Part 1 - L`Etudiant
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Marine CARLOD Delphine CHAIX Le management Stratégique Année Scolaire 2008 / 2009 – MGE1| Sommaire Sommaire ................................................................................................................................................................ 2 Introdution ............................................................................................................................................................. 3 Partie 1 : environnement externe .......................................................................................................................... 3 Avantage concurrentiel..................................................................................................................... 3 Les forces concurrentielles – M. PORTER ..................................................................................... 4 Shareholders/ Stakeholders MODEL FREEMAN ........................................................................ 6 Partie 2: environnement externe élargi ................................................................................................................. 6 Modèle du diamant ........................................................................................................................... 6 Utilisation du modèle du diamant : ................................................................................................. 7 Clusters - pôle de compétitivité ........................................................................................................ 7 Internationalisation........................................................................................................................... 9 Partie 3 environnement interne ........................................................................................................................... 10 La chaine de valeur ......................................................................................................................... 10 Business model ................................................................................................................................ 13 L’organisation Horizontale : l’entreprise agile. ........................................................................... 13 Système d’information.................................................................................................................... 14 Partie 4 : stratégies ............................................................................................................................................... 16 Stratégies .......................................................................................................................................... 16 Partie 5 : facteur humain : optimisation des savoirs .......................................................................................... 17 L’apprentissage organisationnel .................................................................................................... 17 Analyse des portefeuilles de compétences ..................................................................................... 18 Recentrage métier ........................................................................................................................... 18 Le management Stratégique | 2 Introdution Durant la décennie 70, les USA connaissent un premier choc pétrolier (1973). On assiste alors à une crise mondiale, renforcée à la suite du second choc pétrolier en 1979, qui déclenche une inflation de plus de 13%. Jimmy Carter, alors président des Etats-Unis, dénonce le « malaise » dans lequel le pays s’enfonce. Le monétariste Paul Volker, nommé président du Système de réserve fédéral, fait subir au pays une cure draconienne à partir d’octobre (limitation de la masse monétaire, hausse des taux d’intérêts à court terme). A cette même époque, l’Europe connaît aussi une augmentation importante de l’inflation, elle atteint 9,3% en 1971, et 25% en 1975. Un processus de désindustrialisation s’amorce au Royaume-Uni : en 1970-1979, 15 000 emplois sont supprimés dans la construction navale, 60 000 dans la sidérurgie, 57 000 dans l’extraction charbonnière, 250 000 dans le textile, 80 000 dans la construction automobile. La part de l’industrie dans la population active tombe à 38 % à la fin des années 1970 (48% en 1961) alors que les services progressent de 47 à 58% dans le même temps. L’Europe et les USA sont alors en pleine période d’instabilité et de complexité économique. C’est à cette même époque que M.PORTER révolutionne le monde du management avec les théories sur la compétitivité des entreprises. Michael Porter, né en 1947, est professeur de stratégie d'entreprise à l'université Harvard Business School. Diplômé en aéronautique et ingénierie mécanique, titulaire d’un MBA de la Harvard. Il est l’un des grands noms de l'économie industrielle contemporaine, auteur de 17 ouvrages et de plus de 125 articles. Il a acquis sa renommée sur sa théorie « les avantages concurrentiels des entreprises », et a fortement influencé la pensée stratégique dans les années 80. Contrairement à toutes les visions élaborées précédemment par ses homologues économistes et