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UNIVERSITÉ DU QUÉBEC
MÉMOIRE PRÉSENTÉ À
L'UNNERSITÉ DU QUÉBEC À TROIS-RIVIÈRES
COMME EXIGENCE PARTIELLE
DE LA MAÎTRISE EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
PAR
NICOLAS FELX
LA DIFFÉRENCIATION: UNE SOLUTION POUR CONTOURNER LES BARRIÈRES
À L'ENTRÉE DANS LE SECTEUR BRASSICOLE
DÉCEMBRE 2015
Université du Québec à Trois-Rivières
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SOMMAIRE
Les dirigeants d'entreprises, notamment ceux des P:ME, font face à de nombreux défis
lorsqu'ils désirent s'implanter dans un secteur. Les efforts des entrepreneurs d'ici ne peuvent
point passer inaperçus. La structure du marché n'est pas toujours propice à leur installation.
De nombreux concurrents, souvent présents sur les marchés internationaux, leur rendent la
tâche difficile. Dans certains cas, le nombre de vendeurs s'avère peu nombreux, malgré la
forte présence d'acheteurs. Ce type de marché, qui porte le nom d'oligopole, possède
maintes barrières à l'entrée. Ces dernières peuvent être structurelles ou stratégiques. La
compréhension de ces dernières facilite l'implantation d'une nouvelle firme. Diverses
stratégies ont été mises de l'avant pour contourner ces barrières. Parmi celles-ci, on retrouve
la différenciation. Cette dernière peut être exploitée en acquérant une niche particulière qui
suit, généralement, une segmentation du marché. Les avantages concurrentiels permettent
aux entreprises de se démarquer de leurs rivaux et leur permettent ainsi de tirer leur épingle
du jeu. Les besoins des consommateurs sont en constantes redéfinitions. Ils offrent, de la
sorte, de multiples opportunités aux entrepreneurs. Le marché brassicole n'a pas été une
exception. Il est d'ailleurs, présentement, en pleine restructuration. Il a été longtemps
gouverné par des géants internationaux qui ont vu le jour suite à de nombreuses fusions et
acquisitions. Les produits Molson et Labatt se retrouvent sur toutes les tablettes des
épiceries et des dépanneurs. Leurs bières sont présentes dans la quasi-totalité des bars. Les
rnicrobrasseurs n'ont point eu cette chance. Ils ont pourtant su se démarquer de leurs
concurrents en offrant des produits de qualité à leurs clients. Ces derniers ont ainsi taillé
leur place sur le marché. Ils ont acquis une niche particulière que les géants de l'industrie
avaient délaissée. Cette stratégie requiert, sans aucun doute, une attention particulière de la
part des chercheurs. Cette recherche a donc pour but de repérer les différentes barrières à
l'entrée présentes dans le secteur brassicole. Le point de vue des dirigeants de l'industrie
permet d'évaluer l'ordre d'importance de ces dernières. Il sera ainsi possible, pour les futurs
dirigeants de microbrasseries, de concentrer leurs efforts sur les véritables défis qu'ils
auront à faire face. Cette étude permet aussi de démontrer que la différenciation est la
meilleure façon de contourner les barrières à l'entrée présentes dans le secteur brassicole.
Ainsi, moult éléments de la différenciation ont, bien évidemment, été traités dans cette
iii
recherche. La revue de littérature sur les barrières à l'entrée, la différenciation et le secteur
brassicole est peu étoffée. Cette étude exploratoire souligne donc l'importance de sujets
autrefois délaissés. Afin d'obtenir des résultats complets, une recherche qualitative a été
menée. Elle sert, notamment, à comparer l'importance d'une barrière à l'entrée par rapport à
une autre et à comprendre la raison d'être de ces dernières. Le questionnaire a été, ainsi,
majoritairement élaboré pour classifier les barrières selon leur ordre d'importance.
L'entrevue semi-dirigée, quant à elle, a été effectuée pour justifier leur présence. Ainsi, les
dirigeants de deux microbrasseries, ayant des profils différents, ont été approchés pour
permettre l'analyse des barrières à l'entrée présentes dans le secteur et pour démontrer
l'importance du rôle de la différenciation pour contourner ces dernières . Cette étude
démontre que les dirigeants de microbrasserie, possédant un restaurant, perçoivent
davantage les barrières à l'entrée en lien avec la distribution, les économies d'échelle et
l'accès au capital. Les problèmes de distribution sont liés aux activités d'embouteillages de
leurs produits. Ces microbrasseries ont tendance à délaisser cette façon de faire. Ainsi, elles
vendent leurs bières, principalement, à d'autres bars. Les économies d'échelle sont peu
envisageables puisque les produits possèdent des dates de péremption. Elles perçoivent
moins le limit pricing et les désavantages de coûts comme barrière. Le limit pricing est une
barrière de moindre importance puisque la clientèle cible des microbrasseurs et des grands
brasseurs diffèrent. Les dirigeants de micro brasseries, offrant uniquement des bières,
perçoivent les désavantages de coûts et l'accès au capital comme étant les principales
barrières à l'entrée. Les désavantages de coûts reflètent le besoin important de maind'œuvre qualifiée. Ce type de microbrasserie n'a pas autant de problèmes de distribution.
L'accès au capital est ardu puisque le dirigeant doit avoir une expertise dans le milieu. Il
embouteille ses produits et peut, par la suite, les vendre à des épiceries spécialisées. Les
barrières à l'entrée qu'il perçoit les moins sont: la distribution ainsi que le limit pricing. Les
barrières à l'entrée sont donc perçues différemment selon le profil type de la microbrasserie.
De nombreuses nuances doivent donc être apportées. Cette étude a aussi démontré que la
différenciation permet de contourner les barrières à l'entrée dans le secteur brassicole. Cette
dernière comprend la qualité et la spécificité des produits, l'image de marque et
l'emplacement géographique.
TABLE DES MATIÈRES
SOMMAIRE .. ............. .... ........ ...... .. .... ...... .. .......... .. ........ .. ...... .... ............ ........................... ii
TABLE DES MATIÈRES .. .... .. .... ..... ... .. .... .. ...... .. .. .... .. .. .. .... ... ... .... ........ .. .. .... .................. iv
LISTE DES TABLEAUX .. ..... .. .... ........ .... .. ...... .... .. ........... ........................................ .... .. viii
LISTE DES FIGURES .............. ....... .... .......... .. .......................... .. .. ...... ................ ............. ix
LISTE DES ABRÉVIATIONS ........... .... .. ........ ....................... .......... .. .. .............. ............ . x
REMERCIEMENTS ........ .. ............ ...... ...... .. .................... .......... ........................................ xi
CHAPITRE 1 - INTRODUCTION ET PROBLÉMATIQUE DE RECHERCHE .. . 12
CHAPITRE 2 - LE CONTEXTE THÉORIQUE ..... ........ ...... ..... ....................... ............ 16
2.1 LES BARRIÈRES À L'ENTRÉE ........... ..... .......... ........ .... .... ... ........... .... .... .. .. .. ... 16
2.1.1 La définition et les conséquences ............................... ... .. .... .......... .. ..... ..... 16
2.1.2 Les types de barrières .... ........ .. ..... .............. .... .... ...... .. ... ..... ........ .. ...... 23
2.1.2.1 Les barrières structurelles ........................ .................. ... ...... .............. 23
2.1.2.1.1 L'accès au capital ............ .. ........ .... ........ .... ...... .... .. .... ............ 23
2.1.2.1.2 Les coûts irrécupérables ..... .......... ....... .......... .. ......... ......... .. .. 25
2.1.2.1.3 Les désavantages de coûts / Les économies d'échelle ..... ..... 28
2.1.2.1.4 La réglementation gouvernementale ..... ............... .. ............... 31
2.1.2.2. Les barrières stratégiques ..... ........................ ........ .. ............ .... ...... . 34
2.1.2.2.1 Le limit pricing .............. .. .... ...... .... .... .. .. .. .. ............ .. .............. 34
2.1.2.2.2 La surcapacité ............. ... .......... ........ .............. ............ ...... ...... 36
2.1.2.2.3 La recherche et le développement ......................... .. ...... ... ..... 38
2.1.2.2.4 La distribution .. .. .... .. .. .... ............................. .. .......... ... .. .... ..... 40
2.1.2.2.5 La publicité ... ......... ........ ............ .. .. ................ .... .. ... ........... .... 43
2.1.3 La stratégie pour contourner les barrières .. .... .................. ....... ............... 47
2.1.3.1 La différenciation .. ...... .. ........ .... ............................ ...... .. .... .. .............. ...... 47
2.1.3 .1.1 La définition ......... ............ ... .. ......................... .. ... ............... .... 47
v
2.1.3.1.2 L'avantage concurrentiel ......................................... .... .... ...... 49
2.1.3.1.3 L'acquisition de niche (segmentation) ........................ .......... 51
2.1.3.1.4 L'image de marque ... .. ............ ........................ ...... ................ . 53
2.2 LES MICROBRASSERIES .... .. .... .... .. .... ........ ..... .... .. ...... .. .. .......... ....................... 56
2.2.1 La définition ................................................................. .. ..... .. .... ....... ....... .. . 56
2.2.2 L'historique de l'industrie brassicole .... ... ........................................ ........ 57
2.2.3 Les fusions et les acquisitions ....... ................................... .... ...... ........ ........ 59
2.2.4 Le portrait économique du secteur ... ................... .... ........... ............. ........ . 65
2.2.4.1 Le comparatifavec les grands brasseurs ................ ............ ............ .. ..... 65
2.2.4.2 L'essor des entreprises d'ici .... ..... .. ......... ..................................... .. .. ....... 69
2.2.4.3 Les chiffres du secteur ... ............................. .. ...... .. .... .............................. 73
CHAPITRE 3 - LA MÉTHODOLOGIE ..... ........................... ........................................ 77
3.1 LE TYPE DE RECHERCHE ..... ..... .. ........ ............... ....... .. ...... .. ..... ... .................... 77
3.2 LE QUESTIONNAIRE ...... ... ... .... .. .. .. ...... .. ...... ... ............................. .. .. .. ........ ...... . 78
3.3 LA CUEILLETTE DE DONNÉES ....................................................................... 78
3.4 L'ÉCHANTILLON OBTENU ...... ........ ................. .............................. .......... ........ 79
3.5 LE TRAITEMENT DE DONNÉES ...... ......................... ........ .. .. ..... ..... ...... .... ...... . 80
CHAPITRE 4 - LES RÉSULTATS ET LA DISCUSSION ..... ..................................... 82
4.1 L'ÉCHELLE DE LIKERT .. .. .... ... ................................................................ .. ........ 82
4.2 LA MICROBRASSERIE A .. .... ...... ............ .............. ...... .......... ........ ... .. ...... ... ..... 84
4.2.1 La classification des barrières. ...... ................... .. ...... .. .... .... .... .... ........ ..... 84
4.2.1.1 Les barrières structurelles .... .. ......... ...................................................... 84
4.2.1.2 Les barrières stratégiques ......... ................ ..... ............... .... ...... ........ .. .. ... 85
4.2.1.3 L'ensemble des barrières .. ... ............ ..... .... .... ............... .... .... ........ ........ .. 85
4.2.2. La discussion des barrières à l'entée ...... ...... .. ........ .. ...... .............. ........... 86
vi
4.2.2.1 La distribution ............................... ............................................ ............. 87
4.2.2.2 Les économies d'échelle ......................................................................... 88
4.2.2.3 L'accès au capital .... .......... .......... .. ......................................................... 88
4.2.2.4 La recherche et le développement ....... .. ......... ............... ... .... ........ ...... .. .. 89
4.2.2.5 Les coûts irrécupérables ........... .... ................... ..... .... ................ ............ . 90
4.2.2.6 La surcapacité .......... ................. ... ..................... ... .... .................... .. .... .. .. 90
4.2.2.7 La réglementation ................................................................................... 91
4.2.2.8 La publicité et le marketing .... ........... ....... ....... .. .................... .. .. ............. 91
4.2.2.9 Le limit pricing ... .......... ........ .... .. ............. ... ...... .... .. ........ .. .. ...... .... .. ........ 92
4.2.2.10 Les désavantages de coûts ............. .... .... .. ...... .......... ...................... .... ... 93
4.3 LA MICROBRASSERIE B ......... .. .... .... .... .... ....... .... .... .... .. ...... ............ .. .......... .. .... 93
4.3.1 La classification des barrières ... ...... .. ....................................................... 93
4.3.1.1 Les barrières structurelles .......... .... .......... ..... ... .. ...... .. ...... ........ ............ . 94
4.3.1.2 Les barrières stratégiques ................................................. ..................... 94
4.3.1.3 L'ensemble des barrières .......... .... ............... ....... ................. .... ........ ....... 96
4.3.2 La discussion des barrières .. .... ................ ..... .. ..... ........... .... .... .... .............. 97
4.3.2.1 Les désavantages de coûts ......... ... ........... .... .... ... ................ ...... .. ........ .... 97
4.3.2.2 L'accès au capital ................................................................ .. ...... .. ...... .. . 98
4.3.2.3 La réglementation ........................... .. ..................................................... 98
4.3.2.4 La surcapacité ... ........ ... ..... ....... .... ...... .... .............. .. ........ ........ ................ 98
4.3.2.5 Les coûts irrécupérables ... ..................................................................... 99
4.3.2.6 La publicité et le marketing ... .......................... ...................................... 99
4.3.2.7 La recherche et /edéveloppement ........................................................ 100
4.3.2.8 Les économies d'échelle ........... ..... .................... ........ .... ....... ................ 100
4.3.2.9 La distribution ............................................................................ .......... 101
4.3.2.10 Le limit pricing ................................................................................... 101
4.4 DIFFÉRENCES ET RESSEMBLANCES PERÇUES DES BARRIÈRES .......... 102
4.4.1 L'accès au capital .............. ..... ... ....................... ...... ........... ...... ................. 102
vii
4.4.2 La surcapacité ... ..... ....... .......... .... ... .... .... .......................... .. .......... .. ...... .. .. 102
4.4.3 Les désavantages de coûts .............. .. ...... ..... .................. .. .... ................ .... 103
4.4.4 La réglementation ... ... ... .. ...... .. ...... ...... ...... ...... .. ............ .... .... .... ........ ...... . 103
4.4.5 Les coûts irrécupérables ...... ... ..... .. ...... .. ..... .. ........ .............................. .. ... 103
4.4.6 Les économies d'échelle ....... .. ........... .......... .............. .... ............ ........ ....... 104
4.4.7 La distribution .................... ............ .... .. ...... .......... .............. .... ...... .. .... .. .... 104
4.4.8 La recherche et le développement .. .... .............. ....... ......................... ...... 105
4.4.9 La publicité et le marketing ..... .. .. ................... ...... ... ............. .... .. ............ 105
4.4.10 Le limit pricing ...... ...... .................. ...... .............. .. .... ........ ............ ...... ... .. 106
4.5 CONTOURNER LES BARRIÈRES GRÂCE À LA DIFFÉRENCIATION ........ 106
4.6 LES GRANDES LIGNES ........ .... ........ ................. ................ ..... ......... .... ..... ... .. ..... 110
4 .7 LE TEST DE SPEARMAN ................. ......... ..... ............ .................. .................... ... 111
4.8 LE RÉsuMÉ DES RÉSULTATS ...... ............ ....... .... .. ........ .. .. .. ........ ..... ...... ....... .. . 113
CONCLUSION .... ... ..... ....... .. ........ .... ... ................... ...... ............ .. ...... ........ .. ...... .... ...... ..... 118
RÉFÉRENCES ... .. .... .... .. .... .................................. .. ....... ... .. ............ .. ............................... 123
ANNEXE A - Questionnaire et entrevue ...... ..... .... .. ...... .............. .... ...... .. .. ................... 132
ANNEXE B - Calculs effectués pour les données à mi-échelle ... ..... ......... .................. 139
LISTE DES TABLEAUX
Tableau
1
Les différentes barrières à l'entrée ....... ................ .... ................ .... .......................... 21
2
Les plus bas prix permis par la loi ...... ... ... ................ ................ .... ...... .. .... ...... .... ... 33
3
Les plus grands brasseurs mondiaux (multinationales) ..... ........... ........... .. ....... .. .... 60
4
Les bières commerciales communes .. ........... ... .. .................. ........... .. .......... ............ 61
5
Les bières importées ...... .... ......... ..... .... ...... .............. ........ .. ........... ....... ................... 62
6
Les bières de microbrasseries distribuées ....... .. ...... ....................... .. .......... .. ..... ..... . 62
7
Production de bières au Québec ...... .. .... .... .. ... ........ .. ...... .... .... ...... ....... .... ..... ...... ..... 74
8
Perception des barrières à l'entrée .............................. .... ........... ... ...................... ..... 82
9
Portrait des microbrasseries étudiées ........... ...... .. ................. ......................... ....... 113
10
Raison d'être des barrières à l'entrée selon les dirigeants des microbrasseries .... 115
LISTE DES FIGURES
Figure
1
Exportations et importations de l'industrie canadienne des brasseries ........... ....... 67
2
Emblème de la microbrasserie Le Corsaire ........... ............................. .. .. .......... ..... 72
3
Test de Spearman ................ .. .. .................................................................. .. ......... 112
LISTE DES ABRÉVIATIONS
AMBQ
Association des microbrasseries du Québec
ABI
Anheuser-Busch InBev
ACIA
Agence canadienne d'inspection des aliments
GE
Grandes entreprises
IPC
Indice des prix à la consommation
MAPAQ
Ministère de l'Agriculture, des Pêcheries et de l'Alimentation du Québec
PME
Petites et moyennes entreprises
RACJ
Régie des alcools, des courses et des jeux
R&D
Recherche et développement
REMERCIEMENTS
l'aimerais tout d'abord remercier mon directeur de recherche, Monsieur Frédéric
Laurin, pour tous les prodigieux conseils qu'il m'a donnés. Je lui suis aussi très
reconnaissant pour le temps qu'il m'a accordé. Ce projet n'aurait pas pu être complété sans
son aide.
l'aimerais aussi remerCier mes deux lecteurs, Monsieur Jocelyn Perreault et
Monsieur Marc Duhamel, pour avoir pris le temps d'évaluer ce mémoire de recherche.
Le support de mes proches m'a aussi été d'une très grande aide. Je n'aurais pas pu
finir cette rédaction sans leurs encouragements. Je ne remercierais jamais assez ma famille
et mes amis pour tout ce qu'ils ont fait pour moi.
CHAPITRE 1- INTRODUCTION ET PROBLÉMATIQUE DE RECHERCHE
La réalité du marché d'aujourd'hui fait en sorte que les petites et moyennes
entreprises (PME) québécoises sont exposées à de nombreux dangers. Les multinationales
sont des maîtres bien installés dans de multiples marchés. Comment une petite ou moyenne
entreprise peut-elle faire le poids contre de tels géants? Cette bataille sans merci laisse peu
de marge de manœuvre pour les entreprises locales. Des pratiques commerciales adoptées
par les multinationales sont parfois jugées déloyales. De nombreuses barrières à l' entrée se
sont installées affectant les PME sur le marché québécois. Ces entreprises ont de plus en
plus de difficulté à se tailler une place sur le marché. Des opportunités d'affaires sont
présentes sur ces marchés et sont perçues tant par les entreprises présentes que par les PME
qui désirent s'y installer. Les concurrents peuvent être l'une des principales sources de
barrières à l'entrée (Pehrsson, 2009). Les avantages que ces derniers possèdent sont
nombreux. Ils connaissent le milieu et ils sont déjà bien installés sur le marché. Pour
pouvoir contrer ces joueurs, les PME doivent se démarquer. Afin d'entrer sur un marché et
pouvoir y demeurer, il est important de connaître le marché visé, les concurrents présents et
les barrières à l'entrée qui s'y trouvent. Pour être en mesure de contourner ces barrières,
différentes stratégies s'offrent aux PME. Fort heureusement, les barrières à l'entrée sont
souvent temporaires (Spulber, 2003). Ce qui explique ce phénomène, c'est qu'il y a de
nombreux changements technologiques et que les besoins des consommateurs évoluent
constamment, ce qui permet aux firmes entrantes de développer des marchés de niche ou de
développer de nouveaux marchés. Des stratégies basées sur ces facteurs peuvent être
bénéfiques pour les PME. Parmi celles-ci, on retrouve la différenciation et la création de
valeur ajoutée. La compagnie entrante sur un marché peut difficilement se démarquer par la
notoriété de sa marque. Elle doit donc tenter d'acquérir une clientèle cible particulière
(Wesson et De Figueiredo, 2001).
La différenciation VIse à atteindre ces consommateurs permettant aux PME de
s' approprier des niches auxquelles les multinationales n' ont pas accès. La flexibilité des
petites et moyennes entreprises leur permet de s'adapter aux besoins des clients les rendant
13
plus compétitives par rapport aux grandes entreprises (GE). Les PME peuvent les rivaliser
en offrant des produits diversifiés. À défaut de pouvoir obtenir des économies d'échelle, les
PME peuvent offrir une plus grande gamme de produits à valeur ajoutée. Cette stratégie est
avantageuse puisque, bien que la demande soit moindre, la compétition est moins féroce sur
ces marchés. Il y a, par conséquent, moins de barrières à l'entrée. L' entreprise présente sur
le marché possède déjà un cadre défini alors que la compagnie qui désire entrer a à définir
son rôle. Elle peut donc satisfaire plus facilement les nouveaux besoins des consommateurs.
L'importance de se démarquer joue un rôle primordial, et ce, dès que la PME tente d' entrer
sur un marché. Pour pouvoir se différencier, et ainsi éviter les barrières à l' entrée, les PME
doivent être créatives. Ainsi, nous tenterons de démontrer que la différenciation est la
stratégie très importante employée par les PME pour s' approprier un marché cible et
contourner les barrières à l' entrée présentes dans un secteur.
Les barrières à l'entrée sont présentes auprès des microbrasseries qui ont de la
difficulté à se forger une place dans les restaurants, les bars et les épiceries. Les grandes
compagnies productrices de bières achètent la quasi-totalité des places disponibles dans les
différents centres de distributions afin de bloquer l' accès au marché des microbrasseurs
(Delacour, 2012). Dans certains cas, les mesures adoptées pour contrer la concurrence sont
douteuses. Les représentants de multinationales vont jusqu' à demander l'exclusivité des
tablettes auprès de certains distributeurs. Ils peuvent obtenir ces contrats à l' aide de dons de
bières qu'il leur est possible d'offrir grâce à leur production de masse et leurs économies
d'échelle. Les microbrasseries, les commerçants et les consommateurs sont les perdants de
ce conflit. Le marché pour la bière commerciale est déjà fort bien installé. Les commerçants
ne veulent pas perdre leurs meilleurs vendeurs en refusant l'offre des multinationales. Les
distributeurs excluent ainsi les plus petits joueurs et diminuent leur gamme de produits
offerts. Les consommateurs sont limités dans leur choix. La diversité est amoindrie. Les
microbrasseurs doivent se résigner à un petit nombre de distributeurs. Ils ont ainsi de la
difficulté à faire connaître leurs produits. Le consommateur se retrouve face à une industrie
saturée où le terme d' innovation n' est même plus souligné. La demande de ce marché
émergent est loin d'être comblée et les multinationales tentent de le substituer. Comment un
14
petit Joueur, comme une PME, peut-il rivaliser une multinationale? Certaines
microbrasseries ont quand même réussi à surmonter ces barrières à l'entrée et ont appris à
se faire connaître. Le conflit entre les multinationales et les microbrasseurs demeure
néanmoins d'actualité. Des abus de position dominante de la part des brasseurs
multinationaux, qui limitent les débouchés des produits de microbrasseries sur le marché,
sont souvent soulevés par ces PME (Delacour, 2012).
L'objectif de cette recherche est double. Premièrement, il s'agit de caractériser et
d'établir l'ordre d'importance des barrières à l'entrée rencontrées par les microbrasseries sur
le marché de la bière au Québec. Deuxièmement, le but est de montrer l'importance de la
différenciation comme moyen de contourner ces barrières et réussir à entrer durablement
sur ce marché.
Ainsi, l' étude des différentes stratégies entreprises par ce type de compagnie ainsi
qu'une analyse du marché de la bière nous aidera à mieux approfondir les différents enjeux
au cœur de ce conflit. Il sera ainsi possible de concevoir les pressions que subissent les
PME par les multinationales et comprendre les stratégies favorables à adopter pour pouvoir
occuper une place sur le marché. Pour ce faire, une étude qualitative a été effectuée auprès
des dirigeants de deux microbrasseries. Un questionnaire ainsi qu'une entrevue semi-dirigée
ont permis de mieux comprendre la réalité du marché brassicole. Il sera ainsi possible, à
l'aide de cette recherche, de savoir si la différenciation est la meilleure stratégie pour
contourner les barrières à l'entrée ce secteur.
Les résultats de ce mémoire confirment que les barrières à l'entrée sont nombreuses
dans le secteur brassicole. De plus, nous montrons qu'il existe différents profils de
microbrasseries. Cette recherche permet de démontrer que les problèmes liés à la
distribution, les économies d'échelle, l'accès au capital et la R&D sont les principaux
facteurs contraignants au démarrage des microbrasseries qui possèdent des activités de
restauration. Elle permet aussi de démontrer que le limit pricing ainsi que les désavantages
de coûts étaient des barrières peu contraignantes dans ce secteur. Les micro brasseries ayant
15
opté pour une production soutenue ressentent les barrières dans une tout autre mesure. Elles
perçoivent davantage les barrières en lien avec les désavantages de coûts et l'accès au
capitaL Les barrières les moins importantes pour ces entreprises sont : la R&D et le limit
pricing. La différenciation, et donc l'acquisition d'une clientèle cible par la segmentation de
marché, est un facteur important à la réussite d'une microbrasserie. La spécificité et la
qualité des produits offerts, l'emplacement géographique et l'image de marque sont les
éléments caractérisant la différenciation du marché brassicole. Ces derniers permettent aux
dirigeants de ce secteur de survivre dans un environnement dominé par des entreprises qui
œuvrent sur le marché internationaL
Ce mémoire est organisé comme suit. Tout d' abord, nous présentons le contexte
théorique dans lequel nous définitions l'ensemble des barrières à l'entrée qui peuvent être
présentes dans le secteur brassicole. Ces dernières peuvent être des barrières structurelles
ou bien des barrières stratégiques. Les barrières structurelles sont: l'accès au capital, les
coûts irrécupérables, les économies d'échelle, les désavantages de coûts et la
réglementation gouvernementale. Les barrières stratégiques sont: le limit pricing, la
surcapacité, la recherche et le développement, la distribution et la publicité. Les stratégies
pour contourner les barrières à l'entrée sont aussi démontrées. Notamment, la
différenciation est mise de l'avant pour illustrer l'incidence qu'elle possède sur le
développement des PME du secteur brassicole. Nous discuterons donc de la définition de la
différenciation de produit, de l'avantage concurrentiel, de l'acquisition de niche
(segmentation) et de l'image de marque. Dans la section 2.2, un portrait du secteur
brassicole est brossé. Ce dernier comprend: la définition d'une microbrasserie, l'historique
de l'industrie brassicole, les fusions et les acquisitions et le portrait économique du secteur.
La méthodologie est, par la suite, présentée. Cette dernière comprend: le type de recherche,
le questionnaire, la cueillette de données, l'échantillon obtenu et le traitement de données.
Une section sur les résultats et la discussion est ensuite présentée. Elle comprend: l'échelle
de Likert, les microbrasseries étudiées (A et B), les différences et les ressemblances perçues
des barrières, le contournement des barrières à l'aide de la différenciation, les grandes
lignes, le test de Spearman et le résumé des résultats.
CHAPITRE 2- LE CONTEXTE THÉORIQUE
Le contexte théorique de ce mémoire couvre l'ensemble des barrières à l'entrée qui
peuvent affecter le milieu brassicole. Les éléments de la différenciation sont aussi mis de
l'avant. De plus, le contexte théorique fait mention des différents points saillants ayant à
trait au secteur des microbrasseries. Cette section facilite donc la compréhension des enjeux
de cette recherche.
2.1 LES BARRIÈRES À L'ENTRÉE
Dans cette section, la définition de barrière à l'entrée est mise de l'avant. Les
différentes définitions émises dans la revue de littérature sont présentées afin de démontrer
les maintes nuances apportées par les différents auteurs. Cette section a pour but de mieux
comprendre le phénomène auquel les dirigeants de PME ont à faire face.
2.1.1 La définition et les conséquences
Les
barrières
à
l' entrée
sont
une
caractéristique typique
des
marchés
oligopolistiques. Elles ont été le sujet de maintes études pour aider les entrepreneurs à
défmir le phénomène et le comprendre. Ces dernières peuvent avoir de lourdes
répercussions puisqu'elles limitent la concurrence. Les prix sont donc plus élevés, la qualité
des produits est moindre, il y a moins d'innovation et le service à la clientèle s'amoindrit.
Au cours du 20 e et 21 e siècle, des auteurs reconnus mondialement, tel que Bain (1956),
Stigler (1968) et Fisher (1979), ont émis différentes définitions soulevant les nombreuses
interprétations du phénomène. Celles-ci font mention d'une fixation privilégiée des prix
pour les firmes établies, des facteurs environnementaux nuisibles, des coûts contraignants,
une notion de temps et de responsabilité sociale associés au type de marché pour les firmes
entrantes.
17
Les définitions des barrières à l'entrée ont ainsi été élaborées de la sorte :
Les firmes déjà installées peuvent fixer leur prix au-dessus du prix d'équilibre sans
que d'autres firmes puissent entrer sur le marché. (Bain, 1956 cité par Pehrsson,
2009)
Les barrières à l'entrée sont le coût de production qui est infligé aux compagnies qui
désirent entrer sur le marché, mais que les compagnies présentes n'ont pas besoin de
débourser. (Stigler, 1968 cité par Demsetz, 1982)
Une barrière à l'entrée est tout ce qui prévient l'entrée lorsqu'elle est socialement
bénéfique (Fisher, 1979 cité par McAfee et al., 2003).
Les barrières à l'entrée sont des obstacles auxquels les firmes doivent faire face
lorsqu' elles essayent de s' installer sur un marché. (Porter, 1980 cité par Pehrsson,
2009)
Les barrières à l' entrée sont des facteurs qui permettent l'obtention de profits
économiques aux firmes installées alors qu' ils sont défavorables aux entreprises qui
désirent s'installer sur un marché (Besanko et al., 2007 cité par Lutz et al. , 2010).
Le point commun de ces différentes définitions est qu' il existe toujours une relation
entre les entreprises présentes sur le marché et celles qui désirent s'y installer. Ces barrières
ne doivent pas contraindre l'efficacité des marchés, car autrement, l' acte deviendrait
inefficace et dans certains cas illégal. Ceci concerne principalement les barrières
stratégiques puisque l'on ne peut rien juridiquement contre les barrières structurelles. Le
défi des entreprises d' un marché oligopolistique est de tirer avantage des barrières à
l' entrée qui sont considérées légales afin de restreindre l'entrée de nouveaux concurrents.
