Cours de psychosociologie

INSTITUT SUPERIEUR DU SPORT ET DE
L’EDUCATION PHYSIQUE DU KEF
DEPARTEMENT DES SCIENCES HUMAINES
Cours de
psychosociologie
Enseignant : Anis TURKI
2011-2012
Cours de psychosociologie
UEep1
:
Les
caractéristiques
des
groupes
restreints,
la
dynamique de groupe, le
leader et le leadership,
l’approche sociométrique,
l’autorité et la cohésion.
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Psychosociologie
2LFEP 2010-2011
4-Les théories du leadership : ......................... 23
Sommaire
4-1-L’approche basée sur la personnalité : 23
Sommaire ..................................................................... 2
4-3-L’approche des contingences : .............. 23
LE GROUPE .............................................................. 4
4-4-L’approche transactionnelle :................ 23
1-La psychosociologie : ...................................... 4
2-Historique des recherches de groupe : ......... 4
● Aux Etats-Unis : ........................................... 4
● En France : .................................................... 5
● En Allemagne :............................................. 6
● En Angleterre : ............................................. 7
3-Le concept de groupe : .................................... 9
3-1-Distinctions des cinq catégories
fondamentales : ................................................ 10
- La foule : ...................................................... 10
- La bande : .................................................... 11
-
Le groupement : .................................... 11
- Le groupe primaire ou groupe restreint :
........................................................................ 11
-
Le groupe secondaire : .......................... 11
3-2-Les phases de développement d’un
groupe : .............................................................. 11
3-2-1-Phase individualiste compétitive : ....... 12
4-2-L’approche basée sur les
comportements :............................................ 23
4-5-L’approche transformationnelle : ......... 23
5-Les recherches en termes de syntalité de
groupe : .............................................................. 23
5-1-Le groupe de résolution de problèmes :
........................................................................ 24
5-2-Le groupe engagé dans une activité
longue et de technicité floue : ..................... 24
5-3-Le groupe réuni en activités de détente
et de loisir : .................................................... 24
5-4-Le groupe réuni pour déléguer des
représentants : ............................................... 24
6-Aptitude et attitudes fondamentales : ........ 24
6-1-Absence de dogmatisme : ...................... 24
6-2-Compétence interpersonnelle :............. 24
7-Les diverses formes d’autorité et
d’influence du leader : ..................................... 25
7-1-Le chef institutionnel :........................... 25
7-2-La personne centrale : ............................ 25
7-3-La personne préférée : ........................... 26
3-2-2-Phase de frustration et de conflit : .... 13
7-4-La personne qui s’engage dans des actes
de commandement : ..................................... 26
3-2-3-Phase d’harmonie et d’élaboration de
normes :.......................................................... 13
7-5-La personne la plus influente : ............. 26
3-2-4-Phase d’intégration fonctionnelle des
dimensions de solidarité et de tâche : ........ 14
7-5-1-Influence sur les individus : .............. 26
7-5-2-Influence sur l’organisation :............. 27
4-L’équipe sportive :..................................... 15
7-5-3-Influence de la syntalité : ................... 27
LEADER ET LEADERSHIP ...................................... 21
8-Les fonctions du leader :............................... 27
1-Le leader : ....................................................... 21
9-Deux leaders complémentaires : ................. 28
2-Le leadership : ............................................... 21
L’APPROCHE SOCIOMETRIQUE.............................. 29
2-1-Le leadership fonctionnel : ................... 22
1-La sociométrie : .............................................. 29
2-2-Le leadership d’expertise : .................... 22
2-Le questionnaire sociométrique : ................ 30
2-3-Le leadership socio affectif : ................. 22
3-Le sociogramme : ........................................... 31
3-La fonction de leadership : ........................... 22
2
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4-L’indice d’interaction dans le groupe : ....... 31
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5-L’indice de cohésion du groupe : ................ 31
6-Limites de la sociométrie et analyse
relationnelle : .................................................... 31
L’autorité dans le groupe .............................................. 32
1-Le modèle théorique de Norman et R. F. Maier : . 32
1-1-Le principe : ................................................... 32
1-2-Les nuances nécessaires : .............................. 32
1-3-La structure autocratique : ............................ 33
1-4-La structure démocratique : .......................... 34
2-Les modèles relationnels de l’autorité : ............... 35
2-1-Le modèle linéaire : ....................................... 35
2-2-Le modèle à trois dimensions : ...................... 35
2-3-Les deux fonctions essentielles dans les deux
types de relation : ............................................... 35
2-3-1-Fonction opérationnelle (rôle de
progression) :................................................... 35
2-3-2-Fonction psychologique (rôle d’entretien) :
[198] ................................................................ 36
3-L’expérience de Lippit et White : ...................... 36
4-L’expérience de Desaunnay :................................ 37
5-La maturité psychologique du groupe : ............ 38
La cohésion ................................................................ 40
1-L’équipe dans les sports collectifs et la
cohésion :............................................................... 40
2-Les facteurs socio-affectifs de la cohésion: .... 43
2-1-Les facteurs socio-opératoires :................. 43
3-La cohésion, le conformisme et le
déviationnisme : ................................................... 44
4-La cohésion et l’intuition : ............................... 44
5-La maturité du groupe : .................................... 45
5-1-Productivité et maturité du groupe : ........ 45
3
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LE GROUPE
« Les grandes constructions mythiques soustendent l’autoreprésentation du groupe, de sa
valeur, de ses finalités et la justification de son
fonctionnement pour l’ensemble social.
Notons ici la puissance des métaphores
organiques qui traversent ces représentations : le
groupe pour être efficace doit être doté d’un
« esprit de corps » et ses « membres », du même
« sang », doivent faire corps avec leur « chef » et
avec tous ceux auxquels est confiée la fonction de
penser et de décider : « la tête », le « cerveau ».
C’est dans le même registre métaphorique que le
groupe est réputé dangereux, imprévisible comme
une
« femme
saoule » »
Victor Hugo
-
-
1-La psychosociologie :
En fait, bien qu’il soit à présent très employé, le
mot psychosociologie est récent et il n’a conquis
que depuis peu le droit de cité. Beaucoup
confondent purement et simplement psychologie
sociale et psychosociologie. De fait, la différence
n’est pas très facile à établir. Il existe cependant
un mode d’approche des problèmes humains que
l’on peut qualifier de psychosociologie.
La psychosociologie s’exerce à deux niveaux :
elle étudie, d’une part, les relations
interpersonnelles en référence à la vie sociale. Les
communications entre les personnes sont
inséparables du contexte social. C’est en ce sens
que l’on parle de psychosociologie industrielle
pour dire que l’on étudie les relations
industrielles ;
d’autre part, la psychosociologie analyse
les groupes restreints. Alors que le psychologue
social considère les grands groupements que sont
les classes sociales, les communications et les
comportements de masse, le psychosociologue
observe les petits groupes, dont les membres
peuvent se connaître et entretenir des relations
directes. [164]
La psychosociologie est une branche de la
psychologie sociale qui a son originalité propre.
2-Historique des recherches de groupe :
● Aux Etats-Unis :
C’est entre 1925 et 1935 qu’une véritable
psychologie scientifique des groupes prend son
essor aux Etats-Unis. Elle est parallèle à une
réflexion philosophique qui privilégie la relation
à autrui dans la formation de la personnalité
humaine (George H. Mead), et le rôle de groupe
primaire dans la socialisation des instincts
individuels (Charles H. Cooley). Selon G. H.
Mead, la personnalité de l’enfant se développe en
relation avec des « autruis significatifs », membres
de la famille et camarades de jeux ; l’enfant
n’apprend pas seulement les règles du jeu ; il
intériorise les attitudes des autres par suite d’une
disposition naturelle à prendre le rôle d’autrui et
peut ainsi prendre conscience de lui comme
distinct des autres. Avec Cooley, on peut dire que
l’homme se trouve comme animal groupal : « Il ne
faut pas croire que l’unité du groupe primaire soit faite
4
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seulement d’harmonie et d’amour. Cette unité
implique toujours des différenciations et généralement
des rivalités ; elle comporte l’affirmation de soi et les
diverses passions individuelles ; mais ces passions sont
socialisées par la sympathie et se plient, ou tendent à se
plier, à la discipline d’un esprit commun ».
La Sociométrie : au cours d’une enquête dans une
institution d’adolescentes délinquantes, en 1930
(l’Institution Hudson, près de New York), Jacob
Levi Moreno, déjà inventeur du psychodrame,
vérifie et met au point la technique
sociométrique. Les êtres humains sont reliés les
uns aux autres par trois relations possibles :
sympathie, antipathie, indifférence. Les relations
peuvent se mesurer à partir d’un questionnaire
où chaque membre d’un groupe indique qui dans
le groupe il choisi et rejette comme compagnons.
En effet il y a des conditions historiques
particulières qui ont contribué à l’essor de la
psychosociologie du groupe en USA :
1- sur le plan industriel le souci de « rendement »,
à l’époque de la récession économique,
déterminera les responsables à faire étudier, par
des psychologues, les facteurs du rendement des
équipes de travail.
2- sur le plan politique, les problèmes posés par le
triomphe du national-socialisme et par les
procédés de sa propagande <incitèrent les
dirigeants à mettre au programme des
recherches : l’analyse des phénomènes collectifs
et les moyens d’action sur les groupes humains.
3- sur le plan militaire, de même que la
préparation hâtive de leur entrée en guerre en
1917 avait favorisé le développement fulgurant
de la psychotechnique pour la sélection des chefs,
< de même la préparation hâtive à la deuxième
guerre mondiale força les USA à intensifier les
recherches sur les facteurs de cohésion et
l’efficacité des petites unités, sur les éléments du
« moral » des petits groupes isolés en opérations,
et sur les moyens de formation accélérée par les
méthodes de groupe. [176]
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● En France :
Durkheim et la conscience collective :
Sans distinguer entre groupe restreint et société
globale, Durkheim, le fondateur de l’Ecole
Sociologique Française, à la fin du XIX ème siècle,
jette les bases d’une théorie de groupe.
Le passage du clan à la société est celui de la
solidarité mécanique à la solidarité organique
fondée sur la division du travail. Durkheim
définit le groupe social comme étant plus que la
somme de ses membres, c'est-à-dire comme
totalité (définition que Sartre, à la lumière de la
dialectique hégélienne, rectifiera : le groupe n’est
pas une totalité, mais une totalisation en cours). Il
forge l’hypothèse d’une conscience collective (un
groupe à ses perceptions, ses sentiments, ses
volitions propres). Il ébauche l’analyse des
fonctions psychologiques.
Sartre et la perspective dialectique :
Les membres du groupe en fusion vivent, selon
Sartre, trois expériences : celle de la solidarité,
celle de l’appartenance (ou de l’intégration) à une
réalité collective nouvelle, celle d’autrui comme
tiers régulateur de mon action dans l’action
commune. L’impossibilité de changer la vie est
niée et surmontée : l’action du groupe affirme
l’impossibilité de cette impossibilité. La devise
républicaine transcrit l’expérience du groupe en
fusion : praxis commune qui de l’impossibilité
d’agir (liberté) ; chacun est équivalent de chacun,
son semblable homogène (égalité) ; chacun a
besoin de chacun pour que le groupe existe
(fraternité). Le groupe en fusion, dit encore Sartre,
c’est la raison constituante.
Tout groupe, une fois constitué, est donc obligé
de prendre des mesures pour survivre. Deux
ordres de mesures selon Sartre, et qui instaurent
des contraintes.
Premièrement, le groupe pourchasse en son sein
tout membre suspect de vouloir se retirer de
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l’action commune. Chacun est considéré comme
un traître en puissance. D’où les conflits, les
oppositions, les épurations, la « Terreur », qui vise
à « liquider le sériel en chacun au profit de la
communauté », qui institue « l’obligation de la
fraternité ».
D’où le « serment » par lequel chacun s’engage à
maintenir l’appartenance au groupe. « Nous
sommes frères en tant qu’après l’acte créateur du
serment nous sommes nos propres fils, notre
intervention commune ». Au stade précédent, la
fraternité était une expérience vécue, une
invention libre surgie dans le moment.
Maintenant, chacun l’impose à chacun dans la
durée.
Deuxièmement, le groupe se fixe des règles, se
donne une juridiction, dégage ses procédures, de
travail et de décision, émet ou admet certaines
normes communes.
● En Allemagne :
Freud et la psychanalyse : A la même époque, Freud
propose des clés tout à fait différentes pour
expliquer les phénomènes
de groupe, qu’il rattache aux processus mis en
évidence par la psychanalyse. Ses deux écrits
fondamentaux sur la question sont « Totem et
Tabou », en 1913, et « Psychologie collective et
analyse de Moi», en 1920. [75]
Divers travaux anthropologiques (Darwin,
Robertson, Smith) lui suggèrent une mythologie
psychanalytique expliquant la transmission de la
famille au groupe. Au début était le père de
famille, tyran violent, se réservant pour lui la
possession des femelles et chassant ses fils dès
qu’ils grandissent pour éviter qu’ils ne portent
atteinte à ce droit de propriété ; les frères qui
finissent par se révolter en s’unissant, ils
procédèrent en commun – car nul ne peut
s’excepter et tous doivent être complices – au
meurtre du père et au festin où le mort est mangé.
Cette communication totémique matérialise
l’identification de chacun à l’aïeul envié et
redouté ; elle symbolise l’égalité et la solidarité de
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tous ; elle fonde la société nouvelle qui reposera
sur deux tabous, c'est-à-dire sur une tendance à
renoncer à tuer et à manger l’animal totémique
(substitut du père mort idéalisé), renoncer à avoir
des rapports sexuels avec les femmes ou les filles
du père, leurs parentes (d’où le tabou de l’inceste
et la règle de l’exogamie). Ce récit légendaire et
intemporel se fait l’écho de plusieurs
composantes des relations humaines mises à jour
par l’expérience psychanalytique : ambivalence
(c’est-à-dire intrication d’admiration et de
jalousie) des enfants envers l’image paternelle,
ainsi que des subordonnés envers ceux qui
exercent l’autorité ; identification pleine de
repentir à cette image une fois rejetée ;
idéalisation du père mort, divinisé et devenant
objet
d’un
culte ;
essai
d’une
société
démocratique, où tous les hommes, fils de ce père
devenu symbolique, c’est à dire législateur,
seraient frères et égaux, inventeraient la justice
entre eux et le respect mutuel de leurs vies ;
efficacité du meurtre accompli en commun pour
apaiser les sentiments de culpabilité, pour réaliser
l’identification de chacun au personnage ainsi
commémoré et pour incarner l’unité d’action du
groupe. Le mythe freudien répond à la question :
existe-t-il, du point de vue psychologique, une
autre source d’autorité et d’organisation du
groupe que l’autorité patriarcale ?
Les relations humaines dans l’industrie- Elton Mayo
(1880-1950) est un professeur de philosophie
australien, qui s’intéresse à la psychologie du
travail au point d’occuper divers postes dans
l’industrie. Il poursuit sa carrière aux Etats-Unis,
où il dirige, de 1926 à 1947, le Département de la
Recherche Industrielle de l’Université Harvard.
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Les hypothèses dégagées des expériences des
test-room sont confirmées et précisées : la
signification que prend pour l’homme son travail
dépend de son histoire personnelle, de ses
expériences passées et présentes au sein de
groupes internes et externes à l’entreprise. « Les
individus qui constituent un atelier au travail ne sont
pas purement et simplement des individus ; ils forment
un groupe au sein duquel ils ont développé des
habitudes de relations entre eux, avec leurs supérieurs,
avec leur travail, avec les règlements de l’entreprise ».
[169]
La perspective dynamique : Kurt Lewin-
Psychologue de l’école de Berlin, tôt émigré aux
U.S.A., K. Lewin (1890-1947) a transposé d’abord
dans l’étude de la personnalité humaine, puis
dans celle du groupe, les principes de la Gestaltthéorie ou psychologie de la forme. Celle-ci avait
montré que la perception et l’habitude portaient
non pas sur des éléments mais sur des
« structures »,
des
organisations
ou
des
réorganisations de sensations ou de souvenirs.
Semblablement,
Lewin
explique
l’action
individuelle à partir de la structure qui s’établit
entre le sujet et son environnement à un moment
donné. Cette structure est un champ dynamique,
c'est-à-dire à un système de forces en équilibre :
quand l’équilibre est rompu, il y a tension chez
l’individu et son comportement a pour but le
rétablissement d’un équilibre. Le groupe est
conçu pour Lewin comme une réalité
« suigeneris », irréductible aux individus qui le
composent, et à la similitude de leurs buts ou de
leurs tempéraments. Le groupe est un certain
système d’interdépendance :
a- entre les membres du groupe ;
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b- entre les éléments du champ (buts, normes,
perceptions du milieu extérieur, division des
rôles, statuts, etc.).
Le système d’interdépendance, propre à un
groupe à un moment donné, explique le
fonctionnement du groupe et sa conduite, aussi
bien le fonctionnement interne (sous-groupes,
affinités, rôles) que l’action sur la réalité
extérieure. Là réside la force du groupe, ou plutôt
le système des forces qui le font agir, et qui
l’empêchent d’agir. D’où l’expression dynamique
des groupes, pour désigner cette méthode
d’étude qu’on aura l’occasion de la franchir avec
plus de détails.
L’expression « Group Dynamics » apparaît pour
la première fois en 1944 dans un article de Lewin
consacré aux rapports entre la théorie et la
pratique en psychologie sociale et dont on peut
extraire ce passage significatif : « Dans le domaine
de la dynamique des groupes plus qu’en aucun autre
domaine psychologique, la théorie et la pratique sont
liées méthodologiquement. Si elle est correctement
assurée, cette liaison peut fournir des réponses a des
problèmes théoriques et peut, en même temps,
renforcer cette approche rationnelle de nos problèmes
sociaux pratiques qui est une des exigences
fondamentales de leur résolution. »
L’idée de l’expression firent fortune et inspirèrent
la création d’un organisme d’études, le « Research
Center of Group Dynamics », qui s’intégra quelques
années plus tard (en 1948) à l’ « Institue for Social
Research » dans le cadre de l’Université Ann
Arbor du Michigan.
● En Angleterre :
Les présupposés de base dans les groupes restreints :
L’Anglais W. R. Bion est le premier psychanalyste
d’orientation Kleinienne qui ait fourni une
explication dynamique des groupes « restreints ».
Il a développé ses réflexions en animant des
groupes thérapeutiques à la fin de la dernière
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guerre mondiale à la Tavistock Clinic de Londres.
Son apport est considéré comme essentiel par
tous les spécialistes de la dynamique des groupes.
Bion a montré en 1961 que dans tout groupe, quel
qu’il soit, il existe deux niveaux :
le niveau de la tâche : c’est celui qui
correspond au niveau conscient chez l’individu,
les membres du groupe coopèrent pour la
réalisation
du
travail,
les
règles
de
fonctionnement et la distribution des rôles sont
connus de tous.
