Part 1 - L`Etudiant

Année Scolaire 2008 / 2009 – MGE1|
Marine CARLOD
Delphine CHAIX
Le
management
Stratégique

Le management Stratégique |
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Sommaire
Sommaire ................................................................................................................................................................ 2
Introdution ............................................................................................................................................................. 3
Partie 1 : environnement externe .......................................................................................................................... 3
Avantage concurrentiel ..................................................................................................................... 3
Les forces concurrentielles – M. PORTER ..................................................................................... 4
Shareholders/ Stakeholders MODEL FREEMAN ........................................................................ 6
Partie 2: environnement externe élargi ................................................................................................................. 6
Modèle du diamant ........................................................................................................................... 6
Utilisation du modèle du diamant : ................................................................................................. 7
Clusters - pôle de compétitivité ........................................................................................................ 7
Internationalisation ........................................................................................................................... 9
Partie 3 environnement interne ........................................................................................................................... 10
La chaine de valeur ......................................................................................................................... 10
Business model ................................................................................................................................ 13
L’organisation Horizontale : l’entreprise agile. ........................................................................... 13
Système d’information .................................................................................................................... 14
Partie 4 : stratégies ............................................................................................................................................... 16
Stratégies .......................................................................................................................................... 16
Partie 5 : facteur humain : optimisation des savoirs .......................................................................................... 17
L’apprentissage organisationnel .................................................................................................... 17
Analyse des portefeuilles de compétences ..................................................................................... 18
Recentrage métier ........................................................................................................................... 18

Le management Stratégique | Introdution
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Introdution
Durant la décennie 70, les USA connaissent un premier choc pétrolier (1973). On assiste alors à une
crise mondiale, renforcée à la suite du second choc pétrolier en 1979, qui déclenche une inflation de plus de
13%. Jimmy Carter, alors président des Etats-Unis, dénonce le « malaise » dans lequel le pays s’enfonce. Le
monétariste Paul Volker, nommé président du Système de réserve fédéral, fait subir au pays une cure
draconienne à partir d’octobre (limitation de la masse monétaire, hausse des taux d’intérêts à court terme).
A cette même époque, l’Europe connaît aussi une augmentation importante de l’inflation, elle atteint 9,3% en
1971, et 25% en 1975. Un processus de désindustrialisation s’amorce au Royaume-Uni : en 1970-1979, 15 000
emplois sont supprimés dans la construction navale, 60 000 dans la sidérurgie, 57 000 dans l’extraction
charbonnière, 250 000 dans le textile, 80 000 dans la construction automobile. La part de l’industrie dans la
population active tombe à 38 % à la fin des années 1970 (48% en 1961) alors que les services progressent de 47
à 58% dans le même temps.
L’Europe et les USA sont alors en pleine période d’instabilité et de complexité économique.
C’est à cette même époque que M.PORTER révolutionne le monde du management avec les théories sur la
compétitivité des entreprises.
Michael Porter, né en 1947, est professeur de stratégie d'entreprise à l'université Harvard Business School.
Diplômé en aéronautique et ingénierie mécanique, titulaire d’un MBA de la Harvard. Il est l’un des grands noms
de l'économie industrielle contemporaine, auteur de 17 ouvrages et de plus de 125 articles. Il a acquis sa
renommée sur sa théorie « les avantages concurrentiels des entreprises », et a fortement influencé la pensée
stratégique dans les années 80. Contrairement à toutes les visions élaborées précédemment par ses homologues
économistes et professeur de management, Porter met l’accent sur l’impact de l’environnement externe sur les
entreprises. Selon ses théories, l’entreprise n’est plus fermée sur elle même (Rationalité des organisations), elle
doit faire face et/ou aller de pair avec son environnement.
Partie 1 : environnement externe
Avantage concurrentiel
"L’Avantage concurrentiel" est un des ouvrages fondateurs de la pensée stratégique contemporaine. Publié en
1985, le livre avait vocation à compléter l’ouvrage précédent de Michael Porter, "Choix stratégiques et
concurrence".
Il y développe certains de ses concepts les plus marquants, en particulier l’avantage concurrentiel.
Pour Porter, chaque activité est susceptible d’être améliorée. En recherchant l’efficacité opérationnelle de ses
activités de valeur, c'est-à-dire comment faire encore mieux ? Une entreprise peut ainsi obtenir un avantage
concurrentiel.
Un avantage concurrentiel est « un élément de savoir faire ou une caractéristique propre à l’entreprise dont la
maîtrise, en permettant de répondre aux attentes spécifiques de certains acteurs de l’environnement, permet de
mieux réussir auprès d’eux ». C’est un moyen de surpasser la concurrence, et d’obtenir une position dominante
d’un marché dans le meilleur des cas.
Un avantage concurrentiel se caractérise par :
 son unicité
 sa difficulté à être reproduit et imité
 sa supériorité
 son adaptabilité ;
Selon Porter, une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel par optimisation ou par coordination de ses
activités de valeurs.
Cependant, une position de supériorité n’est jamais définitive. Un tarissement des ressources, des changements
technologiques, des crises économiques et politiques, des changements de tendances, des évolutions judiciaires
sont des menaces non négligeables pour tout avantage concurrentiel.

