hiérarchique comme facteur
distinctif
C'est au sein de chaque domaine d’activité que
l’influence du marketing est la plus déterminante (Piercy
& al. 1997). Dans ce périmètre, les chercheurs admettent
généralement que le marketing stratégique s’exerce à un
niveau hiérarchique plus élevé que celui où se détermine
la stratégie marketing et qu’il doit résulter d’une approche
inter-fonctionnelle (Thomas et Gardner, 1985 ; Sharma,
1999). Si la stratégie marketing est prioritairement cen-
trée sur les questions de segmentation, de ciblage et de
positionnement (Greenley, 1982), le marketing stratégique
prend aussi en compte, pour sa part, les aspects liés aux
concurrents, aux parties prenantes (McDonald, 2006 ;
Zinkin, 2006), à la technologie, ainsi qu’à la nature et à
l'importance des ressources qui doivent être affectées à
chaque segment (Lambin, Chumpitaz et Moerloose,
2005).
1.2.3. L’orientation des décisions managériales
Certaines décisions stratégiques de l’entreprise sont
orientées vers l’environnement ou le marché alors que
d’autres concernent davantage des aspects internes à
l’organisation (Piercy & al. 1997). Les stratégies marketing
relèvent essentiellement d’une optique d’adaptation et de
réactivité ; il s’agit de saisir le moment opportun pour in-
vestir un marché avec l’offre la mieux adaptée (Varadarajan
et Clark, 1994). Pour sa part, le marketing stratégique
se doit d’intégrer les deux orientations en favorisant une
adaptation nécessaire entre les ressources et compé-
tences de l'entreprise et les opportunités du marché
caractérisées par des combinaisons spécifiques de
facteurs clés de succès (Trinquecoste, 1999). Le
marketing stratégique - appelé à jouer un rôle d’interface
entre le marché et l’entreprise, entre la valeur et la chaîne
de valeur – donne, de ce fait, à la firme l’opportunité d'être
proactive (Kumar N., Scheer L. et Kotler Ph., 2000).
1.2.4. Une différenciation temporelle
La formulation et la mise en œuvre des décisions et
des actions susceptibles d’affecter la position à long
terme de l’entreprise sur le marché relèvent plutôt du
marketing stratégique que de la stratégie marketing
(Sharma, 1999) ; le risque associé touchant à la perform-
ance de l’entreprise y est, en général, beaucoup plus con-
séquent. A contrario, les décisions de la stratégie
marketing - plus fréquentes voire même plus répétitives -
portent généralement sur des questions plus strictement
commerciales et sont de nature à produire des effets
J O U R N A L O F M A R K E T I N G T R E N D S - S T R AT E G Y