Rénover le marketing bancaire

Marketing bancaire
2
BANQUEstratégie n° 216 – juin 2004
Rénover le marketing bancaire
Longtemps confiné à la réflexion sur les besoins
des clients et à l’appui des actions liées au
développement, le rôle du marketing bancaire
est appelé à se rapprocher de la direction générale
et à toucher de plein fouet les projets stratégiques
des institutions.
■Une enquête
1
réalisée à partir
d’interviews auprès de dirigeants et col-
laborateurs d’institutions financières au
cours des quatre dernières années a per-
mis d’élaborer la pyramide concernant
la vision des principales évolutions du
marketing (schéma 1) sur la période
2000-2010 comparée à la précédente
décennie. Cette enquête a constitué une
base de réflexions pour les idées déve-
loppées au long de cet article.
Créer un dispositif de « gestion
de la relation distribution »
Élément fondamental de la poli-
tique de fidélisation des clients et d’opti-
misation de la valeur, le système actuel
de GRC (Gestion de la relation client)
en anglais CRM (Customer relationship
management) a besoin d’être achevé et
bien souvent amélioré. Le marketing
doit contribuer à cette évolution et en-
gager des actions permettant de simpli-
fier le dispositif actuel afin qu’il de-
vienne moins onéreux pour l’entreprise
et évite de noyer les utilisateurs par des
flots d’informations, certes intéressantes,
mais peu utiles sur le plan opérationnel.
Il lui faut particulièrement:
•s’attacher à l’orienter délibérément
vers les possibilités de répondre aux at-
tentes des clients plutôt que vers la réso-
lution de problèmes internes aux insti-
tutions. L’utilisation de la GRC par cer-
tains centres d’appel ou call centers est à
repenser en profondeur à partir de cette
voie;
•créer un dispositif de GRD (Ges-
tion de la relation distribution) dans une
optique comparable à celle qui a présidé
à la mise en œuvre de la GRC. Harmo-
niser étroitement les relations entre les
deux dispositifs;
•savoir intégrer au cœur du dispositif
de la GRC, l’inéluctable évolution des
banques vers de nouveaux métiers (l’as-
surance, l’immobilier…) à partir d’une
approche globale du client.
La mise en place d’une
distribution multicanaux
Commencée au début des années
2000, à l’image de l’expérience 4D me-
née en France par la Société Générale, la
mise en place d’une distribution multi-
canaux constitue, à l’optique 2010, un
important projet stratégique pour la
plupart des banques européennes.
Le marketing est appelé à y apporter
sa collaboration dans plusieurs do-
maines:
•reconcevoir le rôle et l’« opération-
nalité » des centres d’appels pour en
faire de véritables outils destinés à amé-
liorer la relation avec les clients et les ré-
seaux dans le cadre de la politique mul-
ticanaux. C’est encore malheureusement
loin d’être le cas. Certains clients ne
supportent plus d’être satellisés dans le
système avec l’impossibilité d’obtenir les
informations précises dont ils ont besoin
auprès de leur correspondant dans des
délais raisonnables. Les collaborateurs
du réseau ne sont pas mieux servis. Dans
une importante banque française, les
agences reçoivent chaque jour de la part
des centres d’appels les e-mails les
concernant et sont sollicitées pour y ré-
pondre rapidement. Le problème est
que ces e-mails leur parviennent par fax!
•songer à la création de marques dis-
tinctives de distribution lorsque les ré-
seaux, de plus en plus multiples, intégrés
dans la stratégie multicanaux, se retrou-
vent en concurrence directe auprès des
mêmes clients avec des offres de pro-
duits et services semblables.