Le management Stratégique | Partie 1 : environnement externe
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Les forces concurrentielles – M. PORTER
Un avantage concurrentiel n’est valable que dans un contexte donné. La recherche d’un avantage concurrentiel
passe donc par l’analyse des facteurs influant l’environnement de l’entreprise.
L'un des principaux apports théoriques de Porter consiste en une analyse des forces qui régissent la concurrence
dans un domaine d’activité. En 1979, M. Porter donne à l’entreprise un outil d’observation : « L’analyse des
forces concurrentielles ». Il part du principe que des facteurs spécifiques, dits les forces de Porter, influent sur le
partage des profits au sein d'une industrie :
 l'intensité de la rivalité entre les concurrents actuels ;
 le pouvoir de négociation des clients ;
 la menace d'entrants potentiels sur le marché ;
 le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
 la menace des produits ou services de substitution ;
 le pouvoir de l’Etat, des organisations gouvernementales
(Non développé par Porter, mais incontournables de nos jours)
Porter cherche à construire la carte industrielle de son secteur d’activité dans le but de déterminer l’attrait du
secteur en analysant l’intensité concurrentielle qui s’exerce sur celui-ci. Ces forces déterminent la rentabilité
d’un secteur, c'est-à-dire la capacité des firmes à dégager un profit. Plus les forces en présence sont puissantes,
moins une entreprise va dégager de bénéfices. A l’inverse, si les forces concurrentielles sont faibles, l’entreprise
en question a des chances de réaliser un profit plus conséquent.
Intensité de la rivalité entre les concurrents
Différentes entreprises luttent de manière permanente au sein du secteur pour accroître ou maintenir leur position
sur le marché. Leurs rapports de forces prennent en compte
 caractéristiques générales du marché : taux de croissance, taux de marge, saisonnalité…
 Les perspectives de développement,
 L’existence de « barrières à l’entrée», susceptibles de limiter l’accès à un domaine d’activité
 Le nombre, la taille et la diversité des concurrents
 L’importance des frais fixes
Plus le nombre de concurrents est élevé plus la concurrence est rude
Concurrents au sein du
secteur
Rivalité
Menace Produits
de substitution
Pouvoir de négociation
des clients
Pouvoir de négociation
des fournisseurs
Entrants
Potentiels
ETAT, organisations
gouvernementales

Le management Stratégique | Partie 1 : environnement externe
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Le pouvoir de négociation des clients
Qui contrôle la relation ? La capacité de négociation des clients est leur principale source de pouvoir. Qu’ils
soient consommateurs finaux, acheteurs industriels ou commerciaux, ils ont une influence sur le prix, les
conditions de vente, la qualité des produits.
Le pouvoir des clients dépend :
 Du nombre et de la taille des clients
 De la dépendance de l’entreprise à ses clients
 De la part qu’ils représentent dans le chiffre d’affaires de l’entreprise
 De l’existence de source d’approvisionnement de substitution.
Plus le pouvoir de négociation des clients est fort, moins le secteur est attrayant.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Qui contrôle la relation ? De même que pour les clients, les fournisseurs peuvent également influencer le marché,
tant en terme de coût, que de qualité. Leur impact se traduit essentiellement par leur nombre, leur influence sur
les prix et la qualité des produits. Peu de fournisseurs, une marque forte ou des produits fortement différenciés
sont autant de facteurs de pouvoir des fournisseurs.
Plus le pouvoir de négociation des fournisseurs est fort, moins le secteur est attrayant.
La menace d’entrants sur le marché
Ce sont des entreprises susceptibles de pénétrer dans le marché, issues de secteurs d’activités différents de celle
de la firme analysée. Elles peuvent venir avec un produit, un avantage spécifique (Image, qualité, nouvelle
technologie). Cependant, des barrières érigées à l’entrée du domaine d’activité peuvent bloquer leur entrée sur le
marché : investissements, brevet, normes, protectionnisme de l’Etat concerné. Ce facteur répond à la question :
Le secteur est il protégé par des barrières à l’entrée, ou au contraire est il ouvert à l’arrivée de nouveaux
concurrents ?
Plus le risque de l’entrée de nouveaux concurrents est élevé, moins le secteur est attrayant.
La menace des produits de substitution
Ils ne font pas partie du marché, mais représentent une solution alternative à l’offre. C’est un produit différent
capable de répondre aux mêmes besoins, et remplissant les mêmes fonctions tout en utilisant une autre
technologie.
Plus le risque de l’entrée de nouveaux produits est élevé et non contrôlé, moins le secteur est attrayant.
Le pouvoir de l’Etat, et des organisations gouvernementales
Le système réglementaire pénalise-t-il le secteur, ou au contraire contribue-t-il à le favoriser ? (ex :
réglementation douanière, Etat protecteur, Commande de l’état…)
Plus le système est fort et hostile moins le secteur est attrayant.
Le but de l’analyse des forces concurrentielles :
- Identifier si le domaine dispose de barrière à l’entrée (besoin de capitaux, économie d’échelle, attributs
spécifiques aux produits, brevets…).
- Reconnaître l’origine des pressions
- Hiérarchiser ses menaces en fonction de leur intensité
- Analyser la combinaison des facteurs clé de succès nécessaires pour réussir dans cette activité.
- Déterminer au sein de son secteur un positionnement permettant de se défendre au mieux contre les
forces concurrentielles.
Ce modèle a pour but de permettre d’identifier les forces en présence dans l’environnement concurrentiel et leurs
intensités, d’adapter sa stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel et ainsi, de réaliser des profits supérieurs
à la moyenne du secteur.
IMPORTANT : cette analyse doit être par la suite communiquée et partagée avec l’ensemble de l’entreprise,
pour une utilisation optimale. De plus nous tenons à préciser que le constat n’est pas définitif, l’analyse doit
être renouvelée sans cesse car les facteurs sont en constante évolution.