professeur de management, Porter met l’accent sur l’impact de l’environnement externe sur les entreprises. Selon ses théories, l’entreprise n’est plus fermée sur elle même (Rationalité des organisations), elle doit faire face et/ou aller de pair avec son environnement. Partie 1 : environnement externe Avantage concurrentiel "L’Avantage concurrentiel" est un des ouvrages fondateurs de la pensée stratégique contemporaine. Publié en 1985, le livre avait vocation à compléter l’ouvrage précédent de Michael Porter, "Choix stratégiques et concurrence". Il y développe certains de ses concepts les plus marquants, en particulier l’avantage concurrentiel. Pour Porter, chaque activité est susceptible d’être améliorée. En recherchant l’efficacité opérationnelle de ses activités de valeur, c'est-à-dire comment faire encore mieux ? Une entreprise peut ainsi obtenir un avantage concurrentiel. Un avantage concurrentiel est « un élément de savoir faire ou une caractéristique propre à l’entreprise dont la maîtrise, en permettant de répondre aux attentes spécifiques de certains acteurs de l’environnement, permet de mieux réussir auprès d’eux ». C’est un moyen de surpasser la concurrence, et d’obtenir une position dominante d’un marché dans le meilleur des cas. Un avantage concurrentiel se caractérise par : son unicité sa difficulté à être reproduit et imité sa supériorité son adaptabilité ; Selon Porter, une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel par optimisation ou par coordination de ses activités de valeurs. Cependant, une position de supériorité n’est jamais définitive. Un tarissement des ressources, des changements technologiques, des crises économiques et politiques, des changements de tendances, des évolutions judiciaires sont des menaces non négligeables pour tout avantage concurrentiel. Le management Stratégique | Introdution 3 Les forces concurrentielles – M. PORTER Un avantage concurrentiel n’est valable que dans un contexte donné. La recherche d’un avantage concurrentiel passe donc par l’analyse des facteurs influant l’environnement de l’entreprise. L'un des principaux apports théoriques de Porter consiste en une analyse des forces qui régissent la concurrence dans un domaine d’activité. En 1979, M. Porter donne à l’entreprise un outil d’observation : « L’analyse des forces concurrentielles ». Il part du principe que des facteurs spécifiques, dits les forces de Porter, influent sur le partage des profits au sein d'une industrie : l'intensité de la rivalité entre les concurrents actuels ; le pouvoir de négociation des clients ; la menace d'entrants potentiels sur le marché ; le pouvoir de négociation des fournisseurs ; la menace des produits ou services de substitution ; le pouvoir de l’Etat, des organisations gouvernementales (Non développé par Porter, mais incontournables de nos jours) Porter cherche à construire la carte industrielle de son secteur d’activité dans le but de déterminer l’attrait du secteur en analysant l’intensité concurrentielle qui s’exerce sur celui-ci. Ces forces déterminent la rentabilité d’un secteur, c'est-à-dire la capacité des firmes à dégager un profit. Plus les forces en présence sont puissantes, moins une entreprise va dégager de bénéfices. A l’inverse, si les forces concurrentielles sont faibles, l’entreprise en question a des chances de réaliser un profit plus conséquent. Entrants Potentiels Pouvoir de négociation des clients Concurrents au sein du secteur ETAT, organisations gouvernementales Pouvoir de négociation des fournisseurs Rivalité Menace Produits de substitution Intensité de la rivalité entre les concurrents Différentes entreprises luttent de manière permanente au sein du secteur pour accroître ou maintenir leur position sur le marché. Leurs rapports de forces prennent en compte caractéristiques générales du marché : taux de croissance, taux de marge, saisonnalité… Les perspectives de développement, L’existence de « barrières à l’entrée», susceptibles de limiter l’accès à un domaine d’activité Le nombre, la taille et la diversité des concurrents L’importance des frais fixes Plus le nombre de concurrents est élevé plus la concurrence est rude Le management Stratégique | Partie 1 : environnement externe 4 Le pouvoir de négociation des clients Qui contrôle la relation ? La capacité de négociation des clients est leur principale source de pouvoir. Qu’ils soient consommateurs finaux, acheteurs industriels ou commerciaux, ils ont une influence sur le prix, les conditions de vente, la qualité des produits. Le pouvoir des clients dépend : Du nombre et de la taille des clients De la dépendance de l’entreprise à ses clients De la part qu’ils représentent dans le chiffre d’affaires de l’entreprise De l’existence de source d’approvisionnement de substitution. Plus le pouvoir de négociation des clients est fort, moins le secteur est attrayant. Le pouvoir de négociation des fournisseurs Qui contrôle la relation ? De même que pour les clients, les fournisseurs peuvent également influencer le marché, tant en terme de coût, que de qualité. Leur impact se traduit essentiellement par leur nombre, leur influence sur les prix et la qualité des produits. Peu de fournisseurs, une marque forte ou des produits fortement différenciés sont autant de facteurs de pouvoir des