Le niveau de la « valence » : il concerne les
activités sous-jacentes aux activités de travail
(appelées aussi « activités protomentales »), toute la
sphère affective qui entoure le niveau rationnel.
Cette « chimie sociale » peut bloquer la réalisation
de la tâche comme l’accélérer. Elle est organisée
autour de ce que Bion nomme des « présupposés de
base ». La valence peut en effet être définie comme
la capacité qu’ont les individus, lorsqu’ils sont en
groupe, de se combiner de façon instantanée et
involontaire selon une hypothèse de base.
Véritables
schèmes
organisateurs
du
comportement d’un groupe, ces « présupposés de
base », au nombre de trois sont liées entre elles,
alternent les unes avec les autres, voire
représentent différents aspects l’une de l’autre.
Quelles sont donc ces trois hypothèses de base ?
1La dépendance : dans un groupe qui
fonctionne au niveau de la dépendance, ces
membres se conduisent tous comme s’ils
voulaient être protégés par le leader, nourris par
lui intellectuellement et affectivement. Considéré
unanimement comme celui qui sait, le leader peut
céder à l’appel séduisant du groupe. S’il le fait
sans avoir analysé et rendu compte au groupe de
sa « chimie sociale » du moment, il provoquera une
sécurité, voire une euphorie de courte durée, la
tâche se trouvant bloquée à nouveau par les
anxiétés sous-jacentes au groupe. S’il ne cède pas
à l’appel du groupe, le leader peut alors être
victime de la troisième « hypothèse ».
2Le couplage (pairing) : le groupe couplage
se définit essentiellement par le sentiment
d’espoir. Celui-ci se trouve concrétisé dans les
liens de sympathie qui sont en train de se nouer,
sous les yeux du groupe, entre deux participants.
Pour le groupe, passif à ce moment-là, ce
rapprochement est comme la promesse que les
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problèmes actuels du groupe trouveront une
solution.
Mais il s’agit d’un espoir messianique, qui ne sera
pas réalisé. « Les idées optimistes verbalement
exprimées sont des rationalisations destinées à
produire un déplacement dans le temps et un
compromis avec les sentiments de culpabilité. » Voilà,
selon Bion, le mécanisme qui préside à une telle
hypothèse.
3L’attaque – fuite (fight-flight) : au niveau de
cette hypothèse, le groupe se comporte comme
s’il était réuni pour lutter contre un danger, pour
attaquer ou fuir quelqu’un ou quelque chose.
Laissant de côté la tâche, les membres du groupe
agressent le leader, un membre du groupe, s’en
prennent au groupe dans son ensemble ou fuient
en parlant d’autre chose. Dans une telle situation,
seul un leader qui donne au groupe des occasions
de fuite ou d’agression est accepté. L’analyse des
résistances psychologiques sur lesquelles bute se
trouve le plus souvent rejetée au cours de cette
phase. [6] [28]
Repérer cette dynamique sous-jacente dans un
groupe de travail, en parler pour la dépasser, c’est
donc s’assurer contre les risques de piétinement,
de frustrations et de conflits inutiles. Si l’on croit
Bion, la nature de la communication qui s’établit
entre les membres constitue un indice précieux de
la prédominance des présupposés de base sur le
fonctionnement rationnel : plus le groupe, en
effet, correspond à une présupposé de base,
moins il est rationnel dans ses communications
verbales, les paroles ne semblent plus être qu’un
moyen pour communiquer des sons, le groupe
semble avoir perdu la capacité de former, des
symboles. Ce phénomène que M. Klein a montré
chez les enfants en bas âge, souligne une fois de
plus la richesse de la comparaison entre certains
phénomènes de groupe et certains mécanismes
psychiques individuels de la prime enfance. C’est
le mérite de Bion d’en avoir tenu compte, tout en
ayant fourni un schéma d’analyse de groupe
dépassant la simple analogie entre dynamique
psychique individuelle et dynamique psychique
groupale.
Les travaux de Bion – dont l’ouvrage principal :
« Expériences in Group », a été traduit en français –
ont fortement contribué à éclairer les aspects
inconscients de la vie collective.
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3-Le concept de groupe :
Le groupe est un fait global dont l’individu est
une partie interne, assez indistincte ; la partie
tend à la fusion dans le tout ; l’individu ne se
pose pas de question sur le groupe, il vit dans,
par et pour le groupe.
Tels sont les groupes où il n’y a pas d’autres
perspectives que la cohabitation, le travail
commun, les distractions en commun, la
recherche ou la production en commun des
subsistances et la défense du territoire (famille,
clan, tribu, village) ; l’individu isolé du groupe
par accident ou par châtiment ne sait pas survivre
et meurt.
Leclerc (1999) définit le groupe comme un champ
psychosocial dynamique constitué d’un ensemble
repérable de personnes dont l’unité résulte d’une
certaine communauté du sort collectif et de
l’interdépendance des sorts individuels. Ces
personnes, liées volontairement ou non, sont
conscientes les unes des autres interagissent et
s’influencent directement. [107]
Les groupes peuvent également être classés selon
leur niveau de fonctionnement. Sur cet aspect,
Richard (1995) [197], reprenant la typologie de
Lewin (1959) [155], établit une distinction entre
psychogroupe et sociogroupe. Le premier type de
groupe constitue une fin en soi : « les membres se
réunissent parce qu’ils se trouvent bien ensemble … ils
ressentent un besoin commun, très souvent purement
affectif, et leur association contribue à satisfaire ce
besoin. ». Le deuxième type de groupe rassemble
des personnes qui entretiennent des relations
dans le but de travailler à la résolution d’un
problème commun ou à la modification de
situations similaires : « les individus s’allient à cause
de l’attrait, de l’intérêt pour une tâche qui leur est
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présentée ». Si le premier s’apparente davantage à
un groupe de traitement, le second est plus
proche d’un groupe de tâche. Evidemment, ces
deux types de groupes ne se présentent pas à
l’état pur ; le plus souvent, le groupe tient à la fois
du psychogroupe et du sociogroupe. Par
exemple, lorsqu’un intervenant social met sur
pied un groupe d’éducation ou un groupe de
soutient, les membres s’engagent au départ à
participer dans le but de faire des apprentissages
ou d’apporter des changements à leurs situations
individuelles ; le groupe s’apparente alors plutôt
à un sociogroupe. Mais pour que les membres
continuent d’être actifs et tirent pleinement profit
des avantages qu’offre la participation à un
groupe, ils doivent tisser des liens affectifs entre
eux et trouver plaisir à cet ensemble ; le groupe
présente alors également des caractéristiques du
psychogroupe.
Buts
Motivation
Structure
Membres
Psychogroupe :
groupe centré
sur les
personnes (gang
ou clique)
Le groupe luimême. Les
relations avec
les personnes.
Satisfaire des
besoins affectifs.
Informelle. Peu
de règles de
fonctionnement.
Normes
implicites.
Volontaires
Homogènes.
Sociogroupe : groupe
centré sur la tâche
(commission, comité,
etc).
Exécuter, accomplir
une tâche,
s’organiser.
Attrait pour la tâche.
Compétence. Attrait
pour les membres
vus comme plus
adéquats.
Formelle : président,
secrétaires, etc.
Règles imposées :
mandat, limite de
temps, etc.
Volontaires ou
involontaires. Plus
hétérogènes (âge,
statut, profession,
etc.)
Tableau n°4 : les caractéristiques du
psychogroupe et du sociogroupe.
En effet, le sociogroupe recherche une fin qui
transcende (extérieur) le groupe. C’est un groupe
où les relations entre les membres existent
d’abord en vue de travailler à un problème
commun. Les liens entre les membres sont
9
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pratiquement inexistants au moment de la
formation du groupe. Les individus s’allient à
cause de l’attrait, de l’intérêt pour une tâche qui
leur est présentée et à laquelle ils s’attèlent
quelquefois avec plus au moins d’enthousiasme.
Plus tard ils développent un sentiment d’union,
une conscience de groupe mais, du point de vue
de l’existence consciente, leur groupe à l’origine
n’est qu’une création visant l’atteinte d’objectifs.
S’organiser pour être plus adéquats. Le processus
s’apparente alors à une recherche d’action et
d’organisation.
Remarquons que ces deux types de groupes
(psychogroupe et sociogroupe) se retrouvent
rarement à l’état pur dans la réalité, ce sont plutôt
des abstractions dont nous nous servons à des
fins didactiques. Le plus souvent, tout groupe
comporte un mélange de caractéristiques qui
tiennent à la fois du psychogroupe et du
sociogroupe dans des dosages relatifs et
variables. Ainsi, suivant le moment de son
évolution, un groupe peut se situer, plus près de
l’un ou l’autre des pôles. [18] [54] [197]
3-1-Distinctions
des
cinq
catégories
fondamentales :
Les faits de groupe se distinguent des faits
psychiques individuels parce qu’ils se rapportent
à une pluralité ou à un agglomérat d’individus. Il
faut au moins deux individus pour composer un
groupe, dit le sens commun. En fait, il n’existe
aucune
personnalité
normale
qui
soit
psychologiquement isolée des autres. Elle nous
semble
imposer
les
cinq
distinctions
fondamentales qui suivent :
- La foule :
Quand les individus se trouvent réunis en grand
nombre (plusieurs centaines ou plusieurs
milliers) dans un même endroit, sans avoir
2LFEP 2010-2011
cherché explicitement à se réunir, on a affaire à
des phénomènes de foule.
La théorie de « l’unité mentale des foules » : Le Bon
formula l’hypothèse d’une affectivité collective
inconsciente :
« dans
certaines
circonstances
données » disait-il « et seulement dans ces
circonstances, une agglomération d’hommes possède
des caractères nouveaux fort différents de ceux de
chaque individu qui la compose. La personnalité
consciente s’évanouit, les sentiments et les idées de
toutes les unités sont orientés dans une même
direction… la collectivité devient alors ce que, faute
d’une expression meilleure, j’appellerai une foule
organisée, ou si l’on préfère, une foule psychologique.
Elle forme un seul être et se trouve soumise à la loi de
l’unité mentale des foules. ». Le Bon ajoute plus
loin : « le fait le plus frappant présenté par une foule
psychologique est le suivant : quels que soient les
individus qui la composent, quelque semblables ou
dissemblables que puissent être leur genre de vie, leurs
occupations, leur caractère ou leur intelligence, le seul
fait qu’ils sont transformés en foule, les dote d’une âme
collective. Cette âme les fait sentir ». [106]
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- La bande :
La foule se définit par la psychologie de la
simultanéité. Une foule a la solitude en commun.
La bande, par contre, a la similitude en commun.
Quand des individus sont réunis volontairement,
pour le plaisir d’être ensemble, par recherche du
semblable, il s’agit d’une bande.
- Le groupement :
Quand des personnes se réunissent ensemble, en
nombre petit, moyen ou élevé (plusieurs dizaines
ou centaines, rarement plusieurs milliers), avec
une fréquence de réunions plus ou moins grande,
avec une permanence relative des objectifs dans
l’intervalle des réunions. Le nom qui convient est
celui de groupement
Les buts des groupements répondent à un intérêt
commun à ses membres. Ceux-ci en sont
partiellement conscients.
- Le groupe primaire ou groupe restreint :
Il présente les caractéristiques suivantes :
nombre restreint des membres, tel que
chacun
puisse
avoir
une
perception
individualisée de chacun des autres, être perçu
réciproquement par lui et que de nombreux
échanges interindividuels puissent avoir lieu ;
poursuite en commun et de façon active
des mêmes buts, dotés d’une certaine
permanence, assumés comme buts du groupe,
répondants à divers intérêts des membres, et
valorisés ;
relations affectives pouvant devenir
intenses entre les membres (sympathie,
antipathies, etc.) et constituer des sous-groupes
d’affinités ;
forte indépendance des membres et
sentiments de solidarité ; union morale des
membres du groupe en dehors des réunions et
des actions en commun ;
différenciation des rôles entre les
membres ;
constitution de normes, de croyances, de
signaux et de rites propres au groupe (langage et
code du groupe).
La distinction entre le groupe primaire et le
groupe secondaire est du sociologue américain C.
H. Cooley, il distingue : « par groupes primaires,
2LFEP 2010-2011
j’entends ceux caractérisés par une association et une
coopération intimes et face à face … Le résultat de cette
association intime est, du point de vue psychologique,
une certaine fusion des individualités en un tout
commun, de sorte que la vie commune et le but du
groupe deviennent la vie et le but de chacun… »
-
Le groupe secondaire :
Le groupe secondaire ou organisation est un
système social qui fonctionne selon des
institutions (juridiques, économiques, politiques,
etc.), à l’intérieur d’un segment particulier de la
réalité sociale (marché, administration sport,
recherche scientifique, etc). Une entreprise
industrielle, un hôpital, une école, un parti
politique, un mouvement philanthropique sont
des organisations.
3-2-Les phases de développement d’un groupe :
L’expérience de la vie des groupes nous apprend
que le sentiment d’être membre d’un groupe ou
d’en former un n’est pas ressenti lors de la
première rencontre des personnes qui ont accepté
de poursuivre un ensemble d’objectifs. Ce
sentiment ou cette impression ne se manifeste
qu’après un nombre plus ou moins variable de
rencontres ; la solidarité commence alors à
poindre dans le groupe. Il ne suffit donc pas de
réunir des gens supposément matures pour que le
11
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groupe acquière ipso facto sa maturité : le groupe
ne peut s’utiliser de façon autonome comme
ressource pour satisfaire les besoins des individus
qui le composent et atteindre l’objectif de leur
réunion. La motivation d’un certain nombre de
personnes à se réunir avec d’autres pour mieux
atteindre des objectifs projetés est la base sur
laquelle repose la formation du groupe.
Cependant les sentiments d’appartenance et
d’interdépendance ne se développent qu’au fil
des rencontres et dans des conditions favorables.
Lorsque nous réunissons des personnes qui
désirent poursuivre des objectifs avec la
possibilité que ces derniers deviennent communs,
nous pouvons remarquer sur le plan de la
structuration des relations interpersonnelles,
quatre phases :
3-2-1-Phase individualiste compétitive :
La situation nouvelle et l’inconnu dans lequel
chacun s’embarque provoquent beaucoup
d’insécurité. Les sentiments surgissent à l’égard
de soi-même mais peu sont exprimés :
inadéquacité, incertitude, inquiétude quant à son
rôle actuel et futur dans le groupe. N’est révélé
que ce qui paraît approprié : chacun restant plutôt
réservé, prudent, gentil, pas hostile mais méfiant.
On se réfugie derrière la structure formelle où
l’on tente de s’en donner une nouvelle pour
contenir tout ce qui est vécu et perçu comme
menaçant. En l’absence de structure, par exemple,
rares sont les groupes qui ne discutent pas pour
se donner ce qu’on appelle un animateur, parfois
un secrétaire, etc. pour survivre, certains
individus, parfois « attaquent » en exprimant leurs
impressions premières de peur d’être « attaqués »,
d’autres observent, évaluent les dangers
potentiels et agissent avec beaucoup de
circonspection.
Selon Tuckman (1965, 1977), au départ il y a
beaucoup de manifestations de dépendance très
marquée à l’égard du responsable, de la fatigue
d’autorité. De façon plus souvent indirecte que
directe, les gens tendent de vérifier leurs
perceptions et impressions premières ; ils testent,
mesurent prudemment, vérifient jusqu’où on
peut aller entre membres et moniteur, ce qu’on
peut dire et ne pas dire. Tuckman considère cette
phase comme en étant une d’orientation et
présente cette phase selon la figure suivante :
2LFEP 2010-2011
[223] La flèche à l’intérieur des petits cercles
indique que chacun est centré sur lui. Le cercle
pointillé révèle que l’ensemble du groupe ou
(que) ce qui s’y passe échappe à tous et chacun.
Les conduites de chaque individu ne semblent
pas porter sur l’ensemble mais sur lui-même.
Figure n°1 : la première phase du développement
d’un groupe.
- La conscience de la totalité : au cours de cette
première phase, où en est la conscience de la
totalité du groupe pour les membres ? Chacun
étant centré sur lui, sur la satisfaction des besoins
personnels pour lesquels il s’est joint au groupe,
l’idée ou la représentation de la totalité lui
échappe. Peu de membres sont donc conscients
de l’atmosphère du groupe. La conscience est
plutôt individuelle, elle s’apparente à un état
d’alerte ou à une attitude de vigilance devant un
danger possible. Cela rend difficile la
représentation de l’ensemble du groupe.
12
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3-2-2-Phase de frustration et de conflit :
Quand la personne censée être responsable refuse
la direction de l’ensemble, les gens développent
généralement de l’hostilité à son égard, la
perçoivent comme inadéquate et inefficiente. Ils
lui reprochent silencieusement de se retrouver
dans une telle situation. Il y a souvent
confrontation entre ceux qui veulent une
structure définie à l’avance et ceux qui la refusent.
Les centres d’intérêts deviennent les procédures,
les décisions, les contrôles. Parmi ceux qui
refusent toute structure, certains cherchent à
exercer leur propre influence ou à affermir leur
statut personnel. Il y a les « pour » et les « contre ».
L’apparition
de
comportements
plus
authentiques soulève certaines craintes. Se
manifestent alors des tendances à se regrouper
selon les affinités ou les perceptions valorisées.
Des confrontations d’influence s’observent et
remettent constamment en jeu la possibilité
d’atteindre des objectifs en commun. Tuckman
parle, pour sa part, de conflit intragroupe et de
période orageuse. Il y a, en effet, des polarisations
qui débouchent sur de véritables conflits.
Se forment alors des sous groupes d’affinité ou
d’identification à des personnes. Il y a aussi des
oubliés. Les sous-groupes luttent pour déterminer
les orientations. Ils peuvent se cristalliser et
parfois se reformer quelque temps après.
2LFEP 2010-2011
3-2-3-Phase d’harmonie et d’élaboration de
normes :
Quand les résistances et les polarisations
antérieures sont dépassées, un certain apaisement
s’installe. Des sentiments très forts de fierté d’être
ensemble et de ne pas être comme les autres
groupes se développent. En même temps, le
groupe élabore ses propres normes de
fonctionnement, un modus vivendi, en vue d’éviter
les conflits qui pourraient à nouveau diviser le
groupe. Ces normes explicitent le type de relation
à avoir pour être bien ensemble, se soutenir
contre tout ce qui pourrait mettre en jeu le
groupe. Ces mots comme « nous », « notre groupe »
caractérisent les expressions de tous les membres.
Ce sentiment d’harmonie à tout prix
s’accompagne souvent d’un refus d’échange avec
d’autres
groupes.
De
l’extérieur,
les
comportements de groupe sont vus comme visant
un contentement béat, suffisant, gentil.
Les membres sont plus intéressés à développer
des relations humaines, comme l’affirment
certains, qu’à poursuivre leurs objectifs. Ces
derniers sont perçus comme un prétexte à leur
rassemblement qui leur apparaît maintenant
essentiel. C’est comme une phase d’adaptation
interne, une période de bonne volonté et
d’harmonie.
