Prix des produits

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Cas Dversaire
L’entreprise Kalyspo établit ses budgets pour le 2ème trimestre de l’année t+1. Deux acteurs
établissent les budgets de leurs centres de responsabilité (i) le responsable commercial
(parie A) ; (ii) le responsable approvisionnement / production (partie B). Le 3ème acteur
collecte ces deux budgets et observent si ces prévisions sont compatibles avec les intérêts de
la firme (partie c) il s’agit du contrôleur de gestion.
Partie A : Prévision de ventes (13 points)
L(a)e responsable commercial a été recruté récemment. Il est actuellement en période
d’essai. Il conservera son poste à la seule condition d’améliorer le taux de marge sur les
coûts commerciaux de chacun des bateaux. Par ailleurs, il recevra une prime si les ventes
dépassent les objectifs fixés par la direction. En effet, ce marché est concurrentiel. Il s’agit
donc de prendre des parts de marchés aux concurrents. Sa performance est donc jugée sur
deux indicateurs principaux (i) la marge commerciale totale et par produit et (ii) les quantités
vendues.
Pour répondre à ces 2 objectifs, le directeur général lui a donné la main sur 4 éléments (i)
faire varier la rémunération (fixe et variable) des commerciaux1 ; (ii) modifier les prix de
vente des bateaux ; (iii) ajuster les budgets et les axes de publicité et (iv) commander des
études de marché. A ce propos, il a commandé 4 études de marché pour réaliser ses
prévisions de ventes (cf. ci-dessous).
Question 1 (2 points) : Expliquez en quoi le centre de responsabilité dirigé par le responsable
commercial est un centre de chiffre d’affaires. Votre raisonnement sera étayé notamment
au regard de (i) des ressources à sa disposition (son pouvoir décisionnel), (ii) de son degré
d’obligation (résultat versus moyen) et (iii) des indicateurs de performances à suivre.
Question 2 (1 point) : Expliquez en quoi les deux indicateurs pour lesquels il est jugé peuvent
être contradictoires.
Question 3 : Réalisez les prévisions de ventes pour le 2nd trimestre.
1. (4,5 points) A l’aide d’un ajustement linéaire (tenant compte des variations
saisonnières), estimez les ventes du 2nd trimestre. Les ventes ainsi estimées
correspondent aux ventes pour un prix moyen ainsi que des dépenses de publicité
minimales et des salaires des commerciaux : indice 100, taux de commission 7%.
1
En revanche, le responsable commercial ne peut pas recruter ou licencier les commerciaux).
Indiquez si les coefficients (a) vous paraissent cohérents avec la tendance (cycle de
vie des produits).
2. (3,5 points) En ajustant les éléments de la force commerciale, déterminez pour
chaque bateau et au total (i) les nouvelles quantités vendues, (ii) la marge
commerciale totale et (iii) les taux de marge. Cette analyse doit être faite pour
chaque élément de la force commercial : (i) augmentation les budgets pub ; (ii)
augmentation de la rémunération variable des commerciaux et (iii) en modifiant les
prix de vente (les autres paramètres devant être constants).
Question 4 (1 point) : A l’aide des résultats obtenus à la question 3.2., expliquez pourquoi le
responsable commercial devrait être évalué non pas sur le taux de marge commerciale, mais
sur la marge commerciale totale.
Question 5 (1 point) : La direction vous impose de choisir une option stratégique parmi les
deux suivantes : (i) se focaliser le l’entrée / milieu de gamme ou (ii) sur le milieu / haut de
gamme. Expliquez alors votre stratégie de commercialisation des bateaux.
Etude 1 : Éléments de prévision des ventes
L'évolution observée des ventes résulte d'une évolution naturelle du marché et d'une
évolution provoquée par la pression commerciale de l'entreprise.
L'évolution naturelle peut être analysée en 3 composantes :
1. la tendance,
2. les variations saisonnières.