fournisseurs. Plus le pouvoir de négociation des fournisseurs est fort, moins le secteur est attrayant. La menace d’entrants sur le marché Ce sont des entreprises susceptibles de pénétrer dans le marché, issues de secteurs d’activités différents de celle de la firme analysée. Elles peuvent venir avec un produit, un avantage spécifique (Image, qualité, nouvelle technologie). Cependant, des barrières érigées à l’entrée du domaine d’activité peuvent bloquer leur entrée sur le marché : investissements, brevet, normes, protectionnisme de l’Etat concerné. Ce facteur répond à la question : Le secteur est il protégé par des barrières à l’entrée, ou au contraire est il ouvert à l’arrivée de nouveaux concurrents ? Plus le risque de l’entrée de nouveaux concurrents est élevé, moins le secteur est attrayant. La menace des produits de substitution Ils ne font pas partie du marché, mais représentent une solution alternative à l’offre. C’est un produit différent capable de répondre aux mêmes besoins, et remplissant les mêmes fonctions tout en utilisant une autre technologie. Plus le risque de l’entrée de nouveaux produits est élevé et non contrôlé, moins le secteur est attrayant. Le pouvoir de l’Etat, et des organisations gouvernementales Le système réglementaire pénalise-t-il le secteur, ou au contraire contribue-t-il à le favoriser ? (ex : réglementation douanière, Etat protecteur, Commande de l’état…) Plus le système est fort et hostile moins le secteur est attrayant. Le but de l’analyse des forces concurrentielles : - Identifier si le domaine dispose de barrière à l’entrée (besoin de capitaux, économie d’échelle, attributs spécifiques aux produits, brevets…). - Reconnaître l’origine des pressions - Hiérarchiser ses menaces en fonction de leur intensité - Analyser la combinaison des facteurs clé de succès nécessaires pour réussir dans cette activité. - Déterminer au sein de son secteur un positionnement permettant de se défendre au mieux contre les forces concurrentielles. Ce modèle a pour but de permettre d’identifier les forces en présence dans l’environnement concurrentiel et leurs intensités, d’adapter sa stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel et ainsi, de réaliser des profits supérieurs à la moyenne du secteur. IMPORTANT : cette analyse doit être par la suite communiquée et partagée avec l’ensemble de l’entreprise, pour une utilisation optimale. De plus nous tenons à préciser que le constat n’est pas définitif, l’analyse doit être renouvelée sans cesse car les facteurs sont en constante évolution. Le management Stratégique | Partie 1 : environnement externe 5 Shareholders/ Stakeholders MODEL FREEMAN D’autres facteurs externes influencent l’entreprise de manière significative, et non sans conséquences. Shareholders: Personne physique ou morale détenant pour son compte au moins une action. (Définition : edubourse.fr) L'actionnaire est l'un des partenaires financiers de la société et favorise son développement économique par l'apport de ses capitaux. Sa prise de risque financier est alors rémunérée par des dividendes versés par l'entreprise à chacun des propriétaires d'actions. Le droit de l'actionnaire à participer aux décisions collectives lui confer un rôle important au sein de l’entreprise. Stakeholders / Partie prenante : Tout acteur interne ou externe à une entreprise, concerné par son bon fonctionnement sur le plan de la responsabilité sociétale. (Définition wikipédia) : - Acteurs Internes : dirigeants, salariés, employés - Acteurs externes : clients, fournisseurs, banques, compagnie d'assurance, ONG, associations, Collectivités territoriales, chambre de commerce et d’industrie, Etat, fonds d’investissement, actionnaires… -Share holders Partie 2: environnement externe élargi Modèle du diamant Porter a introduit ce modèle dans son livre « the competitive advantage of nations », après avoir fait des recherches sur dix nations commerciales. L’origine géographique d’une firme influence nettement sa capacité à développer un avantage concurrentiel. Quatre facteurs fondamentaux au sein d’une zone géographique, peuvent altérer la compétitivité d’une entreprise qui en est originaire. Ces facteurs sont présentés par Porter dans le modèle du diamant : Modèle du diamant ETAT Stratégie, structure et concurrence Condition de la Demande Etat des facteurs de production Industries de support Stratégie, structure et concurrence : Contexte dans lequel les entreprises sont crées, organisées et dirigées. La concurrence au sein du secteur pousse à augmenter la productivité et l’innovation d’une entreprise. Les entreprises d’une même branche se stimulent et se soutiennent. Le management Stratégique | Partie 2: environnement externe élargi 6 Condition de la demande : Expose les caractéristiques, la composition de la demande, son volume et son type de croissance. « La demande module le rythme et la qualité des progrès et des innovations accomplis par l’entreprise d’un pays » Porter Cf. « the competitive advantage of nations ». La demande exerce une pression sur l’entreprise pour l’obliger à innover sans cesse, lui procurant un avantage concurrentiel mondial. Ex : Si les clients sont exigeants en termes de qualité, alors la pression exercée sur l’entreprise est d’autant plus forte qu’elle doit sans cesse