La création d’une image
de marque distinctive
Après des années de quasi-indiffé-
rence sur ce sujet, les banques euro-
péennes s’aperçoivent qu’au-delà de la
notoriété, rares sont celles qui bénéfi-
cient actuellement d’une marque. Les
directions commencent à ressentir le
danger que peut présenter cette absence
d’image pour leur institution. Une ré-
ponse à l’interrogation simple: « Qu’est-
ce qui fera qu’un client ouvrira demain la
porte d’une agence BNP Paribas, Crédit
Lyonnais, Caisse d’épargne, La Poste… ou
toute autre enseigne en dehors de la proxi-
mité ou du tarif le plus bas »? interpelle
désormais les états-majors. Faute de
pouvoir apporter une réponse rapide à
cette interrogation, les gagnants du fu-
tur auprès de la clientèle des particuliers
sont déjà connus. Ce seront soit les ins-
titutions les mieux implantées ou offrant
Michel Badoc *
Professeur de marketing
HEC
* Michel Badoc est auteur de nombreux articles et
ouvrages dans cette discipline. Son dernier livre, en
collaboration avec Élodie Trouillaud, Réinventer le
marketing de la banque et de l’assurance, publié
par Revue Banque Édition, vient de paraître,
tél. [phone].
Prospective bancaire
Badoc/ 10/06/04 10:58 Page 2

Marketing bancaire
BANQUEstratégie n° 216 – juin 2004
3
le plus de contacts avec le public, soit
celles qui pratiquent les prix les plus
avantageux. La Poste, les chaînes de su-
per et hypermarchés se situent déjà en
excellente position. Les futurs discoun-
ters de la distribution électronique ne
manqueront pas de réapparaître. Ils de-
viendront de sérieux concurrents fon-
dant leur politique sur la baisse des tarifs
au niveau des produits et services de
base. Seul l’attrait d’une marque distinc-
tive attractive, comme cela est le cas
dans la grande distribution : Darty,
Fnac, Leclerc… peut permettre de briser
cette dangereuse logique en donnant
aux consommateurs des raisons objec-
tives de choisir une enseigne particulière
en dehors des deux critères précédem-
ment mentionnés.
La marque devient dans les groupes
multinationaux de nombreux secteurs
d’activités, un important facteur per-
mettant de créer une culture commune
à travers l’ensemble des filiales interna-
tionales. Ce souci a déjà interpellé des
sociétés d’assurance telles qu’Axa, ING,
Aviva… Certaines banques multinatio-
nales comme HSBC s’interrogent sur
cette opportunité.
Le rôle du marketing sera fonda-
mental pour appuyer la création d’une
politique de marque pertinente pour les
banques européennes, tant au niveau
national que global.
L’ouverture vers de nouveaux
marchés
Au-delà de la nécessité de dévelop-
per un sens du client à travers toute
l’institution, un nombre accru de direc-
tions pensent qu’il est temps de créer un
sens de l’actionnaire, des collaborateurs,
des intermédiaires, plus largement de
l’ensemble des partenaires situés sur la
chaîne de valeurs des sociétés finan-
cières. Les méthodes marketing sem-
blent bien adaptées pour apporter un
éclairage à cette préoccupation et aider
les enseignes à y répondre. Certaines
institutions de la banque et de l’assu-
rance songent déjà, comme le montre le
schéma 2, à demander à cette discipline
d’élargir le spectre de ses attributions
afin d’apporter sa collaboration dans ces
différents domaines.
La récente aventure d’Eurotunnel
avec ses actionnaires minoritaires risque
de sensibiliser les états-majors à l’intérêt
d’anticiper les préoccupations de ces
derniers et de mettre en place une
meilleure politique relationnelle avec
eux. Le rôle joué par les analystes finan-
ciers, désormais capables de s’informer,
à partir d’internet, sur les politiques de
développement menées par un groupe
international sur toute la planète et de
leur cohérence, mérite d’être bien appré-
hendé à partir d’études relevant de la dé-
marche marketing. Les conséquences
que cette évaluation peut engendrer
pour la valorisation des sociétés devien-
nent une préoccupation prioritaire de
nombreux dirigeants.