L'analyse de McAfee et al. (2003) a permis de déterminer les lacunes que l'on retrouve dans
la plupart des définitions présentées. Pour ce qui est de la définition de Bain (1956), ce
18
dernier a omis de prendre en considération la possibilité d'un marché caractérisé par une
compétition féroce des prix issue d'un nombre important de firmes présentes. Le marché
serait ainsi hostile aux firmes entrantes et posséderait des barrières à l'entrée qui ne seraient
pas prises en considération. Bain (1956) a tenté de trouver les facteurs externes qui
pouvaient influencer la compétition de sorte que le prix émis soit supérieur à celui que l'on
retrouverait dans une industrie dominée par la compétition. Cette définition, qui implique
un profit au-dessus de la normale pour les firmes présentes, s'avère véridique uniquement si
le prix du produit émis excède le coût moyen de production. Bien que cet auteur ait réussi à
défmir certains facteurs, il faillit à expliquer concrètement la raison qui justifie la hausse
des prix des firmes présentes (McAfee et al., 2004). Stigler (1968) a apporté une
clarification aux barrières à l'entrée en affirmant que celles-ci étaient un avantage de coût
que possèdent les firmes présentes sur les firmes qui désirent s'installer. Cet avantage
permet aux entreprises présentes d'élever de façon permanente le prix de vente au-dessus du
coût de production. Ceci permet, à ces firmes, de faire un profit nettement supérieur à la
norme. Le problème avec cette définition, c'est que la notion de coût de production
déboursé par les firmes présentes demeure controversée. La plupart du temps, les firmes
présentes n'ont pas à payer ces coûts puisqu'elles l'ont déjà fait dans le passé. La définition
met de l'avant l'avantage que possèdent les firmes présentes à faire un profit supplémentaire
puisqu'elles ne payaient pas le prix d'entrée de façon récurrente. Le problème de cette
affirmation est que l'auteur sous-entend que le profit ainsi engendré est une barrière à
l'entrée. En ce qui concerne Fisher (1979), ce dernier apporte la notion de «socialement
bénéfique», mais elle s'applique uniquement si la vision de la société et de la firme entrante
diffèrent quant à la possibilité de s'installer sur un marché. Par exemple, l'arrivée d'une
nouvelle firme pourrait s'avérer socialement bénéfique puisqu'elle permettrait une
diminution des prix de vente issue de la compétition. De plus, une nouvelle firme peut
apporter sa part d'innovation dans l'industrie ce qui va donner de nouvelles allures au
marché. Cet aspect semble être subjectif et difficilement qualifiable.
Les barrières à l'entrée, en plus de posséder plus d'une définition, sont perçues de
différentes façons par les dirigeants d'entreprises. Les micros frrmes perçoivent davantage
19
les barrières à l'entrée que les PME et les GE selon Kemp et Lutz (2006). Dans le même
ordre d'idée, les PME sont plus affectées par ces contraintes que les GE. Les GE possèdent
de plus grandes et de meilleures ressources, dont le capital et l'expertise, pour éviter ces
désagréments. De nombreux fonds peuvent être requis afin de lancer une campagne
publicitaire soutenue, un logo ainsi qu'un nom de marque attrayant, une recherche et un
développement d'appoint et une compensation salariale digne de mention pour un
personnel qualifié. La taille de l'entreprise a donc un rôle à jouer lorsqu'une firme désire
contourner les barrières à l'entrée. Il existe une différence entre la stratégie employée par
les petites et les grandes firmes. Les plus petites firmes vont davantage opter pour une
stratégie de survie alors que les plus grosses vont tenter de tirer avantage du marché grâce à
leur expérience. Les entreprises de moyenne envergure optent pour une stratégie hybride.
Elles peuvent ainsi opter pour une stratégie de survie, comme le ferait une petite entreprise,
ou bien elles peuvent opter pour une stratégie de croissance, comme le feraient les grandes
entreprises qui possèdent de l'expérience. Les petites entreprises ne sont pas nécessairement
conscientes des concurrents qui pourraient entrer sur le marché, mais sont plus concernées
par les concurrents qui pourraient pénétrer la niche qu'elles exploitent (Kemp et Lutz,
2006).
Les nouveaux entrants apportent du changement dans un secteur puisqu'ils génèrent
des approches inexploitées et de nouvelles mentalités. Ils renouvellent ainsi la dynamique
économique d'un marché en plus de contribuer à la création de nombreux emplois. Ces
firmes entrantes sont de précieux atouts pour le développement économique. Le
comportement stratégique pour contourner ces barrières est donc d'une importance
incontestable. Les auteurs de nombreux ouvrages, dont Lutz et al. (2010), ont soulevé deux
traditions distinctes concernant les barrières à l'entrée soient : l'organisation industrielle et
le management stratégique. L'organisation industrielle consiste à ce qu'une entreprise
analyse la compétition et les barrières menaçantes alors que le management stratégique
consiste à ce qu'une entreprise utilise ces barrières et en tire profit afin d'obtenir des
avantages compétitifs. Ces deux types d'approches ont permis la distinction de deux types
de barrières à l'entrée soit: les stratégiques et les structurelles. Les barrières structurelles
20
sont en lien avec les caractéristiques du marché alors que les barrières stratégiques
proviennent d'une firme pour limiter la concurrence. Les barrières structurelles ne peuvent
point être influencées par les entreprises installées alors que les barrières stratégiques
reflètent le comportement compétitif de ces firmes et démontrent les stratégies qu'elles
peuvent employer pour conserver leurs parts de marché (Pehrsson, 2009). Pour ce qui est
des barrières stratégiques, les menaces et l'engagement sont deux moyens utilisés pour
influencer la compétition (Eaton et Lipsey, 1980). La menace est employée en réponse à un
comportement défavorable d'un concurrent. Cette dernière a pour effet de ralentir le rival
dans sa lancée évitant ainsi des répercussions négatives sur la firme. L'engagement est
plutôt un comportement employé par une firme, pour ses fins propres, en réponse à une
action rivale. Parmi les barrières structurelles, on retrouve: l'accès au capital, les coûts
irrécupérables, les économies d'échelle, les désavantages de coûts et la réglementation. Les
barrières stratégiques sont: la distribution, le limit pricing, la surcapacité, la recherche et le
développement et la publicité (Lutz et a1. , 2010). Les barrières à l' entrée occasionnées par
le biais de la R&D ainsi que par la publicité ne sont que temporaires et doivent être
renouvelées constamment. La recherche et le développement peuvent être employés pour
surpasser la compétition. Cette stratégie nécessite des fonds, mais permet de contourner ce
type de barrière. L'accès au capital permet aux entreprises entrantes d'investir dans la
recherche et le développement. Elles peuvent ainsi offrir des produits de qualité égale ou
supérieure aux concurrents. Les stratégies sont déployées en fonction des forces de
l'entreprise, en réponse au changement de l'environnement, afin de limiter l'eXploitation
possible de leurs faiblesses par leurs concurrents. Il existe donc une relation entre les
barrières structurelles et stratégiques. Une stratégie peut être récurrente dans un secteur et
ainsi faire partie intégrante de sa structure. Les barrières stratégiques et structurelles sont
indéniablement reliées (Porter, 1980 cité par Lutz et al. , 2010). Les barrières stratégiques
sont, à la base, ancrées dans la structure du marché. Les GE du secteur brassicole, par
exemple, possèdent des économies d'échelle. Elles sont conscientes que les microbrasseries
ne possèdent pas un tel avantage. Les GE peuvent donc opter pour une stratégie de limit
pricing (barrière stratégique), issue, notamment, des économies d'échelle (barrière
21
structurelle), pour élimer cette concurrence. Les différents acteurs présents doivent ainsi
élaborer leur stratégie en fonction de ces différents éléments contraignants.
Le tableau 1 démontre l'ensemble des barrières à l'entrée présentes dans le secteur
brassicole. Il distingue les barrières structurelles des barrières stratégiques.
Tableau 1
Les différentes barrières à l'entrée
Barrières structurelles
Barrières stratégiques
L L'accès au capital
1. La distribution
2. Les coûts irrécupérables
2. Le limit pricing
3. Les économies d'échelle
3. La publicité
4. Les désavantages de coûts
4. La recherche et le développement
5. La réglementation
5. La surcapacité
Certains auteurs, dont Pehrsson (2009), ont employé les termes de facteurs
endogènes et exogènes pour décrire les barrières stratégiques et structurelles. Ce sont, en
fait, des synonymes. Les barrières endogènes concernent les stratégies employées par les
firmes présentes alors que les barrières exogènes caractérisent la structure du marché. Ces
termes sont aussi valides et auraient pu être employés. Les barrières exogènes décrites par
Pehrsson (2009) comprennent J'accès aux distributeurs ainsi que et la recherche et le
développement. Malgré les propos émis par Pehrsson (2009), ces facteurs s'appliquent
davantage aux barrières stratégiques dans le milieu brassicole. L'accès aux distributeurs est
restreint pour les nouveaux joueurs puisque les grands brasseurs ont une emprise sur le
réseau de distribution. La barrière à l'entrée est donc dite stratégique puisqu'elle découle du
comportement des firmes présentes. La recherche et le développement sont aussi considérés
comme une barrière à l'entrée stratégique, dans notre cas, puisqu'elle est propre à la firme .
Les barrières endogènes de Pehrsson (2009) comprennent les campagnes publicitaires.
22
Elles peuvent être intégrées à la section publicité (1.2.2.5) de notre recherche. Ainsi il est
possible de constater que, tout comme son concept de base, les éléments composant les
barrières à l'entrée stratégiques et structurelles sont changeants et doivent être adaptés au
marché auxquels ils se rapportent.
Les barrières empêchent, de façon directe ou indirecte, les nouvelles firmes d' entrer
sur un marché particulier. Les firmes ont plus de chances de réussir à s' installer sur un
marché si elles ont connaissance de la nature des barrières présentes et si elles savent
comment les contrer. L'entreprise doit obtenir les ressources (accès au capital) pour être
difficilement imitable par la concurrence. Les firmes entrantes s'attendent à ce que les
entreprises présentes continuent de produire la même quantité de biens qu'elles faisaient
avant leur entrée. Pourtant, leur arrivée change la dynamique du marché et peut occasionner
une réponse de la part des firmes présentes (réajustement de leur production en fonction de
l'entrée). Ces dernières peuvent décider de diminuer la quantité de biens produits pour
diminuer l'offre totale offerte sur le marché tout comme elles peuvent l'augmenter pour
accroître davantage l'offre et ainsi diminuer les prix (surcapacité). Ces deux réactions vont
indéniablement avoir une incidence sur la survie ou la sortie de la nouvelle firme. Les
firmes peuvent aussi décider d'abaisser leurs prix temporairement pour éliminer la nouvelle
concurrence (limit pricing). Certains des consommateurs vont hésiter à changer de
compagnie puisqu'ils peuvent demeurer fidèles à la marque connue (image de marque). Ils
peuvent ainsi vouloir éviter les risques associés à l'adhésion de la nouveIIe marque. Ceux-ci
sont que quelques exemples des manifestations des barrières à l'entrée.
Les divers types d'industries ont perrms l'apparition de barrières à l'entrée
différentes et ont donné naissance à moult visions du phénomène. L'ensemble de ces
définitions est véridique dans le secteur auquel elles s'appliquent. Les barrières à l'entrée
présentées par Pehrsson (2009) n'étaient pas identiques aux nôtres. Pourtant, les barrières
étudiées dans ces deux cas diffèrent et s'appliquent au marché auquel elles se rapportent.
Les définitions précédemment énoncées ont permis une compréhension générale du sujet. À
la lumière de ces textes, il est possible de croire que les barrières à l'entrée sont la résultante
23
de facteurs internes et externes propres à un marché particulier. Elles peuvent être le
déploiement d'une stratégique des firmes présentes comme elles peuvent être une partie
intégrante de la structure du marché. Les barrières à l'entrée sont l'ensemble des éléments
empêchant une nouvelle firme de s'installer sur un marché où les entreprises présentes sont
profitables. Les barrières stratégiques et structurelles seront donc développées davantage
pour mieux comprendre les enjeux auxquels font face les microbrasseurs.
2.1.2 Les types de barrières à l'entrée
Dans cette section, les barrières à l'entrée seront réparties selon deux catégories soit
les barrières structurelles et les barrières stratégiques. Les différentes notions propres à ces
barrières seront davantage expliquées dans la section qui leur est attitrée.
2.1.2.1 Les barrières structurelles
Les barrières structurelles seront les premières décrites. Elles sont des barrières
Issues des caractéristiques du marché. Celles-ci sont: l'accès au capital, les coûts
irrécupérables, les économies d'échelle, les désavantages de coûts et la réglementation
gouvernementale.
2.1.2.1.1 L'accès au capital:
L'accès au capital consiste à obtenir les fonds nécessaires au démarrage de
l'entreprise pour pouvoir se procurer, en autres, l'équipement désiré. Les firmes tentent ainsi
d'obtenir du financement auprès des institutions financières pour mettre en œuvre leurs
projets. L'obtention de ces fonds n'est pas toujours chose facile et dépend du dossier du
demandant. Cette barrière à l'entrée est souvent l'une des premières auxquelles les
dirigeants d'entreprise ont à faire face.
24
Le maintien de capital peut être nécessaire pour conserver sa position de pouvoir sur
le marché (Eaton et Lipsey, 1980). Le capital monétaire permet à la firme de posséder un
pouvoir d'achat accru et le capital physique permet à l'entreprise d'effectuer des économies
d'échelle. Ces éléments permettent à la firme d'avoir une position de force sur le marché. Le
capital physique peut devenir désuet pour une entreprise présente. Le coût pour adopter les
changements technologiques peut s'avérer être une barrière. Lorsque c'est le cas, une firme
entrante peut déceler une opportunité d'affaires en s'équipant adéquatement. Elle peut ainsi
surpasser la production des
firmes présentes à l'aide d'équipements d'appoints.
L'engagement intemporel de capital spécifique à un marché, ainsi que sa perte de valeur,
s'avère donc être une barrière à l'entrée pour les nouvelles firmes (Eaton et Lipsey, 1980).
L'investissement de capital physique représente une partie des coûts irrécupérables
(Balasubramanian et Sivadasan, 2009). Un marché sans coûts irrécupérables impliquerait
que le capital ne serait pas spécifique au produit et qu'il serait facilement revendable par la
suite. Si le capital physique est spécifique dans une industrie, la revente du matériel risque
d'être ardue. La revente de capital physique peut se faire entre les entreprises de différentes
industries. Les firmes entrantes sont moins enclines à se lancer sur un tel marché dû à la
difficulté de revente et au coût d'achat de ces installations. L'efficacité du capital physique
comme barrière à l'entrée dépend de sa durabilité. L'équipement doit être changé
régulièrement lorsqu'il s'use rapidement. Dans ce cas, l'équipement peut être moins efficace
et assure un moins bon rendement. Ceci peut donc s'avérer problématique.
La création d'une entreprise nécessite des fonds. Les ressources financières sont
nécessaires, entre autres, pour l' achat de divers équipements. Elles peuvent aussi servir
pour la création d'une image de marque, pour faire de la recherche et du développement et
pour maintes autres fins. L'accès au capital est essentiel pour que les micro brasseries
puissent se procurer les équipements nécessaires à la fabrication d 'une bière. Ces derniers
sont leurs principales dépenses. L'accès au capital joue comme barrière à l'entrée, dans le
secteur brassicole, car les firmes entrantes qui n'y ont pas accès ne peuvent guère se
procurer le matériel nécessaire à leur implantation.
25
2.1.2.1.2 Les coûts irrécupérables
Les coûts irrécupérables sont des dépenses encourues que les dirigeants
d'entreprises ne peuvent plus récupérer. Ils peuvent se manifester de maintes façons . Il peut
s'agir d'équipement dont la valeur de revente est moindre. Ils sont ainsi associés aux pertes
qui s'y rattachent. Ils peuvent aussi être associés au temps consacré à la recherche et le
développement. Les coûts de la main-d'œuvre peuvent alors y être associés. Ils peuvent
aussi être liés à la spécificité de l'équipement. Sa revente est alors peu envisageable.
L'étendue d'un tel concept est assez large et touche ainsi plusieurs secteurs de l'entreprise.
Les coûts irrécupérables sont à la fois des barrières à l'entrée et des barrières à la
sortie (Rosenbaum et Lamort, 1992). Ils agissent, en premier lieu, comme barrière à l'entrée
puisqu'ils incitent les nouveaux investisseurs à penser aux risques associés à l'échec
éventuel de la mise en marché de leurs produits. Les coûts irrécupérables agissent, en
second lieu, comme barrière à la sortie, car une fois sur le marché, les nouvelles firmes ont
investi une somme importante pour s'implanter. Elles ne veulent donc point voir leurs
investissements être réduits à néant. Elles prolongent ainsi, la plupart du temps, leur
présence sur le marché. Certains auteurs, dont Cabral et Ross (2008), ont ainsi apporté la
notion d'engagement liée aux coûts irrécupérables. L 'une des façons d ' amoindrir les risques
encourus, par les coûts irrécupérables, est d'établir des contrats avec des clients avant que
les frais n'aient été déboursés. La firme entrante peut ainsi évaluer la position minimale
qu'elle peut occuper sur un marché et obtenir une approximation du revenu qu' elle peut
obtenir avant de se lancer en affaires. Cette stratégie dépend, dans certains cas, des frais de
transactions avec les clients. Même si ces frais sont infimes, il peut toujours s' avérer
judicieux de les débourser avant d' investir une importante somme d'argent. Une partie de
celle-ci représente les coûts irrécupérables. Inutile de rappeler que ces derniers représentent
des pertes définitives. Ces contrats établis, avant la mise en marché, permet d' amoindrir le
risque de guerre prix suivant l'entrée d'une nouvelle firme. La stratégie de limit pricing des
frrmes présentes ne peut pas être mise en œuvre si les nouvelles firmes ont déjà signé un
contrat d'entente avec la clientèle cible.
26
Les coûts irrécupérables sont des barrières à l'entrée que les firmes existantes ont
déjà contournées (Spulber, 2003). Les frais associés, entre autres, à l'installation d'usine, à
l'achat d'équipement et à la R&D ont déjà été déboursés par les firmes présentes. Des coûts
irrécupérables élevés rendent donc la tâche des firmes entrantes plus ardue. Lorsque les
pertes associées aux coûts irrécupérables sont importantes, les nouvelles firmes sont moins
enclines à s'installer sur un marché. Ces dernières peuvent avoir de la difficulté à être
productives, car elles ne connaissent pas autant le marché que ces rivaux déjà présents
(Balasubramanian et Sivadasan, 2009). C'est l'expertise qui permet aux firmes présentes
d'être plus productive.
Si l' entrée des nouvelles firmes échoue, les coûts irrécupérables font en sorte que
les pertes totales sont plus grandes. Certaines industries nécessitent peu d' engagements de
la part des firmes entrantes. Ces entreprises n'ont point besoin de débourser des sommes
qui seront sujettes aux coûts irrécupérables. Si les firmes entrantes désirent s' implanter et
peuvent, par la suite, sortir à leur guise sans subir de lourdes pertes, alors les coûts
irrécupérables sont perçus comme des frais d'implantation. Ce phénomène porte souvent le
nom de <<hit-and-run» et est fréquent pour les firmes entrantes lorsque ces frais
d'implantation sont peu élevés (Ross, 2004). En position de difficulté, les entreprises
entrantes peuvent décider de se compromettre davantage. Autrement, certains coûts investis
seraient définitivement perdus. Les coûts irrécupérables sont perçus comme des barrières à
l'entrée pour les nouvelles firmes dans les industries profitables et comme élément
protecteur pour les entreprises déjà présentes. Ces marchés sont intéressants pour les
nouvelles firmes puisqu'ils semblent être garants d'un certain succès, mais les coûts
irrécupérables empêchent leur implantation. Les coûts irrécupérables protègent les firmes
présentes contre les nouveaux concurrents potentiels. De larges investissements permettent
aux firmes entrantes de changer la réponse des firmes présentes (Cabral et Ross, 2008).
L'habilité de commettre les bons investissements peut être la source d'un avantage
concurrentiel chez les entreprises entrantes. D' autres industries nécessitent un fort
engagement des firmes entrantes. Ces dernières prennent alors un risque élevé à s'installer
27
sur le marché et espèrent que leurs investissements seront payants sur le long terme.
Autrement, ces entreprises subiront de lourdes pertes issues des coûts irrécupérables. Ce
phénomène porte parfois le nom de «lottery ticket» (Ross, 2004) puisque l'issue de ces
investissements est imprévisible, mais peut s' avérer payant. Dans ce type d' industries,
impliquant d'importants engagements, les firmes entrantes se font plus rares. Il est
important de commettre des actions irréversibles qui forcent la concurrence à changer leur
réponse face à la nouvelle entreprise. La compétition peut être encline à lutter de façon
moins féroce, les fournisseurs peuvent s' engager davantage et les consommateurs peuvent
être conquis par les investissements des nouvelles firmes (Cabral et Ross, 2008).
Les coûts irrécupérables peuvent être endogènes, comme l'installation d'usines, ou
bien encore exogènes, comme l'élaboration d'une campagne publicitaire (Cabral et Ross,
2008). Le premier type concerne les coûts associés au lancement ou au développement de
la firme alors que le second concerne les coûts liés à l'interaction des firmes du marché. Les
coûts irrécupérables peuvent aussi permettre aux firmes présentes de produire en quantité si
importante que l' entrée des nouvelles entreprises ne serait pas profitable. La présence
d'usine plus imposante des firmes installées peut en être la cause.
Les rnicrobrasseries connaissent présentement une vague de popularité au Québec.
Le secret de la réussite de ces entreprises repose sur l'élaboration de nouvelles bières. Le
temps consacré pour mettre au point ces produits convoités implique certains coûts
irrécupérables. Ces derniers sont nécessaires pour payer la main-d'œuvre ainsi que pour se
procurer les ingrédients requis à la création d'un produit innovateur. Les coûts
irrécupérables peuvent être une barrière à l' entrée, car ils sont nécessaires aux
microbrasseurs pour se démarquer de la concurrence. Ils ne garantissent, par contre,
aucunement le succès de leur entreprise.
28
2.1.2.1.3 Les désavantages de coût! Les économies d 'échelle
Les désavantages de coûts sont les frais supplémentaires que doit payer une firme
comparativement à l'un de ses rivaux du même secteur. Les économies d'échelle consistent
à réduire le coût unitaire d'un produit en augmentant sa production. Ces dernières favorisent
alors la domination d'une entreprise par ses coûts réduits de production. Ces deux
phénomènes sont donc fortement associés. Les désavantages de coûts sont, entre autres, une
résultante des économies d'échelle des firmes rivales.
Les désavantages de coûts se manifestent au sein de maintes entreprises. Le prix des
produits entrants peut jouer à titre de barrière à l'entrée. Dans tout marché hautement
compétitif, les entreprises présentes veulent offrir un produit fini à un prix attrayant pour
obtenir les plus grandes parts de marché possible. Les désavantages de coûts peuvent être le
reflet de la nature des interactions entre une firme entrante et ses compétiteurs. Des intrants
dispendieux peuvent rendre les firmes entrantes moins compétitives. Cette stratégie est
davantage employée par les firmes spécialistes comme les microbrasseries (PME). Une
stratégie des firmes génériques, qui sont généralement des GE, est de dominer le marché à
l'aide de leurs avantages de coûts qui leur permet de produire à plus grande échelle. Les
firmes possédant des avantages de coûts tendent à être plus facilement substituables, dû
probablement à la généralité des produits, alors que celles qui possèdent des désavantages
de coûts ont tendance à avoir une demande plus inélastique due à la spécificité de leurs
produits (Besanko, 2001).
Les économies d' échelle permettent aux firmes présentes de réduire leur coût
unitaire grâce à une production soutenue de leur produit. L ' efficience d'une firme peut
créer une barrière aux concurrents. Cette dernière consiste à obtenir les meilleurs résultats
en fonction des ressources utilisées. Pour qu ' il y ait une barrière à l' entrée issue des
économies d' échelle, il y a, la plupart du temps, une différence notable entre le prix et le
profit envisagés d'une entreprise avant son entrée et après son implantation sur le marché
(Schmalensee, 1981). Ceci s'explique, entre autres, par le fait que les entreprises entrantes
29
ne connaissent pas aussi bien le marché que les firmes présentes. Sa production dépend de
la demande de la clientèle pour son bien. La quantité produite est souvent sujette à
changement. Les entreprises qui désirent s' installer sur un marché offrent rarement une
grande quantité de leurs produits. C'est pOurquOI ces entreprises profitent peu des
économies d' échelle comparativement à leurs rivaux existants. Des arrangements
préalables, ISSUS d' une incompréhension du milieu, peuvent faire en sorte qu'une
compagnIe fasse de mauvais placements lors de sa création. La différence entre ces
placements, antérieurs et ultérieurs, permet aux entreprises d' obtenir des économies
d'échelle variées. Ces investissements peuvent concerner l'achat d'équipement. Si une
entreprise achète trop d'équipement et ne possède pas suffisamment de place d'entreposage
(car le produit est en faible demande), les machines risquent de ne pas marcher à plein
régime. Ceci va causer des pertes pour l'entreprise. Les entreprises entrantes sont donc
moins disposées à effectuer des économies d'échelle. Une fo is installées dans l'industrie,
ces entreprises peuvent mettre au point un modèle d'affaires plus efficient. Celui-ci leur
permet de demeurer tout aussi compétitives qu 'une compagnie qui serait déjà bien
implantée. Lorsqu'une firme entrante a établi un modèle d'affaires efficient, il n'y plus
autant de différence entre sa position et celle d'une entreprise déjà présente.
Dans les marchés oligopolistiques, il existe au moins deux types de modèles pour
atteindre l'équilibre. Le modèle de Bertrand, dont la variable stratégique est le prix, et le
modèle de Cournot, dont la variable stratégique est la quantité. Dans les marchés
oligopolistiques, les entreprises présentes ont souvent la capacité de produire davantage,
mais font autrement puisque leur but premier est de maximiser leur profit. Si l'on se fie au
modèle de Cournot, la quantité produite se retrouve à la jonction du coût marginal et du
revenu marginal. La demande résiduelle est la quantité de bien qui peut être produite par
une autre firme. Dans la mesure où une nouvelle firme désire satisfaire cette demande, il est
toujours possible pour l'entreprise établie d' augmenter sa production et ainsi contrer
l' arrivée de nouveaux concurrents. La capacité de production, qui permet aussi d'obtenir les
économies d'échelle, peut ainsi permettre de contrer la concurrence. Les économies qui en
découlent ne sont qu'une seule barrière qui provient de la capacité de production.
30
Lorsque les économies d'échelle sont un facteur prédominant d'une industrie, les
nouveaux arrivants doivent investir une importante somme d'argent pour pouvoir produire
en quantité suffisante. Ils doivent aussi promouvoir leurs produits de façon à ce qu' ils
écoulent rapidement leur stock. Lorsque la firme entrante ne réussit pas à être aussi
efficiente que la firme déjà installée, les économies d'échelle peuvent être contournées par
une différenciation de produit. La spécialisation des petites firmes aide ces dernières à
concurrencer les plus grandes qui possèdent des économies d'échelle (Shaffer, 1985). Si le
client perçoit, ou si le produit est simplement supérieur à celui déjà offert sur le marché, les
clients peuvent être enclins à opter pour le produit de qualité à coût plus élevé. Une firme
possédant de faibles économies d'échelle doit être capable de compenser par la présence de
forts capitaux et doit évoluer dans un marché peu développé, donc faiblement concentré et
où la demande est forte (Harrigan, 1981). Les capitaux permettent à l'entreprise d'investir
dans la R&D et de se spécialiser. Le marché peu développé favorise la différenciation. Les
firmes, évoluant dans un marché où les économies d'échelle ne sont pas avantageuses,
pourraient contourner cette barrière en développant des produits nécessitant l'utilisation de
technologie ou de procédé hautement supérieurs. Dans un marché où les économies
d' échelle ont un impact significatif sur la rentabilité des firmes , les entreprises entrantes
sont désavantagées puisqu' elles doivent aussi produire à grande quantité pour pouvoir être
compétitives.
Les multinationales possèdent l'avantage de produire en masse. Pour produire un
litre de bière, les microbrasseries nécessitent jusqu' à cinq fois plus d' employés que les
grands brasseurs (Delacour, 2012). Ceci est l'un des désavantages de coûts présents dans le
secteur brassicole. La bière de microbrasserie peut difficilement égaler le prix des bières
commerciales. Les désavantages de coûts vont jouer à titre de barrière à l'entrée dans ce
milieu, car le prix de vente d'une bière artisanale reflète son besoin de personnel qualifié
(maître brasseur). Les économies d'échelle vont jouer à titre de barrière à l'entrée
puisqu'elles reflètent la capacité restreinte de production des microbrasseries (moins de
300000 hectolitres).
31
2.1.2.1.4 La réglementation gouvernementale
La réglementation gouvernementale concerne toutes les lois établies visant le
respect des normes apparent à un secteur donné. Cette dernière est une barrière à l'entrée
puisqu'elle restreint le champ d'action des entreprises pour s'assurer de leur conformité. Les
ftrmes déviantes obtiennent de sévères sanctions. Par conséquent, les entreprises entrantes
doivent indéniablement suivre ces normes.
Les entreprises sont assujetties à de nombreuses politiques gouvernementales qui
assurent une compétition loyale au sein d'une industrie. Ces dernières doivent suivre les
lois sur la concurrence qui sont émises par les autorités fédérales . Ces lois sont surveillées
par le Bureau de la concurrence. Certaines sanctions peuvent être imposées si une
entreprise abuse de son pouvoir de marché (Lutz et al. , 20 l 0). Les interactions entre les
différentes ftrmes présentes sur un marché sont ainsi surveillées. Les lois sur la concurrence
doivent être respectées pour que les PME puissent avoir leurs chances sur le marché.
Comme toute loi, certaines ftrmes tentent de les contourner. Les PME pourraient ainsi subir
des abus de position dominante de la part des grandes ftrmes de l'industrie. Les lois sur la
concurrence doivent donc être bien appliquées.
De nombreux permis peuvent être requis pour qu'une entreprise puisse s'implanter.
Pour obtenir ceux-ci, les ftrmes doivent remplir certaines exigences. Pour ce qui est du
secteur brassicole, ces permis sont principalement contrôlés par la régie des alcools, des
courses et des jeux (RACJ). Celle-ci est une organisation qui relève du Ministère de la
Sécurité publique du Québec. Les microbrasseurs doivent faire une demande auprès de la
RACJ pour obtenir un permis de brasseur (artisanal/industriel) et un permis de bar. Un
permis de restauration peut aussi être demandé auprès du Ministère de l'Agriculture, des
Pêcheries et de l'Alimentation du Québec (MAPAQ). Un permis pour la terrasse peut être
nécessaire dans certains cas. Pour ce faire, les dirigeants de ces PME doivent faire la
demande de permis d'exploitation auprès du ministre des Affaires municipales et de
l'Occupation du territoire. De nombreux permis doivent être octroyés pour qu'une
32
microbrasserie puisse être légale. L'obtention de ces derniers peut être problématique si les
exigences demandées ne sont pas remplies.