améliorer sa compétitivité en innovant et augmentant la qualité. Industries de support : Il s’agit de la capacité des entreprises à s’appuyer sur des industries amont et aval elles-mêmes performantes. « L’avantage essentiel de la présence locale de fournisseurs se situe plutôt au plan des processus d’innovation et de modernisation » Porter Cf. « the competitive advantage of nations ». L’interaction entre les entreprises nées de la proximité géographique permet un accès rapide à l’information, aux idées neuves et à l’innovation. Du fait des interdépendances, le succès des uns entraine celui des autres, les investissements des uns servent aux autres. Etats des facteurs de production : Ce sont les ressources d’une nation, les facteurs de production : main d’œuvre, terres cultivables, ressources naturelles, capital, infrastructures, compétences, savoir-faire. L’Etat : Le gouvernement influence les quatre déterminants de l’avantage concurrentiel d’une nation. Influence positive comme négative par l’intermédiaire de réglementation, politique fiscale, législation… Utilisation du modèle du diamant : - optimiser les choix d’implantation internationale des entreprises. - Expliquer les disparités entre les différentes régions d’un même pays. Ce modèle est aussi exploité par l’Etat afin de définir ses politiques, et les mesures à prendre pour renforcer la compétitivité de ses leaders locaux. Clusters - pôle de compétitivité Les pôles de compétitivité sont une application pratique du modèle de Porter vu ci-dessus. Il s’agit d’une concentration géographique d’entreprises incluant entre autres des fournisseurs, des institutions, des laboratoires de recherche et des établissements de formation. Tous ces acteurs sont associés autour d’une stratégie plus ou moins commune, et reliés pour former un réseau de coopération dans un secteur d’activité particulier. Le but est d’atteindre une taille critique, par l’intermédiaire de synergies et de projets collectifs, et d’obtenir une position clé dans la branche économique d’activité du pays, voir même une visibilité internationale. Quel est l’objectif de ces pôles ? - accroître la productivité des entreprises dans l’agglomérat - conduire à l’innovation - stimuler l’entrée de nouvelles entreprises - favoriser la croissance et l’emploi Quelles sont les stratégies utilisées par ses pôles ? - création de partenariat avec des entreprises reconnues, et complémentaires (=> interdépendances) - développer des projets collaboratifs de Recherche & Développement Exemple d’agglomérats dans le monde : USA - Silicone Valley (ordinateurs), Inde - Bangalore (informatique) France : Paris (mode) Le management Stratégique | Partie 2: environnement externe élargi 7 Depuis 2007, on recense 71 pôles de compétitivité en France, comprenant 5000 établissements d’entreprises dont 80% des établissements sont des PME. Le management Stratégique | Partie 2: environnement externe élargi 8 Internationalisation L’entreprise peut acquérir des avantages concurrentiels en se tournant vers l’international. Quatre stratégies sont possibles : Firme mondiale : Standardisation du produit, poursuite des économies d’échelle à l’étranger, recherche des meilleures localisations pour fabriquer moins cher. Recherche d’efficacité à l’échelle mondiale, tout en gardant une spécificité locale. Ex : Mc Donald : propose le BigMac dans le monde entier avec des variantes de goût pour les différents pays. Firme multinationale : Présence locale forte par une sensibilisation et une réaction aux différences nationales. « Différenciation des activités d’un pays à l’autre, adaptation étroite des produits aux spécifiés locales. Souvent de grandes entreprises disposant de filiales partout dans le monde. » Stratégor Firme internationale : Exploite les Savoir- Faire, les technologies, les ressources humaines et financières de la maison mère qu’elle diffuse et adaptent aux nouveaux marchés étrangers. Stratégie valable si la concurrence par les coûts est faible et s’il existe une clientèle pour un produit assez standard Firme transnationale : Exploitent une configuration des capitaux et des activités à partir d’une répartition des rôles et des responsabilités dans l’organisation. Optimise les deux objectifs mondiaux : synergie globale, réduction des coûts et adaptations aux spécificités locales. « Le plus souvent de grande taille qui à partir d’une base nationale, a implanté à l’étranger plusieurs filiales dans plusieurs pays, avec une stratégie et une organisation conçue à l’échelle mondiale » Charles Albert Michalet. Typologie des stratégies Internationales : Cf : strategor + Synergies globales et nécessité de réduction des coûts - Stratégie Globale Stratégie transnationale Stratégie internationale Stratégie multinationale - + Adaptations aux spécificités locales Synergie globale ex : standardisation Le management Stratégique | Partie 2: environnement externe élargi 9 Partie 3 environnement interne La chaine de valeur Avant toute chose, il convient de définir ce qu’on entend par la notion de valeur : Pour l’entreprise « La valeur est matérialisée par la somme que l’acheteur est prêt à payer pour acquérir le produit ». Le client, quant à lui, perçoit la valeur du produit par l’intermédiaire de son propre système de référence. C’est la