Tuckman appelle cette phase, la phase de
développement de normes de cohésion. Les
membres acceptent le groupe et l’idiosyncrasie de
chacun. Le groupe est accepté par tous. C’est
pour le maintenir et le prolonger qu’on se donne
des normes. Contrairement aux normes formelles
du début de la vie du groupe, les normes
élaborées sont informelles et peuvent primer sur
les normes formelles. Souvent, les conflits sont
évités pour préserver l’harmonie du groupe. Les
membres sont préoccupés de se donner des
normes pour avoir de bonnes relations qu’on veut
cultiver. Les limites du groupe sont imperméables
à toute influence extérieure.
Figure n°2 : la deuxième phase du
développement d’un groupe.
Lors de cette phase, il y a plus particulièrement
conscience d’une dualité.
13
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Figure n°3 : la troisième phase du développement
d’un groupe.
3-2-4-Phase d’intégration fonctionnelle des
dimensions de solidarité et de tâche :
Nous sommes à la phase finale de productivité et
de centration sur le groupe pour le maintenir et
l’adapter comme instrument d’action pour
atteindre ses objectifs. Les membres se
manifestent du support de façon plus
authentique, s’informent les uns les autres de
leurs réactions émotives à la suite d’une activité.
Ils n’évitent pas les conflits mais apprennent
plutôt à les résoudre. Ils acceptent sans problème
la responsabilité de leur comportement sans s’en
défendre et participent à leur tâche de poursuivre
les objectifs qu’ils acceptent comme les leurs.
L’atmosphère de collaboration et de solidarité
n’est plus centrée sur la protection mais sur la
réalisation. Les membres se sentent moins
préoccupés par leur intégration personnelle dans
le groupe, ils sont plutôt ouverts aux autres,
clarifient leurs incompréhensions de façon plus
régulière. Le groupe est plus apte à faire face à ses
problèmes et à les résoudre. La distribution des
tâches et des rôles se fait avec plus de lucidité
tient compte des ressources de chacun. C’est ici
qu’est senti et vécu le groupe en activité et non
plus en contemplation de lui-même. C’est ici
aussi que se détachent dans la conscience, à la
suite de l’expérience vécue avec intensité, les
sentiments d’appartenance et d’interdépendance
dans l’atteinte des objectifs. La véritable notion de
groupe est maintenant décrite de façon tout à fait
significative. Il y a là une signification personnelle
que ne peut avoir une définition purement
livresque. Non seulement le groupe mais aussi sa
formation ont maintenant un sens bien précis
pour les membres qui en font partie. Tuckman
(1965) parle de phase de performance.
2LFEP 2010-2011
Le groupe devient un instrument de résolution de
ses propres problèmes dans la poursuite de ses
objectifs. L’activité concernant la tâche se
caractérise par l’émergence des solutions et
structure interpersonnelle rend le groupe apte à
s’utiliser comme ressource à l’atteinte des
objectifs communs. [221]
Figure n°4 : la quatrième phase du
développement d’un groupe.
Le groupe est un instrument organique et souple
destiné à poursuivre des objectifs. Ces derniers
étant la raison d’être du rassemblement initial.
Les membres sont conscients de l’importance du
fonctionnement interpersonnel dans la poursuite
des objectifs. Ils sont aussi plus conscients de
l’interinfluence et de l’interdépendance des
membres. Ils se sentent comme l’outil,
l’instrument à la disposition de tout le groupe
pour se réaliser les activités projetées. Ils sont
conscients de la communauté des objectifs, les
échanges de réactions émotives constituent le
régulateur du groupe et les membres se sentent
unifiés et non pas divisés.
En résumé comme l’écrit Turgeon (1978), le
groupe a atteint l’étape de l’autonomie, et il en est
conscient, grâce aux échanges authentiques qui
informent continuellement l’ensemble et qui en
assurent la régulation dans la situation ici et
maintenant. [224]
L’objectif de notre expérience sera d’essayer
d’amener notre groupe expérimental à cette
phase
d’autonomie,
de
productivité,
d’autogestion et de performance.
14
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4-L’équipe sportive :
Pour Fleurance Ph. en sports collectifs, l’équipe
n’est pas un assemblage de virtuoses sains et
forts, mais un groupe humain cohérent où les
plus fines nuances de chaque personnalité
doivent
participer
volontairement
à
l’épanouissement harmonieux et constant d’une
personnalité collective originale. [72]
On a proposé récemment (1993) une définition
complète de l’équipe sportive : « une équipe
sportive est un collectif d’individus qui possèdent une
identité collective, qui ont des but et des objectifs
communs, qui partagent un sort commun, qui
développent des modèles structurés d’interaction et des
modalités de communication, qui manifestent une
interdépendance personnelle et à la tâche, une
attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent
eux-mêmes comme un groupe » ce dernier critère,
subjectif, renvoie à ce que Erickson (1972) a
appelé l’identité « sentie » qui est avant tout une
réalité subjective, réflexive et nécessairement
ressentie par l’individu. La définition insiste en
outre sur les similitudes des membres du groupe
qui sont nécessaires pour qu’émerge une équipe,
l’émergence d’une identité repose ici sur
l’existence de l’identique dans le collectif.
Pour Chapuis R. et Thomas R. (1988) une équipe
de sport collectif se compose aussi d’individus
qui pratiquent la même activité, s’imprègnent
d’un même savoir technique. Elle présente donc
une sensibilité particulière et se caractérise par un
mode d’expression spécifique conforme à sa
personnalité de base. [50]
L’équipe sportive constitue un moyen efficace
pour le développement harmonieux de la
personnalité ; elle présente toutes les sollicitations
pouvant inciter chacun à participer à l’évolution
d’une praxie qui met en rapport l’intention du
pouvoir actualisé par le projet final, les projets
particuliers, et les normes du groupe.
2LFEP 2010-2011
Mais l’équipe constitue un type particulier de
groupe restreint. Sa spécificité tient à une forte
solidarité de ses membres qu’indique l’origine du
mot. Celui-ci provient du Germain Skip qui a
donné esquif et qui signifie bateau. L’équipe c’est
l’équipage embarqué pour un même sort. Le
destin de l’équipe est partagé par tous les
membres.
Ce
risque
collectif
retrouvé
typiquement dans la cordée d’alpinistes où le lien
interpersonnel est matérialisé, où la défaillance de
l’un des membres peut être fatale à tous, mais où
chacun peut être sauvé par ses compagnons.
L’observateur découvre au sein de l’équipe
l’essence de ce qui caractérise les groupes
restreints : une association et une coopération
intime< le résultat de cette association est de
point de vue psychologique une certaine fusion
des individualités en un tout commun de sorte
que la vie commune et le but du groupe
deviennent la vie et le but de chacun. La façon la
plus simple peut-être de décrire cette totalité est
de dire qu’elle est un nous ; ceci implique l’espace
de sympathie et d’identification mutuelle dont le
terme nous est l’expression naturelle.
Comme la note Maisonneuve, la notion d’équipe
a pris une extension certaine à partir de la fin de
la deuxième guerre mondiale. Alors que « ce terme
restait confiné au domaine du labeur matériel (l’équipe
d’ouvriers) ou de certains jeux collectifs, le terme a été
utilisé et prôné dans un très grand nombre de secteurs
sociaux et à des niveaux très variés de
responsabilités ». Pour l’auteur, ce phénomène est
dû à une transformation des rapports
interpersonnels. Le commandement autoritaire
étant contesté, le travail d’équipe se développe
car, dans ce type de groupe, les relations sont
plus égalitaires que dans les autres organisations.
4-1-Les différents types d’équipes sportives :
Le terme d’équipe sportive désigne des groupes
de concurrents pour lesquels les tâches à
accomplir sont de nature différente ? Ainsi
lorsqu’une équipe d’athlétisme participe à un
championnat, le résultat collectif s’obtient par
simple addition des places ou des points obtenus
par chaque membre qui agit relativement
indépendamment de ses coéquipiers. En
revanche, lors d’un match de football, les joueurs
doivent coordonner très finement leurs actions.
15
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Entre ces deux types extrêmes d’équipes s’en
situent deux autres pour lesquels les articulations
des actions entre partenaires, sans présenter la
précision de celles des joueurs de sports collectifs,
nécessitent cependant une certaine harmonie. Les
équipes de relais en athlétisme ou en natation, les
équipes de rameurs en aviron constituent l’un de
ces types intérimaires, l’autre regroupe les
équipes où tous les concurrents effectuent la
même tâche, mais sans lien mécanique, telle une
équipe de cyclistes.
Il existe donc quatre genres d’équipes sportives
qui se distinguent selon un degré d’interaction
entre les membres et une différenciation des rôles
plus ou moins prononcés.
- En sport collectif elle représente le groupe
principal. Souvent le terme d’équipe sportive est
employé pour les désigner exclusivement, et c’est
essentiellement de ces équipes dont il sera
question dans cet ouvrage. Les interactions entre
les équipiers sont très complexes et la
différenciation des rôles, élevée.
- Dans la seconde catégorie, celle des disciplines
où il s’agit de trouver une certaine cadence dans
l’effort collectif, comme en aviron, en tandem, en
relais, l’interaction diminue, ainsi que la
différenciation des rôles. Ici, il est possible de
distinguer deux sous-groupes. Dans l’un, les
efforts sont effectués simultanément ; c’est le cas
par exemple d’une équipe de rameurs, dans
l’autre, les efforts sont réalisés séquentiellement,
les équipes de relais le caractérisent.
La différenciation des rôles est quelque peu plus
élevée et l’interaction un peu moins forte dans
celui-ci par rapport à celui-là.
- L’importance de ces deux variables décroît
encore dans la troisième catégorie, dont les
2LFEP 2010-2011
- équipes de cyclistes, les équipes de coureurs de
cross-country sont les prototypes.
- Enfin, dans la dernière catégorie, le terme
d’équipe est employé pour désigner un groupe
où les membres effectuent des tâches séparées.
L’interaction est faible, mais la différenciation des
rôles peut être élevée. [50]
Au-delà des définitions données à propos du
groupe, les caractéristiques de certains d’entre
eux ont été discutées. F. Lorenzi-Cioldi distingue
notamment le groupe « collection » et le groupe
« agrégat ». Le groupe « collection » désigne un
ensemble d’individus ayant chacun sa spécificité,
et qui conservent leur singularité. C’est
généralement un groupe dominant, dans lequel
chaque membre est présenté comme autonome et
responsable.
On retrouve ces idées de groupe « collection » et
de groupe « agrégat » en sport collectif. Dans une
équipe en réussite, chaque joueur est distingué
des autres, il a une personnalité qui le différencie,
et on insiste sur la diversité des joueurs qui
forment le groupe. Dans l’équipe en difficulté, au
contraire, les discours renforcent l’idée que tous
sont dans l’embarras et que ce n’est pas le
moment de faire paraître des différences entre les
joueurs. [167]
La valeur de l’équipe n’est pas fonction de
l’addition des capacités individuelles, mais de
leurs combinaisons dans une complémentarité
active. L’équipe sportive se présente comme un
ensemble dynamique se distinguant par
l’originalité de ses structures fonctionnelles et par
la complexité de ses structures émotionnelles. Elle
agit en tant que force opérationnelle par
l’organisation de son potentiel physique,
intellectuel et technique ; elle agit aussi en tant
que force intégratrice des courants affectifs pour
le maintien de sa cohésion. La recherche de buts
communs lui confère une originalité propre et
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impose à chacun un statut et un rôle. Ainsi,
l’équipe peut présenter un degré d’organisation
élevé et une grande diversité de styles, en
fonction des nécessités opérationnelles.
Confronté à la nécessité d’atteindre des objectifs
et régulièrement soumis à évaluation, le groupe
sportif présente sans doute dans le registre
affectif les trois manifestations décrites par Gilles
Arnado :
il est le foyer d’anxiétés individuelles
suscités par l’exposition au jugement d’autrui sur
sa compétence, son utilité, son style, voire son
être même. Des craintes identitaires du type
angoisses de morcellement ou de fragmentation
du soi peuvent être générées par les positions
concurrentielles entretenues par la logique
sportive. En période de crise, d’échec, l’existence
de ce type d’anxiétés peut limiter l’expression de
point
de
vues
divergentes,
endiguer
l’émiettement des actions afin de préserver au
groupe sa valeur contenante et protectrice ;
il est un champ propice aux tentatives de
valorisations narcissiques ; au sein d’un groupe
de tâche, engagé dans une recherche de
production, face au responsable hiérarchique
peuvent se gagner statuts et reconnaissances, se
négocie ambitions et revendications personnelles,
jusqu'à faciliter l’affirmation de véritables
perversions narcissiques ;
il est enfin un carrefour de stratégies où
s’entrecalent objectifs conscients et inconscients,
où s’expriment des conflits de rôles, où se tissent
des réseaux d’influence enchevêtrés. Cette
animation pourrait être décrite selon la logique
d’autres paradigmes, par exemple celui de la
sociologie des organisations et se référer aux
logiques d’acteurs dans un système et à leurs
stratégies de pouvoir. D’un point de vue
psychanalytique, l’agitation interne d’un groupe
peut viser à satisfaire les fantasmes de chacun, ou
bien à confronter des rôles intégrés, acceptés par
le groupe (rôle d’organisateur<).
En fait, on trouve dans l’équipe de sport collectifs,
et de façon aussi vive que dans tout groupement
humain, le problème essentiel de la relation. Que
suis-je pour les autres ? Suis-je reconnu et
estimé ? Telle est la question que se pose, de
manière consciente ou inconsciente, le joueur qui
prend le risque de s’intégrer à la collectivité.
2LFEP 2010-2011
Quant au terrain sur lequel il pénètre, il est hélas
un champ de bataille soumis aux pressions
multiples de l’ambition, du gain, de la vanité ou,
tout simplement, du désir de vaincre à tout prix.
L’entraînement à la pratique du sport collectif
constitue un cas d’école. L’entraîneur doit faire
preuve de finesse pour créer, préserver et
entretenir les dynamiques collectives et
individuelles. Il s’agit de bien connaître les enjeux
de la compétition pour chaque équipier et pour
l’équipe, de maîtriser le rapport entre le collectif
et les individualités, d’identifier le réseau des
relations et des décisions dans l’équipe, de faire
preuve d’autorité et de mansuétude<
Pour Rey J. P. l’entraîneur fait face à des
phénomènes qu’il faut à tout prix comprendre et
maîtriser. Comment s’y prendre pour construire
une équipe de sport collectif ? Au-delà de
l’adhésion aux valeurs d’entraide et de
coopération, il est confronté à des dilemmes et
des problèmes pratiques difficiles ; comment être
impartial et équitable ? Comment créer et
maintenir la cohésion et l’entraide ? Peut-il
développer la créativité dans ce groupe ? Par
quels moyens ? Quelles sont les modalités de
pratiques ? Autant de problèmes qui, non
envisagés, sont susceptibles de déclencher des
crises et qui, bien résolus, contribuent à la réussite
de l’équipe et cimentent une culture sportive.
[196]
Autant de responsabilités qui nécessitent un
savoir approfondit de la nature humaine, des
spécificités des groupements humains, une
culture très large, une observation pénétrante et
la connaissance des stratégies et des techniques
qui peuvent être déployées. L’appel au
psychologue du sport et au Préparateur
Psychologique et Mentale s’avère indispensable.
Dans la réflexion sur l’optimisation de la
performance dans le sport de haut niveau, la
recherche des facteurs centraux de la performance
collective se présente comme la plus complexe. La
psychologie du sport s’intéresse depuis les années
70 aux phénomènes de groupe observables dans
les équipes de sports collectifs de haut niveau, en
particulier avec les premiers travaux de Rainer
Martens sur la cohésion (Martens et Peterson,
1971) [168]
17
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La plupart des travaux ont tout d’abord été
centrés sur cette notion de cohésion, qui s’est
progressivement enrichie, devenant un concept
multidimensionnel intégrant à la fois la cohésion
sociale et la cohésion fonctionnelle (liée à la
tâche), puis différenciant l’intégration au groupe
de l’attraction pour le groupe (Brawley, Carron et
widmeyer, 1987) [37]
De nombreux travaux ont d’abord mis en
évidence les relations entre cohésion de l’équipe
et performance (Carron et Chelladurai, 1981). [43]
Mais cette hypothèse a été parfois réfutée dans le
cadre
de
recherches
sur
les
équipes
professionnelles qui mettent en évidence
l’indépendance entre la cohésion sociale et la
performance de l’équipe (Davids et Nutter, 1988).
Finalement les travaux semblent insister surtout
sur l’importance de l’intégration des joueurs à la
tache de l’équipe pour l’amélioration de la
performance collective ( Shangi et Carron, 1987 ;
Brawley et Widmeyer, 1987) [208].
Un autre axe de réflexion a porté plus
particulièrement
sur
les
relations
entraîneurs/entraînés (Carron et Bennett, 1977)
[42] et sur la notion de style de leadership des
entraîneurs (Chelladurai, 1984) [51]. Sur ces
différents champs d’étude, l’excellent ouvrage de
G. Luschen et G. Sage « Handbook of social science
of sport », permet de situer l’état des recherches,
car il comporte une bibliographie internationale
d’environ 3000 titres sur 134 travaux répertoriés
dans la section « organisation, administration,
planification, politique », à peu près un tiers traitent
des
organisations,
soit
seulement
une
quarantaine. La section « groupes restreints,
équipes, phénomènes relationnels » comporte 172
titres dont la moitié est constituée par des
recherches centrées sur l’équipe, soit donc la
double de celles des organisations. Il existe
pourtant une demande de la part des entraîneurs.
Toutes ces recherches permettent de disposer
aujourd’hui d’outils d’évaluation fiables qui
permettent de décrire certains paramètres de la
situation d’une équipe (niveau de cohésion,
modalité de leadership de l’entraîneur,
personnalité).
D’autres recherches effectuées en psychologie
sociale
s’avèrent
très
instructives
pour
l’entraîneur d’équipes sportives, notamment
2LFEP 2010-2011
celles centrées sur la coaction. De même, un
certain nombre d’études de psychologie sociale
dans le milieu du travail apportent des
enseignements utiles à l’entraîneur, telles celles
de Deutsch [61] qui a montré qu’un groupe
fonctionne mieux sur un mode coopératif que sur
un mode compétitif. En effet, la compétition inter
membres tend à réduire la cohésion. Lorsque les
responsables établissent un rapport entre le
salaire et la productivité en milieu industriel, la
cohésion du groupe de travail s’en ressent. Ces
faits doivent évidemment intéresser les
entraîneurs d’équipes professionnelles dans
lesquelles les joueurs sont inégalement rétribués.
Il en est de même des travaux de Seashore sur la
dimension du groupe. Celle-ci influence plusieurs
facteurs, notamment le moral et la cohésion.
