Les activités numériques - Entreprises et cultures numériques

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L’ENTREPRISE NUMERIQUE
Les activités numériques
Activités de l’entreprise et activités numériques de
l’entreprise convergent de plus en plus au sein de la
chaîne de valeur, c’est-à-dire la manière avec laquelle
une entreprise construit ses offres, d’abord en termes
de conception, puis en termes de fabrication et enfin,
en termes de marketing et de distribution. Chacune
de ces étapes-clés de la chaine de valeur de
l’entreprise numérique évolue avec l’automatisation
des processus, le pilotage des activités et des modes
de gestion plus collaboratifs.
L’automatisation des processus métiers
de l’entreprise
Les activités de l’entreprise numérique sont
aujourd’hui très fortement automatisées avec des
progiciels : PLM (Product Lifecycle Management), MRP
(Manufacturing Resource Planning), CRM (Customer
Relationship Management), ERP (Enterprise Resource
Planning), SRM (Supplier Relationship Management) et
SIRH (Systèmes d’Information Ressources Humaines).
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Avec ces progiciels structurants, leur déploiement
intelligent dans l’entreprise et le nécessaire travail
sur les processus, l’entreprise, sous sa forme
dématérialisée, est à même de conduire ses activités
de manière efficiente, performante et de proposer à
ses clients ses produits et ses services.
La conception avec les solutions de PLM
Le PLM permet de contrôler le cycle de vie entier d’un
produit, depuis le concept initial jusqu’à sa mise au
rebut, en passant par sa mise en service. Ce type de
solution facilite le développement collaboratif des
produits, en reliant davantage des activités proches
les unes des autres. Cette forme de management
aboutit à une meilleure conception des produits et
permet parfois d’éviter les coûteuses étapes de
prototypage physique.
La fabrication avec les solutions MRP
Le MRP permet de gérer de façon anticipée, en
s’appuyant sur les prévisions de la demande, la
fabrication des produits : coordination des achats
de matières premières, de pièces détachées, de
composants et planification des ressources nécessaires
(matérielles et humaines) pour réaliser le plan
de production. Dans l’entreprise numérique, la
personnalisation des offres et la rapidité attendue des
livraisons exigent une intégration de plus en plus fine
entre les canaux de ventes et les solutions MRP.
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La commercialisation avec les solutions de CRM
On l’a vu, la relation client est bouleversée par
l’influence du Web et des réseaux sociaux, qui
multiplient les interactions entre les entreprises et
leurs clients. Cela suppose une évolution des
processus de gestion de la relation client. En
particulier, l’essor des relations cross-canaux impose
de modifier les processus de collecte des
informations, de traitement et d’exploitation des
données. Dès lors, l’enjeu, pour les entreprises,
consiste à consolider les données, les partager dans
toute l’organisation avec les autres applications
existantes (par exemple les ERP) et à automatiser la
collecte. C’est le rôle des solutions de CRM.
Les outils traditionnels de CRM ont évolué pour tenir
compte de ces nouveaux enjeux avec, entre autres,
des fonctionnalités d’aide à la décision, des liens avec
les solutions décisionnelles ou encore des fonctions
de « Social CRM ».
Les flux physiques et financiers avec les solutions ERP
Pour les managers, les ERP présentent plusieurs
avantages : ce sont d’abord des outils de consolidation
des processus et de l’information, celle-ci devenant
plus disponible et plus fiable grâce à une meilleure
maîtrise de la chaîne de production des données, par
rapport à des configurations où coexistent plusieurs
systèmes hétérogènes. Globalement, la performance
de l’entreprise s’en trouve améliorée dans ses aspects
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de pilotage, de gestion de production, de logistique,
de finance, d’achat. Outil de standardisation, de
planification, d’optimisation, l’ERP doit être considéré
comme un actif de l’entreprise. En termes d’architecture
des systèmes d’information, il représente le centre de
cohérence opérationnelle de l’entreprise, entouré par
les solutions MRP, CRM et SRM.
Les achats avec les solutions SRM
Le SRM gère les relations entre l'entreprise et ses
fournisseurs, avec plusieurs approches, notamment
l'e-procurement et l’e-sourcing. Selon la définition
proposée par le CXP, le SRM « vise à optimiser non
plus seulement l’étape d’approvisionnement, mais
l’intégralité de la chaîne des opérations d’achats. En
premier lieu, les processus amont (évaluation et
recrutement de nouveaux fournisseurs), mais aussi les
opérations aval : traitement des factures, réconciliation
entre bons de commande, bons de réception et
factures, paiement ». Dans la mesure où les achats
peuvent représenter l’équivalent d’au moins 50 % du
chiffre d’affaires dans les entreprises, l’enjeu est
important en termes de réduction des coûts et
d’optimisation de la chaîne de valeur élargie de
l’entreprise.