perception de ce que le client obtient pour ce qu’il donne: bénéfices perçus (plus de performances, service, qualité…) La chaine de valeur est un outil qui « décompose les activités de l’entreprise en une séquence d’opérations élémentaires afin d’identifier les sources d’avantages concurrentiels potentiels ». STRATEGOR - 4ème Edition – DUNOD. Elle permet de prendre conscience de l’importance de la coordination dans une organisation. En effet, les activités créatrices de valeur sont loin d’être indépendantes, mais sont plutôt liées les unes aux autres au sein de la value chain. Chaque maillon de la chaine de valeur réalise une activité ajoutant de la valeur à chaque étapes du processus de production ou de la prestation d’un service. Le management Stratégique | Partie 3 environnement interne 10 Les activités de l’entreprise sont divisées en deux activités de valeurs : Les activités primaires ou de base Les activités primaires sont à la base de la création de valeur, elles comportent : la logistique d’approvisionnement (réception, stock et distribution des matières premières), la production/fabrication (transformation des matières premières en produits finis), la commercialisation (collecte, stock et distribution du produit fini au client), le marketing et la vente (faire connaitre et vendre le produit aux consommateurs), et enfin le service (SAV, installation, entretien, formation…) Les activités d’assistance ou de soutien Elles incluent l’infrastructure de l’entreprise (administration, planification, qualité…), les moyens humains, technologiques (R&D) et économiques (achats). Les activités de soutien permettent le bon fonctionnement des activités primaires en augmentant l’efficacité et l’efficience de celles-ci. Le but de la chaîne de valeur est donc d’estimer quel est l’impact d’un maillon dans l’élaboration de la valeur ajoutée, et sa proportion dans le coût total de fabrication du produit (coût de revient). Deux types de fonctions sont alors distingués : Fonction gâchis : lorsqu’une activité à un coût trop élevé dans la chaîne de valeur, ou lorsque l’entreprise ne maîtrise pas une technologie ou une technique essentielle au bon fonctionnement de la firme, celle-ci peut alors décider de sous traiter cette activité. Fonction sirène : « maillon qu’il convient de soigner » STRATEGOR - 4ème Edition – DUNOD, lorsque l’entreprise identifie une supériorité, un atout en terme de valeur, de coûts, de marge par rapport à ces concurrents. Elle doit alors protéger cet avantage des copies en déposant un brevet, ou une marque. Conclusion : la chaîne de valeur permet de repérer les activités et les fonctions que l’entreprise maitrise et qui la distinguent de ces concurrents, mais aussi les activités critiques qu’il lui faut dominer ou externaliser. Le prix de revient du produit peut être fractionné, d’un point de vue comptable, sur chaque élément de la chaine de valeur, permettant au manager de contrôler l’évolution des coûts de production. Le management Stratégique | Partie 3 environnement interne 11 SOURCE D’AVANTAGE CONCURRENTIEL Exemple : ZARA Technologie Conception du produit F ApprovisionneA ment B R I C Pet Production des A composants T I O N Assemblage M A R K E T I N G Distribution Physique Exemple du JEAN : Circuit court, modèle J- 15 Innovation constante 11000 modèles par an Prenons l’exemple de la fabrication d’un Jean. Pour fabriquer un jean, l’achat de la toile et des accessoires représente 3,00 €, la fabrication sous-traitée : 7,00 €. Le prix de vente au distributeur est de 30€.La valeur ajoutée crée par l’entreprise est donc de 20€ (30 – 10 = 20). Décomposons cette valeur ajoutée selon le pourcentage représenté par ces différents maillons sur les charges et le chiffre d’affaire: Locaux – Administration : Forte réactivité face aux besoins, aux tendances du marché 4,0 € R&D 0,5€ Pas de réapprovisionnement Petites collections renouvelées Tous les mois Production et création effectuée en Espagne Réactivité productive très forte F A B R I C A T I O N Achats : 2,00€ Production : 2,5 € Finition 1,00 € Service après vente Délais de livraison courts Stock faible (Flux tendu) Magasin en propre Pas de budget communication M Logistique A 2,5 € R Commercialisation K 3,5 € E T I N Communication G 2,0 € Total : 18€ Bénéfice : 2,00 € Le management Stratégique | Partie 3 environnement interne 12 Business model Un modèle économique, ou business model, décrit la structure de l’offre d’une organisation, son positionnement au sein de sa filière et le profit qui peut en résulter. C’est en quelque sorte la description du métier de l’entreprise. Un Business Model répond aux questions suivantes : Comment les clients sont-ils choisis ? Comment l'offre de produits est-elle élaborée ? Comment peut-on se rendre utile au client ? Comment les clients sont-ils conquis et fidélisés ? Comment le marché est-il couvert (Quelle sont les stratégies de publicité et de distribution) ? Comment les tâches à réaliser sont-elles définies ? Comment les ressources sont-elles allouées ? Comment le profit est-il généré ? C’est donc dans le business model que l’on prend en compte l’interaction entre les coûts et les revenus. Il existe trois grandes sources de revenus : -les droits : lorsqu’une société vend à d’autres le droit d’exploiter des actifs