A-Le coût du projet
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I DEFINITION DU PROJET ET DE LA GESTION DE PROJETS. 1 DEFINITION DU PROJET La norme de l’AFNOR définit le projet comme «une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir » et ajoute « un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données ».Une telle définition, qui conduit à la mise en place d’une organisation temporaire et spécifique, implique que l’on puisse observer des projets dans des entreprises de toutes tailles et tous secteurs. Pour être plus précis, il n’est pas inutile d’illustrer ce qui peut être l’objet d’un projet et que l’on peut classer sous quatre rubriques. La première catégorie de projets à laquelle on pense et pour laquelle les premiers outils ont été mis au point est la production de type série unitaire qui se définit par une mobilisation de toutes les ressources de l’entreprise pour la réalisation d’un projet de production exécuté sur une assez longue période. La seconde catégorie de projets est constituée d’activités de gestion non répétitives correspondant à un enjeu technico-économique important pour l’entreprise Depuis plusieurs années, la gestion de projets est utilisée dans des industries de production de masse pour raccourcir de manière importante l’intervalle de temps qui sépare la décision de créer un produit de sa production en série. On considérera donc comme relevant de la problématique de gestion de projet, toute activité complexe orientée vers la production d’un (ou plusieurs) bien(s) ou service(s) mobilisant, sur une période assez longue mais finie, un ensemble conséquent de ressources, dont la gestion peut être considérée comme sans interférence forte ou non maîtrisée avec celle du reste de l’entreprise. 2 DEFINITION DE LA GESTION DES PROJETS. La norme X50-105 de l’AFNOR , reprenant en cela le vocabulaire de gestion de projet publié conjointement avec l’AFITEP considère que le management de projet comporte deux fonctions bien différentes : la direction de projet et la gestion de projet. La première s’intéresse à des décisions stratégiques ou tactiques tandis que la seconde traite des décisions opérationnelles et intervient dans la préparation de certaines décisions tactiques. La terminologie proposée est encore loin d’être adoptée par tous : elle varie selon les secteurs industriels et l’importance des projets ; dans de nombreux cas, on observe une fusion des fonctions et des rôles, même si les compétences requises ne sont pas les mêmes. II- ORDONNANCEMENT L’ordonnancement du projet est une programmation de ses tâches et des ressources nécessaire à leur exécution, qui respectent les différentes contraintes techniques du projet et les disponibilités des ressources utilisées ; il vise à permettre au projet d’atteindre ses objectifs de délai et de coûts de performance techniques. Les gestionnaires de projet parlent encore de planification opérationnelle ; Les techniques modernes d’ordonnancement de projet résident dans un raccourcissement des délais de réalisation des projets d’une certaine ampleur et dans une meilleure maîtrise des coûts et des ressources mises en œuvre. Les plus connues sont PERT mis au point à l’occasion du programme Polaris et la méthode des potentiels mis en place par Bernard Roy à l’occasion de la construction du paquebot France. 1) Typologie des problèmes d’ordonnancement - Le critère à optimiser - La prise en compte explicite de toutes les contraintes Les contraintes potentielles Les contraintes cumulatives Les contraintes disjonctives - Le caractère certain ou non des données utilisées Le problème posé se caractérise par la prise en compte de données numériques relatives aux durées associées aux différentes tâches et à leurs consommation de différentes ressources. 