La loi sur le prix minimum de la bière a un impact sur les entreprises du secteur
brassico1e. Elle permet, à l'aide du prix limite, de diminuer l'efficacité de la stratégie de
limit pricing. Pour démontrer l'incidence des lois gouvernementales: «Toutes les recherches
le démontrent sans l'ombre d'un doute: le prix de l' alcool est un déterminant fondamental
de sa consommation, surtout pour les plus jeunes. Il exerce une influence considérable sur
les comportements des consommateurs et sur le niveau de leur consommation.» (Perron,
2012). La réglementation, qui favoriserait une baisse du prix minimal de vente, permet ainsi
d'augmenter le niveau de consommation et donc le volume de ventes des entreprises. La
Régie des alcools, des courses et des jeux révise le prix plancher de la bière tous les ans
selon l'indice des prix à la consommation (IPC). La loi qui régit le plus bas prix a été régie
en 1995 et a été établie pour limiter les excès (perron, 2012). Le prix minimum est donc
installé selon le pourcentage d'alcool contenu dans la bière. Comme le prix minimum de la
bière a une incidence sur le volume des ventes, les entreprises du secteur brassicole
pourraient être gênées par la fluctuation de ce dernier.
Le prix minimal d'une bière varie selon la teneur d'alcool et son type de contenant.
En date du 1er avril 2015, le plus bas prix permis par la loi est de: 2,8589 $ le litre pour la
bière contenant moins de 4,1 % d'alcool, 3,0197 $ le litre pour la bière contenant au moins
4,1 % et au plus 4,9 % d'alcool, 3,1324 $ le litre pour la bière contenant plus de 4,9 % et au
plus 6,2 % d'alcool et 3,2375 $ le litre pour la bière contenant plus de 6,2 % d'alcool
(gouvernement du Québec, 2015). L'Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA)
contrôle la réglementation de la promotion, la publicité et les programmes éducatifs en
matière de boissons alcooliques (gouvernement du Canada, 2006).
Voici un aperçu du prix minimum de la bière que vous pouvez vous procurer en
épicerie. Ces données permettent de comparer le prix d'une bière commerciale à celle des
bières artisanales des cas étudiés.
33
Tableau 2
Les plus bas prix permis par la loi
1
Teneur en alcool par volume
Catégorie
moins de 4,1%
Au moins 4,1%
et au plus 4,9%
Plus de 4,9% et
au plus 6,2%
Plus de
6,2%
2,86$
3,02$
3,13$
3,24$
6 bouteilles
5,66$
5,98$
6,20$
1 bouteille
0,94$
1,00$
1,03$
6,41$
1,07$
24 bouteilles
23,40$
24,71$
25,64$
26,50$
12 bouteilles
1 bouteille
11,70$
0,97$
12,36$
1,03$
12,82$
13,25$
1,07$
1,10$
24 bouteilles
24,36$
25,73$
6 bouteilles
6,09$
6,43$
26,69$
6,67$
27,58$
6,90$
1 bouteille
1,01$
1,07$
1,11$
1,15$
6 bouteilles
8,58$
9,06$
9,40$
9,71$
1 bouteille
1,43$
1,51$
1,57$
1,62$
25,73$
2,14$
27,18$
2,26$
28,19$
2,35$
29,14$
2,43$
8 bouteilles
26,99$
28,51$
29,57$
30,56$
1 bouteille
3,37$
3,56$
3,70$
3,82$
Prix au litre
CONTENANT 330Ml
CONTENANT 341Ml
CONTENANT 355Ml
CONTENANT 500M l
CONTENANT 750Ml
12 bouteilles
1 bouteille
CONTENANT 1,18l
Les différentes lois établies par le gouvernement peuvent freiner certains
entrepreneurs. En ce qui a trait aux microbrasseries, il existe différents permis que les
propriétaires doivent obtenir pour pouvoir brasser et vendre leurs bières. Les dirigeants de
ce secteur doivent obtenir un permis de producteur artisanal pour vendre leurs bières sur
place (avec un permis d'alcool) et un permis industriel pour vendre à l' extérieur de leur
1
Tiré de Gouvenement du Québec (2015)
34
établissement. De plus, un permis pour la terrasse est nécessaire. La loi régit aussi le plus
bas prix de vente permis. La réglementation gouvernementale peut ainsi freiner les
entrepreneurs en les forçant à remplir certaines conditions pour qu'ils puissent intégrer le
marché.
2.1.2.2 Les barrières stratégiques
Cette section concerne les barrières stratégiques. Ces dernières traitent du
comportement de firmes rivales. Celles-ci sont une réponse des firmes présentes à l'arrivée
de firmes entrantes. Parmi celles-ci on retrouve: le limit pricing, la surcapacité, la recherche
et le développement, la distribution et la publicité.
2.1.2.2.1 Le limit pricing
Le limit pricing a été défini comme étant le plus haut prix qu'une firme présente
peut exiger sans induire l'entrée de nouvelles firmes (Bain,1949 cité par Utaka, 2008). Pour
obtenir le meilleur profit envisageable, une firme doit parfois faire des sacrifices dans
l'immédiat (Kamien et Schwartz, 1971). Le limit pricing est une stratégie qui vise à
balancer les profits à court et à long terme. Dans l'immédiat, la firme diminue ses profits et
peut même obtenir un bilan négatif dans l'espoir d'éliminer la concurrence. Elle peut ainsi
espérer, à plus long terme, conserver la part de marché que la nouvelle firme tentait de
s'approprier. Le limit pricing peut être appliqué lorsqu'une firme présente juge qu'il y a
une probabilité notable qu'une nouvelle flIme s'installe. Cette dernière n'a pas
nécessairement entamé les démarches requises pour entrée sur le marché. Le limit pricing
peut ainsi être utilisé à titre préventif.
Les firmes présentes signalent leurs faibles coûts de production en affichant un prix
excessivement bas. Ce dernier décourage les firmes entrantes de demeurer sur le marché.
La firme entrante perçoit la menace et doit, en dépit de trouver une solution adéquate, se
retirer du marché. Selon De Bondt (1976), cette stratégie est efficace lorsque la firme
35
entrante ne connaît pas les coûts de production de la firme présente. L' asymétrie
d' information joue un rôle important, car elle se manifeste entre la firme présente et celle
désireuse de s' installer sur le marché. Les firmes présentes sont plus enclines à employer le
limit pricing lorsqu'il y a une asymétrie d' information entre la firme présente et la firme
entrante. Les nouvelles firmes sont tentées d' entrer sur un marché lorsque les profits des
industries présentes sont alléchants et lorsqu' il y a une anticipation du taux de croissance de
la demande.
Les notions de base du limit pricing impliquent qu'une firme présente émet un prix
inférieur à la norme pour convaincre les nouvelles firmes que leur entrée ne serait pas
profitable (Bagwell et Ramey, 1991). Les firmes entrantes sur un marché peuvent constater
le prix de vente des entreprises déjà installées. Ces observations leur permettent d' évaluer
approximativement le coût maximal de production d'un bien. Si le bien que désirent
produire les nouvelles firmes est peu dispendieux, elles peuvent entrevoir la possibilité de
s' installer sur le marché. Ce faisant, les firmes présentes peuvent profiter de cette asymétrie
d'information pour augmenter le prix de leur produit et ainsi laisser croire, à leurs futurs
rivaux, des coûts élevés de production (Harrington, 1987). Dans une situation d'oligopole,
il existe plus d'une firme présente. Cela complique la tâche des entreprises installées pour
irradier la menace de futurs concurrents potentiels. Les firmes entrantes peuvent observer
l' ensemble de leurs rivaux avant de s' installer sur le marché. Dans le cas où il y a
seulement une infime partie des firmes présentes qui décide de diminuer ou d' augmenter
leur prix de vente, et que le reste des firmes implantées conservent leur prix initial, les
firmes entrantes peuvent percevoir une stratégie de fixation anormale des prix de la part de
leurs concurrents. Ainsi, elles peuvent tout simplement tenter de l'ignorer. Par contre,
lorsqu ' il s' agit du limit pricing à proprement dit (diminuer le prix en dessous du seuil de
rentabilité de la firme entrante) les autres firmes ont tendance à suivre cette initiative pour
conserver leur clientèle. La différence entre le profit obtenu avant et après l' entrée d'une
nouvelle firme doit être prise en considération par les firmes présentes afin de s' assurer que
la stratégie déployée soit réellement bénéfique. Dans certains cas, l' arrivée d'un nouveau
concurrent à des répercussions majeures sur le profit des entreprises établies. Dès que la
36
menace des nouvelles firmes est dissipée, les entreprises présentes peuvent réinstaller leurs
prix initiaux et s'assurent ainsi de conserver la place qu'elles occupent sur le marché. Le
limit pricing permet, à long tenne, aux firmes présentes de conserver les profits qu'elles
avaient avant l'entrée de la nouvelle firme.
Le limit pricing est une barrière à l'entrée puisque les firmes établies peuvent fixer
leur prix sous le seuil de rentabilité de la firme entrante. Dans le cas des microbrasseries, la
législation ralentit cette stratégie grâce au prix minimal établi. Ce dernier a été fixé pour
éviter les abus de consommation. Le li mit pricing pourrait, néanmoins, s'avérer être une
barrière à l'entrée si le prix minimal de vente permis est inférieur au coût marginal des
firmes entrantes.
2.1 .2.2.2 La surcapacité
La surcapacité est une production excédentaire à la demande. La surcapacité est une
barrière à l'entrée puisqu'une augmentation de l'offre sature la demande et réduit le prix de
vente du produit jusqu'à ce qu'il devienne improfitable pour la firme entrante.
La surcapacité peut être perçue comme une tactique agressive pour s'emparer du
marché, une menace réelle pour les nouvelles firmes quant à leurs investissements, une
stratégie pour changer la perception d'entrepreneur afin de les inciter à exploiter d'autres
marchés et une façon de transformer graduellement ses coûts fixes en des coûts
irrécupérables (Rilke, 1984). La tactique agressive peut être une réponse instantanée à
l'arrivée d'un nouveau concurrent. La menace réelle peut être la présence d' installation
nécessaire à accroître la production. La stratégie de dissuasion peut démontrer l'inviabilité
d'une niche particulière. La transformation des coûts fixes en coûts irrécupérables peut être
le résultat d'une augmentation de la capacité de production suite à un investissement
nécessaire pour l'équipement de production. Avant de se lancer sur un marché, les
entrepreneurs font une prospection. Carlsberg a, par exemple, perçu une opportunité
d'affaires sur le marché québécois. Le marché laissait place à une niche particulière pour
37
les bières de saveurs. La survIe des microbrasseries témoignait le fait que le marché
brassicole québécois n'était pas saturé. Le géant danois a donc décidé d'exporter la 1664 au
Québec. La viabilité de la 1664 reposait aussi sur le prix de l'exportation du produit. Si
celle-ci voulait concurrencer les bières de microbrasserie, elle ne devait pas excéder, de
façon excessive, le prix de ses concurrents.
La capacité de production repose davantage sur une décision stratégique à long
terme (Thépot, 2002). Les firmes qui désirent s' installer sur un marché sont incapables de
prédire la capacité de production des firmes présentes. Par contre, il est raisonnable de
croire qu'une firme ne s'équiperait pas d'un surplus de machinerie pour produire une
quantité de produits finis qui ne se vendraient guère due à une saturation de la demande du
marché. La surcapacité peut être employée si une entreprise, qui désire se débarrasser des
firmes entrantes, juge que le profit engendré après la sortie de cette dernière prévaut le
danger que peut créer cette surproduction (Hilke,1984). Elle peut donc avoir préalablement
investi une somme d'argent notable dans ses infrastructures. La surcapacité agit à titre de
barrière à l' entrée sporadique. Elle pourrait être continuelle, mais dans cette mesure, la
firme présente subirait les effets néfastes que la surproduction engendre sur le prix
d'équilibre.
Cette méthode est souvent employée de concert avec le limit-pricing (Wenders,
1971). Lorsqu'une entreprise veut se débarrasser d'un concurrent entrant sur le marché, elle
augmente d' abord la production du produit pour diminuer le prix d' équilibre en dessus du
prix normalement affiché. Ce faisant, le produit est plus accessible et un plus grand nombre
de consommateurs peut se le procurer. L' offre étant plus forte, l'entreprise présente, qui
produit en plus grande quantité, exploite une quantité élevée de ses ressources pour
déployer sa capacité de production excessive. Certains facteurs peuvent être requis pour
pouvoir mettre cette stratégie en œuvre. Il est possible que l' entreprise doive créer une
nouvelle usine qui, au détriment de l'efficience, permet la flexibilité nécessaire pour
desservir les secteurs négligés. De plus, un entrepôt peut être requis pour maintenir le
surplus d' inventaires. Il n' est pas rare, non plus, de voir la firme présente augmenter sa
38
production, et donc ses coûts, pour obtenir les produits fmis dans un délai raisonnable. Ceci
permet de mettre un terme rapide à l'arrivée de la nouvelle concurrence. C'est une stratégie
des firmes présentes pour s'assurer de combler les besoins des consommateurs avant que les
nouvelles firmes s'implantent. Les coûts à court terme valent l'effort puisqu'ils irradient à
long terme la concurrence. Cette stratégie de surproduction est une barrière à l'entrée pour
les nouvelles firmes et peut s'avérer coûteuse à court terme pour les firmes présentes. Cette
stratégie est principalement valorisée sur le long terme. C'est pourquoi certaines firmes
préfèrent opter pour d'autres stratégies lorsque la menace de nouveaux concurrents est
réelle.
Pour ce qui est des microbrasseries, les grands brasseurs ont constaté que ces
nouveaux concurrents avaient conquis une niche particulière. Cette dernière consistait à
offrir des bières à saveur particulière. Afin de remédier à cette situation, et pour offrir des
bières diversifiées, les grands brasseurs ont tenté de satisfaire cette demande en introduisant
davantage de bières importées. Cette solution temporaire a permis aux grands brasseurs
d'augmenter la diversité des bières qu'ils offraient tout en s'appropriant un marché qui était
davantage réservé aux microbrasseurs. Cette augmentation de l'offre de bières diversifiées
agit au même titre que la surcapacité puisqu'elle sature la demande des consommateurs. Il
est donc plus difficile pour les microbrasseurs d'entrer sur le marché.
2.1.2.2.3 La recherche et le développement
La recherche et le développement sont le processus par lequel des chercheurs se
documentent et expérimentent pour approfondir leurs connaissances sur un sujet précis.
Elle permet ainsi le développement et la croissance d'une entreprise par l'innovation. Cette
dernière permet aux firmes de se différencier. Elle s'avère être une barrière à l'entrée, car les
entreprises entrantes qui utilisent des façons de faire désuètes ne pourront pas être
concurrentielles. Elles doivent donc avoir recours à la R&D pour demeurer compétitives.
39
Toutes les industries font face à trois stades de développement technologique qui
sont : l'émergence, la maturité et l'épuisement (Zuscovitch, E, 1985). La taille et le pouvoir
de marché sont la clé du développement des activités entrepreneuriales. Les grandes
entreprises, ou celles qui possèdent les plus grandes parts de marché pourraient se
démontrer plus innovatrices puisqu' elles ne se retrouvent pas dans une lutte constante pour
la survie de leur entreprise. Les firmes entrantes se montrent plus souvent opportunistes.
C'est d'ailleurs le cas lorsque la durée d'un brevet vient à échéance. Les barrières à l' entrée
présentes peuvent ainsi s' estomper laissant place à de nouvelles firmes désireuses d'imiter
la concurrence. L' importance de se différencier se fait de nouveau ressentir. Il existe une
mentalité bien connue des dirigeants quant à l' apprentissage de nouveaux procédés.
L' accumulation de connaissances peut se faire après des années de pratique et prend, dans
ce cas, le nom de «learning-by-doing» (Cohen et Levinthal, 1989). Il existe aussi la
capacité d'absorption qui permet l'acquisition de connaissance par le biais activités
extérieures aux pratiques connues. Cette méthode d'apprentissage permet le développement
plus marqué de nouveaux procédés. La R&D est une barrière à l'entrée importante si cette
méthode d'apprentissage s'avère coûteuse.
Les industries possédant un bon retour sur l'investissement sont plus sujettes à
l' introduction de nouveaux concurrents qui se diviseront, dès lors, les parts de profits qui
étaient disponibles. Le segment de marché le plus attrayant est celui possédant de hautes
barrières à l'entrée et des barrières à la sortie qui sont basses. Les firmes présentes peuvent
ainsi bénéficier de l'incapacité des nouvelles firmes à s'y introduire et la facilité des firmes
non profitables à quitter le marché. Les firmes présentes, dans un marché oligopolistique,
forcent ainsi les entreprises qui désirent s' installer à être innovatrices pour qu'elles puissent
contourner les différentes barrières à l'entrée. Cette innovation est profitable à l' ensemble
de la société puisqu' elles permettent le changement et le renouveau (Fukuda et Nagahira,
2012). Le changement des besoins du consommateur permet aux firmes entrantes de
s' implanter. Elles peuvent ainsi s'approprier des niches encore inexploitées. Les firmes
présentes, négligeant un segment de marché, laissent une porte grande ouverte aux
entrepreneurs. Il est parfois difficile pour une entreprise de prévoir les besoins futurs de
40
leurs clients et certains besoins ne sont que partiellement satisfaits. Ce faisant, la recherche
et le développement permettent d' offrir un produit ciblé qui est mieux approprié aux
besoins du consommateur. Les firmes entrantes ont tendance à être plus innovatrices que
les firmes présentes puisqu'elles désirent contourner les barrières à l'entrée en
concurrençant indirectement les entreprises déjà présentes (Fukuda et Nagahira, 2012).
Elles peuvent ainsi s'approprier une part de marché qui était mal servie. Le désir
d' apprentissage est le facteur clé du développement des connaissances et permet la
naissance de l'innovation. Cette dernière n'est, par contre, pas toujours garant d'un succès.
La recherche et le développement permettent l' évolution et l' apparition de nouveaux
produits. Les nouveaux produits introduits sur un marché permettent l' acquisition de niche
et permettent aux entreprises de mieux servir leur clientèle. Cette barrière à l'entrée est
souvent étroitement liée au concept de l'innovation. Cette dernière permet aux entreprises
de se démarquer et de posséder un avantage concurrentiel. Les firmes qui négligent cet
aspect ont de la difficulté à rivaliser avec leurs concurrents. Dans le secteur des
microbrasseries, les maîtres brasseurs doivent se montrer innovants s'il désire se former
une clientèle qui leur est propre. C'est pourquoi ces entrepreneurs doivent incorporer de
nouvelles saveurs à leurs bières. La R&D peut être dispendieuse si les coûts des matières
premières et le temps investi par le maître brasseur sont importants pour la mise au point
d'une nouvelle recette.
2.1 .2.2.4 La distribution
La distribution touche l'accès aux points de vente des fournisseurs. Elle permet, à
ces derniers, de vendre l'ensemble de leurs produits dans divers établissements. La
distribution peut être une barrière à l'entrée lorsque certaines firmes n'ont pas accès aux
différents points de vente. Elle s'avère être une barrière stratégie lorsque les firmes
présentes conservent l'exclusivité des centres de distributions. Les firmes présentes peuvent
ainsi augmenter les frais de distribution des firmes entrantes (Salop et Scheffman,1987).
41
La distribution d'un produit s'avère fort indispensable pour la réussite d'une
entreprise. Celle-ci est souvent associée au marketing industriel qui relate les échanges
entre les entreprises. Les choix de distributions peuvent s'apparenter à de véritables
décisions d'investissements et s'avèrent cruciaux pour la réussite d'une entreprise (Saporta,
1989 cité par Lapassouse, 1991). L'évolution des canaux de distribution est orientée par
une approche économique, behavioriste et managériale. Chaque acteur cherche à satisfaire
ses propres intérêts dans cette chasse aux canaux. La compréhension du comportement de
ces joueurs explique la stratégie employée par ces derniers. Pour ce faire, deux phénomènes
expliquent la relation des acteurs soit: la dominance du canal et la confrontation des
intérêts différents. Ainsi, les acteurs finissent par jouer des rôles différents et
complémentaires. La relation entre le fabricant et le distributeur donnera naissance à un
acteur dominant et un autre contrôlé, mais partiellement satisfait de sa condition. Le
distributeur est souvent l'acteur dominé, mais l'accepte dans la mesure où cela ne va pas à
l'encontre de ses objectifs. Dans le cas des microbrasseries, les distributeurs seraient les
acteurs dominés par leurs fournisseurs qui sont des brasseurs multinationaux.
De nombreux auteurs, dont Gultinan et Skinner (1985), ont démontré l'importance
de la capacité de l'acteur dominé à résister à ce contrôle dans le changement de la
dynamique du canal. Cette mentalité a donné naissance à deux types de comportement
stratégique soit: la différenciation et la résistance. Selon Lapassouse (1991), la stratégie de
différenciation se fait en rendant l'entreprise plus performante ou en réduisant les coûts
d'approvisionnement. Pour ce qui est de la stratégie de résistance, celle-ci a lieu lorsque
l'acteur dominé trouve des produits de substitution afin d'amoindrir l'emprise qu'exerce
l'acteur dominant. Dans ce cas-ci, les microbrasseries seraient l'option de substitution qui
réduirait l'influence des multinationales auprès des distributeurs. Plus un distributeur est
autonome dans sa recherche de produits, plus l'industrie sera à risque de changer
drastiquement. Les distributeurs ont une plus grande emprise sur leur fournisseur lorsqu'ils
commandent des produits en plus grande quantité et lorsqu'il y a une introduction d'un
produit innovateur remettant en cause la source du fournisseur. Ces deux facteurs, qui sont
42
ISSUS
du comportement du consommateur, peuvent inciter le distributeur à changer ses
stratégies de ventes et, par conséquent, modifier les allures du marché.
L'un des principaux avantages concurrentiels consiste à pouvoir négocier librement
avec ses fournisseurs. Ainsi, les distributeurs s'assureront du degré de différenciation du
produit par l'entremise de leurs clients et pourront choisir une clientèle large ou une
clientèle cible. Le commerçant a toujours le choix d'offrir des produits différenciés ou bien
banalisés. Les produits banalisés consistent à offrir une différenciation grâce à une
réduction des coûts d'approvisionnement alors que les produits différenciés se caractérisent
par un aspect innovateur du produit. Les deux stratégies peuvent être employées par le
commerçant, soit l'intégration des deux produits dans son commerce, dans la mesure où il
tire un avantage sur ses concurrents.
Les entreprises désirant se lancer sur un marché doivent établir un réseau de
distribution pour favoriser leurs ventes. Ce dernier est essentiel pour que les
consommateurs puissent avoir accès à leurs produits. Pour ce qui est des microbrasseries,
certains dirigeants sont incapables de vendre leurs bières dans les restaurants, les épiceries
et les dépanneurs (Delacour, 2012). Les firmes présentes s' assurent de dominer le réseau
pour limiter l'accès de ces points de vente aux nouveaux joueurs. Ainsi, les grands
brasseurs demandent des contrats d' exclusivité qui leur permettent d'avoir un accès
privilégié aux consommateurs. Les microbrasseurs tentent, tant bien que mal, de se trouver
une place prépondérante sur les tablettes des différents commerçants. Le comportement des
grands brasseurs a déjà été déploré puisqu'ils exigent, par le biais de contrat d'exclusivité,
un accord visant à limiter l' accès des microbrasseries aux points de vente. Ce faisant, les
distributeurs se retrouvent dans une situation où ils peuvent perdre l'un de leurs plus gros
vendeurs pour que la concurrence puisse subsister. Ce comportement, des grands brasseurs,
peut significativement limiter le développement des microbrasseries et pourrait être sujet à
une étude sur la loi de la concurrence afm d'éviter tout abus de position dominante. Puisque
les micro brasseurs ne peuvent pas rejoindre pleinement les consommateurs, l'accès à la
distribution joue à titre de barrière à l'entrée.
43
2.1.2.2.5 La publicité
La publicité a pour but d'attirer l'attention du consommateur sur un produit
particulier. Cette dernière sert à faire connaître une marque. Elle consiste à inciter le client
à adopter un comportement souhaité. Elle est un moyen de communication de masse. La
publicité peut aussi promouvoir certaines valeurs qui seront transmises à la clientèle. Elle
concerne toutes les activités promotionnelles en lien avec un produit. Elle est une barrière
puisque les plus petites firmes n'ont pas les moyens des plus grandes et puisqu'un nouvel
entrant doit déployer des efforts importants en marketing pour se faire connaître.
La publicité est une barrière à l'entrée si les nouvelles firmes doivent investir des
coûts plus élevés en marketing pour égaliser celle de leurs concurrents déjà présents. La
publicité influence la demande de sorte qu'il est possible de vendre un plus haut volume
d'un produit à un prix demandé ou le même volume, mais à un prix plus élevé. Une
combinaison de ces deux possibilités est aussi envisageable. La hausse de la demande peut
être observée par une hausse des ventes. Un certain taux de publicité est une nécessité pour
pouvoir contrer celle de ses concurrents (Spence, 1980). Elle permet aussi aux firmes
d'établir une position de marché, d' influencer la demande et ainsi les prix, et donc,
conséquemment, les profits. La différenciation de produits à travers la publicité affecte les
barrières à l'entrée de diverses façons . Elle crée une loyauté de la marque et le coût par
produit vendu est plus élevé pour les nouvelles firmes que celui des firmes possédant une
position établie sur le marché (Comanor et Wilson, 1972).
Les campagnes publicitaires et la différenciation de produits sont deux facteurs qui
permettent aux entreprises d'offrir un produit à prix élevé. La publicité peut être un
avantage des grandes firmes sur les plus petites puisqu' elles possèdent davantage de
ressources financières pour s'en assurer l'ampleur et l'efficacité. Les grandes entreprises
ont tendance à miser sur la publicité alors que les plus petites firmes ont tendance à miser
sur la différenciation (Comanor, 1969). La différenciation de produit a un effet double. Elle
augmente les barrières à l'entrée et elle change l'interaction entre les firmes présentes. La
44
plupart de ces dernières découlent des lacunes liées à la campagne publicitaire du produit.
Certaines stratégies de dirigeants consistent à investir massivement dans le marketing pour
susciter l'intérêt du consommateur. La différenciation peut se faire sur différents points qui
doivent être analysés et exploiter par les dirigeants de PME. Elle ne peut pas être le résultat
unique de la campagne publicitaire. La publicité est principalement une façon de faire
connaître ses produits. La différenciation est une façon de se démarquer de la concurrence.
La différenciation peut se faire au niveau de la campagne publicitaire, mais elle peut se
manifester de maintes autres façons (e.g. qualité du produit).
Les entreprises répondent aux campagnes publicitaires des firmes rivales, d'une part
par leur propre publicité, et d'autre part par des ajustements de prix et de qualité de produit.
Ainsi, la publicité peut affecter de façon positive la compétition à l'intérieur d'une industrie.
Les ventes d'un produit dépendent du capital investi dans la publicité, d'une firme
particulière comparativement à ses rivaux, ainsi que l'âge de la marque. La publicité
engendre des coûts. Les coûts de pénétration impliquent un investissement important pour
que les nouvelles entreprises puissent établir une position viable sur le marché. L'absence
d'information concernant la qualité d'un produit est une raison expliquant la demande
inélastique du consommateur. Un client mal informé ne peut pas faire de choix éclairé. TI va
donc opter pour un produit connu. La publicité rend ainsi la demande moins élastique. Les
publicités peuvent accentuer la préférence des consommateurs sans qu'il y ait pour autant
de différence physique entre deux marques. La publicité est une source d'information
partielle puisqu'elle fait uniquement l'éloge d'un produit particulier. C ' est ainsi que
l'absence de réputation ou de notoriété des produits de firmes entrantes peuvent représenter
une sérieuse barrière à l' entrée.
Le consommateur présente davantage une peur des produits inconnus plutôt qu'une
confiance inébranlable envers ces derniers. La publicité permet le développement de la
réputation des firmes. Elle favorise ainsi la différenciation de produit et rend les produits
uniques et moins substituables (Nagle, 1981). Une firme considérée supérieure par un
consommateur est basée sur les goûts de ce dernier. Les produits des firmes présentes sur le
45
marché possèdent l'avantage d'être mIeux connus du public et semblent posséder des
valeurs chéries par le client. Les compagnies de produits hauts de gammes peuvent investir
des sommes importantes en publicité. La satisfaction des consommateurs, ainsi que de leur
tendance à se procurer de nouveau le bien, en est la cause (Bishop et Megick,2002). Nagle
(1981) a constaté qu'il existe une forte corrélation entre l'élasticité de prix d'une marque et
la force de sa campagne publicitaire. La publicité est plus avantageuse pour les produits où
un manque d'information pourrait mener à une diminution du prix de vente.
La publicité a un impact sur les profits. Elle agit à titre de coût fixe puisqu' elle
stimule les ventes en interpellant le consommateur (Spence, 1980). La publicité influence la
demande d'un produit et donc son prix établi. La publicité de masse a, la plupart du temps,
des effets anti-compétition puisqu'elle fait considérablement monter les prix (Comanor et
Wilson, 2006). Les entreprises présentes perçoivent moins les menaces que pourraient
engendrer les firmes entrantes. Elles peuvent ainsi afficher des prix nettement supérieurs à
la moyenne. La publicité augmente ainsi les prix en réduisant le nombre de firmes présentes
sur un marché (Steiner, 1973). Tous les auteurs ne sont pas d'accord avec cette affirmation.
Bien que les campagnes publicitaires massives augmentent le coût du produit, Steiner
(1973) affirme qu'elles n'augmentent pas le prix pour le consommateur puisqu' elles
assurent la conservation de l' oligopole en limitant le nombre de producteurs sur le marché.
Le prix des produits est déjà supérieur à la moyenne dans ce type de marché. Les marchés
oligopolistiques démontrent les hausses de prix issues d'une image de marque prononcée.
Ainsi, les dirigeants de ces entreprises n'ont pas besoin d'augmenter le prix pour couvrir les
dépenses dues à la publicité.
Puisque les grandes entreprises ont coutume de dépenser d'énormes sommes en
publicité, elles voient moins d'inconvénients à introduire de nouveaux produits. Ainsi, les
firmes présentes peuvent décider de lancer de nouveaux biens pour diminuer le profit des
firmes entrantes et forcer d'autres à se retirer du marché. D'une part, les nouveaux produits
introduits par les firmes de renoms ont moins de coûts fixes de publicité à déployer puisque
la marque est déjà connue du consommateur (Thomas, 1999), ce qui facilite cette stratégie
46
de blocage d' entrée. D'autre part, le consommateur risque d'opter naturellement pour la
nouvelle marque d'une entreprise qu'il connaît ou qui dispose d'une forte réputation sur le
marché.
