1 1 - LA GRH – DEFINITION ET HISTOIRE
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Bibliographie Bournois F., Rojot J. Scaringella J.L.- RH – Les Meilleures Pratiques des entreprises du CAC 40 : Synthèse et fiches pratiques, Editions d’organisation, 2004 Introduction GRH Citeau J.-P., Gestion des ressources humaines - principes généraux et cas pratiques, Armand Colin, 2000 Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerhart B., Wright P.M., Fundamentals of Human Resource Management, Mc Graw-Hill, 2nd Edition, 2007 Catherine Voynnet Fourboul Peretti J.M., Gestion Ressources humaines, ed Vuibert, 2002 Peretti J.M., Ressources humaines, ed Vuibert, 10e édition, 2002 Thévenet M., Dejoux C., Marbot E., et Bender A. F., Fonctions RH : Politiques, métiers et outils des ressources humaines, Pearson education, 2007 2 Les grandes lignes de l’introduction 1 - La GRH – définition et histoire 2 - La fonction RH 1 - LA GRH – DEFINITION ET HISTOIRE 3 - Situer la GRH dans les modes managériales 4 – Contribution et choix RH 5 – Stratégie internationale 3 4 1 Définition 1-a Le terme ressources humaines La gestion des ressources humaines est Ressources = un bien social au plan académique une discipline des sciences sociales consistant à mobiliser des savoirs utiles aux acteurs pour comprendre et tenter de résoudre les problèmes liés à la gestion des personnes dans les organisations Gestion pro-active une pratique qui est née de la gestion du personnel, ainsi que des relations industrielles, elle inclut une dimension stratégique et internationale ainsi qu’une ouverture managériale. Valorise engagement, esprit de corps, fierté d’appartenir à l’entreprise Orientation stratégique plutôt que recherche de solutions ponctuelles 5 6 1 1-c Émergence de la fonction personnel - J. Fombonne 1-b Finalités complémentaires Management stratégique des RH Assurer la cohérence entre la stratégie de l’entreprise et l’ensemble des politiques RH (faisabilité des projets) Âge adulte Managers Essor Respecter le cadre juridique (en France contrat de travail et conventions collectives) Fonction politique Œuvres sociales Fonction autonome Œuvrer pour un cadre de travail propice à créer l’efficacité des personnes Prémices 7 1850 1916 1935 1940 1946 1960 1970 1980 8 2-a La fonction RH contexte et paradoxes besoin d’implication des salariés mais précarisation des situations de travail 2 - LA FONCTION RH gérer dans l’urgence, dans la crise les décisions de l’ordre de l’humain ne sont pas toujours faciles à accepter par les salariés Changement vs phénomènes d’inertie 9 2-b A quoi sert la fonction ressources humaines ? 10 2-c La stratégie R. H. à définir la meilleure adéquation possible entre les emplois de l’entreprise et les ressources (personnes) par des programmes, des outils et des actions. Analyser et agir sur l'évolution du cadre de travail (structure, classification, évaluation) À mobiliser les potentiels, développer les talents, fédérer les aspirations individuelles autour du fonctionnement et du développement de l’organisation. Mobiliser les ressources humaines (politique de recrutement, rémunération et de formation, développement) Valoriser les ressources humaines (politique de formation, gestion des carrières, dialogue social) distinction entre fonction RH et service RH 11 Soutenir la ligne managériale et assurer la responsabilisation sociale de l'encadrement 12 2 2-e Rôle du DRH selon les acteurs 2-d Les acteurs de la fonction PERSONNEL GESTION Chef du personnel MANAGEMENT Supérieur hiérarchique RESSOURCES HUMAINES Garantir l’empowerment pour les managers Créer de la valeur, supporter la stratégie Directeur des Ressources Humaines Dirigeants Managers Responsable grand projet Représentants des salariés Salariés Direction générale Assurer l’écoute, offrir des espaces de négociation, maintenir le lien social. 14 Soutenir équité, éthique et employabilité Figure 1 - Les distinctions en GRH Source : F. Bournois P. Poirson, 1989 13 2-f Les missions de la gestion des ressources humaines 2-g les outils Outils de pilotage Procédures d'adéquation système d'information et de contrôle : tableau de bord social, bilan social audit social Outils stratégiques gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences, plan de formation Outils informatisés analyse de poste, nomenclature des emplois, techniques de sélection, évaluation des emplois, système de rémunération, négociation Outils de documentation, analyses comparatives, revues spécialisées (Liaisons sociales, personnel (ANDRH), 1. Vers une professionnalisation des responsables de la fonction 2. Vers de nouveau modes d'accès à cette fonction 15 16 3-a Évolution du management (Scott 1981) TAYLOR FAYOL WEBER Rationnel Plannification adaptation gestionnaires Organisation et commandement 3 - SITUER LA GRH DANS LES MODES MANAGERIALES fermé MASLOW LEWIN MAYO 17 Management moderne 1960-1990 Motivation communication relations humaines Participation culture mobilisation Social DRUCKER LAWRENCE & LORSCH, SIMON Ouvert WEICK OUCHI 18 3 3-c Les modes de gouvernements 3-b Évolution du management (Scott 1981) BCG Commandement Transaction Animation Centralisé, Distribué, Décentralisé coercitif négociation consensuel PORTER