Au-delà de la qualité des offres, les
banques, comme les grandes entre-
prises du monde industriel, sont appe-
lées à justifier leur légitimité dans le
contexte national et international où
elles évoluent. Elles le sont d’autant
plus qu’elles sont loin d’être à l’abri de
risques majeurs (escroqueries, prises de
risques démesurés, blanchiment, sou-
tien financier d’entreprises pol-
luantes…) qui, même s’ils ne sont pas
pris délibérément peuvent, en dégra-
dant leur image, altérer leur dévelop-
pement. L’élaboration de stratégies
inspirées par les préceptes du dévelop-
pement durable fait partie du souci des
Principales orientations du marketing
Années 2000-2010
Principales orientations du marketing
Années 1995-2000
Du marketing… … au marketing management
Marketing
stratégique
Marketing
organisationnel
Marketing
opérationnel
Part de marché
Quantitiés vendues - Qualité
Notoriété - Image
Optique métier
Part de client, création de valeur
Qualité - Légitimité
Identité - Marque
Diversification
International
Décentralisé
Transversal par projets
Mobilisateur
Marketing
Marché-distribution
Relationnel
Technologique one to one
Clientèle des particuliers
des entreprises business
to business,
des professionnels
Centralisé hiérarchique
Marketing de masse
Segmentation
1. Evolution du marketing optique 2010
Badoc/ 10/06/04 10:58 Page 3

Marketing bancaire
4
BANQUEstratégie n° 216 – juin 2004
dirigeants se préoccupant du futur. Le
marketing se voit déjà sollicité pour
contribuer à la mise en place d’une po-
litique efficace destinée à répondre à
cette préoccupation.
Évolution des pratiques
traditionnelles du marketing
opérationnel
Au cours des prochaines années, les
pratiques du marketing opérationnel
semblent devoir être conditionnées par
quatre importantes préoccupations :
contribuer à créer de la valeur conjointe-
ment pour le client et la banque, se sou-
cier de la concurrence autant que du
marché, s’adapter rapidement aux
NTIC (Nouvelles technologies de l’in-
formation et de la communication) sans
sacrifier aux sens de l’humain, améliorer
les performances commerciales auprès
des segments du marché où le marke-
ting a été peu sollicité jusqu’à présent.
Les besoins du client. Au-delà de la re-
cherche d’informations sur les goûts, be-
soins et attentes du client les études
marketing se verront contraintes de tra-
duire ces informations en actions ren-
tables pour les institutions.
Il leur sera réclamé de trouver des
segmentations revêtant la triple caracté-
ristique d’être pertinentes au niveau de
la discrimination des clientèles, origi-
nales par rapport à ce qui se pratique
chez la concurrence, mais aussi consti-
tuer des cibles de prospection à la fois
intéressées par les offres proposées et
rentables pour les banques.
Le département qui les réalise aura
pour responsabilité de s’attacher, au-delà
de la sensibilisation, à ce que les opéra-
tionnels mettent en œuvre les résultats
pertinents décelés dans les études.
Même s’ils dérangent profondément le
fonctionnement des services internes.
Le marketing aura plus largement
pour tâche de contribuer à réduire d’une
manière significative le délai qui de-
meure beaucoup trop long dans les
banques entre l’innovation et la com-
mercialisation des offres de produits et
services.
Les nouveaux concurrents. Alors que les
banques élargissent leurs activités vers de
nouveaux domaines: l’assurance, l’immo-
bilier, etc., elles sont de plus en plus
confrontées aux forces compétitives de
nouveaux concurrents à partir de canaux
de distribution diversifiés. Parmi eux on
voit déjà apparaître dans certains pays eu-
ropéens ceux émanant de la grande distri-
bution, des agences immobilières, des ré-
seaux franchisés, des réseaux d’assurance,
des concessionnaires automobiles, des
portails divers… Bill Gates ne manque
pas de rappeler aux banquiers que « Les
entreprises auront toujours besoin de ser-
vices financiers mais pas forcément de ban-
quiers… ». De nouveaux réseaux appa-
raissent en Europe tels que la franchise.
