Dynamique du Contrôle de Gestion Groupe

Dynamique du Contrôle de Gestion Groupe
Version : TH LAILA LARAICHI V NOV 2007 Page : 1/47
Mastère spécialisé en Management Mode Projet (M3P)
Promotion 2006 - 2007
Dynamique
du Contrôle de Gestion Groupe
Maître de thèse : Robert MAHL
Tuteur institutionnel : Saïd LAFTIT
Responsable de thèse : Laïla LARAICHI

Dynamique du Contrôle de Gestion Groupe
Version : TH LAILA LARAICHI V NOV 2007 Page : 2/47
REMERCIEMENTS
J’adresse mes sincères remerciements à mon maître de thèse M. Robert MAHL, Professeur
à l’Ecole des Mines de Paris et Directeur du Programme du Mastère spécialisé en
Management Mode Projet (M3P), qui n’a cessé de m’encourager et de me guider avec ses
précieux et judicieux conseils tout au long de la période de préparation de cette thèse.
Toute ma gratitude à mon tuteur institutionnel M. Saîd LAFTIT, actuel Directeur Général
en charge des finances risques ressources au CIH , qui a eu l’idée ingénieuse de poser la
problématique du Contrôle de Gestion Groupe au niveau de la Caisse de Dépôt et de
Gestion et qui m’a prodigué à travers la pratique beaucoup de facteurs du succès
concernant le métier du contrôle de gestion.
Je remercie également M. Alain BERDUGO, Professeur à HEC et Co-Directeur du
programme M3P avec M. MAHL, pour son dévouement pour le déroulement de tous les
modules de formation dans d’excellents termes et M. Daniel MICHEL pour ses idées
concernant le pilotage de la performance.
Un grand merci pour tous les responsables de ce mastère spécialisé au niveau de l’Institut
CDG et plus particulièrement MM. Abdesselam ABOUDRAR, Mohamed FASSI FEHRI,
M’Hammed GRINE, Hamza EL HAJOUI et Adnane EL FASSI.
Enfin, je tiens à remercier les initiateurs de ce programme le Directeur de l’Ecole des
Mines de Paris M. Benoit LEGAIT et le Directeur Général de la Caisse de Dépôt et de
Gestion M. Mustapha BAKKOURY.

Dynamique du Contrôle de Gestion Groupe
Version : TH LAILA LARAICHI V NOV 2007 Page : 3/47
PLAN
PLAN.......................................................................................................................................................3
INTRODUCTION..................................................................................................................................5
1. CONTROLE DE GESTION GROUPE ..........................................................................................7
1.1. CONCEPT ET MODE D’ORGANISATION ........................................................................................7
1.2. CLIENTS.........................................................................................................................................8
1.3. MISSION DU CONTROLEUR DE GESTION GROUPE .......................................................................9
1.4. PROFIL DU CONTROLEUR DE GESTION GROUPE .......................................................10
2. LIENS AVEC LA PLANIFICATION STRATEGIQUE ...........................................................11
2.1. DECLINAISON DE LA VISION STRATEGIQUE DU GROUPE .............................................................11
2.2. PILOTAGE DE L’ACTIVITE OPERATIONNELLE DES FILIALES.......................................................11
3. IMPLEMENTATION DE LA METHODE OVAR/BSC ET DIAGNOSTIC ............................13
3.1. METHODE OVAR/BSC.....................................................................................................................13
3.2. DIAGNOSTIC PREALABLE ...............................................................................................................15
4. MISE EN PLACE D’INDICATEURS PERTINENTS DE SUIVI DE PERFORMANCE
PAR SECTEUR D’ACTIVITE...........................................................................................................18
4.1. LE LEASING.................................................................................................................................19
4.2. LA REASSURANCE.....................................................................................................................21
4.3. INVESTISSEMENT EN CAPITAL DEVELOPPEMENT.........................................................................22
4.4. INVESTISSEMENT DANS LES PRISES DE PARTICIPATIONS ............................................................23
4.5. CREDIT A LA CONSOMMATION............................................................................................25
4.6. LA BANQUE DE DETAIL ...........................................................................................................26
4.7. LE TOURISME .............................................................................................................................27
4.8. L’IMMOBILIER...........................................................................................................................28
5. MODELES DE REPORTING ........................................................................................................30
5.1. CANEVAS DE TABLEAU DE BORD D’UNE FILIALE .........................................................................30
5.2. CANEVAS DE TABLEAU DE BORD CONSOLIDE..........................................................................31
5.3. ETUDE, ANALYSE ET SUIVI DES REPORTING PERIODIQUES .........................................................32
6. FEDERATION DANS UN SYSTEME D’INFORMATION DE SUIVI ET DE PILOTAGE
GROUPE...............................................................................................................................................34
6.1. OVAR/BSC COMME FORMALISME UNIFIE ..................................................................................34
6.2. FONCTIONNALITES DU S.I DU PILOTAGE GROUPE.........................................................35

