gestion des ressources humaines - Centre de Recherche en Gestion
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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Eric GODELIER La délicate définition de la GRH n Un ensemble de représentations qui revoient – À des discours descriptifs et/ou normatifs véhiculés par les médias, les praticiens (responsables RH, consultants, ingénieurs et cadres) – Des effets de mode et de diffusion temporels ou spatiaux (ex : évaluation , qualifications et compétences) – Des conceptions philosophiques du facteur humain – Des débats politiques, idéologiques et sociétaux Environnement interne GRH Environnement externe STARTÉGIE • Coût ou différenciation • Spécialisation ou diversification •La fonction RH statut du DRH profil du DRH Mission du DRH Structure de la FRH ÉCONOMIE • Marché du travail • Taux d’inflation • Concurrence • Conjoncture ORGANISATION • Taille • Structures • Mécanismes de coordination de la décision •La GRH Vision DRH Modes d’action Activités Partage FRH/hiérarchie TECHNLOGIE • Rythmes des innovations • Intensité de la R&D • Diffusion du progrès technologique IDENTITÉ • Profil des dirigeants • Représentations partagées • Histoire •La fonction RH statut du DRH profil du DRH Mission du DRH Structure de la FRH SOCIAL • Systèmes culturels • Appareil éducatif • Idéologie de gestion RESSOURCES HUMAINES • Effectifs • Qualifications • Statuts •L’instrumentation techniques outils dispositifs contrôle LÉGISLATIF • Lois, règlements • Systèmes d’aides du gouvernement Une définition ou des définitions ? n Modèle instrumental de la GRH n Modèle de l’arbitrage managérial n Modèle de la gestion des contradictions Source : J. Brabet (Repenser la GRH, Economica) Modèle instrumental de la GRH Enjeux et objectifs Changement et intervention - Efficacité économique = efficacité sociale - Évaluation économique par un expert - Environnement naturel - Entreprise organisme - Acteur conditionnable, utilitariste et en développement positif - Convergence des intérêts et harmonie - Changement volontaire, programmé centralement - Champ de la GRH : activité de la DRH - Décision rationnelles et application de programmes de planification, sélection, stimulation coordonnées - GRH au service de la stratégie déterminée par les contraintes de l’environnement et les valeurs des dirigeants - Modèle idéal(avec contingence stratégique) Savoirs - Références théoriques : - Production de connaissances : Behaviorisme et positivisme Expérimentation : programmes -> effets mesurés en dollars ou en euros - Autres justifications : Discours des dirigeants et des experts, loi - Savoir/action : Applications de connaissances Modèle de l’arbitrage managérial Enjeux et objectifs Changement et intervention - Efficacité économique ≠ à court terme de l‘efficacité sociale - Évaluation multi-acteurs, multi-sources, multi-méthodes - Environnement construit (marche et démocratie) - Entreprise construite - Acteurs politiques et à potentiel de développement positif - Convergences-divergences arbitrables à long terme, harmonie à construire - Changement programmé et négocié, initiative managériale - Champ de la GRH : ensemble des décisions managériales - Acteur clé : le management - Décision rationnelles et éthiques concernant prioritairement le partage du pouvoir, l’organisation puis les rétributions, les flux de main-d’oeuvre - Stratégie et GRH en interaction - Modèle idéal à long terme (contingence situationnelle, organisationnelle à court terme) Savoirs - Références théoriques : - Production de connaissances : Analyse politique Expérimentation sociale et vigie pour repérer les tendances lourdes - Savoir/action : Méthodologie de questionnement pertinent -> négociation-> solutions contingentes Modèle de la gestion des contradictions Enjeux et objectifs Changement et intervention - Efficacité économique ≠ de l‘efficacité sociale - Critique de l’évaluation économique, problèmes des finalités - Environnement construit : Capitalisme - Entreprise construite : système psychopolitique et forme historique - Acteurs rationnels/irrationnels, ErosThanatos, socialisation - Convergences-divergences « essentielles » à gérer en permanence - Changement central et local : ordre et désordre - Champ de la GRH : société et entreprise - Acteur clé : Historique, rôle de l’analyste - Décision éthiques et contingentes - Dialectique autorégulations/orientations volontaristes larges, provisoirement négociées - Stratégie incrémentale - Pas de modèle idéal : gestion des contradictions et des incertitudes Savoirs -Références théoriques : - Production de connaissances : - Savoir/action : Multi-théorisation (sociologie, économie, histoire, psychologie cognitive, psychanalyse, constructivisme) Multi-méthodes (analyse critique et discursive, analyse comparative et historique, rechercheaction) Cadres conceptuels permettant aux acteurs de situer et d’élucider leur action; processus d’explicitation des finalités Un ensemble de pratiques et de logiques d’organisation anciennes: n n n n n Milieu XIXe - 1916 : des pratiques de gestion du personnel sans fonction 1918-1940 : lois sociale, fait syndical et naissance de la grande entreprise managériale Les 30 glorieuses : Droit du travail, techniques US, montée des relations humaines et sociales La GRH dans la crise : de nouveaux champs de compétences et une victoire paradoxale 2000 : retour du modèle instrumental ? L’organisation actuelle de la FRH n Une fonction partagée avec la hiérarchie : – Relations hiérarchiques et statut – Fonction technique et fonction sociale n Les tendances actuelles : – La GRH : une tâche de généraliste, de spécialiste ou de consultant ? – Vers une externalisation de la FRH ? – La GRH est-elle vraiment une domaine stratégique ? – Le blues des DRH ? Définition synthétique de la GRH n La gestion des hommes au travail dans des organisations, c’est-à-dire : – La définition – La conduite – Le contrôle d’un processus visant à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre l’entreprise, ses salariés et ses emplois en terme d’effectifs et de compétences. Comment définir une bonne GRH ? n Vision universaliste vs contingente – Une unique GRH pour tout type d’entreprise – Une GRH adaptée au contexte (ex : technologie, droit, taille, etc.) n La recherche d’une GRH adaptée – La recherche de la cohérence à un instant donné • Cohérence dans le déroulement du processus de décision • Cohérence entre les différentes parties de l’entreprise (niveaux hiérarchiques et fonctions) – Un facteur de légitimation de l’action des DRH sur la qualité de leur management – Un enjeu pour l’entreprise la GRH est aussi un objet d’interpellation « sociétal » et éventuellement une source de conflits possibles Deux extrêmes à éviter : n La vision technicienne : le bon outil technique va résoudre tout n La vision incantatoire : le discours de mobilisation (dirigeants, managers, DRH) résout tous les problèmes et engendre des pratiques réelles. Les composants de la rémunération Salaire direct Salaire indirect Primes, périphériques, avantages Les 8 composantes potentielles : - rémunération fixe (poste)/variable - primes individuelles (bonus, commissions, …) - primes collectives (bonus de l’équipe, …) - partage du profit (intéressement, participation, plan d’épargne d’entreprise, stock-options, ...) - participation au capital (stock-options, actionnariat...) - avantages en nature, aides diverses (frais de déplacement ou représentations, voiture, inscriptions professionnelles, remises et cadeaux, …) - compléments retraites - prévoyance