Bien organisés et convenablement gérés,
ils peuvent devenir de redoutables
concurrents permettant à une enseigne
prestigieuse peu implantée dans un pays
d’étendre rapidement ses activités. Mal-
gré un déclin quasi général, profitant de
l’importante croissance des internautes
seniors, les banques directes peuvent faire
une seconde apparition sur le marché.
t
n
e
m
e
n
n
o
r
i
v
n
E
t
n
e
m
e
n
n
o
r
i
v
n
E
t
n
e
m
e
n
n
o
r
i
v
n
E
t
n
e
m
e
n
n
o
r
i
v
n
E
Banque
Société
d'assurance
Marketing aval
Marketing amont
Ressources
financières
(actionnaires)
Prescripteurs,
distributeurs
Clients
Ressources
en
main-d'œuvre
Concurrence Concurrence
Concurrence Concurrence
2. L’ouverture vers de nouveaux marchés
Badoc/ 10/06/04 10:58 Page 4

Marketing bancaire
BANQUEstratégie n° 216 – juin 2004
5
Un important danger émane du fait
que ces « outsiders », à partir de struc-
tures de coûts et de pratiques commer-
ciales différentes, peuvent se révéler par-
faitement imprévisibles et difficiles à
contrer par les institutions financières
traditionnelles sur certains produits ou
services. Le marketing doit anticiper les
risques afin de permettre aux directions
des banques de se donner le temps de
réfléchir à des actions de défense effi-
caces face à ces nouveaux entrants. Le
«benchmarking » ou analyse raisonnée
systématique de la concurrence, l’utili-
sation d’outils tels que Conversion Mo-
del diffusé par TNS-Sofrès permettant
d’analyser l’attrait des marques auprès
des différents segments de la clientèle et
en particulier des segments rentables,
deviendra le quotidien des analyses
marketing de demain. Les recherches
sur la concurrence constituent un in-
contournable complément des analyses
sur les clients. Il leur faudra rapidement
intégrer les systèmes de la GRC au
même titre que les informations sur la
clientèle.
Intégrer les nouvelles technologies et
rester humain. L’avènement des nou-
velles technologies, en particulier d’in-
ternet, bouleverse les approches du mar-
keting traditionnel. Le classique
«marketing-mix » reposant sur les
quatre P (product, place, price,
promotion) cher au « Pape » internatio-
nal de cette discipline, Philip Kotler
2
se
voit parfois bouleversé. Un « e-marke-
ting-mix » centré autour de nouvelles
variables que sont l’information, la tech-
nologie, les hommes, la logistique, est
en voie d’émerger
3
. À ce titre, trois défis
doivent être relevés:
•le premier consiste à équiper et for-
mer rapidement l’ensemble des person-
nels des réseaux à l’utilisation généralisée
des technologies. Les conseillers com-
merciaux de certaines importantes insti-
tutions financières françaises n’ont pas
encore la possibilité de communiquer
directement par e-mail avec leur clien-
tèle de professionnels ou patrimoniale.
Cette importante lacune semble devoir
être comblée d’urgence;
•un second défi vise à s’assurer que
les contacts technologiques avec les
clients ne se traduisent pas par une im-
portante déshumanisation des relations.
Les internautes ne doivent pas être
confondus avec des « cyberfanas ». Ils
souhaitent dans leur grande majorité
l’utilisation de ce média en complément
plutôt qu’une substitution de la relation
avec les collaborateurs du réseau. Une
importante refonte du fonctionnement
actuel de nombreux centres d’appels, en
ce qui concerne la relation client, appa-
raît indispensable;
•un troisième défi s’intéresse à une
meilleure harmonisation des canaux
technologiques avec l’ensemble de la dis-
tribution physique dans le cadre de la
stratégie multicanaux. Elle doit se substi-
tuer aux stratégies d’empilage de canaux
et de concurrence sauvage à l’intérieur
d’une même enseigne, qui ont parfois été
la pratique dans certaines institutions.