qu’elle possède ou a possédé.Ex : licences de logiciel, brevet, base de données clients. -les produits : c’est la forme de revenus la plus classique. -les services : source de revenus de plus en plus développée. Ces mêmes sources de revenus peuvent se présenter sous trois grandes formes : -revenus instantanés ou one shot, de fort montant mais non renouvelable. -revenus récurrents de montant relativement important. -revenus irrégulier et de très faible montant. L’intérêt serait de cumuler plusieurs formes de revenus au sein du business model, mais cela requiert de la subtilité. L’organisation Horizontale : l’entreprise agile. Michael Porter introduit l’organisation horizontale comme l’ensemble des pratiques d’organisation qui facilitent les interconnexions. Son émergence, initiée au début des années 1990, a été portée par la vague des nouvelles technologies de l’information et de la communication. Il intègre à la fois un aspect sociologique, un aspect technologique et une approche industrielle. L’organisation horizontale doit relier entre elles les unités de la structure verticale et permettre d’accroitre leurs interactions. On peut diviser l’organisation horizontale en quatre grands pôles : La structure horizontale, qui consiste en un découpage de l’organisation transverse par rapport aux unités, comme les regroupements d’unités, une centralisation partielle, des groupes de travail inter divisions, des comités concentrés sur un marché ou un circuit de distribution,… Les systèmes horizontaux, qui regroupent les systèmes de gestion transverses tels que la planification, le contrôle, les incitations et le choix des investissements. Les pratiques horizontales de gestion des ressources humaines, qui visent à faciliter la coopération, comme une rotation du personnel entre unités, des rencontres entre dirigeants ou la formation professionnelle. Les procédures horizontales de gestion des conflits entre unités, qui doivent être distinguées de la structure et des systèmes horizontaux et qui doivent davantage être reliée au style de la direction de la firme. La notion d'agilité est aussi liée à la capacité d'adaptation de l'entreprise dans un environnement changeant. C’est également l'implication de tous les acteurs de l'entreprise dans l’utilisation des systèmes d’informations et dans l’apprentissage organisationnel. Le management Stratégique | Partie 3 environnement interne 13 Système d’information Une entreprise ne peut être considérée comme « agile » que si elle dispose des aides adéquates pour anticiper et analyser les tendances de son environnement. Un système d’information, appelé communément un SI, va permettre ainsi permettre aux entreprises d’être plus efficaces. Il s’agit d’un « ensemble organisé de ressources (matériel, logiciel, personnel, données, procédures…) permettant d’acquérir, de traiter, de stocker des informations, dans et entre les organisations. » Système d’information et management des organisations, Robert Reix, Paris, 2007. Schéma extrait de Système d’information et management des organisations, Robert Reix, Paris, 2007. Le personnel : Il peut s’agir de l’utilisateur du système qui se sert de l’information produite par le système ou encore du spécialiste de la construction de SI (analyste, programmeur…). Le matériel : Il repose sur à la technologie numérique d’information (réseaux, ordinateurs…). Attention toutefois à ne pas faire d’amalgame entre système d’information et système informatique. L’informatique est uniquement un outil sur lequel repose les SI. Logiciels et procédures : Ils reposent sur l’utilisation de l’ordinateur et bien sûr des logiciels. Les logiciels des SI sont des programmes enregistrés « qui commandent le fonctionnement automatisé des machines ». Le management Stratégique | Partie 3 environnement interne 14 Les données : Ce sont des ressources de formes variées (chiffres, textes, images, sons…) qui matérialise l’information détenue par l’organisation. Usages des SI : Applications fonctionnelles Elles remplissent deux objectifs principaux : le traitement des transactions et des opérations (ex. contrôle, enregistrement, encaissement d’une vente), ainsi que la fourniture d’informations utiles à la gestion, que ce soit au niveau opérationnel ou stratégique. Schéma extrait de Système d’information et management des organisations, Robert Reix, Paris, 2007. Mais si on veut être plus précis, il existe des applications spécifiques pour la gestion commerciale et le marketing, la gestion de production, la comptabilité et la finance et la gestion des ressources humaines. Application d’aide à la décision Pour l’essentiel, les outils d’aide à la décision correspondent aux SIAD, ce qui signifie Systèmes Interactifs d’Aide à la Décision. Ils permettent de combiner le jugement humain et le traitement automatisé de l’information, pour améliorer l’efficacité du processus de décision. Application de type « aide à la communication » Les situations de communication sont extrêmement variées, et les TIC, Technologies de l’Information et de la Communication, ont été largement développés pour faire face à ces besoins. Globalement, on distingue deux bénéfices importants : la compression du temps (communication presque instantanée grâce à Internet) et la réduction des contraintes