La gestion des ressources humaines avec le SIRH
La rapidité des évolutions dans le domaine social
justifie une certaine automatisation de la gestion des
ressources humaines.
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D’ailleurs, le marché des outils de SIRH reste, selon les
chiffres publiés par Pierre Audoin Consultants, plus
dynamique que la moyenne du marché des logiciels.
Malgré l'impact de la crise, le taux de croissance
moyen entre 2008 et 2013 est supérieur à 5 %. Les
préoccupations des entreprises s’orientent vers une
optimisation de la mobilité interne, la fidélisation des
talents,
l’e-learning
pour
l’adaptation
des
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compétences et l’informatisation de la GPEC . Les
solutions SIRH établissent un lien particulier entre
l’employé et son entreprise : leviers de transparence, de
reconnaissance et de développement, ils peuvent
accompagner le déploiement d’une culture
d’entreprise plus numérique.
L’automatisation des processus
de la fonction SI : d’ITIL au Business Service
Management (BSM)
ITIL (Information Technology Infrastructure Library) a été
initialement développé dans les années 1980 sous la
pression du gouvernement de Margaret Thatcher
pour améliorer l’efficacité et diminuer les coûts de
l’administration britannique dans une logique de
libéralisation.
C’est ainsi qu’ITIL est rapidement devenu le standard
en matière de gestion des services informatiques.
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Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
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La première version a été lancée à la fin des années
1980. Depuis dix ans, ITIL a connu deux évolutions
majeures : ITIL V2 au début des années 2000, puis ITIL
V3, publié en mai 2007. Aujourd’hui, la maturité dans
l’automatisation des processus informatiques a largement
progressé, en témoigne le dynamisme de la communauté
des experts et praticiens ITIL.
Le prolongement logique est le BSM (Business Service
Management), qui renforce le lien entre les besoins
des métiers d’une entreprise et ses infrastructures
informatiques. Aux indicateurs de performance technique
s’ajoutent des indicateurs de performance métiers. Le
BSM permet de satisfaire des besoins de supervision
des processus métier en lien avec les ressources
technologiques, d’identifier en temps réel les impacts
des dysfonctionnements et d’optimiser l’allocation
des ressources. L’évolution de la maturité des
processus de la fonction SI vers le BSM permet
d’industrialiser les services et d’en renforcer la qualité.
C’est une condition opérationnelle indispensable pour
l’entreprise numérique qui doit maximiser l’emploi
productif de ses ressources numériques.
Le pilotage des activités
avec les solutions décisionnelles
Les solutions de Business Intelligence fournissent les
informations nécessaires aux prises de décision.
Elles représentent un ensemble de moyens, outils
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et méthodes, qui supportent les processus de
consolidation, de modélisation, d’analyse et de
restitution des données. Elles constituent un enjeu au
carrefour des systèmes d’information, des métiers et
des directions générales.
Les sources de données numériques, éclatées et de
plus en plus volumineuses, imposent un contrôle de
pertinence et d’intégralité. Elles soulèvent de nouvelles
problématiques de modélisation. Les outils de Business
Intelligence offrent des opportunités d’optimiser le
pilotage de la performance, d’anticiper les évolutions
des marchés et les comportements des clients.
S’insérer dans la chaîne de valeur de l’information
La Business Intelligence est par nature transverse à
l’entreprise. Elle s’insère dans la chaîne de valeur de
production et d’analyse de l’information. La difficulté
n’est pas tant de recueillir les données que de les
rendre disponibles, sous un format pertinent, au bon
moment et pour les bons utilisateurs qui sauront
créer de la valeur.
C’est donc l’ensemble de la chaîne de valeur qui est
concernée, avec une démarche qui se révèle très
structurante au niveau des référentiels de données et
de l’organisation nécessaire à leur bonne gestion
(data management, data analytics).
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L’ère numérique demande un pilotage en temps réel
L’entreprise numérique, bien plus que l’entreprise
traditionnelle, a donc besoin de pilotage en temps réel,
ne serait-ce que pour s’adapter à des environnements
économiques instables et à des clients volatils.
Au cours des prochaines années, l’évolution majeure
de la Business Intelligence sera de prendre en compte
les données non structurées et de développer les
nouveaux types de bases de données capables de
gérer en temps réel ces énormes volumes aux
formats hétérogènes, intégrant parfois des éléments
multimédias. Le pilotage de l’entreprise numérique
nécessite le développement de nouvelles méthodes
de gestion et d’analyse des données, des nouveaux
savoir-faire et outils. C’est un enjeu majeur pour les
années à venir, notamment pour les métiers de
marketing et de R&D.
