lien vers le travail - Université de Liège

SÉMINAIRE D’ÉCHANGE DES PRATIQUES
Chargé de cours : Marc ALEXANDRE
Le marketing au service de l’ HORECA.
WERY Olivier
Année académique
2004-2005

Sommaire
Introduction 3
CHAPITRE I : La situation de départ, diagnostic 4
CHAPITRE II : La théorie versus la pratique 6
2.1. Notions de marketing 6
2.2. Le marketing des services 9
2.3. Notions de communication 12
2.4. Le comportement d’achat 14
2.5. Techniques de vente 15
Chapitre III Conclusion 17

Introduction
Dans le cadre du cours de Séminaire d’Échange des Pratiques, il nous est demandé de rédiger deux
documents concernant notre expérience professionnelle. Ceux-ci ont pour objectifs de :
• Permettre à chaque étudiant de mettre en valeur une ou plusieurs expériences personnelles
directement ou indirectement liées aux sciences commerciales et à leur mise en œuvre,
• Partager ses expériences avec les autres étudiants,
• Se familiariser avec la rédaction de documents destinés à la publication notamment
électronique.
Mon premier choix s’est imposé de lui-même. Il s’agit du challenge que j’ai décidé de relever à l’âge
de 21 ans. A cette époque, je terminais un graduat en Gestion Hôtelière et étais engagé depuis
plusieurs années au sein d’un restaurant du centre de Liège. Celui-ci avait pour gérants 3 associés.
Deux d’entre eux décidaient de tenter leur chance aux Etats-Unis. Ils nous proposaient de reprendre
la gestion et la propriété de ce restaurant avec la troisième partie, qui désirait rester active. Après
réflexion, conseils et tâches administratives, nous sommes devenus les propriétaires d’un restaurant.
Nous voilà dés lors, engagés dans la vie active. Derrière cette belle perspective d’avenir, sont
apparus des problèmes urgents dont la résolution ne pouvait tarder. La question majeure était la
suivante : Comment garder et fidéliser la clientèle acquise par l’ancienne direction ?
Penser que la présence d’un des trois anciens membres suffirait à garder les acquis est une erreur.
La clientèle doit « se familiariser aux deux nouveaux », sera-t-elle assez patiente pour apprendre à
nous connaître ? Et inversement serons-nous capables de créer un climat de confiance ?
Ensuite, serons-nous aptes à mettre en œuvre un plan d’actions adéquat pour assurer la notoriété et
la prospérité de l’entreprise ?
Ces quelques mots illustrent le défi que je m’étais fixé à l’époque. Je vous propose dans ce dossier
de découvrir les différentes démarches que j’ai entreprises avec mes collègues pour assurer la
continuité de ce restaurant.
Le premier chapitre nous dresse la situation de départ, avec ses forces et ses faiblesses.
Le deuxième chapitre nous apporte une aide théorique pour comprendre notre démarche. Ce
chapitre aborde des notions de marketing, de communication, rappelle les qualités essentielles d’un
bon vendeur. Il n’a pas la prétention de relater en profondeur les thèmes étudiés, mais de servir notre
réflexion, notre esprit critique et finalement d’appréhender des pistes de réflexion.
En guise de conclusion, vous sera présentée une appréciation personnelle de mon expérience. Celle-
ci nous éclaire sur les difficultés rencontrées. Cette appréciation critique et objective, a pour volonté
d’éclairer tout futur indépendant quant au management d’une PME et de ses implications.