Les distributeurs et les commerçants peuvent influencer la perception des clients sur
un produit puisqu'ils sont mieux placés que les manufacturiers pour connaître les besoins
changeants des consommateurs. Lorsque les produits sont faiblement publicisés, les
distributeurs et les commerçants possèdent une meilleure position sur le marché. Dans les
industries où la publicité occupe une place prédominante, la marque des produits est
davantage convoitée que celle des distributeurs ou des commerçants. Ainsi, un
consommateur qui désire obtenir une Budweiser, par exemple, se souciera moins du lieu où
il se la procure. Les microbrasseries sont davantage reconnues pour le nom de leur
établissement. Elles offrent ainsi un aspect de proximité avec les clients, car celui-ci se
dirige, de façon générale, vers le centre de distribution qui est, dans la plupart des cas, la
rnicrobrasserie. La renommée de l'institution dépasse ainsi peu son lieu de distribution qui
est le centre de brassage. Le produit convoité se retrouve ainsi qu'en un lieu particulier et
n'est pas reconnu comme une entité à part.
Hormis le web, les microbrasseurs doivent souvent se limiter à une publicité
régionale puisqu' ils ont une faible capacité financière . Ainsi, les consommateurs visés par
la publicité de ces PME sont limités comparativement aux grands brasseurs qui diffusent
leur annonce sur un réseau mondial. La stratégie des grands brasseurs a été déployée par les
importantes sommes investies dans la publicité. Le budget publicitaire de Molson et Labatt,
qui sont les deux principaux brasseurs, est à 70% consacré à la télévision. Le poids
publicitaire télévisé diffusé pendant la période estivale représente 50% du budget alloué
(Côté, 2013). La connaissance des produits de microbrasseries est donc restreinte chez le
consommateur moyen. Ce dernier ne connaît souvent pas l'ensemble des produits
brassicoles qui s'offrent à lui. Les ventes sont grandement influencées par la fréquence à
laquelle joue une publicité. Elle permet aux entreprises de faire connaître leurs produits.
Ainsi, la publicité peut agir à titre de barrière à l'entrée, car les PME peuvent difficilement
47
faire connaître leurs produits comme le ferait une grande entreprise. Elles ont donc plus de
difficulté à se faire une clientèle.
2.1.3 La stratégie pour contourner les barrières
Cette section concerne la stratégie employée par les nouvelles firmes qui désirent
contourner les barrières à l'entrée présentes sur un marché. Il sera alors question ici de la
différenciation et de ses éléments qui la caractérisent.
2.1.3.1 La différenciation
La différenciation est une stratégie utilisée pour contourner les barrières à l'entrée
présentes dans le secteur brassicole. Pour démontrer le rôle de cette dernière, la définition,
l'avantage concurrentiel, l'acquisition de niche (segmentation) et l'image de marque seront
traités dans cette section.
2.1 .3. L 1 La définition
La différenciation est «la valeur qu'une firme crée pour ses clients en répondant à
tous les critères d'achat» (Porter et Lavergne, 1986). La différenciation de produit repose
sur deux concepts de base soit: la reconnaissance de la marque par le consommateur et
l'incapacité de trouvé un produit parfaitement substituable qui procure aux firmes une
courbe de demande qui leur est propre. La substitution peut être observée auprès
d'industries similaires. Lorsque l' on fait varier le prix d'un produit, ce dernier peut devenir
plus attrayant pour les clients d'une industrie connexe. Ce phénomène fait ainsi ressortir
l'importance de la différenciation. Lorsqu'un produit est difficilement substituable, les
firmes entrantes ressentent moins les pressions des entreprises présentes, car elles possèdent
une demande pour leurs produits qui leur est propre. Les barrières à l'entrée se font ainsi
moins sentir (e.g. surcapacité).
48
La différenciation diminue l' impact de la variation de prix sur le phénomène de
substitution. Il existe deux modèles qui semblent influencer la courbe de la demande. Le
premier étant le modèle des attributs et le second étant l'information du consommateur sur
le produit. Dans le premier cas, la combinaison des attributs d'un produit offert à un prix
compétitif permet une certaine diversité de produits pour le consommateur. Par contre,
l'ensemble de ces combinaisons ne peut point voir le jour puisqu' il existe des coûts fixes et
des économies d' échelle qui favorisent la production de certains produits au détriment des
autres. Ainsi, le produit idéal du consommateur n ' est pas nécessairement réalisé. Il est ainsi
forcé à choisir un produit relativement similaire en fonction du prix établi . La variation de
prix est un facteur qui influence le consommateur lors du choix de la marque. Le second
modèle soutient le fait que le consommateur recherche le prix optimal pour l'acquisition de
son bien. De façon rationnelle, le client cherche la meilleure marque possible pour un
produit en fonction du prix établi. Les informations que possède le client sur les aspects de
prix et de qualité peuvent différer. Ainsi une marque qui serait à prime à bord plus
abordable et de meilleure qualité pourrait être délaissée par le client. Selon Caves et
Williamson (1985), il existe différentes sources d' information pour le consommateur soit :
la publicité, les conseils des proches, l'expérience personnelle, les recherches personnelles
et les informations provenant de sources indépendantes. Ces différentes sources possèdent
chacune leurs avantages et leurs inconvénients. Selon une étude du Boston Consulting
Group, 50% des consommateurs consultent leur famille et leurs amis avant d'effectuer un
achat. Les sites web des commerçants sont consultés à 39% par les consommateurs. Les
blogs et les forums le sont à 35%, les journaux, les magasins et la télévision à 13% et les
réseaux sociaux à 10% (Lefigaro, 2015). Les informations que possède un acheteur sont
primordiales pour la prise décisionnelle de ce dernier. Elles diffèrent d'un consommateur à
l'autre et expliquent, en partie, la différence du choix de la marque. Ce faisant, même s'il y
a une variation de prix, certains consommateurs préféreront conserver la même marque
alors que d' autres n'hésiteront pas à la changer. Somme toute, ces deux modèles permettent
d'expliquer les variations de la courbe de la demande en lien avec la différenciation de
produits. Cette demande, qui est propre à une entreprise, connaît ainsi moins de variation si
49
l'entreprise se différencie de ses concurrents. Elle subit ainsi moins les pressions de ses
concurrents et contourne, de la sorte, certaines barrières.
Selon Caves et Williamson (1985), l'une des façons les plus appropriées pour
démontrer l'importance de la différenciation d'un dit produit est de vérifier son degré de
substituabilité. La notion d'élasticité d'un bien se fait sentir dans le choix du
consommateur. Lorsque l'une des variables ayant trait à un produit fluctue, telle que les
caractéristiques du produit, la demande du bien peut différer. Le prix est un excellent
exemple de variable qui peut influencer la quantité demandée. Si le prix augmente de 10%
et que la demande diminue de plus de 10%, alors celle-ci est élastique. Si le prix du produit
augmente de 10% et que la demande diminue de moins de 10%, alors celle-ci est
inélastique. Ce phénomène d'élasticité peut s'expliquer par la présence de produits
substituts auxquels les consommateurs ont recourt en cas d'insatisfaction reliée au
changement d'une des variables du bien initial. Au contraire, lorsqu'il y a une forte
différenciation de produits, le consommateur peut difficilement trouver un produit de
substitution. La différenciation permet ainsi à la firme de conserver sa clientèle et de
consolider ses parts de marché. Les firmes entrantes ressentent ainsi moins les pressions
que les firmes présentes peuvent leur faire subir.
2.1.3.1.2 L'avantage concurrentiel
L'avantage concurrentiel est «la valeur qu'une firme peut créer pour ses clients en
sus des coûts supportés par la firme pour la créer» (Porter et de Lavergne, 1999). Pour que
les produits d'entreprise puissent avoir un avantage concurrentiel durable, il faut qu'il soit
difficile à imiter. La différenciation de produit n'est pas nécessairement garante d'un succès
instantané. Il n'est pas nécessairement question de réinventer les paramètres d'un marché
pour pouvoir avoir un avantage concurrentiel notable. C'est pourquoi l'innovation et la
création peuvent impliquer des changements mineurs qui seront perçus par le
consommateur comme un progrès remarquable ou, à tout le moins, utile et attrayant dans le
secteur. Il faut tenter de combler les besoins des consommateurs qui sont encore insatisfaits
50
(Porter et de Lavergne, 1999). La différenciation est indéniablement une source d'avantage
concurrentiel. TI favorise le contournement des barrières à l'entrée présentes dans un secteur
puisqu'il permet à une firme de surpasser ses concurrents. Les barrières à l'entrée
permettent de conserver une certaine stabilité à l'intérieur d'un marché. Les firmes
installées, pour conserver leur position concurrentielle sur le marché, tentent bien souvent
de trouver un avantage compétitif qui leur permettra d'exploiter ou d'ériger l'une de ces
barrières (Lutz et al. , 2010). Un exemple commun est celui des microbrasseries qui
exploitent la barrière stratégique de la recherche et du développement pour offrir des
produits uniques à leurs clients. Ceci permet à l'entreprise de se forger une place
prépondérante sur le marché en se bâtissant une identité qui lui est propre.
La firme entrante peut se démarquer de deux façons bien distinctes soit: par
l'inflexion des coûts ou par l'ampleur de sa différenciation. Ces avantages permettent
l' élaboration des deux stratégies de base pour obtenir des résultats optimaux. Celles-ci
sont : la domination par les coûts et l'acquisition de niche (Porter et de Lavergne, 1999).
L' entrepreneur doit focaliser ses efforts sur l'un de ces points en particulier pour devenir un
joueur dominant de son secteur. Porter et de Lavergne (1999) a d' ailleurs affirmé que le
refus d'une telle mentalité conduirait l' entrepreneur à des résultats inférieurs à la moyenne.
Les microbrasseries ont, par exemple, misé sur l'acquisition de niche. Elles peuvent ainsi
offrir des produits uniques à leurs consommateurs. Elles ne peuvent, par contre, pas obtenir
des coûts de production équivalents aux géants de l'industrie. La firme entrante doit donc
choisir quel avantage elle désire obtenir sur ses concurrents.
TI existe deux types de stratégies concurrentielles : la stratégie offensive, pour les
firmes entrantes, et la stratégie défensive, pour la firme présente. La stratégie offensive
consiste à miser sur un avantage concurrentiel durable qui permet à son détenteur de se
démarquer de la concurrence. Porter et de Lavergne (1999) ont décrit trois stratégies
offensives bien distinctes soient : le remodelage de la chaîne de valeur, la redéfinition du
champ concurrentiel et la surenchère dans la dépense. Ces stratégies visent à sortir le leader
de sa zone de confort afin de s' approprier une nouvelle façon de faire qui permet à la
51
nouvelle firme d'exceller dans son domaine. La firme entrante peut amsI contourner
certaines barrières à l'entrée présentes sur le marché. La stratégie défensive s'élabore d'une
tout autre façon. Afm de pouvoir contrer l'installation d'une nouvelle firme sur un marché,
l'entreprise présente doit posséder un plan de conquête qui consiste à effectuer une étude de
marché et à investir de moult façons pour élaborer progressivement une stratégie à long
terme qui consolidera ses parts de marché. Lorsqu'une firme désire se défendre contre un
nouvel arrivant, elle doit mettre en branle une stratégie évolutive en réponse au
comportement de ses concurrents. Porter et de Lavergne (1999) ont d'ailleurs affIrmé que
l'avancement d'une firme, dans son processus d'installation, influence les montants à
débourser par les entreprises présentes pour obtenir une stratégie défensive efficace. Une
entreprise qui serait installée depuis plus longtemps serait difficile à enrayer. C'est
pourquoi les firmes existantes font de la prévention pour dissuader les firmes entrantes de
s'installer. Elles renforcent ainsi les barrières à l'entrée présentes sur un marché
décourageant toute nouvelle forme de concurrence. Malgré ces mesures préventives,
certaines entreprises réussissent tout de même à s'installer. Les firmes existantes doivent
alors adopter des stratégies réactives qui tenteront d'amoindrir les chances de réussite de
leurs nouveaux concurrents. La stratégie concurrentielle des firmes présentes et des firmes
entrantes vont ainsi différer. Pour pouvoir contourner les barrières à l'entrée, les nouvelles
entreprises doivent opter pour une stratégie offensive. Elles doivent aussi être en mesure de
connaître les stratégies défensives que peuvent employer les firmes présentes.
2.1.3.1.3 L'acquisition de niche (segmentation)
Une niche est un segment de marché où la concurrence est peu présente. Elle permet
à une entreprise de développer de nouveaux créneaux. Il existerait deux raisons alternatives
qui expliqueraient l'arrivée de nouvelles firmes dans les industries matures. Il y aurait la
formation de niche et la répartition des ressources (Swaminathan,1998). L'apparition de
niches résulte des discontinuités du marché qui s'observent par le biais du changement des
technologies employées ou du comportement du consommateur. Les nouvelles firmes
consacrent ainsi leurs efforts sur ces parts de marché. Pour ce qui est de la répartition des
52
ressources, cette dernière consiste à ce que les entreprises présentes se concentrent sur les
plus grosses parts du marché et deviennent des industries généralistes. Ce faisant, les parts
de marché inexploitées deviennent la cible de nouveaux entrepreneurs spécialisés. Dans le
cas de la formation de niche, l'ingéniosité de l' entrepreneur est mise de l' avant puisqu' il
s'agit là d'une réponse au changement du milieu alors que dans le cas de la répartition des
ressources, les entreprises entrantes évitent le conflit avec les entreprises présentes et sont
davantage considérées comme étant des opportunistes. Ces deux façons de faire permettent
aux entreprises entrantes de contourner certaines barrières à l'entrée puisqu'ils leur assurent
une position viable sur le marché.
Lorsqu'un nouveau procédé est mis au point, par exemple, il n' est pas rare de
constater l' arrivée de nouvelles entreprises souhaitant commercialiser cette innovation. Une
nouvelle forme d'organisation redéfmit ainsi le marché. «La segmentation du secteur vise à
déterminer le champ concurrentiel de la firme et donc les segments qu' elle doit desservir»
(Porter,1982 cité par Porter et de Lavergne, 1999). Afin d' acquérir une part de marché, les
entrepreneurs peuvent décider de miser sur la variété de produits, le type de client, le circuit
de distribution ou la localisation géographique. Le choix de cette segmentation de marché
permet la survie des firmes entrantes si la concurrence déjà établie visait préalablement une
clientèle à large spectre. Les firmes entrantes peuvent exploiter les nouvelles opportunités
d'un marché encore inexploité. Ces niches doivent être trop petites pour pouvoir intéresser
les plus grandes entreprises ou bien encore trop restreintes pour laisser la chance aux
entreprises d'envergures de faire des économies d'échelle (Wesson et De Figueiredo, 2001 ).
Ainsi, elles ressentent moins les contraintes associées au marché et peuvent, de la sorte,
contourner certaines barrières à l'entrée (e.g. économies d'échelle).
Les grandes firmes présentes depuis longtemps sur un marché ont tendance à opter
pour une stratégie visant le plus grand nombre de consommateurs, et ainsi réaliser des
économies d'échelle. Elle opte alors pour une stratégie de conquête massive du marché. Ce
faisant, une partie des consommateurs bénéficie d'un produit ou d'un service qui leur est
mal adapté. C'est pourquoi de nouvelles firmes entrantes profitent de cette opportunité pour
53
offrir des produits ou des sefV1ces spécialisés qui plairont à un nombre moindre de
consommateurs, mais ces derniers sont prêts à débourser les frais nécessaires pour un
produit qui comblerait davantage leurs besoins ou leurs préférences. Dans le cas contraire,
dans un marché où d'importantes firmes installées produisent déjà des produits à valeur
ajoutée, il est toujours possible pour les entreprises entrantes de miser sur une stratégie de
production à bas coût. C'est notamment le cas des compagnies de produits génériques
reconnus, non pas pour leur nature innovante, mais pour leur aspect abordable.
La segmentation de marché consiste à voir un marché hétérogène comme étant un
ensemble de petits marchés homogènes résultant des différentes préférences de produits.
Elle est le résultat du désir du consommateur à satisfaire un besoin bien précis. Dans
certains cas, le consommateur a tendance à payer plus cher pour obtenir ce qu'il désire. Les
firmes entrantes doivent porter une attention particulière aux segments de marché
inexploités, car, bien qu'ils possèdent souvent un faible potentiel individuel, ils peuvent,
dans l'ensemble, s'avérer être un bon point de départ pour ces entreprises. L'exploitation du
phénomène de segmentation permet de maximiser la satisfaction d'un plus grand nombre de
consommateurs. La firme s'assure alors d'obtenir une position de marché plus stable, avec
des consommateurs plus fidèles et prêts à payer plus cher pour un produit qui correspond
davantage à leurs préférences. Le succès de la stratégie marketing repose sur l'exploitation
adéquate du phénomène de segmentation. L'acquisition de niche est donc un processus qui
permet à une entreprise d'aller chercher une clientèle cible. Ce faisant, le comportement des
firmes présentes à moins d'incidence sur la l'entreprise entrante. La nouvelle firme
contourne ainsi certaines barrières à l'entrée présentes sur le marché (e.g. surcapacité).
2.1.3.3.4 L'image de marque
L'image de marque est la perception qu'ont les consommateurs par rapport à un
produit, une entreprise, une institution, etc. Elle permet ainsi aux firmes d'avoir une
demande pour leurs produits qui leur est propre. Les firmes entrantes peuvent ainsi
contourner les barrières à l'entrée puisqu'elles subissent ainsi moins la pression des firmes
54
présentes. Certaines études, dont celle de Tolba (2011, ont tenté de démontrer l'importance
de l'intensité de la distribution de la marque, donc la disponibilité du produit, sur la
préférence et la loyauté des clients. La performance de la marque peut être évaluée à partir
de ses parts de marché, de sa capacité à charger un prix au-dessus du coût marginal et son
influence sur le réseau de distribution. Une firme qui a beaucoup de pouvoir sur les réseaux
de distribution, en étant mieux et plus largement distribués (disponibilité des produits plus
large, plus de place sur les tablettes, etc.), va avoir une visibilité beaucoup plus grande
auprès des consommateurs. II est donc grandement suggéré aux entreprises d' inclure leur
moyen de distribution dans leur stratégie de développement marketing. Différents facteurs
tels la satisfaction, la qualité perçue et l'intensité de distribution peuvent influencer la
préférence de marque chez le consommateur. Parmi ceux-ci, on retrouve : sa connaissance
du produit, sa perception du bien ainsi que ses préférences et son comportement face à la
marque. À cela s'ajoutent des facteurs émotionnels (effets) et expérimentaux (satisfaction).
Il existe aussi des facteurs individuels, fortement similaires aux facteurs de performance,
qui viennent influencer les parts de marché de la marque. II existerait aussi un lien entre la
confiance, les traits et la loyauté sur la performance de la marque. Il existe deux types de
loyauté de la marque soit : la loyauté des caractéristiques et la loyauté de prix (Morgan,
2000 cité par Tolba, 2011). Le premier type concerne le niveau moyen d' engagement du
consommateur à opter pour la marque, donc ce qu'il est prêt à faire pour se le procurer,
alors que le second concerne sa prédisposition à acheter de nouveau la marque en question,
donc son niveau général de satisfaction quant à l'achat. Ces éléments sont importants pour
comprendre la raison du choix du produit du consommateur. La firme peut ainsi se
démarquer grâce à son image de marque.
La réputation d'une firme peut agtr comme un signal favorable que le
consommateur peut associer - à tort ou à raison - à un gage de qualité (Bishop et Megicks,
2002). Le vendeur peut ainsi fixer un prix plus élevé pour la vente de ses biens. La notion
de prestige est parfois employée par les firmes présentes pour justifier le prix élevé de leurs
produits. Le consommateur a tendance à associer un prix élevé à un produit de qualité
(Utaka, 2008). Pour se bâtir une réputation, une firme peut d' abord vendre son produit à un
55
prix inférieur à sa véritable valeur. Cette stratégie génère des pertes à court terme, mais, à
plus long terme, une fois qu'elle a réussi à s' établir une clientèle fidèle qui reconnaît la
qualité du produit, il lui est possible d' augmenter éventuellement ses prix de vente et de
profiter de la réputation de son institution. Le pays d'origine du produit peut aussi avoir un
impact sur le choix du consommateur. Celui-ci peut sous-entendre, à l' esprit du client, la
qualité d'un bien. Il existe différents aspects à la nationalité du produit. Il yale pays
d' assemblage, le pays de design et le pays de manufacture. Dans le milieu brassicole, le
pays d' importance serait davantage le pays où la bière est produite. Les bières belges sont,
par exemple, reconnues mondialement. Cette renommée peut faciliter les ventes du produit
et ainsi contourner certaines barrières à l'entrée (e.g. la R&D).
Par contre, certains consommateurs n'optent pas pour la qualité comme premier
critère de sélection. Bien qu' elle demeure toujours à l' esprit des acheteurs, certains se
retrouvent limités par leurs moyens de consommation. Les firmes vont se positionner
différemment sur le marché selon le niveau de qualité de produits offerts (Bishop et
Megicks, 2002). Cela va forcer les compagnies à se questionner sur les parts de marché
qu'elles désirent occuper. Les firmes qui désirent offrir des produits de qualité, et dont la
réputation a été fondée, seront moins enclines à vouloir rivaliser et acquérir les parts de
marché de produits bas de gamme. Cela pourrait avoir des répercussions néfastes sur la
réputation de leur firme. La capacité d'une firme à promouvoir la qualité de son produit par
un prix élevé ou par sa réputation va dépendre de l'expérience passée d'un consommateur
pour le bien ou le service offert. Autrement, le client se retrouve dans l'incapacité de porter
un jugement complet. L'expérience obtenue par le consommateur lui permet de faire des
choix plus éclairés. La confiance que voue le client pour une institution peut permettre à
cette dernière de diversifier légèrement son champ d' expertise. Ces firmes peuvent ainsi
diminuer les coûts associés au relais de l'information d'un champ d' expertise à un autre et
bénéficient de leur réputation déjà établie. La diversification permet l' élaboration d'une
stratégie de vente basée sur le transfert de réputation d'un secteur d' activité à un autre au
sein d'une même firme .
56
2.2 LES MICROBRASSERlES
Afin de mieux comprendre ce marché, la définition des microbrasseries, l'historique
de l'industrie brassicole, les fusions ainsi que les acquisitions et un portrait économique du
secteur seront présentés.
2.2.1 La définition
Afin de bien comprendre le phénomène des microbrasseries, il est important de
bien le définir. Pour qu'une brasserie soit considérée comme une microbrasserie, elle doit
produire moins de 300 000 hectolitres annuellement (Groupe TVA, 2012). En général, elles
produisent autour de 5 000 hectolitres par année (Fournier, 2012). Bien qu'elles soient des
entreprises possédant de fortes similarités, il existe une différence notable entre les bistrosbrasseries (broue-pub) et les rnicrobrasseries. Dans le cas des bistros-brasseries, la
consommation se fait sur place seulement. Elles nécessitent un permis de brasserie
artisanale. La production est moindre que les microbrasseries, mais est plus variée, puisque
leurs brassées durent moins longtemps, et subissent des rotations de produits qui sont
offerts selon les goûts du propriétaire. Les broues-pub mettent de la pression auprès de la
régie des alcools, des courses et des jeux (RACl) pour qu'elles envisagent la possibilité
prochaine de faire qu'un seul permis de brassage, qui leur permettrait ainsi de vendre leurs
produits en dehors du lieu de production. Les rnicrobrasseries, pour leur part, nécessitent un
permis de brasserie industrielle qui permet aux dirigeants de distribuer leurs bières dans les
dépanneurs, les épiceries, les bars, les restaurants, etc. Ces derniers ressentent davantage la
pression des géants Molson et Labatt puisqu'elles doivent se tailler une place dans le réseau
de distribution. Les microbrasseries possèdent généralement des salons de dégustation qui
doit représenter un maximum de 10 à 25 % de la superficie totale. Autrement, elles doivent
acquérir un permis de restauration. Cette loi s'applique uniquement aux détenteurs de
permis industriel. Les salons de dégustations n'offrent que la bière brassée par les
microbrasseurs. Ces lieux ne font donc point place à de la nourriture.
57
2.2.2 L'historique de l'industrie brassicole
En 1930, l'industrie brassicole était dominée par trois géants soit: les Canadian
Breweries, Molson et Labatt. Ces trois grandes entreprises portaient le nom du «big three»
(Jones, 1967). Les Canadian breweries faisaient l'acquisition de petites brasseries puis ont
décentralisé leurs activités pour créer diverses marques. Les Canadian breweries
regroupaient des marques connues comme Carling et O'Keefe. Certaines de celles-ci ne
sont plus exploitées de nos jours comme Bradings et Dow. Labatt et Molson se sont
incorporés de sorte que le Canada, excepté le nord de l'Ontario et les maritimes (Oland,
Moosehead), offrait des bières provenant uniquement du «big three». Le «big three» faisait
des acquisitions pour détruire de la capacité de production dans le secteur brassicole. Les
économies d'échelle ne semblaient pas importantes et ne justifiaient pas la disparition des
brasseurs régionaux (Jones,1967). Les acquisitions n'étaient pas pour des fins d' expansion
(Jones,1967). Elles ne visaient pas à augmenter la production des entreprises, mais
réduisaient plutôt la compétition. Lorsque les compagnies fusionnent pour des raisons
autres que pour obtenir des économies d' échelle, ces dernières tentent principalement
d'éliminer une partie de leurs concurrents. Ces firmes allaient ainsi à l' encontre des intérêts
du consommateur. Ce dernier se voit ainsi limité dans ses choix d'achats. Le prix était
installé de sorte que les brasseurs agissent de concert (Jones,1967). Le prix de vente de
chaque brasseur était le même. La différence des prix se faisait auprès des autorités
provinciales des alcools qui imposaient un «standard mark-up». La compétition se faisait
seulement sentir s' il y avait des changements au niveau des politiques gouvernementales.
L'échec de l' entrée de compagnies américaines sur le marché (1956) a été justifié par un
problème possible dans la distribution des produits. Ces dernières ne répondaient pas au
standard d'emballage. Cette opinion avait été apportée par les compagnies canadiennes de
brasserie (Jones, 1967). Cette problématique aurait été envisageable puisque le format des
emballages différait de ceux qu ' on possédait au Canada (légèrement plus petit). Cette
décision témoignait, d'une certaine façon, l' importance que possédait le «big three» dans
J' industrie canadienne de la bière.
58
En 1974, la première microbrasserie a vu le jour à Lennoxville à Sherbrooke. Elle
porte le nom de Lion d'Or et a brassé sa première bière en 1986. La première bière de
microbrasserie était brun foncé (brown ale), d'inspiration britannique, et était nommée
Lion's pride. En 1981, les trois gros joueurs existaient toujours. Hormis les Canadian
Breweries qui prenaient désormais le nom de ses deux plus importantes marques, rien
n'avait changé. Les trois géants, Carling O'Keefe (1840), Molson (1786) et Labatt (1847),
représentaient 97% du marché canadien de la bière. Les brasseries indépendantes et les
importations étaient passées de 7,7% en 1960 à 2,9% en 1982. En 1982, la microbrasserie
Massiwippi (Unibroue) est la première à avoir fait une demande de permis de brassage
industriel après un siècle. En 1986, le Cheval Blanc obtient un permis de brasseur artisanal.
Quatre années plus tard, des microbrasseries comme GMT, McAuslan, les Brasseurs du
Nord, les Brasseurs de l'Anse, la Schoune et la Seigneurie virent le jour. La St-Ambroise
fut la première bière de micro brasserie vendue en bouteille au Québec en 1989. Les autres
étaient seulement vendues en fûts . La montée des microbrasseries s'est fait sentir près de
cent ans après l'apparition de la brasserie O'Keefe. L'homogénéisation des bières des
macrobrasseries, le changement des conditions de la demande locale et une régulation de
l'environnement plus favorable ont permis la création de niches pour les microbrasseries.
Le changement des conditions de la demande locale se manifeste par le désir de se procurer
des produits variés locaux et l'environnement plus favorable découle de la réduction de la
compétition. Un vent de changement se faisait ainsi sentir au Québec.
Alors qu'elles étaient presque inexistantes en 1980, il Y avait 50 brasseries,
possédant tout type de permis confondu, en exploitation au Québec en 2006. En 2010, on
dénombrait 45 microbrasseries auxquelles s'ajoutent 28 broues-pubs. En 2011-2012, le
nombre de microbrasseurs a augmenté de 17% en une année seulement (Groupe TVA,
2012). Il Y a maintenant une centaine de microbrasseurs dans la province dont 80
produisent moins de 1000 hectolitres. En Mauricie, une 8e microbrasserie a vu le jour en
2013. Cette dernière porte le nom: Le Temps d'une Pinte. Pour regrouper l'ensemble de ces
entreprises, une association fut créée.
59
L'Association des microbrasseries du Québec (AMBQ) a vu le jour en 1990, soit
plus de trois ans après l'obtention des premiers permis de microbrasseurs. Il y avait, à cette
époque, entre sept et neuf membres. Dans les années 2000, les principaux microbrasseurs
étaient: les Brasseurs du Nord, la Brasserie McAuslan, le Groupe Omni, les Brasseurs RJ et
Unibroue (AMBQ, 2015). Entre 1996 et 2004, on répertoriait déjà une vingtaine de
membres. En 2012, l'association a réuni 35 membres. Le nombre de microbrasseries a triplé
en une décennie (2002-2012). Il est passé de 31 à 99 microbrasseries dont environ le tiers
étaient des membres de l'AMBQ. Les membres de cette organisation produisent environ
90% des bières microbrassées au Québec. En 2011 , l'AMBQ a considéré la possibilité
d'offrir une adhésion au détenteur de permis de production de bières artisanales. Ce n'est
qu'en 2013 que les premiers producteurs de bières artisanales se sont joints à l'association.
Comme dans toutes industries, certaines microbrasseries de l'époque n'ont pas réussi à
survivre. Ce fut d'ailleurs le cas de la microbrasserie Mon Village, la Portneuvoise, le
Crocrodile, la Cervoise et la BrasaI-Brasserie Allemande. Ces entreprises, en pleine
croissance, ont donc jugé qu'elles devaient se regrouper pour assurer leur survie.
Ces entreprises ont toutes quelque chose de différent à offrir. La microbrasserie Le
Temps d'une Pinte, par exemple, offre des cafés du Torréfacteur en plus des bières
artisanales traditionnellement offertes. Le projet a impliqué quatre promoteurs qui ont
investi plus d'un million de dollars dans ce projet en plus de recruter une vingtaine de
personnes. Les produits sont convoités, le problème est de les faire connaître et de les
rendre disponibles. Le marché est occupé à 90% par Molson et Labatt qui offrent des
produits uniformes, mais à bon prix à leurs clientèles. Les microbrasseries possèdent 6,7%
des parts de marché comparativement aux bières importées qui possèdent 16,4% (AMBQ,
2015).
2.2.3 Les fusions et les acquisitions
Les fusions et les acquisitions sont courantes dans le milieu brassicole. Un aperçu
du rôle des géants dans l'industrie semble de mise pour comprendre la faible place
60
qu'occupent les microbrasseurs dans le marché brassicole et le rapport inégal de force qui
les sépare. La naissance des géants mondiaux, tel Anheuser-Busch InBev, s'est faite
graduellement et a impliqué de nombreuses entreprises. lnBev est la résultante de la fusion
d'une compagnie belge (Interbrew) avec une compagnie brésilienne (AmBev) en 2004.