2) Recherche d’un ordonnancement - Recherche d’un ordonnancement avec prise en compte des seules contraintes potentielles - Recherche du chemin critique Sur le graphe, on appellera chemin critique, tout itinéraire qui permet d’aller du début du projet à la fin du projet en mettant le temps le plus élevé possible, ce temps étant le cumul des temps opératoires des tâches rencontrées sur ce chemin. La détermination d’un tel chemin s’effectue par le calcul de fin tôt et de fin au plus tard de chaque tâche. - Les notions de marge libre et de marge indépendante d’une tâche III-LA GESTION DU COUT, DU DELAI, ET DES RESSOURCES HUMAINES A-Le coût du projet Comme nous le savons, tout projet génère des dépenses, que l’on peut imputer au différentes phases du cycle de vie d’un produit correspondent à l’ensemble des charges que devra supporter l’entreprise. Ils comprennent : - Les coûts de recherche et développement. - Les coûts d’acquisition de ressources de production. - Les coûts de production liés au produit ou aux ressources utilisées. - Les coûts de l’après-vente qui se poursuivent au delà de l’arrêt de la production. - Les coûts de retrait du produit. Il est d’ailleurs important de dire que 90 à 95% des coûts ont été engagés avant la phase de production. B-Le Délai dans la gestion de projet Le management des délais comprend les processus nécessaires pour achever le projet en temps voulu 1 Identification des activités - pour identifier des activités spécifiques qui doivent être accomplies pour produire les différents livrables du projet. 2 Séquencement des activités - pour identifier et mettre en évidence les liaisons (relations d'ordre) entre activités. 3 Estimation des durées des activités - pour estimer le nombre d'unités de temps ouvré nécessaires pour réaliser chacune des activités. 4 Élaboration de l'échéancier - pour analyser les séquences d'activités, les durées des activités et les besoins en ressources d'où résulte un échéancier (planning) de réalisation du projet. 5 Maîtrise de l'échéancier - pour maîtriser les modifications d'échéancier de réalisation. C-La gestion des ressources humaines Le management des ressources humaines englobe les processus nécessaires pour utiliser au mieux les personnels affectés au projet. Il concerne toutes les parties prenantes du projet (sponsors, clients, participants éventuels et autres). Voici une vue d’ensemble des processus principaux : - Planification de l’organisation, pour identifier, décrire et affecter les différents rôles, responsabilités et relations hiérarchiques entre intervenants. - Obtention des ressources humaines, dont l’objectif est de mettre à la disposition du projet les ressources humaines nécessaires. - Développement de l’équipe, pour développer les capacités individuelles et collectives afin d’améliorer les performances du projet. PLANIFICATION DE L’ORGANISATION La planification de l’organisation regroupe l’identification, la description, l’affectation des rôles, les responsabilités et les relations hiérarchiques. Les rôles, les responsabilités et les relations hiérarchiques peuvent être assignés à des individus ou à des groupes. Les individus et les groupes peuvent appartenir à l’organisation en charge du projet ou lui être extérieurs. Dans la plupart des projets, la majeure partie de la planification de l’organisation est réalisée dans le cadre des toutes premières phases du projet. Cependant, les résultats de ce processus doivent être revus régulièrement tout au long du projet pour s’assurer qu’elle demeure pertinente. Si l’organisation ne convient plus, elle doit être revue sans délais. OBTENTION DES RESSOURCES HUMAINES L’obtention des ressources humaines implique de rassembler les ressources humaines nécessaires (individus ou groupes) et de les affecter à l’exécution du projet. Dans la plupart des environnements, les meilleures ressources ne sont pas forcément disponibles, et l’équipe de management de projet doit prendre garde de s’assurer que les ressources qui sont disponibles suffiront pour répondre aux exigences du projet. DEVELOPPEMENT DE L’EQUIPE Le développement de l’équipe consiste à la fois à renforcer la capacité des parties prenantes à contribuer individuellement et à renforcer la capacité de l’équipe à travailler comme une équipe doit le faire. L’acquisition individuelle de la compétence (managériale et technique) est la base indispensable au développement de l’équipe. Le développement de l’équipe est crucial pour la capacité de réponse aux exigences du projet. Le développement de l’équipe est souvent plus difficile lorsque les individus membres de l’équipe dépendent à la fois d’un chef fonctionnel et du chef de projet. Une gestion efficace de cette situation ambiguë est souvent un facteur crucial de succès pour le projet, dont la responsabilité incombe au chef de projet. IV- CONTROLE ET GESTION DU RISQUE A/ Le contrôle 1) Le contrôle global du projet Le suivi individuel de chaque tâches est indispensable pour réagir de manière efficace dans la réorientation des moyens et des priorités. Cela étant, il est évident que la masse d’informations peut empêcher tout diagnostic synthétique, dés lors que plusieurs tâches ont de l’avance et plusieurs autres, du retard. 