CHAPITRE I : La situation de départ, diagnostic.
Le restaurant est situé au centre de la ville de Liège, il offre une capacité de 60 couverts à
l’intérieur et jouit d’une des plus belles terrasses de Liège, qui accueille au printemps et en été une
centaine de couverts. La cuisine proposée est principalement française et raffinée. Des plats du
terroir belge sont également à l’honneur. Chaque met bénéficie d’une présentation recherchée. Le
décor, l’ambiance se veut conviviale, élégante avec une pointe de kitch pour refléter la personnalité
des deux principaux gérants homosexuels. Des tons rouges pourpres, des anges dorés, de grands
miroirs étaient privilégiés pour renforcer le côté chaleureux, « féerique » sans oublier l’intimité. Un
service est offert à midi et en soirée avec possibilité de manger à la carte ou de choisir l’un des menus
de la semaine. Les prix reflètent la philosophie du restaurant : 20€ les 3 services avec un choix pour
chaque service.
Les nouveaux associés se composent d’une jeune femme et d’un jeune homme, fraîchement
diplômés, avec pour avantage la connaissance des lieux, du personnel, puisqu’ils y travaillaient
comme étudiants. La troisième associée est une femme de 50 ans, déjà active et propriétaire d’un
tiers de l’établissement. Le pouvoir au sein de cet établissement est partagé en parts égales. Dés
lors, chacun participait aux décisions liées à la gestion de l’entreprise.
Le personnel de cuisine, de salle et autres restait inchangé lors de la passation de pouvoir. Il
n’y avait donc pas à priori de grandes modifications dans la gestion et dans les rôles journaliers de
chacun. L’établissement avait ouvert ses portes en 1990, le personnel était donc expérimenté.
La clientèle, déjà connue de notre part, avait pour profil d’être hétérogène au niveau de l’âge,
c’est-à-dire que celle-ci se composait de personnes d’une trentaine d’années aux personnes plus
âgées, appelées en marketing, les seniors. En ce qui concerne les catégories socioprofessionnelles,
nous étions face à une clientèle hétéroclite : hommes d’affaires, professions libérales, commerçants,
employés et autres. Leurs attentes étaient similaires en terme d’accueil, de service, de mets… Tous
espèrent, en entrant dans notre établissement, un accueil chaleureux, convivial, un service adéquat,
une offre variée de mets avec un bon rapport qualité-prix. Mais la caractéristique essentielle de notre
clientèle est la suivante, celle-ci est « branchée », c’est-à-dire qu’ils adorent se retrouver entre amis,
devant un bon repas et espèrent retrouver d’autres de leurs comparses dans le lieu choisi pour se
restaurer. Ils ne sont donc présents que dans les lieux dits « IN » ! Notre atout face à cette demande
était notamment d’avoir créé une ambiance particulière où la décoration avait son importance, une
cuisine légèrement créative dans sa conception et sa présentation, une musique de fond (très
branchée également ou décalée) pour couvrir les discussions, la possibilité de manger « en
amoureux » dans un coin plus intime ou tout au contraire de se réunir entre amis à une grande table
ronde pour la convivialité. Un autre élément, à ne pas négliger, était la présence d’une clientèle
homosexuelle, amenée à la base par les fondateurs du restaurant. Celle-ci, avec sa pointe
d’outrance, aime être remarquée et appréciée. Cette clientèle est donc complémentaire, car l’une
veut être présente dans les lieux branchés et l’autre nous a offert la possibilité de créer ce lieu
branché. Même s’il s’agit d’un stéréotype, il est clair que le milieu homosexuelle crée la tendance1,
puisqu’il s’agit généralement de précurseurs, d’innovateurs notamment dans le domaine de la
consommation. Enfin le point commun de ces clientèles est le suivant, tous désirent être reconnus
comme client privilégié. Ils souhaitent avoir un personnel à leur écoute, avec qui, ils peuvent établir
une relation qui dépasse le statut de client.
Néanmoins, lors de la soirée d’ouverture, ma collègue et moi-même avons remarqué, que ce
nouveau défi n’était pas gagné. Des insinuations, des petites remarques à voix basses, ou tout au
contraire à voix haute, nous ont fait comprendre que cette clientèle, dite fidèle, avait quelques
réticences à ce changement de direction. Qu’adviendrait-il des ces relations privilégiées, de cette
ambiance calfeutrée et intime ?
1 http://www.altema.com/Dossiers/StyleVie/marketgai/mg3.htm

Suite à cette soirée, ma jeune partenaire et moi-même avons décidé d'apprécier nos atouts et
nos faiblesses afin de déterminer nos actions possibles en vue d’assurer l’existence de notre
restaurant. Nos cartes maîtresses sont les suivantes :
 Présence d’un ancien associé. Nous pouvons bénéficier de son expérience au niveau de la
gestion journalière, de sa connaissance des habitudes de la clientèle…
 Le personnel de cuisine, lui est inchangé. Il n’y a donc pas de crainte à avoir au niveau de la
qualité des mets.
 Le restaurant ne modifie pas son environnement.
 La relation entre nouveaux et anciens propriétaires est bonne. Leurs conseils seront les biens
venus.
Ce premier constat nous donnait confiance, mais les faiblesses ou craintes n’étaient pas à négliger :
• Adaptation du personnel aux nouveaux gérants
• Collaboration entre les deux nouveaux et la troisième partie déjà présente
• Crainte de la clientèle fidèle de perdre son statut de client privilégié…
• Patience de celle-ci d’établir de nouvelles relations …
Consciemment ou non, nous avons fait appel à des stratégies marketing. Il est clair, que notre
formation en gestion hôtelière, nous a permis d’orienter nos choix et d’agir avec prudence.