Anheuser-Busch lnBev (ABI) provient de la fusion d'Anheuser-Busch (américain) et InBev
(belgo-brésilienne) en 2008. L'acquisition d'AB par lnBev s'est faite pour une somme de 52
milliards d'USD. SAB (South African Breweries) a acquis Miller (USA) pour former
SABMiller en 2002. Il a déjà été mention que ABI désirait acquérir SABMiller pour la
maudite somme de 100 milliards de dollars US. Heineken est une bière importée de
Hollande (compagnie familiale). Elle est une entreprise étrangère indépendante. Elle a
acquis l'Asia Pacific Breweries pour la somme de 4,6 milliards de dollars. Molson et Coors
ont fusionné pour former Molson Coors en 2005. L'entreprise brassicole Sapporo (japonais)
a acquis Sleeman en 2006. Sleeman, pour sa part, a acquis Unibroue en 2004. Les
consommateurs semblent avoir un choix diversifié pour leurs bières. Pourtant, plusieurs
marques ne représentent qu'une seule compagnie qui est le fruit de nombreuses fusions. Le
client optant pour une Carling, une Rickard's ou bien encore une Black Label encourage,
dans tous les cas, Molson Coors. Face à de tels joueurs, l'effort plus modeste des
microbrasseries ne peut être laissé pour compte. De nombreux exemples sont possibles.
Voici une représentation de la réalité du monde brassicole:
Tableau 3
Les plus grands brasseurs mondiaux (multinationales)2
Compagnie
2
Origine
Anheuser-Busch lnBev
USA, Belge,
(ABI)
Brésil
Tiré de Riggs (2015)
Siège
Belge
Production
Rang
mondiale
18,1%
1
61
SABMilier
Afrique du Sud,
Angleterre
9,7%
2
USA
Heineken
Pays-Bas
Pays-Bas
8,8%
3
Carl sb erg
Danemark
Danemark
6,2%
4
China Resource
Chine
Chine
5,4%
5
Brewery
Molson Co ors
Canada (Qc),
-
USA
USA
7
Tableau 4
Les bières commerciales communes
Bières
Origines
Propriétaire
Budweiser
USA
ABI
Alexander Keith
Canada (NE)
ABI
Labatt
Canada (On)
ABI
Molson-Coors
Canada (Qc), USA
Molson Co ors
Carling
Canada (On)
Molson Coors
Rickard' s
Canada
Molson Coors
Black Label
Canada (On)
Molson Coors (Carling)
O ' Keefe
Canada
Molson Coors (Carling)
SABMiller /
Miller
USA
Molson Coors (au
Canada)
Sleeman
Canada (On)
Sapporo
Moosehead
Canada (NB)
-
62
Tableau 5
Les bières importées
Bières
Origines
Propriétaires
Hoegaarden
Belgique
ABI
Leffe
Belgique
ABI
Stella Artois
Belgique
ABI
Corona
Mexique
ABI
1664
France
Carlsberg
Heineken
Hollande
-
Sapporo
Japon
-
Tableau 6
Les bières de microbrasseries distribuées
Bières
Origines
Propriétaires
Belle gueule
Canada (Qc)
Brasseurs RJ
Tremblay
Canada (Qc)
Brasseurs RJ
Cheval Blanc
Canada (Qc)
Brasseurs RJ
Boréale
Canada (Qc)
Brasseurs du Nord
Griffon
Canada (Qc)
McAuslan (Brasseurs
RJ)
St-Ambroise
Canada (Qc)
McAuslan (Brasseurs
RJ)
Maudite (Unibroue)
Canada (Qc)
Sleeman/Sapporo
Ephémère (Unibroue)
Canada (Qc)
S leeman/Sapporo
Fin du monde (Unibroue)
Canada (Qc)
S leeman/Sapporo
63
Le tableau 3 nous pennet de constater que le top 5 des brasseurs produit près de
50% de la production mondiale. De plus, il penn et de souligner le fait que certaines de ces
entreprises ont eu recours à des fusions provenant de diverses nations afin de conquérir le
marché mondial. En regardant les propriétaires de chaque marque de bières, on constate
l' importance des multinationales dans cette industrie. Si l' on prête une attention particulière
au tableau 4, on remarque que la plupart des produits offerts sont faits au Canada et
appartiennent à la multinationale Molson Coors. Pour ce qui est du tableau 5, la majorité
des bières présentées sont la propriété du géant ABI. En ce qui concerne le tableau 6, on
constate que les produits sont brassés en totalité au Québec et appartiennent, en majorité, à
des microbrasseries indépendantes. Certains investisseurs ont flairé l' opportunité d' affaires
qui se présentait au Québec et ont investi dans ces petites entreprises (PME) en
développement que sont les microbrasseries. Ce fut d'ailleurs le cas de Sapporo, une
compagnie brassicole japonaise, qui a acquis, par l'entremise de l'achat de Sleeman,
Unibroue, une microbrasserie québécoise.
Les Brasseurs RJ sont, selon le tableau 6, la microbrasserie la plus importante au
Québec et reflètent bien sa domination de la niche par sa capacité à distribuer ses produits
au-delà de sa propre entreprise. Elle a ainsi été capable de faire l' acquisition de l'une des
rnicrobrasseries montréalaises rivales: la McAuslan. On constate ainsi une stratégie typique
des multinationales appliquées aux PME soit : les acquisitions et les fusions . L' importance
d'un bon système de distribution est à souligner puisque les produits des Brasseurs RJ sont
ceux que l'on retrouve le plus sur les tablettes des commerçants.
Le tableau 4 démontre que les compagnies du «big three» ont été achetées par des
compagnies d'envergure mondiale. Les Canadian Breweries (e.g. Carling et O'Keefe)
appartiennent dorénavant à leur rival d'antan Molson qui, pour sa part, a fusionné avec
Coors pour donner naissance à Molson Coors. Pour ce qui est de Labatt, cette dernière a été
acquise par le géant international ABI en 1995.
64
Les fusions augmentent le pouvoir du marché et l'efficience des finnes. Dans un
marché oligopolistique, il est difficile de prévoir les répercussions d'une fusion . Il n'y a pas
de problème légal avec les fusions d'entreprises à moins que l'acte aille à l'encontre de
l'intérêt du public. Ceci peut se produire, par exemple, si la fusion crée une situation de
monopole. Toute coalition ayant pour effet d' accroître démesurément le pouvoir, sans pour
autant entraîner des économies d' échelle réelles, est contraire à l' intérêt du public (Jones,
1967). Les fusions et acquisitions impliquent une forte interaction entre les différentes
finnes. La notion de pouvoir se fait alors ressentir. Le pouvoir de marché peut être réel ou
persistant (Jones, 1967). Il est réel lorsqu'il pennet à une finne de bénéficier de réels
avantages économiques (e.g. économies d'échelle). Il est persistant lorsqu'il affecte la
dynamique du marché. Si la fusion augmente le pouvoir de marché de façon déraisonnable,
cela va à l'encontre de l'intérêt du public. L'acquisition de microbrasseries, par les grands
brasseurs, pourrait s'expliquer de deux façons . Premièrement, ces derniers pourraient agir
de la sorte, sans créer de situation de monopole, pour obtenir la clientèle de leurs rivaux.
Dans ce cas, l'acte serait légal et n'irait pas à l'encontre de l'intérêt du public.
Deuxièmement, ils pourraient simplement la faire pour éliminer la concurrence et ainsi
obtenir une situation de monopole. Dans ce cas-ci, l'acte serait illégal puisque le
consommateur serait restreint dans ses choix.
Aux États-Unis, le nombre de brasseries est diminué de 710 en 1935 à 43 en 1983.
Ces chiffres démontrent le nombre important de faillites ainsi que de fusions et
d'acquisitions dans l'industrie. La concentration des quatre finnes dominantes est passée de
11% en 1935 à 89,7% en 1995. L'importance des grands brasseurs se fait donc davantage
sentir. La production de bières a augmenté de 42 à 178 millions de barils (50 à 212 millions
hl) pour cette même période. Les besoins des consommateurs pour les produits brassicoles
ont donc été à la hausse. Pour la période de 1939-1995, la capacité annuelle de production
était de 1 391 barils (1 659 hl) pour les brasseries artisanales, 9 871 barils (11 770 hl) pour
les brasseries industrielles et 930 517 barils (1 109 553 hl) pour les producteurs de masse
(Swaminathan, 1998). Les microbrasseries représentent donc une faible part du marché. Un
65
portrait économique du secteur permettrait de comprendre la situation des microbrasseries
d'ici.
2.2.4 Le portrait économique du secteur
Les microbrasseurs d'ici doivent relever de nombreux défis. Leurs efforts ne
peuvent point passer inaperçus. Ainsi, pour dresser un portrait économique du secteur, un
comparatif avec les grands brasseurs, l'essor des entreprises d'ici et les chiffres du secteur
seront présentés.
2.2.4. J Le comparatif avec les grands brasseurs
Le marché des bières artisanales est en pleine croissance. Le taux de croissance
annuel moyen, depuis 10 ans, est de 9% pour les bières artisanales consommées en
établissement et de 4% pour celles consommées à domicile (Leblanc, 2013). Une telle
demande n'est pas passée inaperçue auprès des grands brasseurs. Les PME et les GE
possèdent chacune leurs forces et leurs faiblesses. Pour les grands brasseurs, la production
de masse et les bas coûts qui en découlent en font des rivaux redoutables. Par contre, les
produits offerts tendent à être uniformes pour en faciliter la production. Les
microbrasseries, pour leur part, peuvent offrir des bières particulières qui plaisent aux goûts
distincts des consommateurs. Elles ont ainsi accès à une clientèle cible qui désire bien plus
qu'un simple produit de consommation bon marché. Ce penchant pour les bières artisanales
se répand progressivement et voit, chaque année, ses parts de marché augmenter. Les parts
de marché sont passées de 4 à 7% de 2003 à 2014 et prévoient doubler d'ici 2017 (AMBQ,
2015). Il en est autrement pour celles des bières commerciales qui perdent en popularité.
Les GE ont donc perçu l'importance des PME dans ce marché qui est présentement en
pleine redéfinition. Certains grands brasseurs sont même prêts à créer au sein de leur
entreprise certaines filiales qui se spécialisent en bières artisanales afin d'avoir accès à ces
parts de marché (Théroux, 2013). Dans d'autres cas, elles acquièrent tout simplement des
66
microbrasseries déjà existantes ou créent leurs propres pseudo-microbrasseries afin
d' atteindre les mêmes fins.
Selon le Gouvernement du Canada (2013), «L' industrie des microbrasseries est un
secteur à forte valeur ajoutée». La qualité de ces produits se fait sentir et est appréciée
partout à travers le monde. Le festival mondial de la bière accueille près de 232 bières
locales. Les produits d' ici ont même réussi à gagner de nombreux prix au World Beer Cup.
La brasserie montréalaise Dieu du Ciel! a été, par exemple, décernée meilleure broue-pub
au monde par le palmarès du site RateBeer.com en 2010. Les produits brassés au Canada
ont une excellente réputation, ce qui leur permet de conserver une place importante sur les
marchés mondiaux. Pourtant, l'exportation de nos produits brassicoles est à la baisse. En
2000, il Y a eu abolition des droits d' importation des bières étrangères. Cela a rehaussé la
concurrence. Il y a donc eu une augmentation soutenue de l'importation des produits
brassicoles depuis 2000 (voir graphique 1). Les importations proviennent principalement
des Pays-Bas (21 ,5%), des États-Unis (21 ,3%) et du Mexique (18,4%). L'augmentation de
la quantité de bières importées ainsi que la diminution de la consommation des bières de
microbrasseries représentent la réponse des grands brasseurs.
La figure 1 met en évidence les exportations et les importations de l'industrie
canadienne des brasseries. Elle permet de démontrer la hausse des importations et la baisse
des exportations.
67
Figure 1
Exportations et importations de l'industrie canadienne des brasseries 3
700 ~
· ----------------------------------~
600
500
400
300
200
100
0+-~--~--~~--~--r_~--~~~_r__4
2oo02oo12oo22oo32oo42oo520062oo1200820092mo
r--------------,
(en millions de dollars)
I-+-Exportations
Imp ortatio ns
Source: statistique Canada
Pour comprendre les enjeux auxquels font face les microbrasseurs, il faut connaître
l'implication de leurs rivaux dans l'industrie. Le marché brassicole est mondial et implique
des entreprises internationales. Les stratégies des multinationales sont variées. L'un de leurs
buts premiers est de susciter l'intérêt de la clientèle cible. Pour ce faire, certaines
compagnies, comme Molson Coors avec la Molson Canadian, relancent des marques
vieillissantes. Elles vont ainsi chercher un brin de nostalgie chez le client. D'autres
stratégies consistent à attirer l'attention des consommateurs en s'impliquant et se
manifestant de façon prononcée dans leurs centres d'intérêt. Les hommes représentent 60%
des consommateurs de bières et sont donc la cible principale pour les campagnes
publicitaires. Ceci est une raison pour laquelle Molson Coors a décidé d'être un
commanditaire de la LNH moyennant des frais de 375 millions de dollars USA pour les 7
prochaines années. Le client associe ainsi le hockey à leurs produits. Un autre exemple est
celui de Molson Coors qui a perdu les commandites de la ligue nationale de football
3
Tiré de Gouvenement du Canada (2006)
68
américain aux profits d'Anbeuser-Busch InBev pour une période de 6 ans et une somme de
1,2 milliard de dollars. Les multinationales s'affrontent ainsi sur plusieurs marchés pour
susciter l'attention des consommateurs. Il existe un sentiment d'appartenance fort qui
associe la bière et le sport que l' on ne retrouve pas avec le spiritueux ou encore le vin. Les
grands brasseurs misent énonnément sur ce sentiment. Les microbrasseries ne possèdent
pas de tels moyens.
Il existe aussi des ententes entre les multinationales pour regrouper les
consommateurs des deux finnes . Il est alors question de <<joint ventures». Une entente entre
SABmiller et Molson Coors a été entendue pour le développement d'un nouveau produit
sur une période définie. Une contribution égale des deux parties doit être effectuée. La
coentreprise porte le nom MillerCoors. Le choix du nom est judicieux puisqu'il regroupe les
deux noms américains. Elles peuvent ainsi tenter de conquérir les marchés étrangers. Les
marchés émergents prennent de la maturité et se font courtiser par les grands brasseurs.
Pour ce faire, Molson a fait son apparition en Asie avec une autre co entreprise dont il est le
propriétaire à 51 % Hebei Si'hai Beer Company. Molson préfère, pour l' instant, faire que
des petites acquisitions dans les marchés émergents, car ils ne possèdent pas encore assez
d'expérience pour appréhender les besoins de cette clientèle. Ils se sont déjà essayés au
Brésil et cela s' est soldé par un cuisant échec. La bière la plus vendue au monde est
chinoise et porte le nom de Snow (China Resource Brewery avec copropriétaire
SABMiller). Les plus grands brasseurs, par contre, sont occidentaux. Les grands brasseurs
peuvent simplement faire l'acquisition d'une microbrasserie pour aller chercher une
nouvelle clientèle au goût plus raffmé. Molson a d'ailleurs fait une nouvelle acquisition. Il
s'agissait de la rnicrobrasserie Franciscan Well qui s' ajoute à Sharp et William Worthington
de la division Molson Coors Royaume-Uni . Le développement régional, et donc l'aide aux
microbrasseurs, est primordial puisque ces dirigeants de PME font face à d'importants
rivaux qui jouent sur les marchés mondiaux.
Un problème pourrait subsister s'il n'y a aucune dissociation entre les
microbrasseries et les multinationales. La connaissance de ses concurrences demeure
69
toujours un point culminant pour la réussite des entreprises. Qui sont les véritables rivaux
des microbrasseurs? Frédéric Soubrier, copropriétaire de la microbrasserie Les Frères
Houblon, «ne pense pas qu ' [ils sont] en compétition les uns avec les autres, mais plutôt
qu'[ils] se complète[nt] bien, car [leurs] produits sont différents. Il n ' est pas rare que les
amateurs de bières se promènent d'une place à l' autre pour découvrir les spécialités de
chacun. En ce sens, [il] considère la situation comme un partenariat et non comme une
compétition.»
(Ranger,
2014).
D'autres
propriétaires
expliquent
la
réalité
des
microbrasseries et le rôle que doivent occuper leurs confrères. Marc Ménard, copropriétaire
du Broadway Pub, affirme que la réputation de l' établissement agit comme facteur de
sélection pour le consommateur. Marc Ducharme, maître brasseur au Broadway Pub,
affirme qu 'il ne faut pas avoir peur d' innover et de miser sur l'expérimentation. André
Trudel, maître brasseur au Trou du Diable, affirme qu'il faut savoir être proactif si l' on ne
veut pas paraître pour des copieurs. Le micro brasseur, qui désire démarrer son entreprise,
doit donc avoir une identité qui lui est propre.
2.2.4.2 L'essor des entreprises d'ici
Les entreprises du secteur brassicole doivent sensibiliser les consommateurs aux
différents types de bières et aux agencements bières-aliments. Les bières s'harmonisent, par
exemple, bien avec les fromages et les saucisses d' ici. Les microbrasseurs doivent chercher
à intégrer plus de produits locaux (houblon et céréales) pour demeurer indépendants sur les
marchés mondiaux (Geoffroy, 2010). Ceci nécessite le développement de la culture du
houblon et de l'orge brassicole au Québec. Il y a eu une augmentation des matières brutes
de plus de 40% entre 2002 et 2012, mais le prix de la bière est constant. Les marges
bénéficiaires de ce marché sont donc à la baisse. Certaines microbrasseries ont tenté d' être
innovatrices en faisant des mélanges ou des ajouts à la bière déjà fermentée (i.e cassis)
évitant ainsi de complexifier le processus de fermentation tout en offrant un produit
différencié (Bérubé, 2009).
70
Les microbrasseries nécessitent de fms connaIsseurs en la matière. Il existe
dorénavant des programmes de formation pour les maîtres brasseurs. Ce programme était
pratiquement juste offert en Europe. L'Université Laval songe à le développer. La faculté
des sciences de l' agriculture et de l'alimentation désire installer une salle de brassage à
l'intérieure même de la bâtisse pour développer une expertise chez les étudiants ainsi que
pour favoriser la recherche dans le domaine brassicole (Plante, 2014). Ils doivent obtenir le
permis de brassage, qu' il convoite déjà depuis trois ans, et trouver une façon que la
production demeure pour des fins d' encadrement universitaire et non pour des fins de
commercialisation. Le permis leur avait été refusé puisque ce dernier pouvait être accordé
qu' à une personne (physique ou morale) et non à une institution ou une association
étudiante. Les créateurs de ce programme entrevoient la possibilité de tester leurs produits
dans le pub universitaire et lors des matchs du Rouge et Or. La formation des maîtres
brasseurs semble peu encadrée pour le moment. Ceci semble, par contre, être sujet à
changement.
La créativité des microbrasseurs est démontrée de maintes façons. Un nouveau
concept vit d'ailleurs le jour à Chicoutimi. Il regroupe une microbrasserie industrielle (Voie
maltée) et une boutique-épicerie (Belley-Murray, 2014). Il est donc possible pour les
consommateurs de se procurer des épices, des vinaigrettes, du fromage ainsi que de
nombreux produits régionaux, dont la bière locale. Les propriétaires veulent en faire un
point d'arrêt pour les touristes du Saguenay-Lac-Saint-Jean qui, une fois qu' ils ont savouré
le goût exquis de leurs produits, désirent apporter une part de la Voie maltée dans leur lieu
de résidence. Pour ce faire, des bières en canettes sont offertes dans la boutique-épicerie.
Ce projet implique un investissement de 6,5 millions de dollars et a permis la création de 15
emplois, principalement de gestion, en février 2015 . Ce réaménagement a permis à la
superficie de la microbrasserie de passer de 6000 pieds carrés à 32000 pieds carrés. La
brasserie industrielle permettra de brasser 5000 hectolitres en 2015 comparativement à
1000 hectolitres en 2014. La superficie de l' épicerie sera uniquement de 2000 pieds carrés.
Les propriétaires prévoient aussi installer une terrasse sur deux étages avec une vue sur les
71
monts Valin. La microbrasserie a connu un succès tel qu' elle ouvnra une deuxième
succursale en 2015 .
D'autres microbrasseries semblent connaître un succès fulgurant au Québec. La
microbrasserie Le Corsaire, par exemple, gagne en popularité et a décidé d'investir un
demi-million de dollars pour ouvrir un centre de production dans le parc industriel de
Lauzon. Les amateurs peuvent y retrouver un salon de dégustation. Les propriétaires de la
microbrasserie ont décidé d'agrandir de cinq fois leur installation pour ainsi pouvoir tripler
la production. Des investissements supplémentaires ont été requis pour l'obtention de trois
nouveaux chaudrons nécessaires à la hausse de production. On parle donc d'un autre
investissement de 100 000$ (Therrien, 2013). Les propriétaires peuvent ainsi satisfaire la
demande en provenance du Saguenay et de la Beauce. Présentement, les produits de cette
microbrasserie se retrouvent dans 80 points de vente à Québec, à Lévis et au ChaudièreAppalaches. De nouveaux points de vente se sont ajoutés puisque la production du Corsaire
est passée de 150 à 3600 bières par heure. La microbrasserie a permis la création de 50
emplois et sa croissance lui a permis d'en employer une dizaine de nouveau. L'entreprise
suscite l'attention de la Société de développement économique de Lévis, et ce depuis la
création de cette microbrasserie en 2007, qui lui a versé une somme de 50 000$ par
l'entremise du Fonds local d'investissement (Therrien, 2013). Cette entreprise, bien que
fleurissante, a tout de même eu son lot d'inconvénients. Les dirigeants de l'entreprise ont
affirmé que les points de vente, dont les dépanneurs, leur assurent un profit tellement
minime qu'ils servent plus d'outil promotionnel que de source de revenus. Les activités et
services offerts en complémentarité demeurent, néanmoins, une force. Les consommateurs
ont la possibilité de se procurer des bocks à l' image du pirate pour se rappeler leur passage
à la microbrasserie de Lévis. La microbrasserie réussit ainsi à faire connaître ses produits.
D'autres problèmes se sont aussi manifestés. L' aménagement de la terrasse a été repoussé
puisque les propriétaires ont subi quelques contraintes municipales (Tanguay, 2009). Une
autorisation devait préalablement être octroyée. De nombreux citoyens se sont plaints à la
ville des bruits qu'engendraient les gens sur leur terrasse. La microbrasserie a donc eu de la
difficulté à obtenir le renouvellement de son permis de terrasses. Les propriétaires ont
72
d'abord dû la réinstaller de l'autre côté de l'édifice pour ne pas contrarier les voisins qui
résident dans les appartements à proximité. Ce permis aurait pu être la cause d'une perte
importante de revenus et est donc crucial à l'entreprise. Malgré la grande popularité et la
clientèle fidèle de Lévis, ainsi que l'obtention du prix de l'entreprise performante, la
microbrasserie Le Corsaire va être obligée de déménager en 2015 dû aux nombreuses
plaintes qu'engendrait la terrasse. Le permis de la terrasse a eu raison de l'entreprise qui
pense dorénavant s'implanter dans la région de Québec. Les défis des microbrasseurs sont
donc nombreux.
La figure 2 démontre l'emblème de la microbrasserie Le Corsaire. Elle permet de
démontrer la créativité des entrepreneurs d'ici.
Figure 2
L'emblème de la microbrasserie Le Corsaire4
L'emblème de la microbrasserie Le Corsaire est loin de passer inaperçu. L'image du
pirate a été employée donnant ainsi un air d'authenticité, d'audace, d'action et de ruse à
l'entreprise. Le pirate barbu représente bien l'établissement qui se situe en bordure du
fleuve. Le client peut ainsi profiter de l'ambiance qui leur rappelle l'histoire maritime de
Lévis. Le concept de la microbrasserie est exploité de façon complète. On retrouve à
4
Tiré de Tanguay (2009)
73
l'intérieur du bâtiment des mâts qui rappellent les bateaux de pirates. Ils donnent
l'impression à la clientèle d'être un matelot prêt à partir à la conquête de nouvelles
expériences gustatives. Cette microbrasserie offre aussi des produits en lien avec sa
thématique. Il est ainsi possible de trouver le breuvage par excellence de tout bon pirate: du
rhum. La créativité des micro brasseurs, est sans contredit, très fertile, et mérite l'attention
des investisseurs.
2.2.4.3 Les chiffres sur le secteur
Le marché de la bière représente 2,4 milliards de dollars au Québec. Le secteur
brassicole est important pour la province. Les Québécois boivent en moyenne 1,2L de plus
par mois que la moyenne canadienne (Dumoulin, 2006). Les habitudes des Québécois
commencent, par contre, à changer. Ces derniers consomment moins de bières et plus de
vins et de spiritueux. Le volume de bière a augmenté de 9,3% en 10 ans alors que celui du
vin s'est accru de 54% et celui des spiritueux de 31 % (Lesage, 2013). Les grands brasseurs
(Molson et Labatt) jouent un rôle important dans l'économie québécoise, mais se font
ébranler par la SAQ, le monopole d'État, qui investit de façon importante dans la publicité
de vins importés. Les brasseurs doivent changer la perception des consommateurs
concernant le fait que la bière contient beaucoup plus de calories que d'autres produits (e.g.
vins et spiritueux). Pour augmenter sa productivité, l'industrie a investi 300 millions de
dollars au cours des cinq dernières années. Ceci a permis de moderniser les équipements
des grands brasseurs. Ces géants emploient plus de 2 600 Québécois qui gagnent un salaire
moyen de 75 400$ en plus de faire participer près de 1900 fournisseurs dans
l'agroalimentaire, le transport, les équipements et les divers services liés aux brasseurs.
Leurs activités économiques provinciales ne sont donc pas à sous-estimer. L'industrie
brassicole est la plus grande industrie de production d'alcool au Québec. Quelques chiffres
du marché brassicole ont permis de mieux comprendre la situation dans laquelle se trouve
l'ensemble des joueurs, dont les microbrasseurs.
74
Le tableau 7 démontre la production de bières (hl) au Québec. Il permet de
comparer les parts de marché des PME et des GE.
Tableau 7
Production de bières (hl)s
Grands
brasseurs
(Canada)
%
2003-2004
5065996
87.9
2004-2005
5099175
2005-2006
Microbrasseries
et broue-pubs
%
Importation
(pays étrangers)
%
234458
4,1
466631
8,1
87
247691
4,2
513 236
8,8
5110693
86.2
291820
4,9
525095
8,9
2006-2007
5392634
85.2
316723
5,0
614469
9J
2007-2008
4965373
82.8
337067
5,6
694234
11,6
2008-2009
4571 009
81.2
224563
4,0
836424
14,9
2009-2010
4865992
79.7
350787
887906
14,5
2010-2011
4769455
78.7
377 794
5J
6,2
894233
14,8
2011-2012
4983170
79.3
365121
5,8
935971
14,9
2012-2013
4539056
74.1
406233
6,6
1177 074
19,2
2013-2014
4791559
78.9
430595
7,1
848109
14
(Québec)
En 2010, les membres de l'AMBQ visaient à obtenir 12% des parts du marché
québécois d'ici 2017. Ils ont réussi à obtenir 7,1 % quatre ans après avoir fixé cet objectif
pour connaître une hausse des parts de marché de 0,9% (voir tableau 7). Si la tendance se
maintient, les parts de marché des microbrasseries au Québec devraient avoisiner davantage
le 8% que le 12% espéré en 2017. Le succès provient de la créativité des microbrasseurs
ainsi que du goût des consommateurs à rechercher de nouvelles expériences gustatives.
Le tableau 7 démontre qu'il y a eu une diminution de la production des grands
brasseurs pour la période de 2003-2014. Cette dernière est passée de 5 065 996hl en 2003 à
4 791 559hl en 2014. On parle alors d'une diminution de 274 437 hl (5 065 996hl - 4 791
5
Tiré de AMBQ (2015)
75
559hl) soit 9% des parts de marché en une décennie (87,9-78,9). Sachant qu'un hectolitre
(hl) équivaut à 100 litres, on parle alors d'une diminution de 27,4 millions de litres de bière.
Ceci équivaut à près de 80,5 millions de bières en moins de vendues sur cette période (27
443 700 -:- 0,341). Toutes catégories confondues, le plus bas prix de vente permis par la loi
est d'environ 3,00$ par litre de bières (tableau 2), ce qui équivaut à des revenus de près de
82,3 millions de dollars (27 443 700 x 3 = 82 331 100) en moins pour les grands brasseurs
pour la période de 2003 à 2014.
Le tableau 7 démontre qu'il y a eu une augmentation de la production des
microbrasseries et broues-pubs pour la période de 2003-2014. Cette dernière est passée de
234 458hl en 2003 à 430 595hl en 2014. On parle alors d'une augmentation de 196 137 hl
(430 595hl - 234 458hl) soit 3% des parts de marché en une décennie (7,1-4,1). Sachant
qu'un hectolitre (hl) équivaut à 100 litres, on parle alors d'une diminution de 19,6 millions
de litres de bière. Ceci équivaut à près de 57,5 millions de bières en plus de vendues sur
cette période (19 613 700 -:- 0,341). Toutes catégories confondues, le plus bas prix de vente
permis par la loi est d'environ 3,00$ par litre de bières (tableau 2), ce qui équivaut à des
revenus minimums de près de 58,8 millions de dollars (19 613 700 x 3 = 58 841 100) en
plus pour microbrasseries et broue-pubs pour la période de 2003 à 2014.
Le tableau 7 démontre qu'il y a eu une augmentation de la production des bières
importées pour la période de 2003-2014. Cette dernière est passée de 466 631hl en 2003 à
848 109hl en 2014. On parle alors d'une augmentation de 381 478 hl (848 109hl - 466
631 hl) soit 5,9% des parts de marché en une décennie (14-8,1). Sachant qu'un hectolitre (hl)
équivaut à 100 litres, on parle alors d'une diminution de 38,1 millions de litres de bière.
Ceci équivaut à près de 111,9 millions de bières en plus de vendues sur cette période (38
147 800 -:- 0,341). Toutes catégories confondues, le plus bas prix de vente permis par la loi
est d'environ 3,00$ par litre de bières (tableau 2), ce qui équivaut à des revenus minimums
de près de 114,4 millions de dollars (38 147800 x 3
importées pour la période de 2003 à 2014.
=
114443400) en plus pour les bières
76
On peut donc constater, à l'aide du tableau 7, une diminution de la production, et par
conséquent des revenus, des grandes entreprises brassicoles. Une augmentation de la
production de bières, ainsi qu'une hausse des revenus, dans le secteur des rnicrobrasseries,
des broues-pubs et des bières importées a été observée. Les microbrasseries possédaient, en
2014, 7,1% du marché québécois alors qu'eUes n'en détenaient que 4,1% en 2003. Les
bières importées, qui sont considérées davantage comme des produits substituts aux
microbrasseries, sont passées de 8,1% en 2003 à 14% en 2014. L'ensemble des résultats
obtenus dans le tableau 7 semble converger vers une hypothèse plausible: le changement de
tendance des consommateurs pour l'obtention de produits brassicoles distincts. Les
rnicrobrasseries sont donc des PME qui méritent d'être le sujet de recherche. Ceci justifie le
choix du sujet de cette recherche.