4-2-Le public et ses influences :
L’une des particularités de l’équipe sportive est
qu’elle est soumise à une influence externe lors de
l’accomplissement de sa performance et de son
rendement. Le public est un facteur de rentabilité
ou d’inhibition. Le public véhicule les rumeurs,
les amplifie et les déforme. Il participe de cœur à
l’action, apprécie les qualités du jeu, manifeste ses
sentiments, vit et réagit différemment selon son
éducation sportive. Qu’il soit partial ou impartial,
il représente toujours le témoin aimé ou redouté
qui sanctionne l’effort, qui crée, entretient ou
détruit
Le dialogue équipier public, parfois très fruste,
explique les attitudes faciles de cabotinage qui
satisfont le goût partagé de l’exhibitionnisme.
Mais le dialogue devient parfois aussi très
émouvant ; le joueur, porté par la foule s’engage
au delà de ses forces habituelles ; il incarne
vraiment le personnage que l’on désire qu’il soit.
Les passions s’exaltent en parfaite communion,
jusqu’au délire : l’homme appartient alors à la
foule et l’exprime en s’exprimant.
Le public agit sur les dirigeants et décerne parfois
leurs décisions ; il agit aussi sur l’entraîneur et le
rend responsable de la qualité des prestations.
Le joueur tient à rester digne du rôle qu’on lui
accorde ; il lui arrive même de s’identifier au
personnage que l’on se fait de lui. Dans la
majorité des cas, il aime être admiré par la foule
et éprouve le besoin d’être soutenu et même
protégé par elle. En réalité, il se sent très frêle en
18
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la Psychosociologie
face de la puissance qu’elle représente, et le fait
d’en être admiré devient une garantie contre son
abandon.
Le public agit aussi sur les décisions des
dirigeants en lui imposant ses préférences.
L’argent qu’il consent à donner pour les
spectacles de qualité lui permet d’exiger d’être
entendu quant aux choix des joueurs. Cette réalité
explique l’intérêt que ces derniers attribuent à
l’opinion publique. Ils savent que leur sécurité
dépend souvent de l’appréciation de ces
personnes anonymes qui remplissent les stades,
et qu’elle dépend aussi, par voie de conséquence,
des médias.
Les relations que ces derniers entretiennent avec
les spectateurs peuvent dans certains cas devenir
pathologiques.
Nos recherches dans ce domaine sont révélatrices
d’une inquiétude latente dont sont victimes les
joueurs immatures. Certains entraîneurs utilisent
cette inquiétude pour rendre les joueurs plus
dociles, plus malléables. Leur conception est
relativement acceptable dans la mesure où les
joueurs conscients de leurs responsabilités
peuvent surmonter leurs propres difficultés, mais
cette façon d’opérer peut être dramatique pour les
joueurs
vulnérables
car
l’inquiétude se
transforme souvent en angoisse et l’angoisse
engendre des comportements de repli.
L’action de ces contempteurs ou zélateurs
farouches semble recéler les mêmes ambiguïtés :
leur caractéristique commune est de détenir, par
l’affichage d’une dimension spéculaire un
pouvoir puissant de mise en jeu de l’identité de
l’athlète, de responsabilisation, de jugement : soit
de pouvoir induire dans le très court terme le
désenchantement, la perte d’illusion et d’amour,
ou tout au contraire l’illusion et la complaisance
narcissique. Antonelli (1968) avait décrit lors des
premiers travaux en psychologie du sport un
syndrome du champion fait de suffisance,
mégalomanie, hypertrophie du Moi< développé
par l’athlète en réaction à de rapides et
spectaculaires promotions sur la place publique.
De telles inductions sont puissantes dans leurs
effets et réversibles. Elles épousent souvent des
rythmes accélérés dont la temporalité n’est pas
celle de l’élaboration psychologique ; elles
connaissent des inversions spectaculaires de sens.
2LFEP 2010-2011
Pour ces raisons, elles s’avèrent déstabilisantes
puisque l’athlète ne peut gérer selon ses propres
capacités d’adaptation les affects suscités. Certes
l’entraîneur averti joue le rôle de pare excitation
et tempère ces effets, catalyse l’élaboration. Il n’en
reste pas moins que le sportif peut osciller de la
grandiosité à la rage narcissique selon que ces
gratifications lui sont octroyées ou retirées, selon
toutes les modalités de la relation soi objet, en
fonction de son degré de vulnérabilité narcissique
et de sa tolérance aux influences extérieures.
Lorsque le soutien populaire et l’explosion du
public soutiennent l’effort de l’athlète, celui-ci
peut nourrir l’illusion de la toute-puissance. La
symbiose vécue avec les adorateurs ouvre un
espace indéfini où s’engouffre le fantasme de
grandeur. Elle alimente un vécu de coïncidence à
soi-même, de totalité, voire un certain « sentiment
océanique ». Mais la compétition fragilise par
l’actualisation des imitations fonctionnelles, elle
étalonne sans pitié les valeurs et l’athlète adulé
devient la proie des critiques et dénonciations sur
la place publique.
Celui-ci orienterait et maintiendrait l’énergie
libidinale du sportif vers une représentation
idéalisée de soi, vers la recherche insatiable de
toute puissance, vers le dépassement permanent,
vers le franchissement des limites (Labridy, 1993).
[100]
Par son identité, sa conformité, son antériorité
dans la même quête, l’entraîneur apparaîtrait à
l’athlète comme son miroir, il cristallise la
projection de son Moi Idéal narcissique.
Quand à l’institution sportive, elle crée et
maintient la possibilité d’une satisfaction
hallucinatoire du désir narcissique. Elle accrédite
en l’occurrence d’une représentation héroïque de
soi et cautionne sans cesse l’illusion de la toute
puissance, le vertige du solipsisme.
Dans l’actuel contexte social, le sport tend en effet
à perdre sa signification première au profit du
sport instrument de pouvoir ou de séduction. Les
entraîneurs sont trop souvent conduits à utiliser
la volonté de puissance des joueurs ou le désir de
plaire comme procédés pédagogiques. Ce
système de formation rend finalement ces
derniers trop sensibles aux réactions du public et
de la presse. ? Cette explication est confirmée par
les faits. Comment expliquer l’inhibition de
19
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la Psychosociologie
certaines équipes face à leur public si on rejette
sur le plan de l’analyse l’importance considérable
de l’attitude des spectateurs et de la presse ?
Comment expliquer la raison qui incite certaines
équipes à préférer jouer à l’extérieur sur leur
propre public leur est favorable ?
En définitive, l’émancipation des joueurs suppose
une longue maturation de leur affectivité. Si
l’action se nourrit d’émotions celles-ci doivent
être maîtrisées.
Le sport collectif ne doit pas être un combat de
gladiateurs où le vaincu est à la merci du public
qui exige du vainqueur le respect de sa propre
logique « vaincre ou mourir ». Si le sport spectacle
présente des vertus quand il répond aux
exigences de l’esthétique, lorsqu’il devient le
jouet de l’économie, ses vertus disparaissent au
profit d’intérêts trop particuliers : il s’enferme
alors dans le cercle infernal de la surenchère
mercantile ; il dépouille l’homme de sa propre
liberté ; il rend esclave de l’argent. Si nous
réfléchissants à la signification humaine et sociale
du sport collectif, celle-ci lui restitue sa dimension
culturelle car elle en fait un instrument de
formation de la personnalité. A l’inverse, il ne
viendrait jamais à l’esprit de prétendre que le
sport spectacle est un instrument de formation,
sauf si nous acceptons le principe de
l’exploitation de l’homme pour l’homme. [50]
Finalement quand on parle de sport collectif,
d’équipe, de jeu collectif, il est nécessaire de faire
référence aux théories de groupe qui ont déjà subi
l’épreuve de la validation et de l’expérimentation.
Certes, il est toujours possible de dire que le sport
collectif est plus, et peut être autre chose qu’une
équipe est plus et autre chose qu’un simple
groupe de tâche. Toutes les explications qui sont
données du fondement des liens affectifs, de la
signification existentielle du sport collectif, de la
diversité
des
finalités
qui
conduisent
l’organisation et le fonctionnement de l’équipe et
des groupes restreints sont multiples et la
connaissance de l’étude psychanalytique du
groupe est un moyen essentiel pour la lecture des
interactions et du phénomène de groupe.
2LFEP 2010-2011
20
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« La fonction première du leadership est de produire
plus de leaders, pas plus d’adeptes »
RALPH Nader
LEADER ET
LEADERSHIP
1-Le leader :
Le mot et le concept viennent de l’anglais leader. Le
mot est apparu au XIIIème siècle en Angleterre. Le
mot est beaucoup plus ancien, il vient du verbe
anglais « to lead », qui signifie mener. En effet le
terme « leader » désigne « toute personne qui a une
influence marquante sur les membres de son équipe, qui
contribue à la cohésion de l’équipe, à la satisfaction des
besoins de ses membres et à la réalisation des objectifs
collectifs ».
Le concept de leader désigne un individu qui, par
un processus d’influence sociale (le leadership),
amène le groupe auquel il appartient à atteindre des
objectifs collectifs (Doron et Paroy, 1991).
Le leader dispose d’un pouvoir d’influence sur les
membres et sur le collectif considéré dans sa
totalité ; le leader influe sur l’organisation, par la
détermination des objectifs et des moyens à mettre
en œuvre pour les atteindre, sur l’activité et la
performance du groupe (Oberlé, 1995). Le leader
conduit les membres à innover, suscite leur
motivation pour les projets collectifs, s’intéresse à
leurs aspirations et à leurs sentiments.
Les caractéristiques d’innovation et de motivation
distinguent le leader du manager. Ce dernier est
présenté dans la littérature comme un gestionnaire
de groupe, qui obtient la participation des membres
aux projets collectifs par son autorité (Johnson et
Johnson, 1994). Toutefois, la distinction entre leader
et manager ne paraît pas aussi claire que ne le
laissent entendre Johnson et Johnson (1994). Les
2LFEP 2010-2011
rôles attribués au leader englobent souvent des
rôles de manager. Ainsi, Chambon (1998) évoque
deux objectifs généraux essentiels pour un leader :
la gestion des moyens humains et matériels pour
atteindre
des
résultats
déterminés ;
la
transformation de ces moyens et de leur
organisation pour atteindre des objectifs nouveaux
à redéfinir. Un leader - manager ou un leader
transformatif selon l’objectif général poursuivi par
le leader.
A la suite des travaux de J. L. Moreno, les
psychosociologues l’appellent souvent le « leader
sociométrique », car, au sein d’un groupe, il laisse
place pour un autre leader, plus en rapport avec le
but à atteindre ; il est rarement celui qui pèse d’un
poids décisif dans l’évolution fonctionnelle d’un
groupe. [46]
Aussi n’est-il pas surprenant que l’on ait pu
décompter jusqu’à 130 définitions du leadership
dans la littérature spécialisée antérieure à 1949
(Bentz, cité par Bass, 1960) comme le remarque R.
Pagès (1954) on assiste à « l’éclatement du concept
vulgaire du leadership dès qu’on lui applique des critères
définis ».
2-Le leadership :
Le leadership désigne l’influence qu’un membre
d’un groupe exerce sur les autres. Autrement dit, le
leadership est le rôle du leader, comportement de
leader, position sociométrique de leader dans un
groupe. Le leadership est un comportement
d’influence, accepté sans contrainte, ni menaces par
les membres du groupe, comportement qui oriente
le groupe vers des buts communs et assure le
maintien du groupe.
21
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Le leadership émerge d’actions ou d’actes qui
aident le groupe à se mouvoir vers ses buts ou
aident les membres du groupe à travailler ensemble
en collaboration.
Le leadership doit être vécu comme une séquence
plus ou moins longue d’actions qui satisfont aux
besoins d’un groupe particulier à un moment précis.
Pour Barker et al. (1987) : « le leadership est un acte
d’influence, volontairement accepté par les membres du
groupe, qui oriente un groupe vers ses buts reconnus et
qui maintient le groupe comme groupe ». [19]
Il est à rappeler deux points importants dans la
différenciation et l’observation du processus de
leadership dans un groupe restreint :

le leadership psychologique ne peut être
identifié qu’en considérant le champ total du
groupe dans sa relation avec le milieu. C’est l’effet
réel d’actions sur l’ensemble du groupe dans
l’atteinte de ses objectifs qui permet de différencier
et d’identifier le leadership. N’est ce pas le groupe
qui donne le leadership à une personne en
l’écoutant et en adhérant à l’idée ou au geste actuel
posé à ce moment précis ? Le groupe fonctionne,
adhère à l’acte posé répondant à ses besoins de
collaboration et de réalisation de tâche.

Le leadership est un problème de
communication d’influence. De ce fait, comprendre
la communication, c’est une partie comprendre le
leadership. Selon le principe de la communication,
avant de communiquer de l’influence aux membres
du groupe ; il faut d’abord être à l’écoute de ce
groupe, être influencé par l’état actuel pour ensuite
communiquer par des paroles ou des actes qui
provoquent l’adhésion des membres.
Toutefois, lorsqu’il s’agit d’un groupe formel dont
le chef est imposé, ils lui préfèrent généralement le
terme headship.
Dans les groupes organisés au sein d’une
institution, le chef tenant le pouvoir est le
« headship » de cette institution, pour le compte de
laquelle il exerce : celle ci lui confère le droit de
commander et les moyens de se faire obéir. Il
résulte de cette situation l’existence d’un certain
nombre d’attentes de comportements, non
seulement du chef vis-à-vis des subordonnés, mais
réciproquement de la part des subordonnés vis-àvis du chef. Mais il arrive que le chef institutionnel,
le « responsable » vis-à-vis des échelons supérieurs,
n’accomplisse, en fait, qu’un très petit nombre
2LFEP 2010-2011
d’actions de leadership, et que se manifestent des
« leaders occultes », dont l’importance pratique est
loin d’être négligeable.
Le leadership des membres de l’équipe est
particulièrement important à trois moments précis
du travail. A ces trois moments, un type particulier
de leadership aura plus d’impact et pourrait
faciliter la réalisation du travail de l’équipe. [216]
2-1-Le leadership fonctionnel :
A l’étape du choix des procédures et de
l’organisation du travail, la personne qui arrive à
influencer l’équipe pour établir un mode de
fonctionnement efficace est celle qui joue
normalement un leadership fonctionnel.
2-2-Le leadership d’expertise :
Il est lié à l’influence qu’exerce une personne, au
moyen de ses connaissances, ses habiletés, ses
compétences pour faire progresser le groupe lors de
la définition des objectifs, des taches, des
orientations et lors du choix des moyens à déployer
pour réaliser le travail.
2-3-Le leadership socio affectif :
Il est joué par la personne qui, par son esprit ouvert
et chaleureux, arrive à établir un climat amical entre
les membres de l’équipe principalement lors des
premières rencontres du groupe de travail.
3-La fonction de leadership :
Drevillon J. ajoute que le meneur de groupe doit
exercer trois fonctions principales. Nous nous
contenterons de les évoquer. [66]
 Fonction de production : l’animateur doit faire
circuler et recueillir l’information, proposé en temps
opportun des conclusions (jamais dès le début, sous
le prétexte de se réassurer en obtenant le consensus.
Il doit faire agir le groupe.
 Fonction de facilitation : il doit résoudre des
difficultés d’ordre logique. Il faut définir le sujet, le
but, la méthode, le plan ; il faut dénoncer les
déviations, les manques d’information. Il doit
encore, ce qui est capital, proposer l’élaboration de
conclusions intermédiaires acceptables sinon
acceptées par tous. Il est aberrant d’attendre la fin
d’une réunion pour tirer des conclusions. Il est
nécessaire au contraire de marquer les étapes du
22
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débat par des synthèses partielles transcrites sur un
tableau.
 Le chef a encore une fonction de régulation : c’est
à dire qu’il doit être capable de résoudre les
problèmes affectifs posés par les relations du
groupe avec la question et surtout par les relations
interpersonnelles. On conçoit que cette mission soit
des plus délicates. Il faut signaler que dans les
groupes de gens « formés », c’est le groupe qui se
charge en grande partie de cette régulation.
4-Les théories du leadership :
Dans le contexte anglo-américain ; l’essence du
Leadership repose sur un amalgame harmonieux de
savoirs, de savoir-faire et de savoir être qui ne sont
pas décernés avec l’attribution d’un pouvoir ou
d’une autorité institués. I. Pelletier résume les
théories du leadership en cinq approches
essentielles.
4-1-L’approche basée sur la personnalité :
Certains aspects semblent fondamentaux pour
réussir un bon Leadership : l’intelligence,
l’initiative et l’assurance personnelle. Encore faut-il
que ces traits de personnalités s’accordent avec les
cibles de l’influence.
4-2-L’approche basée sur les comportements :
Le leadership intégrateur, qui concilie à la fois les
objectifs de la tâche et les relations qu’elle suppose,
en représente le type idéal.
4-3-L’approche des contingences :
Rey J. P. présente des styles de leadership plus ou
moins appropriés selon les situations. Outre la
gestion de la tâche et des rôles qu’elle suppose, la
maturité psychologique et professionnelle des
subordonnés (être capable de se fixer des objectifs
réalistes, être plus ou moins engagé dans la
tâche<) est une dimension importante dans la
réussite du leadership.
4-4-L’approche transactionnelle :
La capacité d’un dirigeant à exercer un leadership
sur ses subordonnés ou ses collaborateurs dépend,
en partie, de sa capacité à accepter leur influence.
2LFEP 2010-2011
A certains moments de leur vie, les individus ont
besoin de se référer à un « grand rassembleur » qui
pourrait les aider à accomplir des projets qu’ils
sont
incapables
de
mener
seuls.
Ce
« grand rassembleur » doit savoir interpeller, créer
les conditions émotionnelles et détecter ce qui est
important chez les autres. Il doit savoir déléguer en
restant attentif à tous, sans exception, et proposer
des idées nouvelles, inviter les autres à remettre en
cause leurs méthodes de travail et leur façon
d’aborder les problèmes.
« Le besoin de chef apparaît dés qu’il y a conscience d’une
action commune » écrit R. Hugonnier. Il symbolise
l’existence du groupe. Il permet au groupe d’exister.
Son rôle n’est pas discuté. Il représente le groupe à
l’intérieur et à l’extérieur ; il est le gardien des
objectifs, assure la convergence des efforts, assume
les risques, lève les obstacles, organise, fait régner
l’ordre et les règles qui assurent la vie du groupe,
tranche les différends qui peuvent surgir< il est
évident qu’il ne détient l’autorité que par la
confiance que lui font les autres. De même ils
n’adhèrent, ne participent, n’agissent, que par cette
confiance <
Dans les années 1950, avec R. B. Cattel, s’est précisée
la notion d’un schéma d’équilibre entre la
personnalité du chef et les caractéristiques du
groupe pris dans son ensemble. Ces caractéristiques
de climat du groupe, qui englobent des traits en
relation avec la tâche et des traits d’affectivité, sont
ce que R. B. Cattel nomme la syntalité du groupe.