1. TENDANCE
La tendance est représentée par la courbe de vie du produit. 5 phases s'enchaînent : de la
création à la disparition du produit.
La phase de lancement correspond à la période de présentation du nouveau produit sur le
marché. Les ventes sont en général assez faibles au début. Les ventes augmentent ensuite
avec une rapidité croissante.
La phase de croissance correspond à la période d'augmentation des ventes. Les ventes
augmentent avec une rapidité décroissante pour atteindre une certaine stabilité (bateau c).
La phase de maturité est une période de stabilité de la tendance (bateau b).
La phase de déclin conduit à un ralentissement des ventes et éventuellement à la disparition
du produit (bateau a).
2. Variation saisonnière
Les coefficients saisonniers sont précieux pour la gestion des investissements, ainsi que pour
optimiser la gestion du personnel et anticiper les variations de trésorerie que les variations
des ventes ne manquent pas de provoquer.
Le coefficient saisonnier est le rapport de la valeur observée sur la valeur ajustée (valeur
corrigée des variations saisonnières ou valeur de tendance). Chaque coefficient a été établi à
partir des ventes historiques en faisant le rapport :
Coefficient saisonnier =. Ventes observées / Ventes corrigées des variations saisonnières
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Août
Septembre
Octobre
Novembre
Décembre
Janv t+1
Fév. t+1
Mars t+1
Coefficients saisonniers mensuels
Bateau A
Bateau B
Coeff.
Ventes
Coeff.
Ventes
passées
passées
0,500
0,500
10
19
0,500
0,500
10
20
0,500
0,500
10
20
1,600
2,100
32
84
1,600
2,100
32
84
1,600
2,100
31
84
1,400
0,900
26
36
1,400
0,900
26
36
1,400
0,900
25
36
0,500
0,500
8
20
0,500
0,500
8
20
0,500
0,500
7
20
8
8
7
20
19
20
Bateau C
Coeff.
0,800
0,800
0,800
1,200
1,200
1,200
1,100
1,100
1,100
0,900
0,900
0,900
Ventes
passées
0
0
0
0
1
2
2
3
4
4
5
5
3
3
3
Ces valeurs prévues excluent à cet instant les effets des facteurs volontaristes des
concurrents et des événements perturbateurs exceptionnels, qui viennent modifier
l'évolution naturelle des ventes. Pour faire une estimation plus précise des ventes attendues,
il faut évaluer les effets des nouvelles actions volontaristes de l'entreprise : action
commerciale, changement de prix ; il faut aussi tenir compte de l'agressivité de la
concurrence ainsi que de faits nouveaux venant modifier l'environnement.
Etude 2 : Force de ventes
La force de vente constituée de représentants permet de présenter aux revendeurs les
produits de l'entreprise. La force de vente est ici caractérisée par 3 éléments :
· L'effectif des représentants,
· La rémunération fixe des représentants,
· Le taux de commissionnement des représentants.
L'efficacité de la force de vente dépend essentiellement des efforts consentis par une
entreprise par rapport aux entreprises concurrentes. Toutefois, il est possible d'indiquer cidessous les normes admises par les spécialistes.
EFFECTIF DES REPRESENTANTS
Plus les représentants sont nombreux, plus ils peuvent consacrer de temps à la prospection,
accroître le nombre de visites et augmenter la fréquence des visites.
Effectif minimal : Effectif en deçà duquel la force de vente est inefficace (0)
Effectif normal : Effectif permettant d'assurer une bonne commercialisation (7).
REMUNERATION
La rémunération des représentants comprend : (i) une partie fixe exprimée en indice,
sachant que l'indice 100 correspond à un salaire brut de 1 280,00 € ; (ii) une partie variable
constituée d'un intéressement sur les ventes exprimé par le taux de commission sur le
chiffre d'affaires.
Rémunération normale
Normes
Indice salarial normal 100
Taux de commission normal 10 %. (Taux de commission minimale (7% : taux en deçà duquel
la force commerciale est inefficace).