Améliorer la pertinence des
actions marketing
Un nombre non négligeable de diri-
geants et collaborateurs fait remarquer
qu’au cours de la dernière décennie, le
marketing s’est essentiellement intéressé
au marché des particuliers. Pour l’ave-
nir, une meilleure orientation vers celui
des entreprises et des professionnels ap-
paraît souhaitable. Elle se traduit par un
volume accru d’études et de recherches
destinées à mieux connaître et segmen-
ter ces marchés au-delà des critères clas-
siques habituellement utilisés par l’en-
semble des institutions. Des analyses
comportementales de cette clientèle
commencent à s’élaborer. Les recherches
s’intéressent aussi, comme cela se pra-
tique dans le monde industriel, à l’ana-
lyse des processus de décision complexes
qui conduisent, dans l’entreprise, à la sé-
lection d’une enseigne bancaire. La re-
cherche marketing contribuera égale-
ment à améliorer le risque par la
découverte en amont de segments spéci-
fiques répondant à cet impératif.
Au-delà des études, une importante
réflexion sur la communication à mener
avec ces publics et sur les budgets à y
consacrer fera l’objet d’une réelle atten-
tion. La pratique qui a jusqu’ici orienté
la quasi-totalité des budgets de commu-
nication vers la clientèle des particuliers
mérite une réflexion. Le développement
spectaculaire d’internet auprès de la
clientèle des professionnels et des entre-
prises obligera les banques à reconcevoir
la globalité de leur approche de la com-
munication et à réfléchir sur de nou-
velles donnes.
Conclusion
La création, dans les banques, d’une
culture interne orientée délibérément
vers le sens du client, des collaborateurs,
des partenaires… ne se fera pas facile-
ment.
Le développement du souci d’inté-
grer les technologies et de créer davan-
tage de réactivité à tous les échelons est
loin d’être aisé. La finalisation des pro-
jets stratégiques réclamera volonté et
persévérance.
Le marketing ne peut efficacement
contribuer à ces tâches que si son pou-
voir de persuasion et de coordination est
augmenté. Sa place auprès du comité de
direction, comme cela se pratique déjà
dans de nombreux secteurs industriels,
devient une nécessité. Dans cette posi-
tion, il pourra apporter un éclairage ac-
cepté par les décideurs. À ce niveau, il
acquerra la crédibilité nécessaire pour
coordonner efficacement les groupes
pluridisciplinaires chargés de proposer
des solutions pertinentes aux projets
stratégiques orientés vers le développe-
ment. Il sera enfin à même de contri-
buer à réduire les délais entre l’innova-
tion et la commercialisation en
organisant une meilleure harmonisation
des départements en charge de l’infor-
matique, des réseaux et, bien entendu,
de sa propre fonction. ●
1 Enquête réalisée par l’auteur et Elodie Trouillaud
entre janvier 2000 et janvier 2004 dans le cadre de
l’élaboration de l’ouvrage sur le marketing cité p. 2.
L’enquête a porté sur l’interview en face à face ou
téléphonique de 250 dirigeants, collaborateurs
marketing et des réseaux de banques européennes.
2 Ph. Kotler, B. Dubois, D. Manceau, Marketing
management, 11eédition Pearson Education.
3 M. Badoc, B. Lavayssière, E. Copin, e-marketing
de la banque et de l’assurance,
Éditions d’Organisation, 2eédition.
« Pour l’avenir, une meilleure orientation du marketing vers le
marché des entreprises et des professionnels apparaît souhaitable. »
Badoc/ 10/06/04 10:58 Page 5