d’éloignement (les contraintes dues à la dispersion spatiale des activités deviennent moins gênantes).Cela permet ainsi l’amélioration des conditions de travail de groupe. Application d’aide à la gestion de connaissance. Le processus de gestion de connaissance correspond à « l’ensemble des activités, des pratiques permettant d’acquérir, de conserver, de communiquer des connaissances (tacites et explicites) afin d’améliorer l’activité de l’organisation. » Système d’information et management des organisations, Robert Reix, Paris, 2007. Autres logiciels d’aide à la gestion : Les ERP (en anglais Enterprise Resource Planning), aussi appelés Progiciels de Gestion Intégrés (PGI), sont des applications dont le but est de coordonner l'ensemble des activités d'une entreprise (activités dites verticales telles que la production, l'approvisionnement, ou bien horizontales comme le marketing, les forces de vente, la gestion des ressources humaines, etc.) autour d'un même système d'information. Cela permet entre autres l’optimisation des processus de gestion (flux économiques et financiers), la cohérence et homogénéité des informations (un seul fichier articles, un seul fichier clients, etc.) , l’intégrité et l’unicité du Système Le management Stratégique | Partie 3 environnement interne 15 d'information, le partage du même système d’information facilitant la communication interne et externe… Les progiciels de gestion intégrés permettent à l'entreprise une meilleure maîtrise de ses activités de production. Partie 4 : stratégies Stratégies Une stratégie est « la création d’une position exclusive et avantageuse, mettant en jeu un ensemble d’activité spécifique. » L’avantage concurrentiel Michael Porter, Dunod, 1999. Avant de mettre en place une quelconque stratégie d’entreprise, il convient d’analyser son environnement. Pour cela, on divise l’ensemble en domaine d’activité, que l’on étudie en profondeur grâce au modèle SWOT, qui signifie : Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces). Pour la partie interne, on peut se concentrer en particulier sur l’analyse de la chaine de valeur des domaines d’activité. Ces deux outils permettront de choisir en toute connaissance de cause une stratégie adaptée au milieu et à l’entreprise. Il existe 3 grandes stratégies pour acquérir et conserver un avantage concurrentiel : Avantage par les coûts « Une firme obtient un avantage par les coûts si elle parvient à exercer ses activités créatrices de valeur à un coût cumulé inférieur à celui de ses concurrent. »L’avantage concurrentiel Michael Porter, Dunod, 1999. Il s’agit donc de proposer la même offre que les concurrents à un prix moindre. Pour cela, le but est de maîtriser de bout en bout le process de production du produit, optimiser les relations avec ses fournisseurs et sa chaine logistique, afin de réduire au maximum le prix de revient du produit et conserver cependant une marge suffisante. La stratégie par les coûts recherche les économies d’échelle, les partenariats préférentiels avec les fournisseurs de matières premières. BUT : Produit à un coût de revient faible pour la même qualité. Différenciation L’entreprise se singularise, choisit une ou plusieurs caractéristiques (le produit lui-même, le système de distribution, l’approche marketing…) et se pose comme la seule capable de satisfaire ces besoins. Elle propose alors des produits et services ayant des caractéristiques différentes de l'offre de la concurrence, plus innovantes et particulièrement appréciées par le consommateur. Les produits ou services gagnent en valeur ajoutée, permettant ainsi d’engendrer une marge élevée. BUT : valeur ajoutée/unicité pour un coût proche des concurrents. Concentration de l’activité L’entreprise sélectionne un segment ou un groupe de segment et construit une stratégie sur mesure. Elle concentre alors ses efforts sur une cible stratégique restreinte, en proposant un avantage unique à cette cible. BUT : se positionner sur une « niche ». Avantage concurrentiel Coûts moins élevés Différenciation Cible large Domination par les coûts différenciation Cible étroite Concentration fondée sur des coûts réduits Concentration fondée sur la différenciation Le management Stratégique | Partie 4 : stratégies 16 Partie 5 : facteur humain : optimisation des savoirs L’apprentissage organisationnel De nos jours ce n’est plus la technologie en tant que telle qui est source d’avantage concurrentiel, mais tout le système organisationnel de l’entreprise, à savoir apprendre et innover plus vite que ces concurrents. L’apprentissage organisationnel se définit comme « la détection et la correction des erreurs »Chris Argyris et Donald Schön (1978). Le tableau ci-dessous met en forme les différents éléments utilisables par l’entreprise pour mettre en place un système d’apprentissage organisationnel. Identité apprenante Portefeuille de compétence Learnig Mix Structure apprenante Système d’information Identité apprenante : développer les valeurs et les modes de raisonnement Structure apprenante : mettre en place des modes de fonctionnement favorisant la création et le partage de connaissance. Portefeuille de connaissances : gérer les compétences détenues et celles à acquérir Système d’information : gérer les outils dédiés au partage de connaissances. « Une