2) Le contrôle par le suivi des coûts Il est illusoire peut penser que l’on peut séparer le terme de contrôle et la notion de coût, car le contrôle implique la suivie des coûts, et le contrôle implique des coûts. Le suivi des coûts induit que le travail d’analyse opéré avec l’organigramme technique ait conduit à une évaluation des coûts des tâches. 1/ La place prédominante du contrôle de gestion : Dans la gestion de projet, il est aussi important de maîtriser les coûts que de respecter les échéances et les performances techniques. Un système de surveillance doit donc être mis en place que l’on soit en présence d’un projet interne ou de l’exécution d’un contrat pour un tiers. # Contrôle par l’analyse de l’exécution du projet : - Par les grandeurs à comparer : La différence observée à la date t entre ce qui est prévu(budget encouru) et ce qui est réalisé(coût encouru) a pour origine : - Un effet quantité, c’est-à-dire des écarts de planning (travail physique en avance ou en retard par rapport aux prévisions) Un effet prix, c’est-à-dire des écarts sur les valeurs de facteurs consommés qui sont imputables à : Des différences de quantités utilisées(problème de productivité) Des différences de prix unitaires valorisant ces quantités - Contrôle par l’analyse de l’écart de planning : La comparaison du coût budgété du travail réalisé au budget encouru porte sur des consommations de budget valorisées aux même coûts d’utilisation de ressources. Ecart de planning= coût budgété du travail réalisé – budget encouru - Contrôle par l’analyse de l’écart de coût : Le coût encouru et la valeur budgétaire du réalisé ont en commun la même hypothèse d’avancement des travaux. Ces grandeurs devraient donc être identiques si pour chaque tâche achevée ou en cours, le coût réel coïncidait avec le coût prévu. Bien évidemment, il n’en est rien et l’on observe un écart de coût défini comme : Ecart de coût = coût budgété du travail réalisé – coût encouru Cette différence a pour origine des variations de coût de réalisation des tâches, et la variation de coût de réalisation d’une tâche s’explique par : - Des variations de consommations de ressources utilisées( variation du travail requis, variation des pertes de matières, etc…) Des variations de coût de ces ressources( variation de l’importance relative des heures supplémentaires, des conditions d’achat des matière, etc…) Le résultat de ces variations est imputable à une amélioration ou une dégradation de performances techniques, organisationnelles et de gestion que les acteurs du projet maîtrisent en grande partie. Cette appellation d’écart de coût est d’une certaine façon trompeuse et traduit mal l’interprétation qu’il convient d’en donner. Aussi utilise-t-on plus facilement d’autres appellations, écart de performance ou encore écart de productivité : 3) Conclusion Ces analyses d’écarts de coût et de planning ne permettent de diagnostics fins qu’à la condition que ce type d’analyse soit conduit non seulement au niveau de projets, mais également à des niveaux plus bas. En effet, un écart de coût négatif pour un projet peut être le résultat de plusieurs écarts négatifs de coûts de sous-projets et d’écarts positifs des sous-projets restant. D’où l’importance de la vision globale du projet, aussi bien pour les écart que pour les prévisions dont il ne faudrait pas sousestimer l’importance. Et pour en finir, il ne faut pas oublier les effets pervers induits par le contrôle de gestion( comme privilégier le cour terme, impasse technique créant des vis de construction, etc…) B-La gestion du risque Le risque est défini comme la possibilité qu'un projet ne s'exécute pas conformément aux prévisions de dates d'achèvement, de coût et de spécifications, ces écarts par rapport aux prévisions étant considérés comme difficilement acceptables, voire inacceptables. 