Lorsque les composantes de la rémunération en vigueur dans l'entreprise sont supérieures à
ces normes, il est supposé d’une part que les nouveaux embauchés sont de meilleure
formation et de plus grande expérience ; et, d'autre part, que les représentants en poste
sont plus motivés. L’élasticité volumes de ventes / indice salariale est de 0 pour tous les
produits.
Lorsque les composantes de la rémunération en vigueur dans l'entreprise sont inférieures à
ces normes, l'efficacité de la force de vente se dégrade. L'entreprise peut rencontrer des
difficultés pour recruter de nouveaux représentants et motiver ses effectifs. L’élasticité du
volume de ventes / taux de commission est de 0,933 (bateau a) ; 0,194 (bateau b) ; 0 (bateau
c).
Etude 3 : Publicité des produits
L'action publicitaire est caractérisée ici par 3 éléments :
· Le budget publicité de marque,
· Le budget publicité produit,
· L'axe de publicité.
L'efficacité des actions publicitaires dépend essentiellement des efforts consentis par une
entreprise par rapport aux entreprises concurrentes. Toutefois, il est possible d'indiquer cidessous les normes admises par les spécialistes.
BUDGET PUBLICITE DE MARQUE
Budget minimal : Budget publicité en deçà duquel la publicité est inefficace.
Budget normal : Budget publicité assurant une bonne image et une bonne notoriété.
Budget mensuel publicité de marque : Minimal 5 000,00 € / Maximale 17 000,00 €. Pour ce
type de publicité, l’élasticité (le volume de ventes / budget mensuel de publicité de marque)
est de 0,078 pour tous les bateaux.
AXE DE PUBLICITE
Pour chaque type de produit et chaque axe de publicité, l'efficacité de l'axe de publicité est
représentée par une note sur 100 :
· Plus la note est proche de 0, moins l'axe est efficace.
· Une note de 50 correspond à une efficacité moyenne,
· Plus la note est proche de 100, plus l'axe est efficace.
Efficacité de l'axe de publicité
Note sur 100
Bateau A
Prix
100
Confort
10
Résistance
80
Esthétique
50
Bateau B
80
60
50
60
Bateau c
30
100
50
90
BUDGET PUBLICITE PRODUIT
Budget minimal : Budget publicité en deçà duquel la publicité est inefficace.
Budget normal : Budget publicité qui permet d'assurer une promotion normale du produit.
Budget mensuel publicité produit :
Bateau A
400
1000
0,12
Minimale
Normale
Elasticité (Volumes ventes / publicité)
Bateau B
500
1200
0,075
Bateau c
2000
5000
0,111
Etude 4 : Prix des produits
PRIX DE VENTE
Prix minimal : Prix de vente unitaire HT du produit en deçà duquel la baisse de prix n'a plus
d'effet.
Prix normal : Prix de vente unitaire HT du produit considéré comme normal par les clients.
Prix maximal : Prix de vente unitaire HT du produit considéré comme excessif par les
clients et au-delà duquel les clients n'achètent plus.
Normes de prix de vente HT
Prix de vente HT
Minimale
Normale
Maximal
Elasticité (Demande / Prix)
Bateau A
1500
3000
5000
-3.33
Bateau B
3000
9000
16000
-2,25
Bateau c
8000
22000
40000
0,87
Partie B : Programme de production (15 points)
Le responsable du programme de production est en charge de l’approvisionnement mais
aussi de la production des bateaux. Pour cela, il peut notamment choisir ses fournisseurs et
éventuellement acheter les machines nécessaires à la production. Il est aussi en charge du
stockage des produits. Ses primes sont déclenchées en fonction de la marge sur coût de
production totale.
Question 1 (3 points) : Expliquez en quoi le centre de responsabilité dirigé par le responsable
du centre appro/production est un centre de coût. Expliquez aussi en quoi l’indicateur marge
sur coût de production n’est pas un bon indicateur pour évaluer la performance de ce
centre.