CHAPITRE 3- LA MÉTHODOLOGIE
Cette section a pour but d'expliquer les étapes parcourues pour l'obtention des
résultats menant à une compréhension approfondie des barrières à l'entrée présentes dans le
secteur brassicole. Ces résultats devraient d' abord permettre d'identifier les principales
barrières à l'entrée pour les microbrasseries désirant s' installer dans le marché brassicole,
en fonction de son profil. L'objectif serait de démontrer l'importance de la différenciation
comme facteur favorisant l'implantation des firmes en démarrage, car elle contribue à
mitiger les barrières à l'entrée dans le secteur brassicole. Ainsi, nous verrons dans ce
chapitre les différentes étapes requises à la création de notre étude soit: le type de recherche
retenu, le questionnaire présenté, la cueillette de données, l'échantillon obtenu et le
traitement des données.
3.1 LE TYPE DE RECHERCHE
Cette recherche consiste à repérer les différentes barrières à l'entrée que peuvent
ressentir les dirigeants de rnicrobrasseries. Elle démontre aussi que la différenciation est
employée par ces dirigeants de PME pour contourner les barrières présentes sur le marché.
Le secteur brassicole a été le sujet de peu de recherches récentes. La littérature, concernant
les barrières à l'entrée, est relativement mince. Il s'agit alors ici d'une étude exploratoire. Ce
type d'étude est axé sur des thèmes peu exploités. Il permet de collecter les premières
données d'un phénomène particulier. Cette étude permet ainsi, aux entrepreneurs du secteur
brassicole, de se familiariser avec les concepts de base présents (i.e. les barrières à l'entrée)
typiques des marchés oligopolistiques. Le phénomène des microbrasseries gagne en
popularité. Les premières recherches, sur les PME de l'industrie brassicole, commencent
ainsi à apparaître. La recherche effectuée, basée sur le cas de deux microbrasseries
québécoises, est de nature essentiellement qualitative. Elles se sont avérées être deux études
de cas fort différentes. Les articles journalistiques trouvés sur le web ont permis d'identifier
les enjeux auxquels les rnicrobrasseurs font face. La publicité employée par ces
78
entrepreneurs nous ont permis de connaître, dans une certaine mesure, leur moyen de
distribution et la place que pouvait occuper l'entreprise dans le secteur brassicole.
3.2 LE QUESTIONNAIRE
La méthodologie se base sur un questionnaire en deux parties. La première partie
comprenait des énoncés auxquels le dirigeant devait se prononcer pour savoir s'il se trouvait
en accord ou en désaccord avec ces derniers. Une échelle de 1 (pas du tout d'accord) à 5
(tout à fait d'accord) permettait d'évaluer son niveau d'approbation. Une échelle ordinale a
ainsi été employée. La première partie du questionnaire permettait de comparer
l'importance d'une barrière à l'entrée à une autre ainsi qu'à mesurer l'importance des
objectifs de croissance et la place qu'occupait la différenciation dans le secteur. La
deuxième partie comprenait des questions factuelles à court développement. Afin de mieux
connaître le milieu, une entrevue a été effectuée auprès des dirigeants de microbrasseries.
Elle permettait ainsi d'avoir une idée globale de la situation de l'entreprise. Pour laisser une
certaine liberté aux répondants, les questions de l'entrevue étaient assez ouvertes. Il
s'agissait donc d'une entrevue semi-dirigée. Les deux parties du questionnaire, ainsi que les
questions de l'entrevue, ont été divisées selon les différents sujets traités dans la revue
littérature. Il y a donc trois sections principales, qui sont: les barrières à l'entrée, le secteur
brassicole (objectif et croissance) et la différenciation. Les questions sur les barrières à
l'entrée ont occupé la plus grande partie du questionnaire. Elles traitaient des barrières
structurelles (accès au capital, changement des technologies, coûts irrécupérables,
désavantages de coûts, économies d'échelle et réglementation) et des barrières stratégiques
(distribution, limit pricing, publicité/marketing, la recherche et le développement et la
surcapacité). Le questionnaire complet est disponible dans l'annexe A.
3.3 LA CUEILLETTE DE DONNÉES
Les répondants ont d'abord été joints par téléphone pour vérifier s'ils avaient un
certain intérêt pour le sujet de recherche. Ceux qui ont voulu participer ont demandé à être
79
contactés par courrieL Ce dernier était présent sur le site internet des microbrasseries en
question. Les dirigeants d'entreprises ont ainsi pu avoir accès à l'ensemble du questionnaire
avant de choisir s'ils souhaitaient participer au projet Ce dernier visait à faire participer le
plus grand nombre de micro brasseries possibles. Pour ce faire, plus de 25 dirigeants de
microbrasseries à travers le Québec ont été rejoints. Malheureusement, le taux
d'acceptation fut très faible. La plupart des microbrasseries sont en plein développement et
cela limite les disponibilités des dirigeants d' entreprises à la participation de ce type
d' étude. La recherche concerne ainsi deux microbrasseries possédant une vision différente
du marché. Après de nombreux échanges de courriels avec les divers microbrasseurs du
Québec, un rendez-vous téléphonique a finalement pu être réalisé avec une première
microbrasserie, que nous appellerons la microbrasserie A. Le dirigeant n'avait pas eu le
temps de remplir les deux premières parties du questionnaire puisqu'il était restreint dans
son temps. Ces dernières ont ainsi été remplies avec le participant donnant une justification
aux données de la partie 1 du questionnaire. La durée totale de l'entretien, qui comprenait
les deux parties du questionnaire et l'entrevue, était d'environ une heure et demie. Le
dirigeant de la deuxième microbrasserie - que nous appellerons la microbrasserie B - était
encore plus limité dans son temps. Les échanges se sont uniquement faits par courriel et le
dirigeant a rempli la totalité des questions lorsqu'il était disponible. Le nombre de
rnicrobrasseries étudiées est néanmoins restreint puisqu'il existe plus d'une centaine de ces
PME au Québec.
3.4 L'ÉCHANTILLON OBTENU
La microbrasserie A est âgée de 2 ans. Elle produit 700hl de bières par année. Elle
possède un pennis de brassage industriel, un pennis de restauration et un pennis pour la
terrasse. Ses produits ne sont pas embouteillés. Elle vend donc ses bières, en fût, à
l'intérieur de sa propre microbrasserie et dans des bars avoisinants. Elle vend 30 bières
différentes et se spécialise en bières houblonnées. Le restaurent offre des plats à base de
bières. De nombreux produits d'ici sont offerts. La microbrasserie B est âgée de 4 ans et a
été rachetée. Elle produit 3200hl de bières par année. Elle possède un pennis de brassage
80
industriel et un permis pour la terrasse. Cette dernière a un salon de dégustation pour que
les consommateurs puissent profiter des bières qu'elle fabrique sur place. Elle possède aussi
une autorisation pour présenter des spectacles attirant ainsi une clientèle plus vaste. La
microbrasserie B possède de meilleures infrastructures. Cette dernière investie aussi
davantage dans la main-d'œuvre spécialisée. Elle embouteille ses produits et possède, par
conséquent, un meilleur réseau de distribution que la rnicrobrasserie A. Ces bières se
retrouvent dans des épiceries spécialisées. La micro brasserie B offre une quarantaine de
bières qui sont offertes selon les différentes saisons. Ces deux microbrasseries possèdent
une vision différente du monde brassicole. Ainsi, elles ne perçoivent pas, dans un même
ordre, les barrières à l'entrée présentes. Ces entreprises ont alors été traitées de façon
indépendante pour comprendre les enjeux auxquels elles font face.
3.5 LE TRAITEMENT DE DONNÉES
Les données obtenues dans les différentes sections de la première partie du
questionnaire ont permis d'obtenir une certaine vision d'ensemble des différentes barrières à
l'entrée apparentes au secteur brassicole. Les données ont été compilées à l'aide du logiciel
Excel. À partir des énoncés proposés, il est possible de quantifier l'importance d'un
paramètre par grande catégorie, en évaluant la médiane de la valeur donnée sur l' échelle de
Likert pour les sous-composantes de chaque rnicrobrasserie. La médiane a été la mesure de
tendance centrale qui a permis l'analyse statistique descriptive. Par exemple, concernant
l'accès au capital, la microbrasserie A accorde une valeur de 4 à l'ampleur des fonds
nécessaires et 4 à la difficulté de financement, ce qui donne une valeur médiane de 4 pour
évaluer l'importance qu'occupe globalement l'accès au capital. Dans ce cas, il est possible
d'affirmer, puisque le résultat est supérieur à 3, que le dirigeant de la rnicrobrasserie A
perçoit, dans une forte mesure, les fonds nécessaires au démarrage et le fmancement
comme des barrières à l'entrée. Par conséquent, l'accès au capital, qui regroupe ces deux
énoncés, l'est également et dans une même mesure. Le principe peut s'appliquer pour
l'ensemble des sections. Il est ainsi possible de comparer les différents éléments proposés
dans le questionnaire (e.g. accès au capital (4) est une barrière à l'entrée plus importante
81
que les désavantages de coûts (1 ,5) pour la microbrasserie A). Le questionnaire possède
néanmoins ses limites. La participation de certains partenaires d'affaires et l'accès à diverses
subventions pourraient être des exemples fictifs de paramètre oublié pour l'accès au
fmancement S'ils étaient présents dans le questionnaire, et que le dirigeant était en
désaccord avec l'importance que ces derniers pourraient avoir (1), ceci aurait eu une
incidence directe sur nos résultats. Les dirigeants auraient ainsi moins perçu l'accès au
capital comme barrière à l'entrée, biaisant le résultat obtenu par la médiane. Le choix des
énoncés devait donc être complet et judicieux. Malgré ces limitations, les justifications
élaborées par le dirigeant ont permis de mieux comprendre les facteurs qu'influent chaque
énoncé augmentant ainsi leur crédibilité. Pour ce qui est de la deuxième partie du
questionnaire et de l'entrevue, ceux-ci ont été traités simplement en relatant les faits qui ont
été énoncés par les dirigeants. Afin d'évaluer la concordance des résultats, un test de
Spearman rho a été effectué. Le type de corrélation, associé au rang et unissant les deux
microbrasseries étudiées, a ainsi été déterminé. Ce test a été effectué à l'aide du logiciel
STATA. Les résultats sont présents à la section 4.7 de ce mémoire.
CHAPITRE 4- LES RÉ SUL TATS ET LA DISCUSSION
Cette section présente les résultats obtenus lors des entretiens avec les deux
microbrasseries étudiées. Elle comprend donc: une présentation des valeurs sur l'échelle de
Likert donnée à chaque élément par les deux microbrasseries, une analyse de la
microbrasserie A, puis de la microbrasserie B, les différences et les ressemblances des
barrières perçues entre les deux entreprises, un test de concordance, les résultats sur les
méthodes pour contourner les barrières à l'entrée à l'aide de la différenciation et une
discussion finale sur ces résultats.
4.1 L'ÉCHELLE DE LIKERT
Dans le tableau ci-dessous, les résultats de la partie 1 du questionnaire permettent
d'évaluer les barrières à l'entrée ressenties par les dirigeants de microbrasseries. 6
Tableau 8
Perception des barrières à l'entrée
MICROBRASSERIE
1. BARRIÈRES
1.1. STRUCTURELLES
1.1.1. Accès au capital
1.1 .1.1. Les fonds nécessaires pour démarrer l'entreprise étaient
substantiels
1.1.1.2. Obtenir le fmancement nécessaire pour démarrer l'entreprise fut
difficile
1.1.2. Coûts irrécupérables
1.1.2.1. Il ne serait pas facilement envisageable de revendre votre
équipement en cas de difficulté financière
1.1.2.2. Vous consacrez de nombreuses heures pour la mise au point de
nouvelles recettes
A
B
~
2
3
4
4
4
4
5
4
3,5
3
2,5
3
2
4
3
6 Comme la microbrasserie A a été la seule à répondre à la mi-échelle de l'échelle de Likert, un tableau
comparatif a été mis dans l'annexe B. Il est ainsi possible de constater que cette différente façon d'œuvrer n'a
pas eu d'incidences majeures sur les médianes obtenues.
83
1.1.3. Désavantage de coût
1.1.3.1. Vos besoins en main-d'œuvre spécialisée (maître brasseur,
personnels formés en brassiculture, etc.) représentent un coût
important.
1.1.3.2. Par rapport aux microbrasseries déjà établies, les coûts de
production d'une bière sont souvent plus élevés au démarrage d'une
nouvelle microbrasserie avant que celle-ci ne prenne de
l'expérience
1.1.4. Économie d'échelle
1,5
4,5
1
4
2
4,3
5
1,5
4,5
1
4
2
3
3
3
3
3
2
5
4,5
2
1
4
1
5
2
1
1
2
3
1
2
3
3
3
3,5
2
1
3
1,5
1.2.4.1. La mise au point de nouvelles recettes de bières fut un obstacle au
démarrage
4
1
1.2.4.2. Développer et mettre en marché une nouvelle sorte de bière est très
coûteux
3
1
1.2.4.3. Développer une nouvelle sorte de bière est un processus complexe
4,5
2
1.1 .4.1. Vous ne pouvez pas faire des économies d'échelle avec la
production actuelle
1.1.4.2. Vous ne possédez pas les infrastructures nécessaires pour pouvoir
produire à plus grande échelle
1.1.5. Réglementation
1.1.5.1. La réglementation gouvernementale représente une barrière au
développement de mon entreprise
1.2. STRATÉGIQUES
1.2.0. Les ententes entre les grands brasseurs et les divers centres de
distributions peuvent vous être problématique
1.2.1. Distribution
1.2.1.1. L'accès aux lieux de vente représente une barrière au
développement de mes produits
1.2.1.2. Il est difficile d'aller chercher une clientèle à l'extérieur de la
région
1.2.2. Limit pricing
1.2.2.1. La stratégie de bas prix des grands brasseurs nuit au
développement de mes produits
1.2.3. Publicité et marketing
1.2.3 .1. Les efforts de mon entreprise en publicité et marketing
représentent un investissement important en termes de coûts, de
compétences et de temps
1.2.3.2. Vous avez de la difficulté à faire connaître vos produits
1.2.3.3. Votre publicité se fait uniquement au niveau régional
1.2.4. Recherche et développement
84
1.2.4.4. Il est difficile de trouver une main-d'œuvre spécialisée (maître
brasseur, personnels formés en bras si culture, etc.)
1.2.5. Surcapacité
1.2.5 .1. La compétition sur le marché est féroce
1.2.5.2. La forte présence des bières importées dans les différents centres
de distribution sature la demande pour mes bières
1,5
3,5
4
4
3
3
3
3
2. OBJECTIF ET CROISSANCE (MICROBRASSERIE)
5
3
2.1 . Le marché de la microbrasserie est un secteur rentable
3. DIFFÉRENCIATION
3.1 . Votre emplacement géographique constitue un avantage concurrentiel
5
4
4
3
4
4
4.2 LA MICROBRASSERIE A
Nous débutons par les résultats de la microbrasserie A.
4.2.1 La classification des barrières à l'entrée
D'après les résultats obtenus, on peut déduire que les dirigeants de la microbrasserie
A perçoivent certaines barrières à l'entrée (valeur médiane globale de 3,5) dans le secteur
brassicole. Ces entrepreneurs semblent davantage ressentir les barrières structurelles (4)
que les barrières stratégiques (3).
4.2.1.1 Les barrières structurelles
Les barrières structurelles sont nombreuses dans le secteur brassicole. Pour la
microbrasserie A, on retrouve dans l'ordre d'importance:
1. Les économies d'échelle (4,3)
2. L'accès au capital (4)
3. Les coûts irrécupérables (3 ,5)
4. La réglementation (3)
5. Les désavantages de coûts (1 ,5)
85
Cette répartition pennet de démontrer que les économies d'échelle (4,3), l'accès au
capital (4) ainsi que les coûts irrécupérables (3,5) représentent des barrières structurelles
importantes alors que la réglementation (3) et les désavantages de coûts (1 ,5) représentent
des barrières structurelles de moins grande importance pour la microbrasserie A.
4.2.1.2 Les barrières stratégiques
Pour ce qui est des barrières stratégiques, concernant la microbrasserie A, l'ordre
d'importance des barrières à l'entrée est le suivant:
1. La distribution (4,5)
2. La recherche et le développement (3,5)
3. La surcapacité (3,5)
4. La publicité et le marketing (3)
5. Le limit pricing (2)
Cette répartition nous permet de constater que la distribution (4,5), la recherche
amSI que le développement (3,5) et la surcapacité (3,5) représentent des barrières
stratégiques importantes alors que la publicité ainsi que le marketing (3) et le limit pricing
(2) représentent des barrières stratégiques de moins grande importance pour la première
firme.
4.2.1.3 L'ensemble des barrières
Toutes catégories confondues, pour la microbrasserie A, l'ordre des barrières à
l'entrée dans le secteur brassicole est:
1. La distribution (4,5)
2. Les économies d'échelle (4,3)
86
3. L'accès au capital(4)
4. La recherche et le développement (3,5)
5. Les coûts irrécupérables (3,5)
6. La surcapacité (3,5)
7. La réglementation (3)
8. La publicité et le marketing (3)
9. Le limit pricing (2)
10. Les désavantages de coûts (1 ,5)
Les barrières stratégiques et structurelles ne se retrouvent pas uniquement dans le
haut ou le bas du palmarès. Il y a une alternance entre celles-ci. À la lumière de ces
résultats, il est possible d'affIrmer qu'un type de barrière à l'entrée ne domine pas dans le
secteur. Par exemple, la distribution, qui est une barrière stratégique, est en première
position. Les économies d'échelle, qui sont une barrière structurelle, sont en deuxième
position. On voit donc une certaine alternance entre les deux types de barrières. Les
barrières à l'entrée les plus importantes sont: la distribution (4,5), les économies d'échelle
(4,3) et l'accès au capital (4). Ceux ayant une incidence mineure sont: la recherche et le
développement (3,5), les coûts irrécupérables (3,5), la surcapacité (3,5), la réglementation
(3) et la publicité ainsi que le marketing (3). Les moins importantes sont: le limit pricing (2)
et les désavantages de coûts (1 ,5).
4.2.2 La discussion sur les barrières à l'entrée
L'analyse des résultats a pour but d'expliquer la raison d'être du classement de
chaque barrière à l'entrée. Elle sert aussi à comprendre l'importance de la croissance et de
la différenciation pour la microbrasserie A.
87
4.2.2.1 La distribution (4,5)
Selon la microbrasserie A, la distribution (4,5) est la barrière à l'entrée la plus
importante. Rappelons que la microbrasserie A ne produit que de la bière en fût. Le point
saillant de cette section est que le dirigeant de cette firme considère les ententes entre les
grands brasseurs et les divers centres de distributions (5) comme l'obstacle par excellence
dans le secteur brassicole. Les grands brasseurs ralentissent le développement des
microbrasseries en limitant les lieux de distribution de ces dernières. Il n'y a aucun point de
vente où l'on peut retrouver leurs produits ainsi que ceux des grands brasseurs. Les grandes
chaînes de restauration ne sont pas prêtes, semble-t-il, à prendre le risque d'acheter des
produits qu'ils vendraient uniquement à une clientèle cible. La distribution est donc à la
fois une barrière stratégique, due au contrôle des grands brasseurs sur le réseau, mais aussi
structurelle, face au refus des restaurateurs. C'est pour cela que la rnicrobrasserie A vend
leurs produits uniquement dans des lieux spécialisées. Un autre élément contraignant pour
ces entrepreneurs est d'aller chercher une clientèle extérieure (5) puisque les points de
vente sont restreints géographiquement. Les coûts de transport compliquent la distribution
des marchés plus distants. Le coût que représenterait le transport sur le prix final du
produit serait trop important pour desservir les régions éloignées. Ils livrent leurs produits
par camion. Ils vendent leurs bières dans des barils de 50L à travers différents pubs. Il est
possible de vendre des barils de plus petits formats, mais ceci est plus rare. Les ventes se
font au niveau local à 50%, régional à 25% et provincial à 25%. Ces derniers possèdent un
permis de brassage industriel qui leur permet de vendre leurs produits auprès de vingt bars,
puisque la microbrasserie ne produit que du fût. Il serait possible d'obtenir des profits plus
importants si ce problème des coûts de distribution dans les marchés plus distants pouvait
être surmonté. La croissance de leur entreprise passe, sans contredit, par un accès soutenu
aux consommateurs. L'embouteillage de leurs produits devrait en faciliter la distribution.
Elle pourrait ainsi vendre ses produits en bouteilles et en canettes dans des épiceries
spécialisées. Pour ce faire, les dirigeants ont mis au point un projet d'embouteillage qui
devrait voir le jour en 2015. L'embouteillage de leurs produits est donc une étape
importante pour la croissance de leur entreprise. Cette étape cruciale comporte certains
88
enjeux. Il existe au moins deux façons d'embouteiller des bières. Il y a la fermentation en
bouteille et la carbonatation forcée. Le choix doit être effectué en fonction du type de bière
désirée. Cette dernière possède une durée de vie qui lui est propre. Une erreur dans le type
d'embouteillage choisi pourrait coûter cher, affectant la qualité du produit. Le choix devra
donc s'avérer judicieux.
4.2.2.2 Les économies d'échelle (4,3)
La production annuelle de la microbrasserie A est de 700hL. Il s'agit donc bien
d'une microbrasserie (production inférieure à 300 OOOhL). Leur production est moindre que
celle des grands brasseurs. Les microbrasseurs peuvent difficilement brasser davantage
avec l'équipement qu'ils possèdent. Les économies d'échelle (4,3) sont une forte barrière à
l'entrée puisque les matières premières utilisées par les microbrasseurs, comme des fruits,
possèdent une date de péremption et que les places d'entreposages sont limitées. Les grands
brasseurs n'ont pas ce dilemme puisqu'ils utilisent souvent des produits concentrés ou
encore du moût liquide qui permet de produire en plus grande quantité, mais qui donnent un
produit fini de moindre qualité. Les économies d'échelle sont, par conséquent, peu
envisageables puisqu'elles nécessiteraient que les rnicrobrasseurs lésinent sur la qualité. De
plus, les grands brasseurs ont davantage d'espace pour entreposer leurs produits.
4.2.2.3 L'accès au capital (4)
Lors du démarrage de l'entreprise, l'accès au capital (4) est l'une des barrières à
l'entrée les plus importantes. Néanmoins, la microbrasserie A a démontré que l'ensemble
des propriétaires avait une expertise nécessaire à l'obtention d'un financement de départ.
Les trois propriétaires étaient: un maître brasseur, un ingénieur mécanique et une femme
d'affaires issue du monde de la restauration. Ce fut l'un des critères pour obtenir du
financement (4) dans une institution bancaire. Celui-ci était indispensable puisque le prêt
représente 50% des fonds (4) nécessaires. Cette importante mise de fonds s'explique par le
fait que les entreprises du monde de la restauration sont difficilement rentables lorsqu'elles
89
démarrent. Il Y a donc un fort risque associé à ce type de prêt. L'expertise est donc de mise
pour se partir une microbrasserie. Par ailleurs, ces dirigeants n'ont pas fait mention de refus
de prêt ou des conditions de crédit défavorables. La mise de fonds a été l'élément
contraignant. L'équipement nécessaire pour le démarrage d'une microbrasserie est : un
broyeur, un fermentateur et une bouilloire. Celui-ci représente une partie importante du
capital physique.
4.2.2.4 La recherche et le développement (3,5)
Le procédé de fermentation en soi n'est pas complexe, mais l'élaboration d'une
nouvelle recette peut s'avérer ardue (4) puisqu'elle requiert des quantités d'ingrédients
variables. Le coût de gaspillage dépend des ingrédients employés et du nombre d'essais
nécessaires avant la mise au point d'une nouvelle recette. Ces coûts de gaspillages sont
donc des coûts irrécupérables pour la R&D. Développer une nouvelle sorte de bière
demeure complexe (4,5). Il existe de nombreux agencements possibles, pour les
ingrédients, que le maître brasseur doit évaluer. Il doit, par la suite, faire approuver la
nouvelle recette auprès des autres dirigeants avant de la tester auprès de la clientèle. Des
modifications peuvent ensuite être effectuées. Un nouveau produit connaît de nombreuses
modifications avant de voir le jour. Le temps consacré à ce dernier est relativement long,
mais puisque le maître brasseur est l'un des propriétaires, sa passion réduit légèrement les
coûts. Cette barrière, bien qu'elle ne comporte pas énormément d'éléments restrictifs,
occupe une place importante dans le secteur brassicole, puisque les bières produites
représentent l'image de la microbrasserie concernée et qu'elles doivent donc constamment
être mises à jour. Ignorer cette barrière ferait en sorte que le consommateur perdrait de
l'intérêt pour la micro brasserie en question. Ce dernier finirait par opter pour une autre
microbrasserie qui possède des bières variées. Il est donc primordial, pour les
microbrasseurs, de se réinventer à chaque nouvelle brassée.
90
4.2.2.5 Les coûts irrécupérables (3,5)
Les coûts irrécupérables (3,5) représentent une barrière à l'entrée acceptable
puisqu'ils sont nécessaires pour la mise au point d'une nouvelle recette (4). L'achat de
matières premières ainsi que le temps alloué par le maître brasseur pour la création de cette
recette représentent bien ces coûts. La revente de l'équipement (3) implique certains coûts
irrécupérables, puisque, bien qu'il soit revendable, le prix d'équipement usagé est nettement
inférieur au prix de vente d'équipement neuf Il subit donc une forte dépréciation. Ainsi, il y
a des pertes importantes qui se font ressentir lors de la revente de l'équipement
4.2.2.6 La surcapacité (3,5)
La surcapacité (3,5) est une barrière stratégique de moyenne envergure. La
compétition sur le marché est assez féroce (4). Il y a eu une augmentation de l'offre de
bières de microbrasseries. Ceci a rendu le démarrage des nouvelles entreprises plus
difficile. La forte présence des bières importées, amSI que celles des autres
microbrasseries, dans les différents centres de distribution sature, dans une certaine
mesure, la demande (3). Il existe une forte complicité et un esprit de coopération entre les
microbrasseurs, mais il n'en demeure pas moins qu'ils sont rivaux. Ces derniers désirent
avoir accès aux mêmes restaurants que leurs pairs. Cette compétition est dite plus directe.
Les grands brasseurs, pour leur part, sont considérés comme des compétiteurs indirects
puisqu'ils limitent l'accès des microbrasseurs aux centres de distributions, mais qu'ils ne
visent pas la même clientèle. Les bières importées seraient des rivaux intermédiaires
puisqu'ils possèdent une clientèle similaire aux microbrasseries, mais qu'elles s'apparentent
aux grands brasseurs (production de masse). Il existe donc plusieurs nuances à apporter
concernant la compétition au sein du secteur brassicole. La compétition demeure,
néanmoins, le reflet de la surcapacité. Les grands brasseurs tentent aussi d'imiter la
stratégie des microbrasseries en offrant de nouveaux produits qui s'apparentent à ceux-ci.
À long terme, cette stratégie peut, néanmoins, s'avérer être un avantage. Les
consommateurs peuvent ainsi développer leurs goûts et finissent par opter pour des
91
produits de micTobrasseries. Alexander Keith's, par exemple, offre désormais des IPA. Les
consommateurs développent ainsi le goût pour les bières houblonnées et finissent par se
retrouver chez des microbrasseurs qui offrent ce type de bières. La surcapacité représente
donc l'ensemble des produits apparents aux bières artisanales qui peuvent saturer la
demande.
4.2.2.7 La réglementation (3)
La réglementation (3) s'est avérée être une barrière à l'entrée peu ressentie.
Néanmoins, le délai d'attente pour l'obtention du permis de brasseur est relativement long
(environ 6 mois). De plus, l'équipement doit être fonctionnel pour que les dirigeants
puissent faire une demande. Ce dernier est donc inutilisé aussi longtemps que le permis
n'est pas obtenu. Il est impossible de générer des revenus, provenant des brassées, avant
l'obtention du permis. Les dirigeants de notre étude de cas possèdent un permis de brassage
industriel (fabrication, distribution et entreposage), un permis de bar, un permis de
restauration (MAPAQ) et un permis pour la terrasse. La réglementation se fait donc sentiT à
plusieurs niveaux.
4.2.2.8 La publicité et le marketing (3)
La publicité et le marketing (3) ne sont pas les barrières stratégiques les plus
importantes du secteur brassicole. Le bouche-à-oTeille et les outils promotionnels se font
principalement au niveau local et régional (3), mais les réseaux sociaux et les sites
d'évaluations de bières se font via internet et permettent ainsi une publicité à l'échelle
provinciale, fédérale et même internationale. La clientèle est relativement jeune. Les
réseaux sociaux ont donc une incidence majeure sur les ventes de leurs produits. Cette
façon de faire est peu coûteuse (3). Les outils promotionnels, comme les coupons-rabais, le
sont un peu plus. Ces derniers ont pour but d'amener la clientèle dans les microbrasseries et
développer leurs goûts. La clientèle cible est les véritables amateurs de bières. Les médias
sociaux et les sites spécialisés réussissent à rejoindre une bonne partie de la clientèle, mais
92
la sollicitation doit être employée pour vendre les produits des microbrasseries à l'intérieur
d'autres bars. Comme dans toute entreprise, il est important de se faire connaître. La qualité
des produits fait le renom d'une rnicrobrasserie. La satisfaction de la clientèle est
primordiale. Cette dernière évalue souvent les produits offerts via des forums et des sites
spécialisés pour le secteur des bières artisanales. La publicité, via la radio, par exemple, a
déjà été employée et n'a pas été fructueuse. Les microbrasseries font leur renom par la
qualité des produits qu'elles offrent. Elles participent d'ailleurs à de nombreux festivals pour
se faire connaître. Les microbrasseries sont donc moins médiatisées que les grands
brasseurs.
4.2.2.9 Le limit pricing (2)
Le limit pricing (2) a vraiment peu d'incidence dans le secteur brassicole. Le marché
des rnicrobrasseries est, sans aucun doute, un secteur rentable (5). Pourtant, les dirigeants
de ces PME ne sont pas les seuls joueurs à faire partie de l'industrie brassicole. Le lirnit
pricing concerne la stratégie des bas prix installés par les grands brasseurs pour éliminer la
concurrence (2). Bien que cette manœuvre puisse convaincre un faible nombre de
consommateurs à opter pour les bières des grands brasseurs, son impact est plutôt minime.
La stratégie de fixation de prix ne nuit pas directement aux brasseurs artisanaux puisque
qu'ils visent une clientèle différente, c'est-à-dire des connaisseurs ou des amateurs de
bonnes bières qui sont disposés à payer une prime pour déguster leurs produits. Ainsi, les
produits offerts par ces deux types d'entreprises diffèrent. Ils ne sont donc pas parfaitement
substituables. La demande pour les produits de microbrasseries est peu élastique. Ces
entreprises ont opté pour une niche particulière que les grands brasseurs ont négligée. La
différenciation des produits, qui réside principalement sur la qualité et l'originalité des
bières artisanales, fait en sorte que la clientèle de ces PME et de ces GE diffère. Le limit
pricing n' est pas une stratégie pleinement efficace dans ce cas. Chez un distributeur de
bières de microbrasserie, le prix unitaire d'une bière peut avoisiner les 2,50$ et plus. Le
plus bas prix permis par la loi d'une bière commerciale est de 1,07$. La différence peut
donc se faire sentir auprès du consommateur. Néanmoins, les microbrasseurs et les grands
93
brasseurs ne possèdent pas la même clientèle. La différence de prix, et donc le limit
pricing, a ainsi une moins grande incidence.