entreprise apprenante se caractérise par la capacité collective de ses membres à capitaliser sur l’expérience acquise, à partager les connaissances, à en acquérir de nouvelles, à innover, à résoudre les problèmes rencontrés » Moingeon 2003. Structure apprenante : - un fonctionnement en équipes transversales autour des projets - peu de niveaux hiérarchiques - un nombre limité de formalité - organisation en réseau Deux types d’apprentissage organisationnel (Argyris et Schön) 1. Apprentissage simple boucle. Consiste à corriger les erreurs trouvées tout en poursuivant la politique et les buts de l’entreprise. Ces corrections s’ajoutent aux connaissances et compétences de « routines » de l’entreprise sans remettre en question ses valeurs. Désigné aussi comme apprentissage adaptatif par Senge 1990. 2. Apprentissage double boucle. Consiste en plus de la détection et de la correction des erreurs, à une interrogation et modification des normes, procédures, politiques, et objectifs existants de l’entreprise. « L'apprentissage double-boucle implique de changer les compétences de la base de connaissance ou spécifiques à l'organisation ou routines » (Dodgson, 1993). L’apprentissage simple-boucle accepte le changement sans remettre en question les convictions qui le sous entende, alors que l’apprentissage double boucle cherche à savoir pourquoi et comment ce changement affecte l’organisation. Le management Stratégique | Partie 5 : facteur humain : optimisation des savoirs 17 r u c t u r e a p p r e n a n t e : m o d e d e f o n c t i o n n e m Analyse des portefeuilles de compétences Gary Hamel est né en 1947. Il obtient un PHD en affaires internationales à l’université du Michigan où il croisera le chemin de C.K Prahalad. Le rejet des approches de Porter sur la stratégie les unis rapidement. Ils vont dès lors travailler ensemble sur la critique du modèle de Porter et élaborer un modèle alternatif. Le terme de compétence tient une place centrale dans leur analyse. Il s’agit de l’aptitude de l’entreprise à démultiplier et déployer ses ressources en les combinant (Prahalad et Hamel, 1990) « C’est en effet en conjuguant des connaissances que l’entreprise développe compétences et capacités organisationnelles sur lesquelles elles prend appui pour renforcer sa compétitivité. » (Moingeon et Métais) Portefeuille de connaissances = Patrimoine de connaissances (Exploitation connaissances et compétences détenues par l’entreprise) + Connaissances à intégrer (Exploration : nouvelles connaissances à acquérir) L’apprentissage de nouvelles connaissances peut se faire : - en combinant des savoirs et savoir-faire détenus par l’entreprise - en intégrant et s’appropriant des compétences extérieures. Recentrage métier Le concept de Cœur de compétence fut introduit dans le domaine du management par C.K. Prahalad et Gary Hamel dans un article "The Core Competence of the Corporation" paru en 1990 dans la Harvard Business Review. Ils avancèrent que « le cœur de compétence est un domaine d’expertise qui résulte de l’harmonisation de technologies et d’activités professionnelles complexes ». Suite à l’analyse du portefeuille nous pouvons alors distinguer plusieurs niveaux de compétences. En effet, elles ne possèdent pas toutes le même potentiel et la même valeur. On peut ainsi identifier les compétences cœur, ou compétences centrales (core competences). Selon Prahalad et Hamel un cœur de compétence présente trois caractéristiques : 1. il offre la possibilité d’accéder à de nombreux marchés. 2. il augmente les avantages perçus par le client 3. il est difficile à imiter pour les concurrents « L’entreprise doit se concentrer sur ses moyens et son apprentissage afin de créer et renforcer son différentiel de compétence et les utiliser comme levier de développement pour son expansion. »Strategor L’entreprise est comme un arbre : les compétences cœur sont le tronc et les branches sont les diversifications de développement, de nouveaux produits, dans de nouveaux domaines. Ex : Sony, cœur de métier la miniaturisation des produits de traitement de l’image et du son – passe du caméscope à l’ordinateur, puis le MP3. Le recentrage métier s’applique donc lorsqu’un entreprise se diversifie dans beaucoup de domaines, différents les un des autres, et subit un échec. Afin de ne pas mettre en danger la société, la firme doit concentrer sont activité sur son cœur de compétence, c'est-à-dire revenir à la source même du savoir faire. Exemple de Quiksilver qui a racheté en 2005Rrossignol le producteur de ski français, la société a revendu cette année pour se recentrer sur son métier principal le vêtement de sport . Le management Stratégique | Partie 5 : facteur humain : optimisation des savoirs 18 BIBLIOGRAPHIE M.Barabel, O.Meirer, MANAGEOR - Editions DUNOD, 2006 Dir. Detrie Jean-Pierre, STRATEGOR : Politique générale d’entreprise ; Editions DUNOD, 2005 Loillier Thomas, Les Grands Auteurs en Stratégie –– Alberic Tellier, 2007. Alternative économique N° 111 « l’avantage concurrentiel des nations ». Porter Mickael, L’avantage concurrentiel, Editions DUNOD, 2003. Reix Robert, Système d’information et management des organisations, Vuibert, 2007. Vernette Eric, L’ESSENTIEL DU MARKETING, Editions d’organisation, 2008. 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