Rationnel Segmentation stratégique avantage concurrentiel, chaîne de la valeur Budget comptabilité analytique DRUCKER LAWRENCE & LORSCH, SIMON Pouvoir Imposition Structure fermé Management moderne 1960-1990 MASLOW LEWIN MAYO Entretien d ’évaluation développement personnel audit social -cercle de qualité groupe de progrès Motivation communication relations humaines Social Ouvert Communication WEICK OUCHI Dynamisation Centralisée Plutôt formelle décentralisée Par projet Contrôle Centre de profit Transmission Coordination Communication d’ordres Feed-back ouverte Communication multiniveaux, de bas en haut tranversale 20 19 3-d Les 3 modèles (G.R.H.) Instrumental Arbitrage Gestion des managérial contradictions 3-e paradigmes du Management Enjeux et Efficacité Efficacité Efficacité objectifs économique = eff. économique eff. économique ≠ eff. Sociale Sociale CT Sociale Convergence intérêts Harmonie à Convergences à gérer construire en permanence Changement Changement Ordre et désordre volontaire, négocié, initiative Expliciter les Intervention programmé managériale finalités centralement Acteur clé : Acteur clé : Acteur clé : DRH management historique, l’analyste expert Savoirs Behaviorisme, Analyse politique positivisme Plusieurs théories (socio- éco- histoire psy…) plusieurs méthodes 21 1950-1960 1970 début 1980 Milieu 1980-1990 Métaphore Management Structurer Fit, consistence Equilibre dynamique entre des dualités Nature de l’environment Relativement ordonné et stable Turbulent, complexe, fortement concurrentiel Focalisation du management Structure Plannification Budgetisation système d’information évaluation des emplois changeant de façon incrémentale ; concurrence accrue Strategie et processus de management Management stratégique des ressources humaines conception des emplois Innovation, flexibilité et capabilités organisationnelles Diversité travaux en équipe Coopétition 22 3-f Les facteurs de contingence Âge taille Système technique Structure Environnement de marché 4 – CONTRIBUTION ET CHOIX RH Environnement culturel 23 24 4 4-a Différents niveaux de contribution de la GRH 4-b Les différents choix [SCHULER 1992] Planning Représentations Contribution Philosophie Déclaration des valeurs Montre comment traiter les personnes, indique le rôle que jouent les personnes dans la réussite de l’entreprise Politique Valeurs partagées fondatrices des programmes Établit les lignes directrices communes à tous pour l’action Programmes Articulés à la stratégie RH et globale Coordonnent les efforts pour soutenir le changement stratégique Pratiques Outils et techniques de la GRH Stimulent les comportements appropriés Processus Objectifs sociaux et managériaux consistant avec les objectifs stratégiques Signalent et renforcent la performance des salariés Définit comment d’autres activités 25 peuvent être mises en œuvre Emploi Informel Formel Interne Externe Court terme Long terme Voie étroite Voie large Description des postes explicites Description des postes implicites Parcours simple Parcours multiple Simplification des tâches Enrichissement des tâches Critère implicite Critère explicite Implication faible Implication forte Intégration limitée Intégration extensive Evaluation Formation développement Critères de comportement Critères de résultat Spontané systématique Individuel Groupe Individuel Groupe Court terme Long terme Court terme Long terme 26 D.Ulrich, Human Ressources Champions, Harvard Business School Press, 1997 COURT TERME (visées opérationnelles) ORIENTATION « processus » Management de l’infrastructure de l’organisation DRH expert ORIENTATION « management des personnes » Management de la contribution des membres de l’organisation DRH coach et avocat « le champion des salariés » LONG TERME (visées stratégiques) Management stratégique des ressources humaines DRH Partenaire stratégique 5 – STRATÉGIE INTERNATIONALE Management de la transformation et du changement DRH agent de changement 27 28 Environnement global 5-a Forte construction, mines métaux non ferreux chimie instrument de mesure Force d’intégration / scientifique de coordination moteurs globale L’environnement des EMN Fortes Global Transnational Environnement international métaux machines Faible papier textile impression Faible Forces d’intégration globale Faibles International Multinational Faibles Environnement transnational produits pharmaceutiques équipement photographique ordinateurss automobile Environnement multinational alimentation gomme équipement ménager tabac Forte Fortes Force de réactivité / de différenciation nationale Forces de réactivité locale Figure 1 : L’environnement des EMN : classification des secteurs d’activité traduit de [GHOSHAL & NOHRIA 1993] 29 30 5 5-b Types de stratégies internationales Source : Michael E. Porter, Competition in Global Industries, Harvard Business School Press, BOSTON , 1986 forte Fort Investissement à l’étranger avecCoordination extensivedes filiales Coordinationdes activités Strategieorientée pays oufirmedomestique faible opérant iseulement dansunpays Geographiquement Dispersée Strategie simple globale Strategie d’exportationavec unmarketing décentralisé Geographiquement Concentrée Configurationdesactivités 31 32 33 34 35 6