Dynamique du Contrôle de Gestion Groupe
Version : TH LAILA LARAICHI V NOV 2007 Page : 4/47
7. EVALUATION DE LA PERFORMANCE DU SYSTEME GLOBAL GROUPE ....................38
7.1. EVALUATION DU RESULTAT CONSOLIDE GROUPE .......................................................................38
7.2. NOUVELLES NORMES DE CONSOLIDATION IAS/IFRS...................................................39
CONCLUSION ET PERSPECTIVES DE CONTROLE DE GESTION GROUPE .....................41
BIBLIOGRAPHIE...............................................................................................................................44
1. OUVRAGES.........................................................................................................................................44
2. SITES WEB .........................................................................................................................................45
GLOSSAIRE ........................................................................................................................................46

Dynamique du Contrôle de Gestion Groupe
Version : TH LAILA LARAICHI V NOV 2007 Page : 5/47
INTRODUCTION
Nous vivons actuellement dans un monde ouvert, évolutif, incertain et en
perpétuel changement. La mondialisation a engendré des mutations, des
évolutions voire des ruptures…
Aussi, toute entreprise ou groupe d’entreprises devrait-elle être soucieuse de
son évolution en interne et de l’évolution de son environnement externe pour
préserver sa continuité face à la concurrence accrue.
Plusieurs métiers dits ‘services fonctionnels transverses’ ou ‘services
centraux’ sont ainsi nés pour répondre à ce besoin, comme notamment :
- la veille stratégique qui est à la ‘traque’ de toute information potentielle
documentaire ou de terrain pouvant influencer de près ou de loin la
stratégie de l’entreprise ;
- la planification stratégique qui sur la base de l’analyse SWOT, de
l’étude de positionnement et de la vision stratégique peut définir les
objectifs à atteindre sur une période à moyen terme, en général de 3 à 5
ans ;
- le contrôle de gestion pour l’animation du processus de suivi de la
performance des entreprises à court terme, lequel processus peut
déclencher, à travers l’analyse des écarts entre les prévisions et les
réalisations, des actions de correction sur les plans d’actions
prédéfinis ;
- la gestion des actifs/passifs ou ALM qui informe sur les scénarii de
financement ou d’endettement selon la politique envisagée de
l’entreprise de croissance ou de décroissance ;
- et la réengineerie des processus qui revoit les processus dans le but de
les optimiser et de préserver la rentabilité à long terme.
Ce document vise à développer la dynamique du contrôle de gestion Groupe
qui concerne les grandes entreprises qui, dans un but de réduction des coûts et
de projection dans un futur meilleur, ont choisi de filialiser leurs métiers ou
de diversifier leurs activités.
Pourquoi d’abord le mot ‘dynamique’ ?
En référence au dictionnaire encyclopédique Hachette, la dynamique (à
l’opposé du statique) manifeste une force, une puissance engendrant un
mouvement. En effet, l’activité du contrôle de gestion Groupe est une activité
qui n’est pas figée ; elle dépend, d’une part, étroitement du top management