[196]
5-Les recherches en termes de syntalité de groupe :
En fait il semble difficile de négliger tout à fait la
variable de la personnalité du leader, même si la
variable de structure du groupe est importante. Le
problème se posait dans les termes suivants :
quelles sont les qualités requises du leader dans
telle ou telle structure de groupe ? Rien ne dit en
effet qu’un leader jouera son rôle à la perfection sur
ce rôle est trop éloigné de ses caractéristiques
personnelles.
4-5-L’approche transformationnelle :
23
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Psychosociologie
Comme il dit l’Américain Irving Knickerbocker :
« En réalité, le chef existe en fonction des besoins d’un
groupe de gens et de la nature de la situation au sein de
laquelle ce groupe s’efforce d’agir ». Ce n’est pas là un
démenti à la théorie du champ, mais c’est
reconnaître au champ une certaine polarité.
R. B. Cattel, au terme de longues recherches menées
à l’aide de l’analyse factorielle, déterminera quatre
sortes de groupes, présentant quatre types de
Syntalité :
5-1-Le groupe de résolution de problèmes :
Par exemple un groupe d’ingénieurs occupés au
forage d’un puits. Le leader aura une influence due
à sa compétence, mais limitée à l’exécution de la
tâche. Il faut donc une note intellectuelle générale
élevée, une bonne créativité, une certaine
indépendance de caractère pour affirmer
éventuellement une solution originale.
5-2-Le groupe engagé dans une activité longue et
de technicité floue :
Activité plus ou moins hasardeuses du fait même
de sa durée ; par exemple une nation en guerre. Il
faut à son chef audace, absence d’anxiété, certitude.
5-3-Le groupe réuni en activités de détente et de
loisir :
Ou pour toute action ne nécessitant aucune
structuration : il faut un leader sociométrique,
dominant puisque les membres attendent de lui
qu’il donne le ton, amis agréable.
5-4-Le groupe réuni pour déléguer des
représentants :
Ces représentants auront à faire face à des tâches
variées, mais qui toutes représentent un aspect de
mobilisation, un aspect défensif, sinon offensif : les
représentants sont en général les défenseurs de
certains intérêts. Il faut aux leaders force de
caractère et esprit pratique : par exemple les
leaders syndicaux.
2LFEP 2010-2011
6-Aptitude et attitudes fondamentales :
Les travaux de C.Argyris, de B.M. Bass, de L.
Festinger, de T. Gordon et de M. Rokeach nous
permettent de dégager et d’articuler, au moins
provisoirement, l’anatomie du « leadership »
fonctionnel en petits groupes de travail. Ces divers
auteurs le définissent en termes d’aptitudes ou
d’attitudes fondamentales dans l’exercice de
l’autorité. A partir de là, il devient possible de
tracer le profil psychologique du « leader idéal ». Les
traits essentiels de sa personnalité seraient les
suivants :
6-1-Absence de dogmatisme :
Le « leader » d’un groupe de travail doit posséder
d’abord des qualités de flexibilités mentale et
émotive à l’égard tant de la tache à exécuter, des
structures de son groupe que des privilèges et
prérogatives de sa fonction. Rokeach, a pu
démontrer que psychologiquement il y a
équivalence entre dogmatisme d’une part et
étroitesse d’esprit, rigidité émotive, autoritarisme,
conformisme mental, stéréotypie de rendement
d’autre part. Par contre le même auteur a pu établir
par ses travaux que l’absence de dogmatisme est en
corrélation
significative
avec
la flexibilité
intellectuelle, l’ouverture à autrui, l’accord au réel,
la disponibilité à l’événement et surtout la
créativité. L’absence de dogmatisme permet au
« leader » d’assumer ses rôles avec un sens constant
du relatif de ses propres opinions, une conscience
aiguë du caractère provisoire de ses propres
décisions, du degré de subjectivisme de ses
perceptions de soi et d’autrui. Aussi demeure-t-il
ouvert à des consultations, réceptif aux suggestions
d’où qu’elles viennent, confiant dans les ressources
du groupe, pour liquider ses propres conflits et
pour accéder à des niveaux et à des rythmes plus
fonctionnels de créativité. C’est aussi pourquoi il se
refuse à tout absolutisme dans ses propos, à toute
prétention à l’infaillibilité et à l’irrévocabilité dans
ses décisions.
6-2-Compétence interpersonnelle :
En petit groupe de travail, l’intégration des
membres ne saurait s’amorcer, encore moins
s’achever, si les membres n’éprouvent pas les uns
pour les autres de l’estime et du respect. Ils ne
24
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la Psychosociologie
s’impliqueront dans l’exécution de la tâche et ne se
sentiront solidaires de sa réussite que lorsqu’ils
auront pu vérifier et s’assurer de la compétence de
chacun. Il s’agit alors de la compétence que chaque
membre doit posséder dans la sphère spécifique de
tâche qu’ils ont à accomplir ensemble. Mais non
moins essentielle à l’intégration et à la créativité
d’un groupe de travail est la compétence du
« leader » à devenir un catalyseur et un
coordonnateur pour son groupe. Pour assumer ces
deux rôles-clés, le « leader » doit posséder une
compétence fondamentale ou générique, qu’Argyris
[12], après Lewin, appelle la compétence
interpersonnelle. Elle lui est tellement essentielle
que dans la plupart des cas elle lui suffirait, à elle
seule, pour le rendre parfaitement fonctionnel dans
l’exercice de son autorité.
La compétence interpersonnelle est constituée d’un
ensemble d’aptitudes et d’attitudes acquises,
organiquement liées entre elles. L’absence de
dogmatisme lui est présupposée, génétiquement
parlant. Essentiellement elle consiste à rendre le
« leader » capable d’établir avec autrui des rapports
interpersonnels
authentiques.
Etant
capable
d’authenticité avec autrui et aussi avec soi, il crée
alors par sa seule présence aux autres, des climats
de groupe à l’intérieur desquels des relations de
travail puissent évoluer : de formelles, artificielles et
stéréotypées qu’elles pouvaient être au début, elles
tendent alors a devenir fonctionnelles, spontanées et
créatrices.
Pour faire preuve, dans l’exercice de son autorité, de
compétence interpersonnelle, le « leader » doit donc
avoir fait l’apprentissage de l’authenticité. Il doit
ainsi avoir appris à s’affranchir de ses peurs de soi
et d’autrui, à s’objectiver à l’égard de soi et d’autrui
au point de pouvoir s’accepter et accepter les autres
inconditionnellement. Car le plus souvent ce qui
rend le « leader » incapable d’être présent
positivement à chacun des membres du groupe ce
sont ses attitudes défensives à l’égard d’autrui.
Autrui est perçu comme une menace soit à
l’intégrité de son être, soit à la sécurité de son
devenir au mirage. [164]
7-Les diverses formes d’autorité et d’influence du
leader :
Devant cette multiplicité de définitions certains
auteurs tels que Morris et Seeman (1950) Gibb
2LFEP 2010-2011
(1945), Bass (1960) ont essayé de les classer. Il se
dégage de leurs classifications un certain nombre de
catégories sur lesquelles on s’accorde généralement.
[74]
7-1-Le chef institutionnel :
Le chef institutionnel est celui qui est imposé au
groupe, le plus souvent par des structures sociales
préétablies, pour occuper des fonctions de direction.
C’est, par exemple, le doyen de faculté, le général
d’armée, le directeur d’usine ou le capitaine
d’équipe sportive.
Bon nombre de travaux sur le leadership menés sur
des groupes formels accordent un intérêt tout
particulier au chef institutionnel en tant que leader.
Ainsi, afin de guider des études sur le leadership
menées dans la Marine Américaine, Shartle et
Stogdill (1952) ont proposé, dans un but de
simplification, de considérer comme leader celui qui
occupe des fonctions de direction, le leadership
n’étant qu’un aspect de l’organisation. D’autres se
sont livrés à l’analyse de la biographie de grands
hommes (Cox, 1926), ou à l’étude du comportement
de différents chefs institutionnels (Stogdill, Cocon,
1957), avec l’espoir de pouvoir en dégager un
certain nombre de caractéristiques communes. Ceux
qui se placent dans cette perspective pensent que
l’influence de la personne qui détient le pouvoir est
prépondérante dans l’étude des phénomènes de
leadership et que la manière dont elle est exercée est
importante à analyser pour en comprendre les
mécanismes. Bass (1960) remarque que cette
définition du leader est associée au concept de
statut et qu’elle n’implique pas forcément la
reconnaissance de la valeur du chef par les
membres du groupe.
7-2-La personne centrale :
C’est Redl (1942) qui, s’inspirant du travail de Freud
(1922) et considérant le leadership comme une
relation interpersonnelle, a introduit le concept de
personne centrale pour désigner la personne du
groupe sur laquelle est centrée l’attention, c'est-àdire qui représente le centre d’intérêt du
comportement des membres du groupe. Freud
appelait leader une telle personne mais Redl pense
qu’il est préférable de réserver cette appellation à
25
J’aime
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un seul des dix types de personnes centrales qu’il
décrit. Il s’agit pour lui de la personne à laquelle les
membres du groupe veulent ressembler, s’identifier,
Bass (1960) propose d’associer à cette définition le
concept d’esteem qui, pouvant être traduit soit par
estime, soit par considération, implique aussi bien la
reconnaissance de la valeur que celle du pouvoir.
Les autres types de personne central décrits par
Redl sont le patriarche souverain, le tyran, l’objet
d’amour,
l’objet
d’attaques
agressives,
l’organisateur, le séducteur, le héros, la « mauvaise
influence » et le « bon exemple ».
7-3-La personne préférée :
Le développement des techniques sociométriques
imaginées par Moreno (1934) et leur utilisation pour
l’étude du leadership (Jenning, 1934) [93] ont
conduit certains chercheurs à mettre l’accent sur la
personne préférée, le leader sociométrique. Il s’agit,
non plus forcément de la personne à laquelle on
souhaite ressembler, mais de celle avec laquelle on
désire s’associer pour entreprendre tel ou tel type
d’activité en commun. Selon le critère sociométrique
d’association proposé il entre généralement une
certaine part d’affectivité dans le choix effectués, de
sorte que la personne préférée n’est pas forcément
celle qui a le plus de valeur ou le plus d’autorité
pour mener à bien la tâche commune, mais celle qui
plaît le plus. Cependant, bien que le leader
sociométrique ne soit pas forcément un meneur, un
certain nombre d’études font état d’une corrélation
significative entre les individus les plus choisis et
ceux qui sont reconnus comme leaders par des
observateurs entraînés (Gibb, 1950, Bales, 1953).
2LFEP 2010-2011
7-4-La personne qui s’engage dans des actes de
commandement :
L’intérêt est porté cette fois, non plus sur ce qu’est la
personne détenant l’autorité, mais sur ce qu’elle fait
pour faciliter au groupe l’atteinte du but fixé. Carter
(1952) et Hemphill (1952), pour lesquels conduire
un groupe consiste à s’engager dans une action
visant à engendrer une structure d’interaction
nécessaire à la résolution d’un problème commun,
identifient les leaders d’après la fréquence relative
de leurs actes de leadership. L’imprécision, la
variété et le manque d’homogénéité de tels actes
font que leur décompte est difficile et très
discutable. Ces actes peuvent d’ailleurs ne pas avoir
la même importance selon les situations. Ainsi
Stogdill (1952) a démontré que dans des positions
de leadership différentes les personnes s’engagent
dans des comportements spécifiques différents.
D’autre part le leader ainsi défini n’est pas
forcément celui dont l’influence est prépondérante
dans le groupe puisqu’on ne tient pas compte de
l’efficacité de ces actes.
Alors que pour Hemphill les actes de leadership
sont limités à ceux concernant la modification de la
structure d’interaction, pour Bass le champ en est
plus large et comprend tous les actes qui
contribuent à faire progresser le groupe vers son
but.
7-5-La personne la plus influente :
La plupart des définitions précédentes font appel de
façon implicite à la notion d’influence exercée, ou
tout au moins tentée, mais celle-ci n’y est pas
particulièrement valorisée.
Certains chercheurs ont, par contre, accordé un
intérêt particulier à l’exercice de l’influence, que
celle-ci soit considérée en fonction de son action sur
les individus, sur l’organisation ou sur la syntalité.
7-5-1-Influence sur les individus :
L’idée de comportement influent apparaît déjà chez
Binet (1900) pour qui le leader est un individu qui
exerce volontairement ou non de l’influence sur les
autres.
Seeman et Morris (1950) définissent les actes de
leadership comme des actes accomplis par des
« personnes qui influencent d’autres personnes dans une
direction commune » et la position de leader en
26
J’aime
termes de
d’influence.
la Psychosociologie
« statut relatif dans
une
hiérarchie
7-5-2-Influence sur l’organisation :
Stogdill (1950) définit le leader comme un individu
qui se différencie des autres membres d’une
organisation en raison de l’influence qu’il exerce sur
la détermination du but et sur les activités destinées
à l’atteindre.
7-5-3-Influence de la syntalité :
Assez voisine de celle de Stogdill est la position de
Cattell (1951) pour qui le leadership est également
une variable distribuée. Chaque individu dans un
groupe peut exercer une certaine influence sur la
syntalité, c'est-à-dire sur l’activité globale du groupe
et notamment sur la performance. Le leader est
alors défini comme « une personne ayant une influence
démontré sur la syntalité du groupe » et le leadership,
par « l’amplitude du changement de syntalité (par
rapport à la moyenne) produit par cette personne ».
C’est également la position que nous avons adoptée
dans nos travaux (Lambert, 1957) en distinguant
toutefois l’influence directe, dépendant de la valeur
de la participation de chacun à l’exécution de la
tâche, et l’influence indirecte, dépendant de l’action
exercée sur les autres membres du groupe en vue de
maintenir leur participation à un certain niveau et
d’en assurer la coordination (Lambert 1960, 1967).
[102]
Ces diverses définitions reflètent assez bien
l’évolution des travaux sur le leadership.
Au début, les chercheurs se placent dans une
perspective essentiellement psychologique, ont
recherché certaines caractéristiques physiques,
intellectuelles ou caractérielles propres aux chefs
institutionnels en vue d’établir une typologie de
leader. L’échec de la plupart de ces recherches
(Stogdill, 1948) les ont conduits à adopter un mode
d’approche psychosociologique où le leadership
apparaît, au niveau de l’individu, non plus comme
un ensemble de traits personnels mais comme un
ensemble d’attributs du rôle que joue l’individu
dans le groupe, et, au niveau du groupe, comme un
processus d’interaction. Le leadership est alors une
condition et une qualité de la structuration du
groupe.
Enfin, progressivement, l’idée que le leadership
devrait être traité comme une variable distribuée
2LFEP 2010-2011
s’est implantée et l’on parle actuellement plus
volontiers de structure d’influence ou d’influence
sociale que de leadership dont l’emploi rappelle
trop la dichotomie classique meneur - suiveur.
8-Les fonctions du leader :
Krech et Crutchfield (1948) ont établi une liste de 14
fonctions pouvant être remplies par le leader :
exécuteur, planificateur, responsable de la
discipline, expert, représentant du groupe à
l’extérieur, contrôleur des relations internes,
pourvoyeur de récompenses et de punitions, arbitre,
exemple, symbole du groupe, substitut de la
responsabilité individuelle, idéologue, image du
père et bouc émissaire.
Suttel (1955) propose les cinq catégories de
comportements
suivantes
qui
semblent
correspondre assez bien à cette fonction bien
qu’elles ne doivent pas être entièrement
indépendantes :
1- Instruit :
- décrit la tâche et le but ;
- précise les tâches de chacun et la façon dont elles
s’articulent ;
indique que le but commun dépend de la
performance de chacun.
2- Supervise :
contrôle la performance de chaque membre ;
rectifie les erreurs ;
conduit les discussions concernant l’efficacité de
la performance.
3- Informe :
indique l’utilité de l’information ;
indique pourquoi elle est présentée par le
leader ;
ajoute des explications quand un membre en
informe un autre ;
indique pourquoi le leader demande de
l’information
4- ordonne :
donne les raisons de ses ordres ;
délègue ou retire l’autorité. [74]
La compétence pour la tâche : il n’est pas évident, à
priori, que l’aptitude spécifique pour la tâche
entreprise par le groupe soit un déterminant du
leadership. Si dans les équipes sportive ou dans
certains groupes de travailleurs c’est généralement
27
J’aime
la Psychosociologie
un individu particulièrement qualifié qui s’impose,
dans d’autres groupes chargés d’une tache plus
complexe, avec des responsabilités plus étendues, la
direction est confiée, plus volontiers à de bon
coordinateurs sachant s’entourer de personnes
compétentes plutôt qu’à des techniciens suspectés, à
tort ou à raison, de sectarisme.
Cela pourrait expliquer l’échec de certaines
recherches comme celle de Carter et Nixon (1949)
qui ont examiné des groupes se livrant à des tâches
diverses et pour lesquels ils ne peuvent conclure à
une relation entre le résultat à des tests d’aptitudes
et l’influence mesurée d’après quatre critères très
différents.
9-Deux leaders complémentaires :
Des groupes ont tendances à avoir deux leaders
complémentaires :
- un spécialiste de la tâche ;
- et un spécialiste des problèmes socio affectifs.
Il est apparu fréquemment que le leader efficace au
niveau de la tâche n’était pas forcément celui qui
avait le plus de relations amicales avec les autres
membres du groupe. Et à l’inverse, le leader le plus
aimé par le groupe n’était pas forcément le plus
efficace pour accomplir la tâche que s’était assigné
le groupe.
Quelle que soit l’orientation théorique privilégiée,
les études sur le leadership attirent l’attention sur
l’aspect dynamique de ce processus ; l’entraîneur ne
peut pas se figer sur un style de leadership ou un
style décisionnel. Au contraire l’entraîneur ou le
leader doit disposer d’une gamme de styles de
leadership ou décisionnels, pour s’adapter aux
besoins des individus, à la dynamique du groupe, à
la tâche et à l’environnement physique et social.
2LFEP 2010-2011
Dans la conception actuelle, si l’on doit porter un
jugement de valeur sur ce que doit être un chef, il
faut surtout tenir compte de l’attente des membres.
On conçoit donc qu’un style de leadership repose
sur un mécanisme d’adaptation entre ce que les
gens attendent et ce que le chef peut donner ou veut
donner. Les « dix commandements » du bon chef
n’existent pas.
Les recherches de Hollingworth et Stogdill sur
l’intelligence du leader, montrent que le meneur est
légèrement plus intelligent que les membres de son
groupe. Par contre, s’il est trop intelligent, il n’est
pas compris et n’est pas meneur. 30 On aboutit à
l’idée que l’efficacité d’un style est peut-être en
fonction de la situation particulière que vit le
groupe. Cette idée se trouve à la base des théories
interactionnistes.
28
Cours psycho-sociologie 2010-2011 2LFEP
Physique du KEF
L’APPROCHE
SOCIOMETRIQUE
1-La sociométrie :
Le mot sociométrie (de socius, compagnon et de
memtrum, mesure) désigne « tout ce qui se mesure
en sociologie ». Moreno présentait la sociométrie
comme « la sociologie ». Elle est devenue une
technique d’investigation parmi d’autres, en
désignant une méthode d’analyse des groupes.