4.2.2.10 Les désavantages de coûts (1,5)
L'expertise apportée par l'ensemble de des propriétaires de la microbrasserie A a
permis de réduire les coûts de production. Ce fut d'ailleurs l'une des raisons pour laquelle
les désavantages de coûts (1,5) se sont montrés peu contraignants. Le maître brasseur a
permis de mettre au point de nouvelles recettes, l'ingénieur mécanique a rendu opérationnel
l'équipement de brassage et la femme d'affaires a fait fonctionner le restaurent pour assurer
des revenus lors de la période d'attente d'obtention de permis de brasseur. Les coûts de
production demeurent sensiblement les mêmes pour les rnicrobrasseries en démarrage que
pour celles déjà installées. Les microbrasseurs possèdent, de façon générale, tous les
mêmes fournisseurs. Le réseau de fournisseurs demeure le même durant les différentes
étapes de croissance de l'entreprise. Les coûts en matières premières sont équivalents entre
les nouvelles et les vieilles entreprises. L'expertise du maître brasseur a une incidence sur
les coûts de production d'une nouvelle bière. L'expertise du maître brasseur peut être
acquise par un transfert des connaissances d'une autre microbrasserie et favorisée par des
recherches avancées en la matière (via des livres spécialisés et le web). Les désavantages de
coûts se font donc peu sentir.
4.3 LA MICROBRASSERIE B
Nous discutons à présent des barrières affectant la microbrasserie B.
4.3.1 La classification des barrières à J'entrée
D'après les résultats obtenus, on peut déduire que les dirigeants de la microbrasserie
B perçoivent les barrières à l'entrée (2) dans une moindre mesure que la microbrasserie A
94
(3.5). Les barrières structurelles (3) sont davantage ressenties que les barrières stratégiques
(2).
4.3.1.1 Les barrières structurelles
Ces barrières se sont plus ou moins ressenties par la microbrasserie B. On retrouve
dans l'ordre d'importance:
1. Les désavantages de coûts (4,5)
2. L'accès au capital (4)
3. La réglementation (3)
4. Les coûts irrécupérables (2,5)
5. Les économies d'échelle (1 ,5)
Ces résultats démontrent que les désavantages de coûts (4,5) et l'accès au capital (4)
sont des barrières structurelles importantes alors que la réglementation (3), les coûts
irrécupérables (2,5) et les économies d'échelle (1,5) ne représentent pas des barrières
structurelles importantes pour la microbrasserie B. On constate ainsi une divergence
d'opinions des deux microbrasseries concernant le rôle des économies d'échelle et les
désavantages de coûts comme barrière structurelle. La première et la dernière position du
palmarès ont ainsi été interchangées. Ceci s'explique par le fait que la microbrasserie B
possède les infrastructures nécessaires pour faire des économies d'échelle. De plus, elle
investit davantage dans la main-d'œuvre spécialisée, ce qui la désavantage fortement au
niveau des coûts. Ceci n'est pas le cas de la microbrasserie A.
4.3.1.2 Les barrières stratégiques
Pour ce qUI est des barrières stratégiques de la microbrasserie B, l'ordre
d'importance est:
95
1. La surcapacité (3)
2. La publicité et le marketing (2)
3. La recherche et le développement (1 ,5)
4. La distribution (1)
5. Le limit pricing (1)
Ce palmarès démontre que la surcapacité (3) est une barrière stratégique plus ou
moins ressentie et que la publicité et le marketing (2), la recherche et le développement (2),
la distribution (1), et le limit pricing (1) sont des barrières stratégiques ayant une incidence
mineure pour la microbrasserie B. La microbrasserie A et la microbrasserie B ne perçoivent
pas les barrières stratégiques de la même façon. La distribution (1) de la microbrasserie B
semble être moins problématique puisque ses produits sont offerts en bouteilles,
contrairement à la microbrasserie A, et peuvent être retrouvés dans différents centres de
distribution. L'entreprise B est, par contre, limitée aux épiceries spécialisées. Cette stratégie
convient, néanmoins, aux dirigeants de la microbrasserie B et ne perçoit donc pas la
distribution comme une barrière à l'entrée. La surcapacité est, somme toute, fort présente
pour la microbrasserie B, puisque ces entreprises entrent en compétition pour occuper les
places disponibles des lieux de vente spécialisés. La recherche et le développement ne sont
pas une barrière à l'entrée importante pour la microbrasserie B puisqu'elle investit déjà
d' importants coûts de main-d' œuvre pour embaucher des maîtres brasseurs qui peuvent
aussi, dans le cadre de leur travail, contribuer à développer de nouvelles recettes. Les
maîtres brasseurs peuvent ainsi aisément les aider à trouver de nouvelles recettes , évitant
les coûts liés à l' embauche de ressources supplémentaires pour le développement de
nouvelles bières. Ceci n'est pas le cas de la microbrasserie A. Les entreprises du secteur
brassicole œuvrent de différentes façons. S'ils produisent en petite quantité, cela ne pose
pas de problème puisque le maître brasseur est l'un des propriétaires. S'ils désirent
augmenter la production, ils doivent augmenter le nombre de maîtres brasseurs employés et
donc assumer les frais qui y sont associés. S'il n'y a qu'un seul maître brasseur, l'entreprise
risque de passer moins de temps pour la R&D. Ce dernier va davantage être requis pour la
production. Il n'y aura donc pas beaucoup de nouvelles recettes qui seront mises au point.
96
Un choix s'impose alors. Ils peuvent embaucher davantage pour investir dans la R&D, mais
subir des désavantages de coûts ou délaisser la R&D et ne pas subir autant les désavantages
de coûts associés aux besoins de la main-d'œuvre. Les barrières perçues sont propres à
chaque entrepreneur puisqu'elles sont issues de leurs décisions et de leurs actions .
4.3.1.3 L'ensemble des barrières
Toutes catégories confondues, pour la microbrasserie B, l'ordre des barrières à
l'entrée dans le secteur brassicole est:
1. Les désavantages de coûts (4,5)
2. L'accès au capital (4)
3. La réglementation (3)
4. La surcapacité (3)
5. Les coûts irrécupérables (2,5)
6. La publicité et le marketing (2)
7. La recherche et le développement (1 ,5)
8. Les économies d'échelle (1 ,5)
9. La distribution (1)
10. Le limit pricing (1)
À la lumière de ces résultats, on peut constater que les barrières structurelles sont
davantage perçues par les dirigeants de la microbrasserie B. Les barrières à l'entrée les plus
importantes pour cette dernière sont: les désavantages de coûts (4,5) et l'accès au capital
(4). Ceux ayant une incidence mineure sont: la réglementation (3) et la surcapacité (3). Les
moins importantes sont: les coûts irrécupérables (2,5), le changement de technologies (2,3),
la publicité ainsi que le marketing (2), la recherche ainsi que le développement (1 ,5), les
économies d'échelle (1 ,5), la distribution (1) et le limit pricing (1). Les barrières
stratégiques occupent une place peu importante pour les dirigeants de la microbrasserie B.
Ces résultats démontrent que les barrières stratégiques sont perçues de façon différente par
97
les entrepreneurs et qu'elles peuvent jouer un rôle plus ou moins important selon l'attention
qu'ils y accordent.
4.3.2 La discussion sur les barrières à l'entrée
L'analyse des résultats a pour but d'expliquer la raison d'être du classement de
chaque barrière à l'entrée. Elle sert aussi à comprendre l'importance de la croissance et de
la différenciation pour la microbrasserie B.
4.3.2.1 Les désavantages de coûts (4,5)
Selon la microbrasserie B, les désavantages de coûts (4,5) sont les barrières à
l'entrée les plus importantes dans le secteur brassicole. Le coût de la main-d'œuvre
spécialisée est non-négligeable (4). La microbrasserie se situe dans une région où le nombre
de maîtres brasseurs est faible. Ceci n'était pas le cas de l'entreprise A. Ainsi, l'expertise est
rare et elle se paie. Le déplacement de la main-d'œuvre peut ainsi accroître les désavantages
de coûts que subit une microbrasserie. Les dirigeants de la microbrasserie B produisent
davantage. Ils ont donc besoin d'un plus grand nombre de maîtres brasseurs. Ainsi, on peut
constater qu'une production accrue de bières artisanales augmente les inconvénients liés
aux désavantages de coût. La région diffère entre les 2 microbrasseries. L'emplacement
géographique était leur choix initial. Ils doivent dorénavant vivre avec ce choix. Pour la
microbrasserie B, les inconvénients se reflètent par les désavantages de coûts liés au
déplacement de la main-d'œuvre. La production soutenue de cette firme nécessite aussi un
plus grand nombre de maîtres brasseurs et augmente, de la sorte, les désavantages de coûts
qui y sont associés. Les coûts de production de la bière des entreprises en démarrages est
plus importants puisqu'elles ne possèdent pas encore l'expérience nécessaire pour rivaliser
leurs concurrents (5). De plus, le coût de l'équipement des nouvelles microbrasseries se fait
sentir sur le prix des produits émis. Par contre, le prix d'une bière commerciale ne devrait
pas affecter les ventes des bières de microbrasseries si ces dernières offrent la qualité à
laquelle le client s'attend.
98
4.3.2.2 L'accès au capital (4)
L'accès au capital (4) est considéré comme l'une des principales barrières à l'entrée.
Le rachat de la microbrasserie B a nécessité d'importants fonds (5). Ces derniers s'avèrent
être l'une des contraintes les plus ressenties. Les dirigeants de cette microbrasserie ont
souligné, à maintes reprises, l'importance de la charge financière comme obstacle ou frein
au développement de leur entreprise. Selon les dirigeants de la microbrasserie B, le
fmancement n'a, néanmoins, pas été trop dur à obtenir (3). L'expertise des propriétaires était
encore de mise. Ces derniers avaient déjà tous travaillé dans la restauration. Le premier est
un maître brasseur ayant travaillé plus de 10 ans dans le secteur brassicole. Le deuxième est
le propriétaire d'un bar à bières distribuant des produits de microbrasseries. Le troisième est
un consultant en management et est le propriétaire d'un restaurant. Les entrepreneurs ont
donc eu accès au financement puisqu'ils connaissaient tous, dans une certaine mesure, le
milieu brassicole (besoins, équipements, marché, etc.).
4.3.2.3 La réglementation (3)
La réglementation (3) est une faible barrière à l'entrée. Les dirigeants ont fait
l'acquisition d'un permis de brassage industriel, un permis pour un salon de dégustation
avec une terrasse et ont obtenu une autorisation pour les spectacles. Les permis obtenus
pennettent de différencier les différentes stratégies mises de l'avant par les microbrasseurs.
Ceux ayant opté pour le pennis de restauration diversifient les produits offerts et ceux qui
ont opté pour le salon de dégustation ont misé sur une production soutenue de bières. Les
défis surmontés ne seront pas les mêmes. L'ampleur des barrières à l'entrée va ainsi différer.
4.3.2.4 La surcapacité(3)
La surcapacité (3) est faiblement ressentie comme barrière à l'entrée. La
compétition est relativement féroce dans le milieu brassicole (3). La forte présence de
bières importées, ainsi que d'autres bières de micro brasserie, sature légèrement la demande
99
pour les bières de l'entreprise B (3). La différenciation est ainsi de mise pour pouvoir
contourner une telle problématique. La demande pour les produits de cette microbrasserie
doit lui être propre. Il est difficile, autrement, d'aller se chercher ses propres parts de
marché.
4.3.2.5 Les coûts irrécupérables (2, 5)
Les coûts irrécupérables (2,5) n'ont pas vraiment entravé l'entrée de la
microbrasserie B. L'équipement serait facilement revendable. Les dirigeants de la
microbrasserie B ne croient pas que les pertes issues de la revente seraient considérables,
mais ils considèrent, tout de même, qu'une dépréciation se ferait sentir. Les microbrasseries
commencent à se faire plus nombreuses au Québec, mais les équipementiers brassicoles
sont plus rares. La demande des équipements nécessaires dans le secteur brassicole est donc
plus accrue. La vente d'équipement usagée ne devrait pas être problématique. Le temps
consacré à la sortie de nouvelles bières n'est pas soutenu. Tout ce que cela requiert c'est de
bons maîtres brasseurs qu'ils doivent faire venir.
4.3.2.6 La publicité et le marketing (2)
La publicité et le marketing (2) n'ont pas été un frein à l'entreprise. La publicité et le
marketing ne représentent pas un investissement important en termes de coûts, de
compétences et de temps. Le dirigeant de la microbrasserie B n'a pas de la difficulté à faire
connaître leurs produits. Par contre, la publicité se fait principalement au niveau régional.
Pour ce faire, le dirigeant de la microbrasserie B offre divers produits dérivés (verre, t-shirt,
etc.). Leur volume d'affaires augmente de 30 à 40% par année sans qu'il fasse, pour autant,
de la publicité soutenue. La microbrasserie B offre deux journées de célébration pour les
amateurs de bières qui désirent acheter leurs produits. Les billets de l'évènement sont
limités et permettent aux détenteurs de réserver les bouteilles qu'ils désirent acheter. Cet
évènement attire des centaines de personnes en provenance de nombreuses régions de la
province en plus d'attirer des clients de l'Ontario (Toronto) et des États-Unis (New York).
100
Cette firme obtient ainsi près de 15% de son chiffre d'affaires annuel lors de ces deux
évènements.
4.3.2.7 La recherche et le développement (1,5)
La recherche et le développement (1 ,5) n'ont pas été une barrière à l'entrée pour les
dirigeants de cette entreprise. L'assimilation des procédés de fermentation est assez simple
et la mise au point d'une nouvelle recette n'a pas été un obstacle puisque le maître brasseur
de la micro brasserie B possède une vaste expérience dans le domaine. Ce dernier a acquis
ses connaissances auprès d'une autre microbrasserie fortement reconnue. Le développement
et la mise en marché d'une nouvelle bière ne sont pas coûteux. Ceci s'explique par la
simplicité du processus de production. Ce qui est le plus difficile, c'est de trouver une maind'œuvre spécialisée. Les maîtres brasseurs se font rares puisque leur expertise est difficile à
aller chercher. Le processus de production de bières demeure sensiblement le même. Il y a
pratiquement juste les ingrédients et leurs agencements qui peuvent différer. Le maître
brasseur a donc un rôle important à jouer lors de la création d'une nouvelle bière.
L'entreprise étudiée vend presque exclusivement des bières. La création, issue de la
recherche et du développement, est au cœur des préoccupations de la microbrasserie B.
Cette dernière tente de renouveler ses produits constamment. Pour ce faire, elle offre
plusieurs produits saisonniers.
4.3.2.8 Les économies d'échelle (1 ,5)
Les économies d'échelle (1 ,5) ne se sont pas vraiment une barrière à l'entrée pour les
dirigeants de cette entreprise. La production actuelle de la microbrasserie B est de 3200hl.
Les économies d'échelle sont envisageables puisque les dirigeants de ces entreprises
possèdent les infrastructures nécessaires pour produire une quantité importante de bières.
Ces derniers possèdent douze fermentateurs et prévoient multiplier par six leur production
d'ici quelques années. Les économies d'échelle semblent donc être envisageables si les
dirigeants se concentrent presque exclusivement sur la production de bières. Le réseau de
101
distribution doit, par contre, être étendu et les produits vendus sous différentes formes,
notamment en bouteilles et en fût. La qualité des produits doit, néanmoins, être présente
pour pouvoir se différencier des grands brasseurs.
4.3.2.9 La distribution (1)
L'accès aux lieux de ventes n'a pas été une barrière à l'entrée pour la microbrasserie
B. Elle n'a pas eu de problème à se faire une clientèle provenant de l'extérieur de la région.
Elle effectue même des ventes à l'étranger. Ces ventes représentent 10% du chiffre
d'affaires. Leurs produits se retrouvent dans l'ouest du Canada, aux États-Unis et en
Espagne. Il y a des possibilités de ventes en Belgique, au Japon et à Singapore. La
microbrasserie B effectue principalement ses ventes et son marketing au niveau provincial.
Leurs produits se retrouvent dans plus de 200 centres de distributions. Ces derniers sont
principalement offerts dans des épiceries spécialisées. Les bières artisanales de la
rnicrobrasserie B se retrouvent donc rarement dans les mêmes lieux de ventes que les
grands brasseurs. Seulement quelques Métro et IGA offrent certaines bières produites par
cette microbrasserie. Pour les régions rapprochées, cette fIrme possède des camions qui
effectuent la livraison. Autrement, elle fait affaire avec des sous-traitants pour assurer le
transport de ses produits. Les dirigeants de cette entreprise dépendent uniquement des
fournisseurs de houblons qui vendent leurs stocks à l'aide de contrats.
4.3.2.10 Le limit pricing (1)
Le limit pricing (1) ne s'est pas fait sentir pas les dirigeants de cette entreprise. La
stratégie de bas prix des grands brasseurs ne nuit pas au développement des produits de la
microbrasserie B. Cette fIxation de prix n'est pas un problème en soi. Les dirigeants de la
microbrasserie considèrent que les grands brasseurs se nuisent eux-mêmes en faisant cela.
La clientèle des grands brasseurs et des microbrasseries diffèrent. Celle des brasseurs
artisanaux ne recherche pas le plus bas prix pour le produit, mais elle recherche la qualité.
102
La compétition avec les grands brasseurs se fait davantage sentir auprès des places
disponibles sur les tablettes.
4.4 LES DIFFÉRENCES ET LES RESSEMBLANCES PERÇUES DES BARRIÈRES-:-
Cette section a pour but de faire ressortir les différences ainsi que les ressemblances
perçues des barrières à l'entrée ressenties par les dirigeants des deux microbrasseries
étudiées.
4.4.1 L'accès au capital
De façon générale, l'accès au capital représente une barrière à l'entrée importante
pour ces deux microbrasseries. La somme d'argent nécessaire pour entrer sur le marché est
substantielle. La mise de fonds représente, pour la microbrasserie A, près de 50% du
montant nécessaire au démarrage de l'entreprise. L'obtention du prêt ne se fait pas sans
condition. Pour avoir accès au financement requis, les dirigeants des deux micro brasseries
devaient posséder une expertise dans le milieu. L'un des dirigeants des deux cas étudiés
avait déjà travaillé dans le secteur brassicole. La présence d'un maître brasseur est donc
essentielle pour l'obtention du prêt.
4.4.2 La surcapacité
La surcapacité est une barrière à l'entrée perçue par les dirigeants des deux
rnicrobrasseries étudiées. La compétition est féroce sur le marché. La forte présence de
bières importées et d'autres bières de microbrasseries dans les différents centres de
distributions sature, dans une certaine mesure, la demande des bières artisanales de ces
deux entreprises. Les grands brasseurs tentent, parfois, d'imiter les produits des
microbrasseries pour diminuer leurs parts de marchés. Pourtant, il en est autrement, car les
grands brasseurs suscitent, de la sorte, l'intérêt du consommateur pour les produits de
103
qualité. Il arrive ainsi que les consommateurs développent leurs goûts à l'aide des nouveaux
produits offerts par les grands brasseurs.
4.4.3 Les désavantages de coûts
Les désavantages de coûts sont une barrière à l'entrée ressentie par les entrepreneurs
de ce milieu. Les besoins en main-d'œuvre qualifiée peuvent représenter des coûts
importants. Ceci est le cas lorsque la microbrasserie se retrouve dans une région éloignée.
Les maîtres brasseurs sont alors durs à trouver. Ceci est, d'ailleurs, le cas de la
microbrasserie B. Heureusement, le maître brasseur est l'un des propriétaires pour ces deux
entreprises. Son expertise permet ainsi de diminuer les coûts de production. Lorsque l'on
compare ces coûts d'une microbrasserie établie à ceux d'une en démarrage, on constate
qu'ils sont plus élevés. Le coût de l'équipement des firmes entrantes se fait sentir sur le prix
émis de leurs nouvelles bières vendues.
4.4.4 La réglementation
La réglementation est une barrière à l'entrée présente dans le secteur brassicole.
Ceci est le cas, car il existe différents permis (e.g permis de brassage, de terrasse, etc.) que
les dirigeants des deux PME étudiées ont dû se procurer pour obtenir leur microbrasserie.
De plus, le délai d'obtention du permis de brassage est relativement long. Il est rarement
inférieur à 6 mois. Ce dernier peut uniquement être obtenu une fois que le matériel est
opérationneL Les revenus prennent ainsi du temps avant de se manifester. La
microbrasserie A a, au moins, eu la chance d'obtenir des revenus, pendant cette période, à
l'aide de ses activités de restauration.
4.4.5 Les coûts irrécupérables
Les coûts irrécupérables sont des barrières à l'entrée perçues faiblement par les
mÏcrobrasseurs. Ces derniers se manifestent par le besoin de matières premières et le temps
104
consacré par le maître brasseur pour mettre au point de nouvelles recettes. Les nouvelles
bières requièrent, principalement, un bon maître brasseur pour amoindrir les coûts. Le
nombre de microbrasseries ne cesse de croître au Québec. La revente d'équipement serait
alors facile. Ce dernier subirait, néanmoins, une forte dépréciation. Les pertes engendrées
pourraient ainsi représenter des coûts irrécupérables non négligeables.
4.4.6 Les économies d'échelle
Les microbrasseurs considèrent que le secteur brassicole est rentable. Les
économies d'échelle peuvent se faire sentir dans ce milieu. Elles peuvent être obtenues en
acquérant les infrastructures nécessaires, pour produire de façon soutenue, et en obtenant
l'espace d'entreposage requis . La microbrasserie B a opéré de la sorte et n'a pas autant
ressenti cette barrière à l'entrée que la microbrasserie A. Néanmoins, les intrants ne peuvent
point être conservés longtemps puisqu'ils possèdent une date de péremption. Ceci rend les
économies d'échelle moins envisageable.
4.4.7 La distribution
La distribution est une barrière à l'entrée perçue par certains dirigeants de
mi crobrasseri es. L'accès aux lieux de distributions s'avère, parfois, être un frein aux
entrepreneurs du milieu brassicole. La croissance des microbrasseries passe par un accès
soutenu des produits aux consommateurs. Les produits de microbrasseries se retrouvent
rarement dans les mêmes points de vente que ceux des grands brasseurs. Les bières
artisanales se retrouvent principalement dans des bars et des bistros ou bien dans des
épiceries spécialisées. Il est, parfois, difficile d'aller chercher une clientèle à l'extérieur de la
région. Ceci est souvent le cas lorsque la microbrasserie n'embouteille guère ses produits.
Un tel problème est survenu pour la microbrasserie A. Ainsi, les problèmes de distribution
des microbrasseries sont souvent associés au processus d'embouteillage. Les bières vendues
en fût uniquement ne se retrouvent pas dans les épiceries spécialisées. Ces dernières se
retrouvent, de façon générale, à l'intérieur d'autres bars. Dans ce cas, les produits sont
105
principalement écoulés à proximité puisque la quantité des produits vendus (barils) est
moindre et que les frais de transport auraient une trop grosse incidence sur le prix de vente
des produits. Les places limitées des bières artisanales sur les tablettes des magasins à
grande surface peuvent nuire à la croissance de ces PME. L'embouteillage permet d'étendre
le réseau de distribution de ces entrepreneurs. Ils peuvent ainsi avoir accès aux tablettes de
certaines épiceries. Ceci était le cas de la microbrasserie B.
4.4.8 La recherche et le développement
La recherche et le développement sont une barrière à l'entrée faiblement ressentie
par les entrepreneurs de ce milieu. Cette dernière ne représente pas un frein remarquable à
l'entreprise puisque les maîtres brasseurs possèdent une vaste expérience dans le domaine
brassicole. Ils doivent, néanmoins, se réinventer à chaque nouvelle brassée. Le
développement et la mise en marché d'une nouvelle bière ne sont pas très coûteux. Ce
nouveau produit doit aussi être testé, par les dirigeants et la clientèle, et connaît souvent de
nombreuses modifications. Les connaissances acquises par les maîtres brasseurs se font
principalement
dans
les
microbrasseries.
Quelques
ouvrages
peuvent
favoriser
l'apprentissage de ces derniers. Les maîtres brasseurs se font donc plutôt rares et leur
expertise se paie. Le processus de production de bière demeure, néanmoins, similaire d'une
microbrasserie à l'autre.
4.4.9 La publicité et le marketing
La publicité et le marketing sont une barrière à l'entrée qui n'est pas trop perçue par
les microbrasseurs. Elle ne nécessite pas d'efforts soutenus en termes de coûts, de
compétences et de temps. Les dirigeants de ces entreprises n'ont pas de problèmes à faire
connaître leurs produits. Les adeptes de bières prennent goût aux produits artisanaux et sont
prêts à fournir les efforts nécessaires pour en trouver des nouveaux. Le bouche-à-oreille et
les coupons-rabais permettent de se faire connaître au niveau local et régional. Les
promotions peuvent néanmoins engendrer certaines pertes. Les médias sociaux et les sites
106
d'évaluations de bières suffisent aux microbrasseurs pour se faire connaître sur le plan
provincial, national et international. Les microbrasseries ont ainsi accès à un marché de
niche avec des consommateurs très connaisseurs et informés qui font eux-mêmes les
recherches pour découvrir de nouveaux produits. Certains dirigeants ont, néanmoins, des
difficultés à vendre leurs produits à l'extérieur de la région. La sollicitation est requise pour
pouvoir vendre ses produits à l'intérieur de différents établissements.
4.4.10 Le limit pricing
Le lirnit pricing employé par les grands brasseurs n'est pas vraiment ressenti par les
dirigeants des PME de ce secteur. Le limit pricing s'avère être la barrière à l'entrée la moins
importante. Les amateurs de bières ne sont pas à la recherche de bières peu dispendieuses.
Ils recherchent, avant tout, la qualité et la diversité du produit convoité (niche particulière).
La clientèle des microbrasseurs et des géants de l'industrie brassicole diffèrent. Le prix
d'une bière de microbrasseries peut atteindre les 2,50$ chez certains distributeurs alors que
celui d'une bière commerciale avoisine les 1,07$. Pourtant, les microbrasseurs conservent
leurs parts de marché. Le bas prix des bières commerciales n'a donc pas d'incidence directe
sur la vente de bières artisanales.
4.5
CONTOURNER
LES
BARRIÈRES
À
L'ENTRÉE
À
L'AIDE
DE
LA
DIFFÉRENCIATION
La différenciation se manifeste de maintes façons dans le secteur brassicole. Les
dirigeants de ces PME y ont recours lorsqu'ils décident d'introduire sur le marché des
produits spécifiques et de qualité. L'image de marque et l'emplacement géographique de la
rnicrobrasserie leur sont propres et représentent aussi des éléments de différenciation
présentés par les entrepreneurs des cas étudiés. La différenciation n'est pas à négliger
puisqu'elle sert, tout comme le démontre cette recherche, à contourner les barrières à
l'entrée présente dans l'industrie de la bière.
107
La qualité des produits émis, et le caractère distinctif de la bière, nécessite la
présence d'un maître brasseur. Ces deux éléments sont donc indissociables. Le maître
brasseur est indispensable pour l'obtention du prêt Lorsque l'expertise est présente, l'accès
au financement n'est guère un problème. La présence du maître brasseur permet aussi de
réduire le temps nécessaire pour la mise au point d'une nouvelle recette. Les coûts
irrécupérables sont alors amoindris. Le maître brasseur est nécessaire pour que la
microbrasserie puisse se différencier de ses concurrents et permet ainsi, à l'entreprise qui l'a
employé, de contourner les barrières à l'entrée. Le lirnit pricing est possible si les produits
des microbrasseries et des grands brasseurs sont substituables. Ceci n'est pas le cas puisque
les microbrasseurs offrent des produits de qualité. Ils ont ainsi opté, dans ce cas-ci, pour
l'acquisition de niche particulière qui valorisait le goût, l' originalité et la qualité du produit
émis. Pour se démarquer de la concurrence, les microbrasseries doivent avoir une identité
qui leur est propre. Les clients vont ainsi adhérer aux produits de la firme en question. La
demande de la micro brasserie est alors moins élastique et subit moins les effets néfastes de
la surcapacité et de la concurrence des grands brasseurs.
Les grands brasseurs utilisent les campagnes publicitaires de façon massive. Ce
n'est pas le cas des microbrasseries. Ces dernières se font connaître principalement par les
sites d'évaluations de bières, le bouche-à-oreille et les réseaux sociaux. La publicité et le
marketing ne sont pas l'une des principales préoccupations des dirigeants de ces PME. Ils
utilisent peu de ressources financières pour se faire connaître. La satisfaction des
consommateurs, qui reflète l'image de marque de la firme, suffit aux microbrasseurs pour
réduire l'incidence que peuvent avoir les grandes campagnes publicitaires des géants de
l'industrie. L'image d'une microbrasserie est véhiculée par l'entremise des produits offerts.
L'étiquette que l'on retrouve sur les bières représente bien la compagnie. La mentalité des
dirigeants reflète aussi l'image de leur microbrasserie. Ils veulent favoriser l'économie d'ici
et optent donc pour des produits locaux. Ces valeurs témoignent de la qualité des produits
offerts et améliorent l'image de l'entreprise. Les dirigeants de microbrasseries tentent de
véhiculer les bienfaits de la bière artisanale (e.g. fortes présences de protéines et
108
nutriments) pour rehausser son image et tenter d'aller chercher des parts de marché qui
peuvent appartenir au secteur du vin (principalement des produits importés).
Les produits offerts bâtissent l'image de marque de l'entreprise. La plupart de ces
entrepreneurs tentent de démontrer l'importance des produits d'ici. Ainsi, un hamburger,
offert par la microbrasserie A, peut contenir une sauce à base de bière et être accompagné
de fromages et de tomates d'ici. Leur site web fait d'ailleurs l'éloge de l'emploi des produits
locaux. Les bières de la microbrasserie B possèdent, pour leur part, des étiquettes qui
représentent bien la firme. Ces dernières soulignent, en autre, adroitement la provenance
des produits vendus en affichant une feuille d'érable sur les biens offerts. Le client associe
ainsi les bières de la microbrasserie à des produits du terroir. Bien que l'image de marque
soit véhiculée différemment par ces deux microbrasseries, l'utilisation des produits du
terroir démontre l'importance que ces entrepreneurs accordent au développement
économique local. La mentalité et les valeurs du dirigeant ont aussi une incidence sur
l'identité de la microbrasserie. À partir des exemples précédemment énoncés, les dirigeants
rejoignent la clientèle qui possède, tout comme eux, le souci de favoriser la production
locale. Ce courant permet ainsi d'aller rejoindre une clientèle cible. La plupart du temps, les
dirigeants de ces entreprises offrent aussi des produits dérivés. La firme B offre des t-shirts
et des verres à l'effigie de la microbrasserie afin de bien se faire connaître. La
différenciation permet, à ces dirigeants, d'aller se chercher une clientèle qui leur est propre
(niche) et de consolider leurs parts de marché.
