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Différentiation Stratégique: Le rôle des Ressources Humaines…. Régis Mulot Vice Président Ressources Humaines, Communauté et Entreprise Citoyenne Levi Strauss Europe 1 Agenda • Comment supporter une politique de croissance? • Les leviers RH • Les 8 domaines clefs d’intervention des RH • La contribution des RH au développement de la stratégie industrielle et commerciale 2 Comment supporter une politique de croissance? “Croissance” vs. “Conservatisme” Conservatisme Croissance Tension Engagement Réduction aggressive des coûts Programme de productivité plannifié Connaissance de l’entreprise Connaissance des consommateurs Attention portée sur l’intérieure de l’entreprise Volonté de s’ouvrir sur le monde extérieur Répétition Invention & Ré-invention Austèrité Liberté d’expression Economie Investissement Réduire les coûts Investir les économies dans le futur Court terme Long terme Changement: une nécessité Changement: une opportunité Changement: une routine Peur du risque Risque calculé 3 Les marques Levi Strauss & Co. 4 Un exemple: Levi Strauss Europe 4700 collaborateurs dans 20 pays Siège européen à Bruxelles Bureaux commerciaux dans 19 pays 3 usines de production 450 magasins dans 40 pays 15,000 points de distribution en Europe 5 Les leviers RH Le modèle classique d’intervention des Ressources Humaines © Broadnet - 2001 6 Les leviers RH Une vision plus complète et stratégique de la fonction Ressources Humaines © HR champions – David Ulrich - 1997 7 Les 8 domaines clefs d’intervention des RH Une organisation qui réussit: c’est une unité qui réussit à achever des résultats supérieurs, qui se caractérise par une culture basée sur la performance, des collaborateurs talentueux et une Organisation qui se focalise sur ses clients et ses marchés Les leaders de ces organisations ont pour compétence de: – – – – – – Définir et éxécuter la stratégie de l’entreprise, Gérer l’éxécution, Collaborer et inspirer confiance, Diriger le changement, Inititier l’innovation, Construire des équipes efficaces. Les leaders ont pour mission de construire Les ‘capabilités’ d’une organisation. 8 Inclusion et diversité 9 Valeurs de l’entreprise 10 Gestion de la performance Je comprend comment ma performance est évaluée: 79% favorable Entreprises FMCG: 69% favorable Entreprises innovantes: 68% favorable Entreprises avec une très forte performance financière : 80% favorable Je comprend clairement les objectifs de mon département et de la division européenne: 95% favorable Entreprises FMCG: 90% favorable Entreprises innovantes: 89% favorable Entreprises avec une très forte performance financière: 89% favorable Je comprend comment les objectifs de mon unité s’imbriquent et soutiennent les objectifs globaux de l’entreprise: 88% favorable Entreprises FMCG: 74% favorable Entreprises innovantes: 72% favorable Entreprises avec une très forte performance financière : 84% favorable Je comprend clairement les responsabilités de mon poste: 95% favorable Entreprises FMCG: 91% favorable Entreprises innovantes: 90% favorable Entreprises avec une très forte performance financière : 92% favorable 11 Entreprise citoyenne • “En tant qu’entrepreneurs et dirigeants d’entreprise, nous avons l’obligation, individuelle et collective, de faire de notre entreprise, non seulement une source de profit, mais d’être une force de changements sociaux positifs dans le cadre de nos activités commerciales – Levi Strauss & Co. 12 Développement des capabilités Procédures Connaissance Structure et organigramme Collaborateurs Outils/Systèmes Dextérité Comportement Culture 13 Plan de succession 14 Accompagnement du changement 15 RH: une contribution stratégique ? Partenaire stratégique Expert administratif Agent de changement Champion des employés 16 Développement de la stratégie industrielle et commerciale 17 Intégration avec le plan stratégique FEBRUARY Human Resources Planning HRP MARCH APRIL Markets-Functions Collaboration on Assessments MAY JUNE Talent Reviews meetings Develop HRP “How Do We Do This?” Strategic Business Intents Cascade Strategic Business Planning SBP “Can We Do This?” Develop SBP Goals Set SBP Targets 18 Gestion prévisionnelle des emplois et compétences Les ‘leaders’ sont responsables d’identifier les besoins, manques et compétences requises par leur organisation. 19 Gestion prévisionnelle des emplois et compétences • Quelles sont les compétences individuelles et collectives requises pour réaliser les objectifs stratégiques de l’entreprise? BESOIN • Quels sont les points forts individuels et collectifs de l’organisation sur lequel nous devons capitaliser pour réaliser notre stratégie? ACQUIS • Quelles sont les compétences individuelles et collectives que nous devons améliorer pour réaliser nos objectifs et réduire le fossé existant? FOSSE • Quels sont les plans et programmes pour remédier à ces points faibles ? PLAN Le département RH développe des outils et des procédures. 20 INVENTAIRE des compétences existantes Pour chaque objectif stratégique, une évaluation des différentes compétences requise est effectuée In place Partially addressed Gap Process Systems/ Tools Organization Structure People Culture* Strategic Intent 1 Strategic Intent 2 Strategic Intent 3 Strategic Intent 4 Strategic Intent 5 Strategic Intent 6 Strategic Intent 7 * “How things get done around here when no one is telling you what to do” 21 RH: une contribution stratégique ? Partenaire stratégique Expert administratif Agent de changement Champion des employés 22 Les risques principaux des outils RH Manque de transparence Complexe Un investissement lourd en temps pour Les dirigeants et équipe RH. Lent Qualité des plans individuels de développement 23 Questions, Réactions, Commentaires 24 Merci. 25