En fait, le concept le plus général est celui de
socionomie, mais Moreno lui-même préfère
employer celui de sociométrie, car il est plus
répandu dans tout le domaine scientifique. La
socionomie ou sociométrie (au sen large) se divise
en trois branches ; la sociodynamique, science de
la structure des groupes sociaux, la sociométrie
(au sens strict), science de la mesure des relations
entre les hommes, la sociatrie, science de la
thérapie des systèmes sociaux.
Chacune de ces branches englobe un certain
nombre de méthodes. La sociodynamique utilise
le jeu de rôle. La sociométrie (au sens strict)
emploie le test sociométrique. La sociatrie utilise
le psychodrame et le sociodrame.
En étant à la fois une méthode d’observation et
une thérapeutique psychosociale, la sociométrie à
trois points de référence : « socius », le
compagnon, « metrum », la mesure, le drame
«l’action ». Pour parvenir à ces deux fins,
théorique et pratique, différentes techniques nous
sont proposées : le test sociométrique, le
psychodrame le sociodrame et le jeu de rôle. On
pourrait dire, fort approximativement, que le test
sociométrique et le jeu de rôle sont avant tout les
instruments de la recherche alors que le
psychodrame et le sociodrame sont plus les outils
de la thérapie.
Pour J. L. Moreno : « la sociométrie a pour objet
l’étude mathématique des propriétés psychologiques
des populations ; à cet effet elle met en œuvre une
technique expérimentale fondée sur les méthodes
quantitatives et elle expose les résultats obtenus par
l’application de ces méthodes. Elle poursuit ainsi une
Institut Supérieur du Sport et de l’Education
enquête méthodique sur l’évolution et l’organisation
des groupes et sur la position des individus dans les
groupes. L’une de ses préoccupations principales est de
mesurer l’intensité et l’expansion des courants
psychologiques qui s’infiltrent au sein des
populations ».
Au sens large, la sociométrie mesure les relations
interpersonnelles dans un groupe. Au sens étroit,
elle mesure des relations préférentielles
exprimées dans une situation de choix.
En effet, il est déjà notable que le test
sociométrique vise à faire le point des affinités ou
des liaisons imaginées ou projetées. Nous ne
sommes pas au plan du réel, des actions, mais
bien au niveau du fictif, de l’imagerie et du
souhaité.
Ceci n’ôte rien à sa valeur, car les déclarations
sont des conduites qui méritent attention. Mais il
ne faudrait pas demander à la sociométrie de
nous renseigner sur les groupes en action. Il s’agit
bien d’une représentation où les chargent
affectives jouent à plein ; il ne faudrait donc pas
renforcer cet effet en mélangeant les plans au
moment de l’enquête. Enfin et surtout, si l’on se
réfère aux conceptions de Moreno, nous
disposons d’un instrument de travail nous
facilitant, non pas l’étude globale des formes et
des fonctions de groupes en tant que tels, mais
l’inventaire des affinités, des relations que les
individus (les moi) entretiennent entre eux, et une
représentation des constellations d’affinités. En
fait, on met l’accent sur la communication entre
moi et autrui, on dégage un processus
intermental (G. Gurvitch). Que la connaissance de
cette structure de relations interindividuelles
(affectives ou fonctionnelles) nous permette de
saisir le « nous » « in statu nascendi » est heureux,
mais n’est pas une conclusion obligée< A moins
de décider comme Moreno que « les unités sociales
sont avant tout des systèmes de préférences,
d’attraction et de répulsion mutuelle ».
Conscient des limites de sa méthode, Moreno
admettait d’ailleurs qu’il soit possible de la
compléter par des procédés parasociométriques
consistant par exemple en l’observation de
conduites réelles, en la notation de la fréquence
29
Cours psycho-sociologie 2010-2011 2LFEP
des contacts ou des rapprochements affectifs (là
où ils sont volontaires). D’autres procédés
pourront être l’analyse de réseaux de
communications, des structures adoptées par les
groupes de travail, etc. mais il continuait de dire
(comme ses disciples) que la sociométrie telle
qu’il l’entendait permettait de saisir les sources
spontanées du contact humain, de la relation
sociale dont nous ne percevrions, sinon, que des
manifestations stéréotypées et déformées. A ce
titre,
la
sociométrie,
« géographie
interpsychologique »
(J.
Maisonneuve)
est
irremplaçable pour l’étude du moi en situation,
de l’être au centre de son atome sociale.
2-Le questionnaire sociométrique :
Le questionnaire sociométrique (Moreno, 1970)
analyse la structure des relations affectives
informelles dans un groupe restreint. Il indique la
position sociale de chaque membre, les réseaux
de relations vécues subjectivement par les
membres, la structure socio-affective du groupe.
Le questionnaire comprend généralement quatre
types de questions. On demande aux membres
d’un groupe :
1avec quels partenaires
ils souhaiteraient s’associer pour vivre une
situation particulière, réaliser une activité ? ;
2- avec quels partenaires ils ne souhaiteraient pas
s’associer pour vivre cette situation particulière,
réaliser cette activité ? ;
3- par qui croient-ils être choisis ? ;
4- par qui croient-ils être rejetés ?
En fonction des hypothèses de recherche,
l’observateur peut imposer, un nombre précis de
réponses à chacune des situations, comme une
organisation hiérarchique des réponses. Les
réponses des individus sont reprises dans une
Institut Supérieur du Sport et de l’Education Physique du KEF
matrice sociométrique. A partir de celle-ci,
plusieurs indices sont calculés selon que l’on
retienne le nombre de choix, ou de rejets, reçus,
émis ou attendus par un sujet. Ces indices sont
bien présentés dans un ouvrage de Parlebas
(1992) ; aussi nous nous contenterons de les
mentionner. Le questionnaire sociométrique
permet d’apprécier les degrés de popularités et
d’impopularité d’un membre en groupe, son
expansivité, son antipathie. Cet outil est
également employé pour évaluer le statut
sociométrique de chaque membre : leader, sujet
rejeté, négligé, isolé ou solitaire. Sur le plan
groupal on peut apprécier le degré de cohésion
socio-affective du groupe, ainsi que la sensibilité
relationnelle groupale et le réalisme perceptif
groupal. Toutefois, les deux derniers indices sont
calculés à partir de la somme des émissions des
membres du groupe ; ils ne reflètent donc pas
fidèlement la réalité du groupe.
La fidélité du questionnaire sociométrique
s’obtient par le calcul des corrélations entre les
différents items qui mesurent un même critère. La
validité de l’outil paraît problématique ; elle
dépend de l’honnêteté des réponses des sujets.
Aussi, un grand soin est apporté à la
détermination des critères du questionnaire, à la
perception de la situation par les individus, aux
conditions de passation. De plus, Parlebas (1992)
suggère de tester la validité de cet outil par une
comparaison des réponses recueillis au test
sociométrique à d’autres résultats à l’aide d’une
autre technique.
Le questionnaire sociométrique décrit à un
moment précis la structure affective informelle
d’un groupe, le statut sociométrique de ses
membres. S’il permet de mieux connaître un
groupe, il reste descriptif et n’explique pas les
relations interpersonnelles mises à jour. Par
contre, il peut aider à construire un groupe en
fonction de critères déterminés (pour faire
correspondre les structures informelles et
formelle), ou de travailler avec un collectif sur ses
relations interpersonnelles (pour « valoriser » les
rejets), sa cohésion socio-affective.
Utiliser à plusieurs reprises dans une saison, cet
outil renseigne sur l’évolution de la dynamique
du groupe, car les indices calculés peuvent être
comparés.
30
Cours psycho-sociologie 2010-2011 2LFEP
Institut Supérieur du Sport et de l’Education Physique du KEF
Indice de cohésion :
3-Le sociogramme :
Avec les réponses aux questions, on pourra faire
la carte sociométrique du groupe ou le
sociogramme qui nous permet de repérer :
- les « étoiles », personnages populaires du
groupe, choisis en bonne place par beaucoup
de participants ;
- les « paires », les « trois », les « quadrettes », les
« cliques », sous groupes dont les membres se
choisissent entre eux ;
- les « isolés », les « rejetés », considérés comme
marginaux par rapport à la vie du groupe, à
ses besoins et à ses objectifs.
La disposition des liens de communications
informelles constitue un réseau dont on sait qu’il
est aussi la carte de canaux non officiels par où
passent les informations parallèles et les rumeurs.
=
∑choix
N (N -1)
[202]
6-Limites de la sociométrie et analyse
relationnelle :
Dans son plus récent ouvrage, J. Maisonneuve
souligne les limites de ces méthodes
d’investigation :
- Elles
« laissent
entiers
les
problèmes
d’interprétation ».
- Elles « saisissent les repères, mais non les
processus mêmes de l’interaction » ;
- Elles ne tiennent pas compte des facteurs
personnels et des facteurs sociaux qui
déterminent tant la forme que le contenu des
relations dyadiques. [11]
4-L’indice d’interaction dans le groupe :
Cet indice indique l’intensité globale des
échanges internes dans le groupe. Il manifeste à
quel degré celui-ci est structuré et diffère d’une
mass amorphe d’individus rassemblés par les
circonstances.
L’indice d’interaction dans le groupe est le
rapport du total des choix et des rejets à la somme
de ceux qui auraient été possibles entre N
individus.
Indice d’interaction
=
∑ choix + rejets
N (N -1)
5-L’indice de cohésion du groupe :
Cet indice exprime l’intensité de l’esprit d’équipe.
L’indice de cohésion du groupe est le rapport du
total des choix positifs à la moitié de la somme
des choix et rejets qui auraient été possibles entre
N individus.
31
Institut Supérieur du Sport et de l’Education Physique du KEF
Cours psycho-sociologie 2010-2011 2LFEP
L’autorité dans le groupe
1-Le modèle théorique de Norman et R. F. Maier :
Norman et R. F. Maier ont eu l’idée qu’étant donné
qu’il s’agit de représenter les possibilités de
composition de trois variables, il est aisé de recourir à
un graphique triangulaire.
1-1-Le principe :
Rappelons la propriété du triangle équilatéral suivant
laquelle la somme des distances de tout point intérieur
aux trois côtés est égale à la hauteur ; il suffit que les
échelles portées sur les hauteurs (ou les projections sur
les côtés) soient exactement les mêmes.
On a donc: MD + ME + MF = AH = I.
Autocratie
A
D
E
M
Laisser-faire
Démocratie
B
F
H
Il est maintenant aisé de représenter la manière dont se
composent, dans un grand groupe donné, les modalités
de réaction de l’autorité suivant que celle-ci prend sa
source dans l’individu, dans le chef ou dans le groupe luimême (considéré dans sa totalité). En fait elle tire sa
force des trois à la fois ; dès lors, un point tel que M
représente à un moment donné de la vie du groupe
l’alliage original que constitue celui-ci par rapport aux
sources de l’autorité. Ajoutons que nous plaçons en A le
pôle « autocratique », en B, le pôle « laisser faire » et en
C
C le pôle « démocratique », les hauteurs esquissées du
point M sur les côtés représenteront respectivement :
- pour MF, la proportion d’autocratie présente dans le
groupe ;
- pour ME, la proportion de démocratie ;
- pour MD, la proportion de laisser-faire.
Mais Maier R. F. va plus loin, en définissant trois types
intermédiaires de climat :
- le « paternalisme », à distance du pôle autocratique et
du pôle laisser-faire.
- Le type « majoritaire » entre le pôle autocratique et le
pôle démocratique ;
- Le type « laisser-faire avec discussion », entre le pôle
démocratique et le pôle laisser-faire.
1-2-Les nuances nécessaires :
Une autre manière d’aborder la typologie du chef dans
l’exercice de sa fonction a été proposée par J. A. C.
Brown, cet auteur apporte ainsi des nuances, fondées sur
sa propre expérience des groupes réels, à la typologie
pris comme variable expérimentale par Lewin, Lippit et
White.
32
Institut Supérieur du Sport et de l’Education Physique du KEF
Cours psycho-sociologie 2010-2011 2LFEP
A
« Paternaliste »
« Majoritaire »
L-F
D
« Laisser-faire avec discussion »
On distingue trois types d’autocrate :
 l’autocrate strict, sévère, strict mais juste. Il ne
délègue pas son autorité. Il se comporte comme un
homme totalement dépourvu d’affectivité et de
générosité, en toute circonstance. Généralement
conservateur, il s’entoure de « vieux fidèles serveurs de la
maison » à qui il sait octroyer de rares témoignages de
satisfaction.
 L’autocrate bienveillant, « allégé d’une conscience
non-conformiste ». se sentant responsable de ses
collaborateurs il agit « pour leur bien », tout en attendant
d’eux des manifestations de reconnaissance. Il veut qu’on
l’aime tout en étant aussi centralisateur et conservateur
que le précédent.
 L’autocrate incompétent, essentiellement « infantile »
il n’a pour commander ni les moyens intellectuelles, ni
l’équilibre affectif nécessaires. Animé d’une grande
volonté de puissance, malgré son manque profond
d’assurance, il est obséquieux avec ses supérieurs ; il
humilie ses collaborateurs dont il jalouse les talents et
qu’il dénigre systématiquement. Il est prêt à tout
reniement, mensonge, ou compromission utiles à sa
carrière. C’est un faible, qui dépense son sentiment
d’infériorité par des comportements impulsifs, souvent
contradictoires en raison de sa nature velléitaire.
Nous pourrons ainsi isoler avec Brown deux types de
démocrates :
 le démocrate authentique, qui se considère comme
« chef d’orchestre » du groupe en train d’exécuter la
partition. Il sait déléguer son autorité ; il est sensibilisé au
climat du groupe dont il sent qu’il transcende les
individus. Son objectif permanent est de chercher à créer
réellement les conditions qui permettent la participation
de ce groupe institutionnel à l’élaboration et à la mise en
œuvre de décisions qui le concernent. On le rencontre
rarement dans les organisations caractéristiques de notre
actuelle civilisation « technicienne ».
 le pseudo démocrate peut souhaiter ressembler au
précédent, mais il ne peut y parvenir en raison de son
manque de maturité affective et de son attitude
profonde par rapport à l’autorité, il est rompu à l’emploi
des processus les plus efficaces qui permettent de
donner temporairement à un groupe l’illusion d’une
certaine autonomie : ce n’est au mieux qu’un habile
manipulateur.
Quant au type laisser-faire, il est représenté par le chef
qui a pratiquement abdiqué au profit de son adjoint ou
qui en rapporte aux conseils de son éminence grise, à
moins qu’il ne laisse ses subordonnés totalement
dépourvus de directives. Parfois, il se cantonne dans sa
fonction de représentation du groupe : accueillant les
visiteurs, présidant les banquets, ambassadeur du groupe
dans les manifestations antérieures, son rôle est alors
restreint à une conception périmée des relations
publiques.[11]
1-3-La structure autocratique :
Dans les équipes sportives, dans ce type de structure, les
décisions, les choix des objectifs, la répartition des rôles
et l’appréciation de la participation appartiennent à
l’entraîneur, qui impose les projets et les programmes
des actions.
L’observation des comportements de joueurs intégrés
dans telles équipes révèle trois modes principaux de
réactions affectives :
1- l’hostilité : elle est apparente ou masquée, directe ou
indirecte à l’égard de l’entraîneur ou de celui des
joueurs choisi comme bouc émissaire. Ce dernier
permet quelquefois la dilution des tensions.
2- L’apathie : elle est réelle ou simulée. Elle permet de
fuir les inconvénients que représente la relation
d’autorité.
3- La soumission : elle traduit le manque de maturité et
un besoin de sécurité.
33
Cours psycho-sociologie 2010-2011 2LFEP
Le comportement des joueurs peut être passif sans être
apathique. Quelquefois il peut être actif et même
enthousiaste chez les jeunes et chez les sujets frustes.
L’autorité de l’entraîneur est alors tolérée sans réaction,
sans inhibition. La structure autocratique crée donc une
relation de conditionnement liant l’entraîneur et les
joueurs. Celle-ci est parfois efficace mais elle exige d’être
entretenue. L’équipe n’accède pas à l’autonomie et la
présence de l’entraîneur lui est indispensable.
Institut Supérieur du Sport et de l’Education Physique du KEF
joueurs, en tenant compte de leurs capacités physiques,
techniques et psychologiques. En effet, la diversité des
tâches exige la distribution des rôles et la mise en place
de modèles spécifiques d’action. Chaque coéquipier
devient donc titulaire d’un statut qui officialise le sens et
le niveau de sa participation à l’intérieur de l’équipe.
Ce mode de fonctionnement convient aux immatures ou
aux individus qui en retirent des profits matériels
suffisamment importants pour accepter ce statut de
quasi-objet. Il existe aussi des expériences de
management faisant de l’agressivité le seul facteur
d’efficacité. Un modèle du genre nous est fourni par un
entraîneur Polonais de volley-ball des années 75, qui
volontairement s’est voulu suffisamment tyrannique
pour engendrer chez les joueurs une véritable haine.
Cette haine ne pouvant s’exprimer sur sa personne se
concentrait sur les adversaires. Ce déplacement de
l’agressivité est compréhensible à travers la théorie
Freudienne. [50]
1-4-La structure démocratique :
Lorsque l’équipe fonctionne suivant une structure
démocratique, la prise de décision, la détermination des
objectifs, la répartition des rôles appartiennent à une
commission représentative des éléments actifs de
l’équipe et de la commission technique.
A cette commission participent l’entraîneur et le
représentant des joueurs. L’entraîneur peut y jouer le
rôle de coordinateur, le rôle de catalyseur et le rôle
d’émancipateur. Il est aussi le médiateur naturel entre les
intérêts spécifiques du club et ceux, très particuliers, des
joueurs qui recherchent dans l’action collective une
réponse à leur besoin de progrès et d’amitié.
Finalement, la structure démocratique permet aux
équipiers
de
vivre
leur
autonomie
dans
l’interdépendance. Cependant, cette structure exige la
condition préalable d’une certaine maturité intellectuelle
et affective. L’imposer à des individus immatures ou à
une équipe habituée à la structure autoritaire risque de
provoquer un éclatement et une baisse de régime. On ne
passe pas subitement de l’autoritarisme à la démocratie,
mais plus sûrement de autoritarisme à l’anarchie.
L’organisation démocrate exige l’apprentissage de la
participation et de la permanence du dialogue qui
permet la confrontation des opinions. Quelle que soit sa
structure, l’équipe n’échappe pas à la nécessité de la
division du travail et l’entraîneur a intérêt à spécialiser les
34
Institut Supérieur du Sport et de l’Education Physique du KEF
Cours psycho-sociologie 2010-2011 2LFEP
2-Les modèles relationnels de l’autorité :
2-1-Le modèle linéaire :
Ce modèle engendre une relation à sens unique ; il place
les équipiers sous la dépendance du pouvoir qui peut
être celui d’un homme (président, entraîneur, etc.…)
Où celui d’un groupe (commission technique, sociale,
etc.…). Chacun se trouve perçu comme individu et non
comme personne, c'est-à-dire comme simple unité et
non comme un être qui se rapporte à lui-même et qui se
distingue justement des autres par ce rapport à luimême.