L'emplacement géographique a une incidence directe sur plusieurs barrières à
l'entrée du secteur brassicole. La proximité des grands centres de distributions favorise la
distribution des bières de microbrasseries. L'entreprise B considère cet aspect de la
différenciation comme un avantage concurrentiel (4), puisqu ' elle est située dans une région
à proximité de Montréal (à moins d'une heure). Ceci permet de faciliter la distribution de
ses produits et d'augmenter ainsi ses ventes. Montréal détient plus d'une douzaine de points
de vente pour cette microbrasserie. Malheureusement, la firme B se situe dans une région
où la main-d'œuvre qualifiée est peu nombreuse. Ceci est un net désavantage puisque les
109
dirigeants payent un fort prix pour attirer des maîtres brasseurs. Les désavantages de coûts
ainsi que les problèmes liés à la distribution peuvent être amoindris si la microbrasserie se
situe près de la main-d'œuvre qualifiée et de grands centres de distributions. Les problèmes
liés à l'obtention du permis de la terrasse peuvent être minimes si les dirigeants trouvent un
lieu où les bruits occasionnés ne dérangent pas le voisinage. Les freins liés à la
réglementation sont alors évités.
Les microbrasseurs doivent partager le marché brassicole avec leurs semblables, les
bières importées et les grands brasseurs. Ils doivent se distinguer de la concurrence pour
inciter le consommateur à opter pour leurs produits plutôt que ceux de leurs rivaux. Pour ce
faire, les microbrasseurs se distinguent de leurs semblables par la spécificité des produits
qu'ils ont à offrir. Les microbrasseurs doivent ainsi choisir un type de produits qu'ils
désirent offrir à leurs consommateurs. Ceci est, d'ailleurs, l'une des raisons pour lesquelles
les microbrasseurs ne se considèrent pas touj ours comme de véritables rivaux. Chaque
microbrasserie a quelque chose de différent à offrir. C'est pourquoi ils croient, dans bien
des cas, qu'ils ont beaucoup à apprendre de leurs semblables. La microbrasserie A se
spécialise en bières houblonnées . Son produit le plus populaire est alors une lndia pale ale
(IPA). Tout comme pour l'entreprise A, la firme B a aussi une bière IPA comme meilleur
vendeur. La différenciation de ces deux entreprises réside davantage dans leurs moyens de
distributions. Les microbrasseurs doivent aussi se différencier des bières importées. Ces
dernières sont nombreuses. Dans la plupart des cas, les microbrasseries se distinguent de
celles-ci comme elles le feraient avec leurs semblables (spécificité de l'arôme). Les bières
de microbrasseries possèdent aussi l'avantage d'être plus fraîches que celles importées. Les
bières importées possèdent, en partie, une clientèle cible similaire à celle des bières de
microbrasseries. Ceci n'est pas le cas des géants de l'industrie. Les microbrasseries se
distinguent, bien évidemment, des grands brasseurs par la qualité des produits offerts. La
clientèle aime avoir du choix. C'est pourquoi la microbrasserie A offre plus d'une trentaine
de bières différentes. La microbrasserie B offre, quant à elle, 4 bières régulières, 20 à 25
bières saisonnières et 10 à 15 bières qu'elle laisse vieillir en barrique. Un restaurant est
aussi à la disposition des clients de la première firme. Il permet d'offrir un menu intéressant
110
aux clients. On retrouve, à l'intérieur de celui-ci, de nombreux plats à base de bières. Ils
cherchent à promouvoir leurs produits en favorisant les divers agencements de produits
locaux (e.g bières et saucisses). Pour pouvoir demeurer compétitifs dans le milieu, ils
doivent être créatifs. Ainsi, bien que leurs rivaux utilisent la recherche et le développement
pour se démarquer, les dirigeants des microbrasseries réussissent à se faire connaître par la
spécificité de leurs investissements. Le choix de l'équipement est propre à chaque
microbrasseur. Les dirigeants optant pour une production soutenue peuvent se procurer les
infrastructures nécessaires à une telle réalisation. Les économies d'échelle ne devraient
donc pas être un véritable obstacle. Ceci perdure tant et aussi longtemps que les
micro brasseurs offrent des produits spécifiques qui se différencient de ceux des grands
brasseurs. La différenciation peut donc se manifester de moult façons, mais représente,
dans tous les cas, un élément important à la survie de ces PME.
4.6 LES GRANDES LIGNES
La perception des barrières à l'entrée dépend de la stratégie employée par les
dirigeants de microbrasserie. Ceux ayant opté pour la diversité, notamment grâce aux
activités de restauration offertes, ressentent davantage les barrières en l'entrée en lien avec
la distribution, les économies d'échelle et l'accès au capital. Ces dirigeants perçoivent moins
le limit pricing et les désavantages de coûts comme barrière. Ils ont parfois tendance à
repousser les activités d'embouteillage leur causant ainsi certains désagréments. Ils se
voient, de la sorte, forcés à vendre presque exclusivement leurs produits à l'intérieur
d'autres bars. Ceux ayant opté pour une production soutenue ressentent davantage les
barrières à l'entrée en lien avec les désavantages de coûts et l'accès au capital. La
distribution ainsi que le limit pricing se font alors moins ressentir comme barrière à l'entrée.
L'embouteillage permet d'avoir un réseau de distribution plus étendu puisque ces dirigeants
peuvent vendre leurs produits à l'intérieur d'épiceries spécialisées. La différenciation, qui
comprend la qualité ainsi que la spécificité des produits, l'image de marque et
l'emplacement géographique, pennet, à eux tous, de contourner les barrières à l'entrée
présentes dans le secteur brassicole.
111
4.7 LE TEST DE SPEARMAN
Ce test a pour but d'évaluer la concordance des réponses des microbrasseries
étudiées par rapport à l'importance qu'elles accordent à chaque barrière (échelle de Likert).
Il démontre le lien de corrélation entre les barrières à l'entrée perçues par les dirigeants des
deux micro brasseries.
112
Figure 3 Test de Spearman
PercenU!es
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1\
l.
1
S.
1.5
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10.
25.
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spea,r,aa.n Ent._A Bnt._B in 1122
lfiUIIber al
$peal.'llla.ft •
Test:
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22
... 0 •.3"2
lIcu Ent:_A and Ent._B 1l%'e indepeDdent.
prob > 1t.1 ..
O.• _56
113
Le test de Speannan démontre que les barrières à l'entrée perçues par les
microbrasseries A et B possèdent une corrélation faible et négative (-0.3642). L'hypothèse
d'indépendance est donc rejetée à un taux de signification de 10% (Pr > 1t 1= 0,0956). Les
perceptions des dirigeants de ces deux entreprises, en ce qui a trait aux barrières à l'entrée,
sont donc légèrement opposées. 7
4.8 LE RÉSUMÉ DES RÉSULTATS
Dans cette section, les points importants sont résumés à l'intérieur de différents
tableaux. Ceci devrait faciliter l'assimilation des résultats. Le tableau 9 dresse un portrait
des micro brasseries étudiées alors que le tableau 10 énonce la raison d'être des barrières à
l'entrée selon les dirigeants de microbrasseries.
Tableau 9
Portrait des micro brasseries étudiées
Microbrasserie A
Microbrasserie B
- 2 ans
- 4 ans (rachetée)
- 700hl bières/an
- 3200hl bières/an
- Pennis brassage industriel
- Permis brassage industriel
- Pennis de restauration
- Autorisation spectacle
- Permis de terrasse
- Permis de terrasse
- Non embouteillée (en fût)
- Embouteillée
- Distribue dans les bars
- Distribue dans les épiceries
Caractéristiques
spécialisées
Barrières
1. Les économies d'échelle
1. Les désavantages de coûts
Comme la microbrasserie A possède des résultats de l'échelle de Likert à mi-échelle, le test de Spearman a
aussi été effectué pour démontrer la concordance des microbrasseries dans l'ensemble de scénarios
possibles. Puisque les résultats sont les mêmes, les autres tests de Spearman se retrouvent uniquement
dans l'annexe B.
7
114
structurelles
2. L'accès au capital
2. L'accès au capital
(Selon
3. Les coûts irrécupérables
3. La réglementation
l'importance)
4. La réglementation
4. Les coûts irrécupérables
5. Les désavantages de coûts
5. Les économies d'échelle
1. La distribution
1. La surcapacité
2. La recherche et le
2. La publicité et le marketing
Barrières
stratégiques
développement
3. La surcapacité
3. La recherche et le
développement
(Selon
4. La publicité et le marketing
4. La distribution
l'importance)
5. Le limit pricing
5. Le limit pricing
1. La distribution
1. Les désavantages de coûts
2. Les économies d'échelle
2. L'accès au capital
3. L'accès au capital
3. La réglementation
4. La recherche et le
4. La surcapacité
Ensemble des
barrières à
développement
5. Les coûts irrécupérables
5. Les coûts irrécupérables
6. La publicité et le marketing
6. La surcapacité
7. Les économies d'échelle
(Selon
7. La réglementation
8. La recherche et le
l'importance)
8. La publicité et le marketing
l'entrée
9. Limit pricing
9. La distribution
10. Les désavantages de coûts
10. Le limit pricing
- Offrir des produits de
- Offrir des produits diversifiés
qualités
Objectif et
crOIssance
développement
- Faire davantage connaître
leurs produits
- Mettre en œuvre le projet
et de qualités
- Obtenir une renommée
internationale
- Accroître les infrastructures
115
d'embouteillage
- Image de marque
- Image de marque
- Spécificité des produits
- Spécificité des produits
- Qualité des produits
- Qualité des produits
- Emplacement géographique
- Emplacement géographique
Différenciation
Tableau 10
La raison d'être des barrières à l'entrée selon les dirigeants de microbrasseries
Barrières à l'entrée
Accord
Désaccord
- Le financement nécessite
de l'expertise.
1. L'accès au capital
- La mise de fonds
représente près de 50%.
- Il Y a de nombreuses sortes
de bières de microbrasseries
2. La surcapacité
et de bières importées
disponibles.
- Les maîtres brasseurs ne
3. Les désavantages de coûts
sont pas présents dans la
une expertise qui permet de
région. L'expertise est donc
réduire les coûts de
rare et elle se paie.
production.
-Le coût de l'équipement se
- L'ensemble des
fait sentir sur le prix des
micro brasseurs possède les
produits émis des firmes
mêmes fournisseurs.
entrantes.
4. La réglementation
- Les dirigeants possèdent
- Il existe divers permis que
116
les micro brasseurs doivent
se procurer.
- Le délai d'obtention du
permis de brassage est long.
- L'achat de matières
premières et le temps
consacré par les maîtres
5. Les coûts irrécupérables
- L'équipement est
facilement revendable.
- La sortie de nouvelles
brasseurs sont nécessaires
recettes requiert seulement
pour la mise au point de
de bons maîtres brasseurs.
nouvelles recettes.
- Il Y a une forte
dépréciation de
l'équipement.
-Les matières premières
6. Les économies d'échelle
- L'entreprise nécessite
utilisées possèdent une date
seulement les
de péremption.
infrastructures nécessaires.
-Les places d'entreposages
sont limitées.
- Les produits de
7. La distribution
- Il Y a une possibilité de
microbrasseries se
vendre leurs bières dans les
retrouvent rarement dans
autres bars et dans les
les mêmes centres de
épiceries spécialisées.
distributions que les grands
brasseurs.
- L'embouteillage permet
d'étendre le réseau de
distribution.
- Les microbrasseurs doivent
9. La recherche et le
développement
- La mise au point d'une
se réinventer à chaque
nouvelle n'a pas été un
nouvelle brassée.
obstacle puisque le maître
117
-Le produit doit être testé
brasseur possède une vaste
auprès des dirigeants et de
expérience dans le
la clientèle. Il connaît donc
domaine.
de nombreuses
- Le processus de production
modifications.
de bières demeure
- Il existe de nombreux
sensiblement le même
agencements possibles.
d'une microbrasserie à
l'autre.
- La sollicitation, pour
- Le bouche-à-oreille suffit
vendre ses produits à
pour se faire connaître au
l'extérieur du lieu de
niveau local et régional.
production, est requise.
10. La publicité et le
marketing
- Les réseaux sociaux et les
-Les coupons-rabais
sites d'évaluations de bières
engendrent des pertes
attirent la clientèle au
nécessaires pour attirer la
niveau provincial, fédéral et
clientèle.
international.
- La participation aux
nombreux festivals de
bières permet de se faire
connaître
internationalement.
-Le prix d'une bière
Il. Le limit pricing
- La clientèle des brasseurs
artisanale peut avoisiner les
artisanaux ne recherche pas
2,50$ dans un centre de
le plus bas prix pour le
distribution alors que celui
produit, mais elle recherche
d'une bière commerciale
la qualité.
atteint les 1,07$.
CONCLUSION
L'objectif de cette recherche est, premièrement, de caractériser et d'établir l'ordre
d'importance des barrières à l'entrée rencontrées par les microbrasseries sur le marché de la
bière, et deuxièmement, de démontrer que la différenciation était une solution employée
dans le secteur brassicole pour contourner les barrières à l'entrée présentes. Cette recherche
a aussi permis de souligner les éléments de différenciation qui ont permis aux dirigeants de
ces PME de contourner les barrières à l'entrée présentes dans le secteur.
Ainsi, le volet théorique de ce mémoire a permis de mettre de l'avant les différentes
barrières à l'entrée que pouvaient rencontrer les dirigeants de microbrasseries. Il a ainsi été
possible de faire une distinction entre les barrières structurelles et les barrières stratégiques.
Comme mentionnées précédemment, les premières font partie des caractéristiques du
marché et comprennent: l'accès au capital, les coûts irrécupérables, les désavantages de
coûts, les économies d'échelle et la réglementation. Les secondes démontrent les stratégies
employées par les firmes présentes pour limiter l'entrée de nouvelles firmes sur le marché et
sont: le limit pricing, la surcapacité, la R&D, la distribution et la publicité ainsi que le
marketing. La théorie a ainsi facilité la compréhension des caractéristiques typiques des
barrières énoncées. Elle a aussi fait mention des stratégies employées pour contourner les
barrières, de l'importance de la différenciation et du secteur brassicole. La théorie a été utile
pour définir les paramètres de notre recherche. Une étude exploratoire qualitative a ainsi pu
être effectuée, sur la base du cas de deux microbrasseries québécoises. Cette étude
comprenait un questionnaire et une entrevue semi-dirigée.
Cette recherche a permis de démontrer que de nombreuses barrières à l'entrée
étaient présentes dans le secteur brassicole. L'accès au capital se manifeste de maintes
façons. Le financement nécessaire au démarrage d'une microbrasserie peut être
problématique. Il requiert des connaissances du milieu de la part des dirigeants et une mise
de fonds qui représente près de 50% du montant nécessaire. La surcapacité des produits
119
offerts a aussi été un obstacle puisqu'il y a de nombreuses sortes de bières de
microbrasseries et de bières importées disponibles. Les désavantages de coûts sont aussi un
frein aux entreprises en démarrage. Les maîtres brasseurs ne sont pas toujours présents dans
la région où s'installe la rnicrobrasserie. L'expertise se fait donc plus rare et elle se paie. La
réglementation est une autre barrière à l'entrée présente dans le secteur. Les dirigeants
doivent se procurer de nombreux permis, dont celui de brassage, pour rendre leur entreprise
opérationnelle. Le délai d'obtention de ces permis peut être long. Ceci empêche ces PME
d'avoir accès à leurs sources de revenus. Les coûts irrécupérables nuisent au démarrage des
microbrasseries. L'achat de matières premières et le temps consacré par les maîtres
brasseurs pour la mise au point d'une nouvelle recette sont coûteux. L'équipement connaît
aussi une forte dépréciation. Les économies d'échelle peuvent aussi être un obstacle pour
les entreprises en démarrage puisqu'elles ne peuvent, dans certains cas, point en faire. Elles
se retrouvent donc désavantagées par rapport à leurs concurrents. Ceci est le cas puisque les
produits employés par ces PME possèdent une date de péremption et que les places
d'entreposages sont limitées. La distribution est aussi une barrière à l'entrée puisque les
bières artisanales se retrouvent rarement dans les mêmes centres de distributions que les
grands brasseurs. La recherche et le développement sont une barrière à l'entrée présente
puisque les maîtres brasseurs doivent se réinventer à chaque nouvelle brassée. La publicité
et le marketing sont aussi un frein que les dirigeants de ces PME ont déclaré avoir
rencontré. La sollicitation pour vendre ses produits à l'extérieur de la rnicrobrasserie est
requise et les coupons-rabais employés peuvent engendrer des pertes pour inciter la
clientèle à essayer leurs produits. Finalement, le limit pricing peut se faire sentir puisque le
prix d'une bière artisanale avoisine les 2,50$ alors qu'une bière commerciale coûte environ
1,07$. Les barrières à l'entrée donc sont nombreuses dans le secteur brassicole et prennent
différentes formes .
La recherche a permis d'établir l'ordre d'importance des barrières à l'entrée perçues
par divers dirigeants de microbrasseries. Ainsi, elle a démontré que les rnicrobrasseries qui
optent pour la diversité des produits offerts, notamment grâce à des activités de
restauration, perçoivent la distribution, les économies d'échelle et l'accès au capital comme
120
étant les barrières à l'entrée les plus importantes. Ces dirigeants n'auraient pas toujours la
capacité d'amorcer les activités d'embouteillage. Ceci limiterait leur réseau de distribution.
Ainsi, ils vendraient principalement leurs produits en fût à l'intérieur d'autres bars. Les
barrières à l'entrée ayant une moindre incidence seraient: le limit pricing et les désavantages
de coûts. Les barrières structurelles et stratégiques auraient, toutes deux, un rôle important à
jouer. Les microbrasseries ayant opté pour la production soutenue de bières ressentent
davantage les barrières à l'entrée en lien avec les désavantages de coûts et l'accès au capita1.
Les désavantages de coûts représenteraient les frais importants de main-d'œuvre qualifiée.
L'accès au financement requiert une expertise du milieu de la part des dirigeants. La
distribution et le limit pricing se font moins sentir, comme barrières à l'entrée, par les
dirigeants de ces entreprises. Ils embouteillent leurs produits pour élargir leur réseau de
distribution. On retrouve ainsi leurs bières artisanales dans les épiceries spécialisées. Les
barrières structurelles sont plus ou moins perçues par les dirigeants de ces entreprises. Les
barrières stratégiques le sont encore moins. Le limit pricing se ferait peu sentir, dans les
deux cas, puisque la clientèle cible de grands brasseurs et des microbrasseurs diffèrent.
Cette recherche a aussi permis de démontrer que la différenciation se manifeste de maintes
façons . La qualité et la spécificité des produits, l'image de marque et l'emplacement
géographique sont les éléments qui la définissent. Ces derniers permettent aux dirigeants de
microbrasseries de contourner les barrières à l'entrée présentes dans le secteur. Cette
recherche s'est donc avérée bénéfique pour les entrepreneurs qui désirent démarrer leurs
entreprises dans le secteur brassicole. Ils peuvent ainsi connaître les enjeux auxquels ils
risquent de faire face. Pourtant, la recherche effectuée possède certaines limites que le
lecteur doit connaître.
Cette recherche possède certaines limites. Comme mentionné dans la méthodologie,
l'échantillon obtenu a été plus petit que désiré. Au Québec, il y a plus d'une centaine de
microbrasseries présentes. Notre recherche n'a étudié que deux d'entre elles. En ce sens, les
données obtenues sont limitées et donnent qu'un simple aperçu du milieu. Pour contrer cela,
il faudrait augmenter considérablement le nombre de participants. Ces derniers ont participé
à la recherche de façon volontaire. Les dirigeants étaient restreints dans le temps, car ce
121
type d'entreprise est en pleine croissance. Il faut garder à l'esprit que les dirigeants de PME
sont des gens fort occupés et que leur temps est précieux. Le choix des énoncés présents
dans le questionnaire peut grandement affecter l'importance d'une barrière à l'entrée dans le
secteur. Pour bien saisir l'importance de ces dernières, le lecteur doit porter une attention
particulière aux points qui ont été soulevés dans la première partie du questionnaire. Ce
sont ces derniers qui ont permis d'évaluer l'ordre d'importance des barrières. Certains
points, représentant une barrière à l'entrée, n'ont peut-être, malheureusement, pas été
mentionnés. Les barrières à l'entrée sont, aussi, différemment perçues par les dirigeants
d'entreprises et les causes qui y sont associées peuvent être nombreuses. Il est pratiquement
impossible de toutes les retracer. Il faudrait poser le même questionnaire à des gens qui
songent à entrer, ou qui sont entrés, mais qui ont eu un échec. La façon dont un dirigeant
perçoit une barrière à l'entrée peut avoir une incidence majeure sur la réussite de son
entreprise. Les dirigeants questionnés pourraient ainsi connaître un succès divergent qui
serait expliqué par la différence de ces perceptions. Une vision globale du secteur pourrait
ainsi être difficile à obtenir. La recherche le démontrait bien. L'importance de certaines
barrières à l'entrée était fort différente entre deux entreprises du même secteur. Bien que la
différenciation demeure le point commun pour contourner les barrières à l'entrée, la vision
que les dirigeants avaient du secteur brassicole différait énormément. De nombreuses
nuances doivent donc être apportées pour comprendre l'importance des barrières à l'entrée
présentes dans un marché.
Le secteur brassicole a été le sujet de peu de recherches récentes. Pourtant, le
marché a énormément évolué au courant du dernier siècle. La place qu'occupent les
dirigeants de ces PME est non négligeable pour le développement économique de la région.
Ainsi, plusieurs avenues de recherches sont disponibles. Des études, sur l'entrepreneuriat
par exemple, pourraient être menées pour démontrer les maints efforts investis par ces
brasseurs. Certaines microbrasseries, comme le Trou du Diable, ont connu un succès
fulgurant qui a permis une croissance soutenue de leur entreprise. Certaines entreprises du
secteur brassicole ne possédaient que quelques employés auparavant et en possèdent
maintenant plus d'une centaine. Leur personnel nécessite, à présent, une certaine expertise
122
qui est difficile à aller chercher. La gestion des ressources, notamment pour le processus
d'embauche, s'avère donc plus complexe qu'autrefois. Elle pourrait, ainsi bien, être
l'élément central d'une nouvelle recherche.
Les dirigeants de PME font d'innombrables efforts pour se démarquer à l'intérieur
de marchés hautement compétitifs. Leurs rivaux, souvent présents à l'étranger, possèdent
les plus grandes parts de marché. Les entrepreneurs d'ici font face à de nombreux obstacles.
Le secteur brassicole n'est pas le seul à connaître des géants dans leur industrie. Afin d'aider
les dirigeants de PME, d'autres études pourraient être menées à travers divers secteurs pour
cibler les barrières à l'entrée présentes et décerner moult éléments de différenciation qui ont
permis, aux entrepreneurs d'ici, de se tailler une place sur le marché.
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ANNEXE A
QUESTIONNAIRE ET 'ENTREVUE
133
QUESTIONNAIRE (PARTIE 1)
Légende:
1- pas du tout d'accord
2- pas d'accord
3- ni en désaccord/ni d'accord
4- d'accord
5- tout à fait d'accord
1 2 3 4
1. BARRIÈRES
1.1. STRUCTURELLES
1.1.1. Accès au capital
5
!'~;
",'
"C
! ~r
>>-.
1.1.1.1. Les fonds nécessaires pour démarrer l'entreprise
étaient substantiels
1,1 .1.2. Obtenir le financement nécessaire pour démarrer
l'entreprise fut difficile
1.1.2. Coûts irrécupérables
,::'
1.1.2.1. Il ne serait pas facilement envisageable de revendre
votre équipement en cas de difficulté financière
1.1.2.2. Vous consacrez de nombreuses heures pour la mise
au point de nouvelles recettes
1.1.3. Désavantage de coût
1:
"
1.1.3.1. Vos besoins en main-d'œuvre spécialisée (maître
brasseur, personnels formés en bras si culture, etc.)
représentent un coût important.
1.1.3 .2. Par rapport aux microbrasseries déjà établies, les
coûts de production d'une bière sont souvent plus
élevés au démarrage d'une nouvelle microbrasserie
avant que celle-ci ne prenne de l'expérience
1.1.4. Économie d'échelle
, ~~"
1.1.4.1. Vous ne pouvez pas faire des économies d'échelle
avec la production actuelle
1.1.4.2. Vous ne possédez pas les infrastructures nécessaires
pour pouvoir produire à plus grande échelle
1.1.5. Réglementation
1.1.5.1. La réglementation gouvernementale représente une
barrière au développement de mon entreprise
1.2. STRATÉGIQUES
1.2.0. Les ententes entre les grands brasseurs et les divers
centres de distributions peuvent vous être
problématique
f~,'
1,;
134
1.2.1. Distribution
1.2.1.1. L'accès aux lieux de vente représente une barrière au
développement de mes produits
1.2.1.2. Il est difficile d'aller chercher une clientèle à
l'extérieur de la région
1.2.2. Limit pricing
1.2.2.1. La stratégie de bas prix des grands brasseurs nuit au
développement de mes produits
1.2.3. Publicité et marketing
1.2.3 .1. Les efforts de mon entreprise en publicité et
marketing représentent un investissement important
en termes de coûts, de compétences et de temps
1.2.3.2. Vous avez de la difficulté à faire connaître vos
produits
1.2.3.3. Votre publicité se fait uniquement au niveau régional
1.2.4. Recherche et développement
1.2.4.1. L'assimilation des procédés de fermentation de
bières fut un obstacle au démarrage
1.2.4.2. Développer et mettre en marché une nouvelle sorte
de bière est très coûteux
1.2.4.3. Développer une nouvelle sorte de bière est un
processus complexe
1.2.4.4. Il est difficile de trouver une main-d'œuvre
spécialisée (maître brasseur, personnels formés en
brassiculture, etc.)
1.2.5. Surcapacité
1.2.5.1. La compétition sur le marché est féroce
1.2.5.2. La forte présence des bières importées dans les
différents centre de distribution sature la demande
pour mes bières
2. OBJECTIF ET CROISSANCE (MICROBRASSERIE)
2.1. Le marché de la microbrasserie est un secteur rentable
3. DIFFÉRENCIATION
3.1. Votre emplacement géographique constitue un avantage
concurrentiel
@
135
QUESTIONNAIRE (PARTIE 2)
1.1.4. Économie d'échelle
1.1.5.3. Quelle est votre production annuelle de bières?
1.1.5. Réglementation
1.1.5.2. Possédez-vous un permis de brasserie industriel ou un permis de brasserie
artisanal?
1.1.5.3. Si vous possédez un permis de brasserie artisanal (vente au bar uniquement),
désirez-vous obtenir un permis industriel (vente partout)?
1.1.5.4. Est-ce que vous possédez un permis de restauration et un permis pour la terrasse?
1.1.5.5. Est-ce que vous êtes détenteur d'autres permis dont on aurait oublié de faire
mention?
1.2.1. Distribution
1.2.1.3. Est-ce que les ventes, ainsi que le marketing, se font davantage au niveau local,
régional, provincial, fédéral ou international?
1.2.1.4. Est-ce que vous êtes dépendants de certains fournisseurs?
136
ENTREVUE
1. BARRIÈRES
1.0. Est-ce que ce fut difficile de démarrer votre entreprise? Quelles furent les principales
difficultés ou barrières que vous avez rencontrées au démarrage de votre entreprise?
1. L STRUCTURELLES
1.1.1. Accès au capital
1. 1. 1.3 Quel est l'équipement nécessairement pour pOUVOIr démarrer sa propre
rnicrobrasserie? Avez-vous eu des difficultés à financer le démarrage de votre
entreprise? Est-ce que l'achat des équipements fut une barrière importante au
démarrage de votre entreprise?
1.1.3. Désavantage de coût
1.1.3.3. Croyez-vous que la différence de prix entre une bière commerciale et une bière de
rnicrobrasserie peut être problématique?
1.1.4. Économie d'échelle*
1.1.4.4. y a-t-il quelque chose qui vous empêche de réaliser des économies d'échelle?
1.2. STRATÉGIQUES
1.2.0. En quoi les grands brasseurs peuvent-ils ralentir ou entraver le développement de
votre entreprise? Pensez-vous que les stratégies de fixation de prix des grands
brasseurs est une façon de nuire aux microbrasseries? Pensez-vous qu'elles vendent
délibérément sous le coût de production des rnicrobrasseries pour vous nuire?
137
1.2.1. Distribution
1.2.1.5. Est-ce que vous aimeriez élargir votre marché et quels seraient les enjeux?
1.2.1 .6. Où pouvons-nous retrouver vos produits?
1.2.1.7. Quelles sont vos moyens de distribution?
1.2.3. Publicité
1.2.3.4. À quel point les efforts de publicité et de marketing sont une composante
importante de votre entreprise et quelle est votre meilleure façon de faire connaître
vos produits?
1.2.3.5. Quelle est votre clientèle cible et comment faites vous pour l'atteindre?
1.2.4. La recherche et le développement
1.2.4.5. Développer et mettre en marché une nouvelle sorte de bière, est-ce que c'est
compliqué? Pourquoi? Est-ce coûteux? Pourquoi?
1.2.4.6. Avez-vous certaines difficultés à vous approvisionner de matières premières et
autres ingrédients?
1.2.5. Surcapacité
1.2.5.3. Qui considérez-vous comme vos principaux rivaux? (microbrasseries/restaurants/
dépanneurs, molson/labatt ou les bières importées) Pourquoi?
2. OBJECTIF ET CROISSANCE (MICROBRASSERIE)
2.2. Qu'est-ce qui empêche votre entreprise de devenir plus rentable? Quelles sont les
obstacles ou les barrières à votre croissance actuellement? Croyez-vous qu'il serait
possible de tirer un plus grand profit de votre entrerpise ? Si oui comment?
2.3. Dans l'éventualité d'une croissance soutenue quelle serait votre premier réflexe?
138
3. DIFFÉRENCIATION
3.2. Comment vous distinguez-vous
1.
Des autres microbrasseries?
2.
Des bières importées?
3.
Des grands brasseurs?
3.3. Quelle image croyez-vous que votre entreprise dégage?
3.4. Quel est votre produit le plus populaire?
3.5. Combien de bières différentes produisez-vous?
3.6. Quels autres produits sont offerts par votre rnicrobrasserie? (diversification)
*Les économies d'échelle sont une baisse du coût unitaire d'un produit occasionnée par une hausse de
production
ANNEXEB
CALCULS EFFECTUÉS POUR LES DONNÉES À MI-ÉCHELLE
140
Les différentes médianes obtenues à l'aide des mi-mesures de la microbrasserie A
3
4,
1
Cal.
5lrucwrelle
Structurelle
Structurelle
Structurelle
Qructurelle
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1
141
Les différentes concordances obtenues à l'aide des mi-mesures de la microbrasserie A
Per'cent:iles
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'rest. ot lIat Ent_A_high and Ent_B are 1lldependen't,
Prob > ftl ..
0.1026
2 •• 9138.8