Outils de communication
et de collaboration : une nouvelle donne
pour le travail en équipe
Nous sommes désormais dans l’ère des communications
unifiées. Cette communication collaborative unifiée
(CCU) traduit la capacité d’échanger de l’information
sans qu’émetteur ou récepteur soit soumis à une
quelconque contrainte de lieu (anywhere), de contenu
(anything), de temps (anytime), de média (any device),
de nombre ou de disponibilité des acteurs (anybody).
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La communication collaborative unifiée regroupe
plusieurs types de fonctionnalités, par exemple
l’information en continu, l’accessibilité en ligne des
suites bureautiques, la production collaborative, la
génération de contenus, l’utilisation des réseaux sociaux,
la gestion documentaire. Elles sont aujourd’hui
complétées par l’usage croissant de la vidéo.
Les entreprises qui fonctionnent en mode collaboratif
ont une capacité à mobiliser l’intelligence collective
au sein de leurs équipes. Des études ont montré que
si la productivité personnelle représente 20 %
du potentiel de productivité d’une entreprise, la
productivité collective en génère 50 %. La plupart des
entreprises sont déjà équipées avec les technologies
qui sous-tendent la communication collaborative
unifiée, il reste à en réussir l’intégration et l’utilisation
large.
Ces solutions représentent la 3ème vague de
l’informatisation des organisations. Elles reflètent
avant tout le développement d’une culture
d’entreprise différente, plus ouverte et collaborative.
Nous reviendrons sur l’importance de la culture
numérique.
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Les systèmes d’information sont au cœur
de l’optimisation des processus
Dans ce contexte d’optimisation, de pilotage et de
collaboration, quel est le rôle de la fonction SI ? Elle
est au cœur de tous les processus.
Pour la fonction SI, il s’agit d’apporter un soutien
aux processus de travail dans l’organisation et
d’accompagner le changement, mais également
d’évoluer selon le contexte de l’entreprise et de son
écosystème. Ainsi, la fonction SI doit être intégrée
dans la définition des processus métiers. Au-delà des
référentiels propres aux systèmes d’information
(infrastructures, applications), cela implique l’existence
et la mise à jour d’un référentiel des processus
métiers définissant le périmètre, le rôle des acteurs,
les mécanismes et les pratiques associées.
Dès lors, la transformation numérique des organisations
nécessite de nouveaux modes de fonctionnement.
Les chaînes de valeur traditionnelles de l’entreprise
ont profondément évolué et se sont complexifiées
(acteurs multiples). Le management doit être plus
coopératif, plus matriciel et plus transversal.
L’Architecture d’Entreprise (EA) et le pilotage par les
processus sont des leviers essentiels pour adapter
le management à ces nouveaux modes de
fonctionnement. L’EA fait référence à la manière dont
l’entreprise opère et dont elle doit se transformer.
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Elle réunit tous les acteurs de l’entreprise, fournit une
cible, permet d’analyser les écarts par rapport à
l’existant et de définir un plan de migration. L’EA
intègre la stratégie de l’entreprise, donc les processus
et l’organisation, ainsi que les briques fonctionnelles
du SI. Elle implique une transformation progressive,
qui s’intègre dans les projets métiers, et se traduit par
la mise en place graduelle d’une architecture adaptée
aux besoins métiers, cohérente, efficace et maîtrisée.
Un processus peut être modélisé comme un ensemble
coordonné d’activités. Les activités peuvent être
scindées en d’autres activités ou en tâches qui
représentent le niveau le plus fin de décomposition.
Les tâches, qu’elles soient automatisées ou
manuelles, sont déclenchées par des événements et
consomment des ressources. C’est par un travail
minutieux que les entreprises peuvent optimiser leurs
processus et les adapter aux besoins de l’entreprise
numérique.
Les systèmes d’information, facteurs
de cohérence opérationnelle transverse
entre les métiers
La création de valeur par l’usage de l’information est un
chantier indispensable pour l’entreprise numérique.
Les résultats des études CIGREF-McKinsey identifient
le lien de cause à effet entre le niveau de maturité de
la gouvernance SI et la performance de l’entreprise.
Faire progresser l’état des pratiques de gouvernance
SI est une nécessité économique pour les dirigeants.
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Il devient donc indispensable pour les entreprises de
dépasser le cadre habituel du management des SI
pour prendre en compte l’ensemble des facteurs liés à
l’usage efficace de l’information et atteindre ainsi une
réelle cohérence opérationnelle transverse entre les
métiers et leurs activités numériques.
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