1-Identification des risques L'identification des risques consiste à déterminer quels risques sont susceptibles d'affecter le projet, et de répertorier leurs caractéristiques. L'identification des risques n'est pas une activité ponctuelle; elle doit être reprise régulièrement tout au long du projet. 2-Analyse des risques _Analyse quantitative Elle ne fournit que peut d'indication pour guider l'action du décideur car elle permet de quantifier la dispersion de la réalisation prévisionnelle d'un objectif de durée ou de coût. _Analyse qualitative a-La phase d’élaboration du projet +Les risques internes à l’entreprise Manque de clarté des tâches Incohérence des cahiers de charges du projet Risques techniques et d'industrialisation Problème de maîtrise du processus de développement +Les risques externes à l’entreprise +Les risques liés à la prévision d'utilisation de ressources. Risques relatifs à la définition des ressources requises. Risques relatifs à la définition des ressources requises. b-La phase d'exécution. + Le risque de détection tardive. + Le risque de réponses inappropriées c-La prise en compte du risque + La diminution du risque en phase d'élaboration. L'amélioration du niveau d'information. L'externalisation des risques. + L'organisation de la réactivité V-GESTION INFORMATIQUE Le cycle de vie du développement informatique comprend toutes les phases du développement informatique depuis l'idée d'origine jusqu'à la livraison finale du système. Il existe de nombreuses approches différentes du cycle de développement informatique, comprenant la méthode antique de programmation-correction, diverses méthodes itératives (comme l'élaboration rapide d'un prototype), et l'approche par phases. L'approche par phases du développement informatique décompose le cycle de vie du développement en : - phase de conceptualisation, - phase d'étude, - phase de mise en oeuvre, - phase d'intégration et d'essais, - phase de maintenance. L'approche par phases (également appelée modèle de la Cascade) se retrouve dans la plupart des autres méthodes de développement. En fait, il existe de nombreuses variantes du modèle classique de la Cascade, mais elles reposent toutes sur le passage systématique d'une phase du développement à une autre jusqu'à l'achèvement du projet. Le modèle de la Cascade débute par la phase initiale de conceptualisation, au cours de laquelle on détermine pourquoi le système logiciel est nécessaire ; elle voit aussi évoluer le concept de base du système informatique. La phase suivante est celle de la spécification des besoins, qui fournit une description détaillée du système logiciel qui sera développé. La phase de spécification des besoins permet d'établir le premier référentiel du projet. Faisant suite à la définition des besoins, la phase d'étude analyse les besoins et fixe les méthodes de mise en œuvre. La phase d'étude est souvent divisée en deux phases distinctes : l'étude générale et l'étude détaillée. La ligne de partage entre les deux phases est fixée de manière quelque peu arbitraire, en se basant sur le niveau de découpage du système. L'étude du système confère au projet son second référentiel. Au cours de la phase suivante de mise en œuvre, les modules informatiques sont programmés et les premiers essais sont réalisés. Les modules sont alors homologués par le contrôle qualité logiciel et soumis à la gestion de configuration. A la suite de ce dernier ; les modules sont mis à disposition pour intégration. Au cours de la phase d'intégration et d'essais, les modules informatiques sont assemblés et le système prend forme progressivement. Ce dernier est ensuite testé pour vérifier sa conformité au cahier des charges. Enfin, la phase de maintenance clôt le cycle de développement du logiciel et fait la liaison entre la mise à disposition du produit logiciel complet et le développement d'un nouveau produit. La maintenance informatique se préoccupe de corriger les défauts qui existaient dans le logiciel à la livraison, ainsi que d'apporter les modifications qui améliorent la performance du logiciel ou adaptent le produit à un environnement changeant.