On exploite les capacités pour obtenir toujours plus
d’efficacité. Les dirigeants imposent leurs intentions ;
mêmes si elles sont généreuses, elles s’appliquent de
l’extérieur, risquant de demeurer étrangères aux
aspirations légitimes des joueurs.
Joueurs
Projet collectif
2-2-Le modèle à trois dimensions :
Ce modèle, prolongement naturel du précédent, permet
le dépassement du conflit par la présence du « tiers
médian », rôle que chaque participant peut tenir et que
joue fondamentalement le projet collectif. L’entraîneur
Entraîneur
ne s’impose plus de l’extérieur ; il participe en qualité
d’homme d’expérience à la vie interne du groupe ; il
favorise la participation qui déclenche l’échange à tous
les niveaux. Ainsi, les modèles de la relation déterminent
l’esprit et la nature des deux fonctions principales de
l’équipe, assurées par tous.
2-3-Les deux fonctions essentielles dans les deux types de relation :
L’entraîneur possède deux fonctions dans l’équipe un rôle de progression au niveau opérationnel et un rôle
psychologique d’entretien.
2-3-1-Fonction opérationnelle (rôle de progression) :
Relation linéaire (entraîneur de type autocratique)
L’entraîneur :
- choisi et impose les objectifs à long, moyen et court
terme ;
- conserve l’avantage de l’information ;
- choisi et impose les conceptions de jeu ;
- définit, organise et fait respecter le plan de travail ;
- sanctionne, et distribue les récompenses ;
- impose son choix dans la composition de l’équipe ;
- distribue les rôles opérationnels individuels.
Relation à trois dimensions (entraîneur de type
démocratique)
L’entraîneur :
- propose et fait choisir les objectifs à long, moyen et court
terme ;
- partage l’avantage de l’information ;
- propose et discute les conceptions de jeu ;
- propose et fait discuter le plan de travail ; incite les
joueurs à le respecter ;
- élabore un système de contrôle des récompenses.
- Discute de la composition de l’équipe avec les
participants ;
- Facilite la prise de conscience des capacités individuelles
par l’attribution des rôles.
35
Institut Supérieur du Sport et de l’Education Physique du KEF
Cours psycho-sociologie 2010-2011 2LFEP
2-3-2-Fonction psychologique (rôle d’entretien) : [198]
Relation linéaire (entraîneur de type autocratique)
L’entraîneur :
- impose les leaders ;
- impose son statut ;
- se place au centre des intérêts de l’équipe ;
- établit à son profit les relations privilégiées ;
- refuse les critiques ;
- impose ses vues sur le destin de l’équipe ;
Relation à trois dimensions (entraîneur de type
démocratique)
L’entraîneur :
- laisse aux joueurs la responsabilité de choisir les leaders
capables d’assumer les tâches spécifiques ;
- ne fait pas état de son statut pour assurer son autorité ;
- se met au service de l’équipe ;
- facilite l’organisation des relations privilégiées favorables à
l’action de l’équipe ;
- accepte et sollicite des critiques ;
- discute et recherche la participation dans l’élaboration des
normes de l’équipe et l’élaboration des projets ;
- favorise l’intégration et l’émergence d’une volonté
collective.
- favorise la ségrégation pour assurer son autorité.
3-L’expérience de Lippit et White :
mutuelle entre ses membres est faible. Quant au groupe
Comportements du moniteur dans les expériences de
où règne le laisser faire, les actes agressifs sont les plus
Lippit et White
Caractéristiques des groupes
Lippit et white ont eu l’idée de faire une Comportement
du
moniteur
autocratique
démocratique
Laisser-faire
expérience avec trois groupes d’enfants, avec
Prise
de
Par
le
chef
seul
En
commun
Indétermination,
une tâche qu’est la construction de masques de
décision
avec le chef
faible
théâtre et avec un style d’autorité différent pour
(discussion)
participation du
chacun selon le tableau ci-dessous. Les
chef
conclusions auxquelles aboutit cette expérience Détermination Données par le
Objectifs
Aucune aide du
concernent l’efficacité et le « moral » du groupe. des activités et
chef
généraux
chef qui fournit
En ce qui concerne l’efficacité, les des techniques
tracés par le à la demande du
expérimentateurs devaient constater que le
chef en
matériel ou des
groupe « autoritaire » est plus productif que le
indiquant
informations
quant
les
groupe « démocratique ». Il faut en effet du
alternatives
temps à ce dernier pour répartir les rôles et
Répartition de
Par le chef
Division
Aucune
prendre les décisions, par contre le groupe
la
tâche
spontanée
du
intervention
du
démocratique effectue un travail de meilleure
travail
chef
qualité. Quant au groupe dans lequel règne le
Composition
Par le chef
Libre choix
Aucune
« laisser faire », son inefficacité est totale. Pour
des groupes de
par chacun
intervention
ce qui est du « moral » du groupe, on constate
travail
qu’il est bien meilleur dans le groupe
Appréciations
De type
De type
Aucune, pas de
démocratique. La satisfaction des enfants et la
« personnel »
objectif
commentaire
sympathie mutuelle sont ici maximales. Les
(encouragement
consignes de travail sont mieux acceptées, mieux
critique).
Participations
Aucune part
Y prend part
Aucune part
assimilées, parce que décidées en commun, que
aux activités
dans le groupe autoritaire où elles sont
imposées. Ainsi, par exemple, lorsque le
nombreux (batailles, détérioration de matériel). La
dirigeant disparaît quelques minutes, les enfants
satisfaction de ses membres est minimale du fait de
s’arrêtent immédiatement et commencent à chahuter
l’inefficacité du groupe dont les actions non coordonnées
dans le groupe autoritaire alors qu’ils continuent à
ne permettent pas une progression de la tâche.
travailler dans le groupe démocratique. De plus, les
frustrations créent dans le groupe autoritaire et
l’agressivité qui en résulte, sont beaucoup plus fortes que
dans le groupe démocratique. Enfin, la sympathie
36
Cours psycho-sociologie 2010-2011 2LFEP
C’est dans les groupes autocratiques que l’on constate
(par rapport aux groupes démocratiques) :
- un maximum d’hostilité vis-à-vis du chef et un
minimum de sociabilité entre les membres.
- Un maximum de compétition et d’agressivité entre les
membres.
- Un minimum de « conscience » apporté à
l’accomplissement de la tâche (la performance diminue
en l’absence du chef) ;
- Un maximum de difficulté à suppléer le chef en cas de
départ de celui-ci.
Une observation plus précise montre qu’il y a, en fait,
deux modes de réaction bien distincts parmi les groupes
à commandement autocratique : les uns sont
ouvertement agressifs, alors que les autres sont en
apparence apathiques ; mais dans ce dernier cas, les
sentiments d’hostilité à l’égard du chef demeurent
beaucoup plus intenses qu’ils ne le sont dans les groupes
« démocratiques » ou « laisser faire ».
De semblables expériences, souvent répétées et
étendues des adultes, ont toujours montré la supériorité
du commandement de style « démocratique », non
seulement du point de vu de la satisfaction des
participants, mais aussi du point de vue de la
performance des groupes.
4-L’expérience de Desaunnay :
Desaunnay, enseignant en sociologie, chargé de deux
groupes de travaux dirigés a adopté dans l’un d’eux un
style de direction démocratique et dans l’autre un style
de direction autoritaire afin d’observer les effets de ces
deux types de direction. L’expérience est similaire à celle
de Lewin, Lippit et Whyte. En particulier la définition des
deux styles de direction est très voisine. Par contre, la
tâche est différente puisque, dans la première
expérience, il s’agit d’une activité créatrice et, dans
l’expérience de Desaunnay, de l’apprentissage de
connaissances.
Institut Supérieur du Sport et de l’Education Physique du KEF
Selon l’hypothèse de travail de l’expérimentateur, le
mode de direction du groupe a des effets différents selon
les buts et les attentes des étudiants. D’après lui, pour les
étudiants d’origine socio culturelle modeste, les études
sont un moyen de promotion sociale. Il s’agit d’acquérir
des connaissances et des techniques utilisables pour un
métier futur. Ils attendent donc que l’enseignant les
dirige dans cette voie.
Les étudiants issus de milieux socioculturels plus aisés, et
en particulier les jeunes filles, au contraire, viendraient à
l’Université moins pour acquérir des connaissances
utilisables dans un métier ultérieur, que pour acquérir
une sorte de vernis culturel. Ces étudiants préfèreraient
donc un enseignement moins dirigé et plus libre.
Pour tester ces hypothèses, Desaunnay divise à l’intérieur
de chaque groupe les étudiants en deux catégories : ceux
dont le père possède au moins le baccalauréat et ceux
dont le père ne le possède pas le baccalauréat
constituant le critère pratique permettant de regrouper
les étudiants selon leur origine socioculturelle. Tous les
étudiants répondent à la première séance de travaux
dirigés à un test de culture générale et sociologique afin
de vérifier s’il existe une égalité de niveau initial des
connaissances dans les deux groupes. (Albouy S., 1976)
[2]
Ces résultats qui portent uniquement sur deux groupes
restreints, peuvent-ils être généralisés à d’autres
étudiants ? Il faudrait pour cela des expériences plus
vastes, plus complètes.
Cette expérience a, malgré tout, le mérite de montrer
que l’on ne peut apprécier la valeur d’un style particulier
de direction, sans tenir compte des caractéristiques des
individus composant le groupe.
D’autres variables que le type de direction, d’ailleurs,
peut avoir un effet sur l’efficacité et le moral du groupe,
en particulier la manière dont les communications
s’établissent en son sein.
Lippit et Whyte ont comparé la quantité d’agression
entre les membres dans un groupe de garçons soumis à
des atmosphères autocratiques et démocratiques. Les
personnalités et les types d’activités ayant été maintenus
constants, on peut attribuer le changement au climat
social ou à la forme de leadership différente. Ils
trouvèrent qu’en autocratie la moyenne d’agressivité
entre les membres du groupe est soit très haute, soit très
basse ; en démocratie, elle se situe à un niveau plus
moyen.
Supposons que chacun de ces niveaux d’agressivité soit
en équilibre quasi stationnaire, et demandons-nous
quelles sont les forces qui ont tendance à élever le niveau
et quelles sont les forces qui ont tendances à l’abaisser ?
Un facteur est le type d’activité : un jeu sauvage offre
plus de chance pour des conflits qu’un jeu calme ; une
certaine quantité de bagarre peut être amusante pour
37
Cours psycho-sociologie 2010-2011 2LFEP
des garçons. Les forces contre l’agression intergroupe
peuvent être l’amitié entre les membres, la présence
d’un leader adulte et la solennité de la situation. [2]
Didier Anzieu évoque que la conduite autoritaire ou
laisser-faire ne crée pas nécessairement un climat de
groupe agressif et mauvais et que la conduite
démocratique ne provoque pas nécessairement un bon
climat. L’expérience des groupes réels le montre
abondamment. Certains groupes sont heureux et
efficaces avec une conduite autoritaire ou avec une
conduite laisser-faire, car ils ont trouvé la conduite qui
correspond aux formes et au niveau de leur organisation
fantasmatique et ils deviennent malheureux et
désordonnés autrement. Inversement une conduite
démocratique n’obtient les résultats mis en évidence par
l’expérience Lewinienne que si les membres du groupe et
le chef ont, au cours de leur développement individuel,
dépassé le stade oedipien pour entrer dans la période de
latence et que s’ils investissent le groupe précisément à
ce niveau. Ceci était d’ailleurs le cas des garçons pré
pubères qui s’étaient portés volontaires pour participer à
l’expérience de Lewin, Lippit et White. [9]
5-La maturité psychologique du groupe :
Selon Beal G. M., Bohlem G. M. et Raudabaugh J. N. pour
que le groupe acquière de la maturité, il faut redoubler
d’attention dans la définition des buts, des rôles et des
principes de base, et dans le choix des techniques. Il faut
aussi savoir créer des occasions de satisfaction
personnelle et développer par là même l’identification de
l’individu au groupe et la cohésion de celui-ci. Enfin
chaque membre particulier doit être aidé et rassuré dans
l’accomplissement de sa tâche, en même temps que doit
lui être donné une chance de réaliser et d’exprimer sa
satisfaction personnelle à travers l’accomplissement
d’objectifs à court terme. [25]
Institut Supérieur du Sport et de l’Education Physique du KEF
Chapuis R et Thomas R. indiquent que dans le temps vécu
par chaque individu d’une façon particulière. Cette
différence des niveaux de maturité se traduit par des
comportements spécifiques à l’entraînement et au cours
de matchs. Les échecs chez un joueur immature peuvent
avoir des conséquences dramatiques sur ses attitudes
face à ceux qui réussissent. A l’inverse, ses succès
risquent d’engendrer une hypertrophie du Moi. Les
observations montrent à l’évidence que la qualité des
liens qui unissent les joueurs est fragile. Il suffit parfois
d’une seule brebis galeuse pour provoquer
l’effondrement d’équipes pourtant cohérentes.
Ils couvrent plus ou moins bien son étendue. Si les sujets
réfléchis ont tendance à balayer du regard l’ensemble
des signaux émanant de ce champ, les sujets impulsifs
fixent leur regard sur quelques zones de ce champ,
laissant dans l’ombre des pages entières de l’espace
visuel. Il s’agit, là aussi, d’un problème de personnalité.
[50]
Des difficultés proviennent aussi des joueurs pas assez
mûrs ou trop impliqués dans une situation personnelle.
Les idées précaires, les stéréotypes, les habitudes de
penser et d’agir découlant d’expériences antérieures très
marquantes risquent de rendre les équipiers
momentanément imperméables aux sollicitations de
l’entraîneur. Les oppositions générales proviennent
finalement
de
la
complexité
des
facteurs
psychosociologiques qui apparaissent au cours de la
rencontre – équipier – entraîneur. Lorsque celui-ci
recherche un effet à valeur psychologique pour atteindre
un objectif précis, il doit normalement connaître non
seulement la personnalité de son interlocuteur ; mais
encore son état émotionnel du moment et ses intentions.
Il doit agir dans le sens des motivations de l’équité, et
proposer une action qui allie l’utile à l’agréable.
D’après Haiman, un groupe productif et jouissant d’une
pleine maturité peut être défini grosso modo comme
celui qui, dans le cadre des principes démocratiques,
progresse vers ses buts avec un maximum d’efficacité et
un minimum de perte d’efforts et de temps.
Un groupe ayant acquis de la maturité est celui qui :
1- Reconnaît le bien fondé et les limites des procédés
démocratiques.
2- Crée un schéma psychologique de liberté permettant
à chacun d’exprimer ses sentiments et ses points de
vue.
3- Entretient un niveau élevé d’intercommunications.
4- Possède une claire compréhension de ses projets et
de ses buts.
5- Possède assez d’initiative et d’esprit de suite pour
apporter à ses problèmes une solution rationnelle et
efficace qui se traduit par une action.
6- Reconnaît que les moyens doivent s’accorder aux fins.
38
Cours psycho-sociologie 2010-2011 2LFEP
7- Regarde les réalités en face et base son action sur des
faits, non sur des vues de l’esprit.
8- S’emploie à répartir et à faire partager les charges de
la direction.
9- Utilise intelligemment les différences d’aptitudes de
ses membres et reconnaît la nécessité (à laquelle il se
plie) de recourir parfois à des gens de l’extérieur.
10Maintient un équilibre approprié entre la
productivité du groupe et la satisfaction d’autres
besoins ressentis par le groupe.
11Fait le nécessaire pour que fusionnent d’une
façon satisfaisante les principes, besoins et buts
individuels et ceux du groupe.
12Est objectif quant à son propre fonctionnement ;
sait faire face aux problèmes d’ordre socio affectif et
instaurer les modifications voulues.
13Sait déceler la fatigue, la tension, l’atmosphère
passionnelle, etc., et prendre les mesures qui
s’imposent dans ces différents domaines.
14Etablit l’équilibre approprié entre la solution des
problèmes et la marche en avant du groupe.
15Equilibre l’usage des méthodes ayant fait leurs
preuves et l’acceptation de tout changement de
méthode exigé par les circonstances.
16Cultive un haut degré de solidarité, mais sans
jamais brimer l’essor des individualités.
17Etablit un équilibre propice entre l’esprit de
coopération et l’esprit de compétition de ses membres.
18Maintient l’équilibre entre l’élément passionnel
et l’élément rationnel. [25]
Le but de notre expérience ne saurait-il d’amener notre
groupe à cet état de maturité psychologique et
d’autonomie de fonctionnement ?
Institut Supérieur du Sport et de l’Education Physique du KEF
La question reste du côté des moyens, des interventions
et de la réponse du groupe aux transformations et aux
changements proposés.
« Ce n'est pas parce que les choses sont difficiles que nous
ne faisons rien, c'est parce que nous ne faisons rien
qu'elles sont difficiles »
(Albert Einstein)
39
Cours psycho-sociologie 2010-2011 2LFEP
« Le soldat américain moyen de la seconde guerre
mondial, pour garder son courage sous le feu ne
fit pas appel ni à son idéal patriotique ni à sa
haine pour l’ennemi. Ce qui soutient son moral
fut surtout le sens du devoirs envers son équipe
particulière et ses rapports primaires avec ses
camarades de combat »
Institut Supérieur du Sport et de l’Education Physique du KEF
figure. La même idée fut reprise par Landers qui
distingue des variations de caractéristiques de
tâches dans les différents sports. [103]
Ce modèle ne rend malheureusement pas compte
des observations citées plus haut et réalisées sur
certaines équipes de Basket ou les chercheurs
notèrent une élévation de la performance suite à
une aggravation des conflits internes.
Edward Shills, « Cohesion and desintegration in the
Wehrmacht in world war II », Public Opinion
quarterly, 1948, 40, 12.
La cohésion
1-L’équipe dans les sports collectifs et la
cohésion :
De nombreuses études ont été consacrées à la
relation entre la cohésion de l’équipe et sa
performance. Un postulat traditionnel du milieu
sportif veut que la réussite soit directement
fonction de la cohésion, et de nombreux termes
sont employés pour caractériser ce fait, esprit
d’équipe, unité collective, etc. il faut cependant
noter que
de
nombreuses
observations
contredisent l’existence d’une relation linéaire
entre performance et cohésion. Les premiers
travaux réfutant l’hypothèse d’une telle liaison
sont dus à l’allemand Hans Lenk qui observa
deux équipes de rameurs. Malgré les conflits
internes très prononcés elles obtinrent des succès
grandissants, l’une étant championne du monde
en 1962, l’autre médaille d’argent aux jeux
olympiques de 1964. Il s’agissait de bateaux de
huit rameurs dans lesquels ont notait l’existence
de cliques.