Question 2 (4,5 points) : Le responsable de ce centre a eu vent du repositionnement
commercial de la firme. La firme se positionnerait sur du milieu / haut de gamme ou bien sur
entrée / milieu de gamme. Présentez le programme de production permettant de maximiser
la marge sur coût de production pour ces deux possibilités. Pour cela, utilisez la
programmation linéaire (résolution graphique). Ne connaissant pas le prix de vente, le
responsable du centre utilise les marges sur coût de production unitaire observées sur les
trimestres précédents : marge totale du bateau à 493 € ; 4273 € marge sur bateau b et 8765
pour le bateau c. Ces prévisions sont pour le moment, faites sans acheter de machines.
Question 3 (1 point) : Démontrez par le calcul que cette méthode de programmation linéaire
n’est pas adaptée dans les deux situations. Voyez-vous une autre méthode plus adaptée ?
Question 4 (0,5 point) : Expliquez pourquoi le responsable de ce centre va choisir les
fournisseurs 1 de bois et de plastique.
Question 5 (2,5 points) : Pour les deux options (production a et b ou production b et c),
indiquez le nombre de machines à acquérir. Indiquez (i) le nombre de machines à acheter, le
volume de production et donc le volume de stocks de produits finis qui minimise le coût
total. Pour cela, le responsable de ce centre se base sur les estimations de ventes fournies
par le contrôleur de gestion : 106 et 605 b ou 605 b et 30 c.
Question 5 (3,5 points) : Pour les deux options (production a et b ou production b et c), et
du volume de stocks de produits finis retenus (question 5), indiquez le coût total (C), la
quantité à commander (Q*) et la périodicité de passation de commande (T*) qui minimise ce
coût. Déterminez aussi le niveau de stock déclenchant la commande. Pour cela vous
utiliserez le modèle de Wilson sachant que um : € ; ut : trimestre ; uq : m2 bois ou tonne de
plastique ; cl = 250 € / commande ; cs = 7,5 € / m2 bois / trimestre et 6,75 € / tonne de
plastique / trimestre.
Partie C : Contrôle de gestion (6 points)
Question 1 (4 points) : Le contrôleur de gestion a plusieurs rôles. Présentez une note de
synthèse dans lequel vous expliquerez (i) l’intervention du contrôleur de gestion dans le
processus de pilotage de la firme (appliqué à notre exemple) et (ii) le type de mission confiée
au contrôleur de gestion dans notre cas. Dans cette note de synthèse, expliquez aussi en
quoi la stratégie commerciale et la stratégie de production peuvent être incompatible avec
celle l’entreprise. Vous pouvez illustrer cette note de synthèse à l’aide d’exemples chiffrés et
de schéma.
Question 2 (2 points) : En retenant les estimations réalistes de quantités vendues (question
4 partie B), déterminez le prix de vente minimum qui ne va pas à l’encontre des intérêts de
la firme. Posez les hypothèses permettant de justifier votre réponse.
Partie D : Présentation en réunion (6 points)
A l’aide de support PowerPoint, les 3 personnages identifiés au début présentent au
directeur général leurs prévisions (6 minutes de présentation, 4 min de questions).
Pour le responsable des ventes : il s’agira de présenter succinctement les techniques de
prévision, en quoi il faudrait changer l’indicateur de performance à partir duquel il est
évalué.
Pour le responsable appro/prod : il s’agira de présenter succinctement les techniques de
prévision, en quoi ces méthodes sont théoriques et quel indicateur serait pertinent pour
mesurer sa performance.
Pour le contrôleur de gestion : il s’agira de présenter en quoi les prévisions de ventes et
d’appro/prod peuvent être contradictoires et en non-conformité avec les intérêts de
l’entreprise et de présenter une solution « convenable » à tous.
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