Pour expliquer ces contradictions observées dans
les résultats des divers travaux, Viet formula
l’hypothèse d’après laquelle l’effet des conflits
intragroupe varierait suivant les différents types
d’équipe. Au sein des disciplines ou les efforts
sont parallèles, telles l’athlétisme ou la natation et
celles ou les efforts s’ajoutent, telle que l’aviron
ou le tir à la corde (les distinctions proposées
entre les types d’équipe), l’influence des conflits
internes serait bénéfique.
Elle serait néfaste dans le cas des équipes de
sports collectifs (groupes en interaction). Cette
hypothèse est schématisée très simplement à la
Des travaux réalisés en psychologie sociale par
Lambert [102] peuvent permettre d’émettre une
autre hypothèse explicative. La relation entre la
tension intragroupe et la performance ne serait
pas linéaire mais curvilinéaire. La performance
s’élèverait d’abord avec l’augmentation de la
tension intragroupe, elle passerait par un
maximum puis diminuerait. Lambert distingue
deux types d’influence individuelle dans une
tâche collective, l’influence directe qui s’effectue
par la participation à la tâche et l’influence
indirecte qui assure une plus ou moins grande
coordination des énergies mises en jeu.
« Nombreuses sont les tâches coopératives pour
lesquels il existe un but commun qui est généralement
la réalisation de la performance maximale, et des buts
secondaires, plus ou moins compatibles les uns avec les
autres, qui concernent le plus souvent la satisfaction
des besoins individuels. Un exemple type est celui
d’une équipe sportive dans laquelle tous les membres
ont intérêts à coopérer au mieux pour assurer le succès
de leur équipe et qui, par ailleurs, ont intérêt à se
mettre en vedette, au détriment de leur groupe, pour
assurer leur sélection dans les compétitions futures ».
Lorsque le degré de compétition intragroupe
augmente, Lambert formule trois hypothèses :
 l’influence directe au niveau du groupe
s’élève.
 L’influence indirecte décroît ;
 L’influence globale croît d’abord puis
décroît.
40
Cours psycho-sociologie 2010-2011 2LFEP
Institut Supérieur du Sport et de l’Education Physique du KEF
Performance de l’équipe
Sports individuels et
sport mixtes
conflits
Type
d’équipe
Sports collectifs
l Probabilité
d’amélioration
’
é
q
u
i
Probabilité de
p
baisse
e
Schéma : effets différenciés de conflits à l’intérieur d’une équipe sportive suivant le type de cette dernière.
Performance
Probabilité de
baisse
Influence directe
Influence globale
Influence indirecte
Degré de compétition
intragroupe
Fig. relation entre le degré de compétition intragroupe et la performance du groupe.
les résultats des expériences corroborent les hypothèses. Lambert [102]
41
Cours psycho-sociologie 2010-2011 2LFEP
Lambert vérifie le bien-fondé de ces hypothèses
par des expériences de laboratoires. Il observe le
rendement d’un groupe de cinq personnes qui
doivent déplacer rapidement un mobile à l’aide
de câbles de commande individuels, au milieu
d’un dispositif à chicanes. La tâche nécessite la
coordination des efforts de chacun. L’auteur
manipule la tension à l’intérieur du groupe par le
biais des récompenses.
Il se pourrait que les conclusions contradictoires
enregistrées au niveau des recherches effectuées
sur la liaison entre performance et cohésion de
l’équipe sportive puissent s’expliquer par les
travaux de Lambert. Effectivement, suivant le
moment où on observe une élévation de la
tension intragroupe, on peut noter une
amélioration ou une détérioration de la
performance. Si on se trouve dans la phase qui
précède l’optimum de tension intragroupe la
performance s’élèvera; en revanche si on se
trouve dans la phase qui suit l’optimum la
performance diminuera.
Ayant envisagé quelques explications des
divergences de conclusions observées dans les
travaux effectués par les spécialistes sur les
rapports entre performance et cohésion de
l’équipe, il convient maintenant de remarquer
que nous avons jusqu’ici plutôt traité de
l’influence des tensions ou des conflits à
l’intérieur du groupe et non pas de celle de la
cohésion. Or, s’ils présentent des points
communs, ces aspects ne coïncident pas. Le
concept de cohésion s’avère complexe et difficile
à cerner précisément. De nombreuses définitions
en ont été proposées.
Pour Lewin il s’agit de « l’ensemble du champ de
forces qui agit sur les membres du groupe pour qu’ils
restent dans le groupe ».
Kelly parle de « l’attrait global du groupe pour tous
ses membres ».
Muldoon est un peu plus précis. Pour cet auteur
la cohésion est « un état dans lequel les membres du
groupe, travaillent ensemble à la poursuite d’un but
commun, pensent en terme collectif de « nous », adopte
une attitude amicale, font en sorte de maintenir le
groupe en tant que tel et agissent en tant qu’unité ».
Le concept de cohésion apparaît donc
multidimensionnel et les facteurs socio affectifs
n’en constituent qu’un élément. Ce fait est bien
perçu par Diane Gill de l’Université d’Iowa qui,
Institut Supérieur du Sport et de l’Education Physique du KEF
dans un article consacré à la performance de
groupe sportif, observe qu’à l’analyse de la
cohésion se décompose en deux volets, un
premier est constitué par la dimension socio
affective qui se mesure grâce à l’outil
sociométrique et un second, représenté par
l’attirance vers le groupe.
L’analyse statistique multidimensionnelle des
réponses au questionnaire centré sur la cohésion
fait bien apparaître ces deux facteurs. Nousmême d’ailleurs, dans nos travaux que nous
avons menés sur des équipes sportives, nous
avons montré que les choix affectifs et les choix
opératoires ne coïncident pas. Une certaine
intimité n’empêche pas nécessairement la
cohésion de se manifester. Gill montre que la
performance n’est pas liée à l’importance des
conflits interpersonnels, mais qu’elle est corrélée
au second facteur de la cohésion.
Une autre question se pose encore. Elle concerne
le sens de la causalité. Des chercheurs ont en effet
trouvé des coefficients de corrélation significatifs
et assez élevés entre certaines dimensions de la
cohésion et la performance. Mais quelle est la
cause et quel est l’effet ?
On peut en effet postuler que la cohésion
engendre une bonne prestation de l’équipe mais
aussi qu’une réussite de l’équipe entraîne une
élévation de la cohésion. Martens et Peterson
formule l’hypothèse d’une relation circulaire
entre cohésion, performance et satisfaction,
suivant le schéma représenté à la figure suivante :
Cohésion
Performance
Satisfaction
Fig : relation entre cohésion, performance et
satisfaction.
Mais d’autres chercheurs voulant vérifier le bien
fondé d’une telle relation ont effectué des travaux
plus précis. Carron s’est proposé d’étudier la
cohésion et la performance d’une équipe à deux
moments différents, t1 et t2. grâce à ce procédé il
est alors possible de donner une réponse plus
rigoureuse à la question du sens de la causalité.
La figure 21 montre en effet que l’on peut calculer
six coefficients de corrélations, r1, r2<, r6, tel qu’ils
sont représentés sur le schéma.
42
Cours psycho-sociologie 2010-2011 2LFEP
Institut Supérieur du Sport et de l’Education Physique du KEF
groupes institutionnels où il peut même
s’estomper, non sans risque pour la cohésion.
Moment t1
Moment t2
Sa force attractive dépend non seulement de
sa netteté, mais encore de son adéquation au
cohésion
cohésion
r1
niveau moyen d’aspiration des membres du
groupe.
r6
- l’attrait de l’action collective : bien que cette
r3
r4
activité soit le moyen de poursuivre le but,
r5
elle est aussi une source de satisfaction par
elle-même ; le sentiment de la progression
performance
performance
r2
vers le but constitue une médiation entre ces
deux attraits en réclamant pour critère
Fig. : Etude de la liaison entre cohésion et
certains succès déterminés.
performance d’une équipe par l’observation des
- L’attrait de l’appartenance au groupe : ce
deux variables à deux moments différents.
facteur capital est déjà présent dans le souci
Carron. [41]
d’effort commun qui anime les précédents,
qu’il s’agisse de la poursuite d’une tache
Chaque cœfficient présente une signification
matérielle, d’une discussion ou d’un jeu. Il
particulière. r1 et r2 représentent des cœfficients
combine divers affects où peuvent dominer
de fidélité (test-retest), r3 t r4, des cœfficients de
selon les cas un sentiment de puissance
corrélation entre cohésion et performance à un
(groupes en expansions, groupes de pression),
moment donné, r5, la corrélation qui indique une
de fierté (groupes de prestige) ou de sécurité
influence de la cohésion sur la performance, et r6,
(de tous les groupes bien établis).
de la performance sur la cohésion. La
Mais il est probable que par delà ces affects le
comparaison des valeurs de r5 et r6 permet donc
mobile fondamental est celui de communiquer,
une inférence causale. Les travaux de Bakeman et
de s’unir de quelque façon à autrui en échappant
Helmreich [16] d’abord ; puis ceux de Carron et
à l’anxiété et à la solitude. L’approche clinique de
Ball [41] ensuite, tendent à prouver que
la vie affective des groupes, comme de celle des
l’influence de la performance sur la cohésion est
individus, nous incline à cette interprétation.
nettement plus forte que celle de la cohésion sur
C’est l’ensemble de ces facteurs qui détermine le
la performance. Les auteurs concluent même que
processus d’identification des membres à leur
cette dernière est probablement inexistante. Parmi
groupe et l’intensité (variable) du sentiment du
les
processus
psychologiques
et
« nous ». A ses plus hauts niveaux ce sentiment
psychosociologiques que l’on peut observer au
vise à hypostasier le groupe comme valeur
sein de l’équipe sportive nous n’avons envisagé
transcendante et absolue à la fois par rapport à
que la cohésion car il nous a semblé que c’était le
ses membres et à toute autre valeur extérieure.
plus souvent cité et analysé par les chercheurs
Ainsi s’expliquent les sacrifices personnels dont
spécialistes mais, certes, d’autres phénomènes
certains sujets sont capables, et les phénomènes
auraient pu être envisagé tels que par exemple le
de fanatisme.
moral, les motivations ou les réseaux de
Cette identification tend à se concrétiser par des
communication, c'est-à-dire autant de concepts
expressions symboliques tangibles : noms
qui sont liés les uns aux autres.
spécifiques, chants, rites, cérémonies, et tous
systèmes « figuratifs ».
2-Les facteurs socio-affectifs de la cohésion:
Ils comprennent essentiellement :
2-1-Les facteurs socio-opératoires :
- l’attrait d’un but commun : ce but peut être
Il faut considérer à cet égard :
plus ou moins clair selon l’âge et la nature du
- la distribution et l’articulation des rôles. Elles
groupe. vécu comme un projet parfois en voie
dépendent à la fois des activités poursuivies
de formation, il est perçu souvent de façon
et des aptitudes des divers membres, en
plus ritualiste et plus prosaïque dans les
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Cours psycho-sociologie 2010-2011 2LFEP
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concernant selon les cas des individus ou des
sous-groupes affectés à une même fonction.
la conduite du groupe et le mode de
leadership. Quoi que fasse – ou ne fasse pas –
le groupe, il « se conduit » dans la mesure
même où il se maintient ; mais l’étude des
groupes, tant formels qu’informels, relève que
sur cette conduite chaque membre exerce une
influence différente en intensité comme en
qualité.
Il semble bien qu’aucune opération de
productivité (matérielle ou intellectuelle) ne
puisse s’effectuer sans un rôle prééminent de
chef aux autres membres doit être envisagée
dans une perspective de complémentarité, car
elle ne dépend pas de la seule attitude de ce
chef mais des exigences variables de la
situation totale (but collectif, attentes et
besoins des membres, position du groupe
dans son environnement, etc.)
3-La cohésion, le conformisme et le
déviationnisme :
Pour Maisonneuve J. la cohésion se manifeste par
un ensemble de conduites collectives qui en sont
non seulement les symptômes, mais constituent
aussi par elles-mêmes des facteurs dynamiques.
On se trouve en face d’une causalité circulaire ;
directement issues d’une sorte de pression
interne, inhérente à toute situation collective, ces
conduites contribuent à toute situation collective,
ces conduites contribuent à renforcer cette
pression et à cristalliser le groupe. Trois d’entre
elles sont patentes et peuvent être étudiées quasi
expérimentalement dans les groupes en voie de
constitution : ce sont le conformisme, la résistance
aux déviations et l’agressivité potentielle envers
l’extérieur. [106]
L’uniformité trop marquée peut être un frein à
l’initiative et à la prise de décision. Par exemple,
un joueur risque de ne prendre aucune
responsabilité sur le terrain par crainte de ne pas
respecter les consignes de l’entraîneur.
Le professeur d’EPS, qui organise sa classe en
équipes ou en ateliers, sait que l’on n’obtient pas
toujours les meilleurs résultats avec les groupes
formés par affinités. Dans ce cas, les élèves
peuvent faire preuve de « paresse sociale » et
développer des pratiques qui vont à l’encontre
des objectifs éducatifs. A l’inverse si le groupe est
Institut Supérieur du Sport et de l’Education Physique du KEF
organisé pour s’adapter à la tâche à laquelle il est
confronté (on parle de groupe de tâche), ses
membres sont souvent obligés de construire un
réseau de communication, de distribuer des rôles,
d’affronter des conflits et des divergences.
Il est donc difficile d’anticiper les effets de la
cohésion sur la productivité d’un groupe. les
tentatives de formulation du concept de cohésion
de groupe, qu’elles mettent l’accent sur
l’engagement envers le groupe, sur le sens de la
communauté ou sur la construction d’une réalité
consensuelle, n’expliquent pas la totalité des
comportements de groupe, quelle que soit leur
taille ou leur degré de concentration (groupe
ethnique, club de supporters, etc.) Rey J. P. [196]
Nous verrons, à propos des structures de l’équipe
et du leadership, que le nivellement autoritaire
du petit groupe détruit l’esprit d’équipe. Mais il
reste cette forme de compétition est une
émulation interne, stimulant les interactions et le
dynamisme groupal, et qu’elle est plus expressive
de la volonté de participation que d’un souci
égocentrique. [173]
4-La cohésion et l’intuition :
Chapuis R. et Thomas R. indiquent qu’il existe
des
joueurs
intuitifs
qui
appréhendent
« instinctivement » les signaux extérieurs et en
dégagent sans réfléchir la signification profonde.
De quelle nature est cette connaissance
immédiate ? Pour la psychologie, l’affectivité est à
l’origine de cette forme de connaissance. Sa
démarche s’appuie sur les observations et
expérimentations paraissent au profit d’une
simple « gymnastique » mentale.
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Cours psycho-sociologie 2010-2011 2LFEP
C’est l’action motivante qui donne une direction
à l’intention tactique et c’est elle qui la maintient
dans les limites du « possible ».
Parmi ces principes, il existe un qui retient
particulièrement notre attention, il s’agit de
l’esprit d’adhésion à la notion de collectivité. La
particularité du sport collectif tient au fait que les
joueurs doivent être animés par un « esprit
collectif ». L’individualisme doit laisser place à la
solidarité. C’est finalement la solidarité vécue au
sein d’une équipe qui fait progressivement
évoluer les mentalités vers des normes de jeu de
plus en plus cohérentes. La mémoire s’enrichit
d’images dynamiques où l’individu n’est jamais
perçu isolément mais dans une configuration
riche de potentialités d’actions globales. [50]
Nous allons présenter dans le prochain chapitre
les deux facteurs qui priment dans la
détermination de la cohésion dans une équipe ou
un groupe de travail, qui sont la position du
leadership et la nature de l’autorité qui règne et
commande les relation des individualités entre
eux, avec leur leader, avec le responsable et avec
le milieu environnant.
5-La maturité du groupe :
Ceci s’applique généralement dans deux tâches
qui sont celles du groupe. La solution des
problèmes et la bonne marche de l’action
concernent la sélection, la définition et la
poursuite des buts répondant aux nécessités
communes. La seconde tâche, soit les opérations
de fonctionnement, concerne la construction, le
maintient et le renforcement de la structure du
groupe et du cadre de ses diverses activités.
La première tâche, celle qui concerne la solution
des problèmes « productivité » et la seconde sous
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le nom de « maturité ». La combinaison des deux
augmentée
de
quelques
considérations
extérieures constituera sa conception finale de la
« qualité du groupe ». C’est là-dessus que sera
basée toute évaluation.
5-1-Productivité et maturité du groupe :
Beal G. M. et Bohlen J. M. ajoutent Par opposition
à la productivité (qui est l’activité consistant à
résoudre les problèmes du groupe) que la
maturité représente la façon de fonctionner du
groupe. Encore que le terme ne soit pas tout à fait
exact, il exprime assez bien les caractéristiques
dont il va être question.
Généralement, le groupe jouissant d’une certaine
maturité fonctionne avec efficacité ; mais nous ne
devons pas oublier qu’il doit par ailleurs être
aussi productif que possible. Une organisation
appropriée pour ce qui relève de la solution des
problèmes procède la plupart du temps de façon
à susciter le zèle de ses membres, à assurer de
larges satisfactions personnelles, et à propager un
moral élevé dans l’ensemble du groupe. Avant
que ces objectifs soient atteints, il est
généralement nécessaire d’être arrivé à un haut
degré de maturité. [25]
L’erreur provient du fait que l’idée de maturité
implique certaines qualités provenant de
l’expérience et du savoir-faire, joints à l’allant et à
l’énergie de la jeunesse. En revanche, le manque
de maturité implique l’absence de savoir-faire, en
même temps qu’une certaine instabilité inhérente
à l’extrême jeunesse.
La maturité d’une organisation ne se manifeste
pas spontanément. Elle se développe grâce à des
pratiques éprouvées et à une direction habile et
compétente. Comment développer ces deux
éléments ?
Tout individu, tout ensemble d’individus possède
des attributs et des caractéristiques spécifiques.
Les méthodes recommandables pour l’un
peuvent être inopérantes pour l’autre. Il importe
que l’effort créateur porte en direction de la
maturité ; une simple formule d’action ne saurait
efficace.
Les principes de maturité des groupes et de
même que celle de dynamique de groupe. Nous
analyserons les différentes stratégies et méthodes
recommandées et ceci selon la situation du
groupe. La direction habile et compétente est
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Institut Supérieur du Sport et de l’Education Physique du KEF
fournie à travers les leaderships du groupe et la
fonction du PMP médiateurs d’une possible
transformation productive.
La maturité du groupe se révèle avant tout dans
l’art avec lequel il sait combiner avec efficacité les
aptitudes diverses des membres. C’est à travers
les aptitudes diverses de ses membres, c’est à
travers ce processus qu’un groupe sans maturité
en acquiert. Il est tout à fait possible que la façon
dont le groupe a procédé pour s’élever à un
certain stade de maturité doive subir des
transformations au fur et à mesure que les
conditions changent. [25]
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