note d`orientation 3

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NOTE D’ORIENTATION 3
Les chaînes d’approvisionnement et les modèles économiques de
l’assainissement : Comment pouvons-nous améliorer les systèmes de marché ?
Jeff Chapin et Danielle Pedi
 Comment comprendre et réaliser des recherches sur les chaînes d’approvisionnement et les entreprises
de l’assainissement
 Comment utiliser « le Canevas de modèle économique » (Business Model Canvas) comme outil pour
comprendre, planifier et améliorer les modèles économiques de l’assainissement
 Comment évaluer les modèles économiques qui sont les plus courants, y compris ce qui marche et ce qui
ne marche pas
 Des astuces et des étapes pratiques pour l’UNICEF pour la planification et la gestion de la conception et
de l’expérimentation des modèles économiques
1. Mobiliser le pouvoir du marché
Le Marketing de l’Assainissement (SanMark) repose sur la prémisse fondamentale que les entreprises privées
peuvent jouer un rôle bien plus important dans la fourniture d’un accès durable à un assainissement amélioré pour
les ménages à bas revenus. SanMark investit un soutien stratégique pour aider les entreprises à vendre des
produits abordables et souhaitables à des consommateurs traditionnellement non desservis. Nous faisons cela en
concevant des produits que les ménages ayant des bas revenus souhaiteront avoir, acheter et utiliser (voir les
Notes d’Orientation 2 et 5), en diffusant des messages promotionnels et marketing pour les convaincre d’investir
(voir la Note d’Orientation 7) et, de manière fondamentale, en développant les bons modèles économiques pour
permettre aux entreprises locales de produire et de vendre de manière profitable les nouveaux produits et services.
La Note d’Orientation offre des astuces pour comprendre les conditions de l’offre relative à l’assainissement (étape
2 dans le Cadre SanMark en 7 Étapes) et pour identifier et tester les stratégies portant sur les chaînes
d’approvisionnement et les modèles économiques durables pour le développement de la stratégie SanMark (étape
4 dans le Cadre SanMark en 7 Étapes). Elle doit être lue en parallèle avec la Note d’Orientation 4 : Développement
du secteur privé.
2. Aider les entreprises à offrir plus de valeur
Les entreprises d’assainissement – quelle que soit leur taille, petite ou grande – ont besoin de modèles
économiques pour garantir leur viabilité financière. Les entreprises doivent réaliser un profit pour être en mesure
d’offrir de manière durable des produits et des services à de nouveaux clients ou à des clients fidèles. Un modèle
économique définit la manière dont une entreprise crée, offre et apporte de la « valeur » - le bénéfice que les clients
reçoivent en utilisant le produit ou le service. Les stratégies SanMark aident à créer de la valeur pour les clients en
se concentrant sur l’amélioration des caractéristiques du produit, en réduisant son coût et en rendant plus facile

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l’achat pour les consommateurs. Ces trois objectifs doivent être contrebalancés avec la nécessité de garantir que le
produit puisse être produit et vendu de manière profitable.
Concevoir (ou améliorer) les modèles économiques de l’assainissement implique habituellement de faire des
compromis assez tôt dans votre conception de la stratégie SanMark. Par exemple, vous pouvez trouver que le
produit le moins cher n’est pas un produit dans lequel les consommateurs sont prêts à investir, et qu’ajouter des
caractéristiques (par exemple : carreaux, peinture) ou des services (par exemple : livraison à domicile) peut aider
les entreprises à augmenter significativement la valeur pour le consommateur, même si cela augmente le prix final
de vente au détail. De l’autre côté, vous pouvez trouver que les entreprises ne peuvent pas offrir certaines
caractéristiques ou options que les consommateurs souhaitent (par exemple : en raison d’un accès limité aux
matières premières, aux moules ou aux autres composants). Dans ce cas, vous aurez besoin de travailler avec ces
contraintes de marché, en aidant les entreprises à offrir les options les meilleures possibles et les plus demandées,
même si le produit ou le service final ne correspond pas à la vision qu’a le consommateur des latrines idéales et
parfaites.
3. Comprendre la chaîne d’approvisionnement de l’assainissement
La chaîne d’approvisionnement de l’assainissement est constituée par le réseau d’entreprises impliquées dans la
production, la livraison et la vente de produits et de services d’assainissement au consommateur. Une chaîne
d’approvisionnement comporte trois parties essentielles : les matières premières, la fabrication et la distribution
(Figure 1). Les entreprises qui vendent des produits et des services d’assainissement travaillent avec et dépendent
d’autres entreprises pour amener les produits finis jusque dans les mains du consommateur final.
Dans le cadre de nos études de marché (Étape 2 dans le Cadre en 7-Étapes) nous réalisons des interviews et
discussions qualitatives approfondies avec tous les différents types d’entreprises impliquées dans la chaîne
d’approvisionnement de l’assainissement pour répondre aux questions clés listées dans l’Encadré 1. (Ce processus
est décrit plus en détail dans la Note d’Orientation 5 et est réalisé habituellement en conjonction avec les interviews
des ménages dans les villages qui font l’objet de l’enquête).
Figure 1 : Éléments et acteurs clés dans la chaîne d’approvisionnement pour la construction de latrines
Éléments de la
chaîne
d’approvisionnement
Matières premières
Comment, quand et à partir
d’où les fournitures et les
intrants de matières premières
atteignent-ils les fabricants ?
Fabrication
Comment ces matières
premières sont-elles
transformées en
produits finis ?
Distribution
Comment les produits
atteignent-ils les
consommateurs finaux ?
Consommateurs finaux
Acteurs typiques de
l’assainissement
 Fournisseurs de sable
 Cimenteries et fournisseurs
de ciment
 Importateurs et grands
opérateurs de la distribution
 Producteurs d’équipement et
d’outils
 Maçons
 Bâtisseurs
 Producteurs de béton
 Producteurs de
matières plastiques
 Commerçants
 Prestataires de services de
transport
 Agents de vente/promoteurs
 Maçons
 Institutions de microfinance

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À ce stade nous souhaitons comprendre comment les ventes des entreprises liées à l’assainissement entrent dans
leur portefeuille d’affaires plus général. Il est, par conséquent, important de s’intéresser à leurs activités au-delà du
seul domaine de l’assainissement. Dans la plupart des pays, les produits et les services de l’assainissement sont
fournis à travers la chaîne d’approvisionnement pour les logements ou la construction, ainsi il nous faudra
comprendre à quel endroit l’assainissement vient s’insérer dans ces chaînes d’approvisionnement.
En discutant avec les différentes entreprises, on peut établir une image (une carte de la chaîne
d’approvisionnement) montrant comment le système du marché fonctionne (Figure 2). Par exemple, on peut
discuter avec un importateur de toilettes à chasse manuelle dans la capitale, un distributeur de dalles dans un
marché de district et un détaillant de dalles dans un village. En parlant à ces différents acteurs, on commence à
comprendre les coûts, les prix et les marges bénéficiaires d’un intrant particulier ou d’un service (par exemple : un
sac de ciment ou le transport par camion) à chaque étape de la chaîne d’approvisionnement. Cela nous aide à
identifier où sont les goulets d’étranglements et les barrières et comment y répondre. Par exemple, dans leur étude
sur la chaîne d’approvisionnement, l’UNICEF Malawi a trouvé qu’il était très difficile et couteux d’obtenir du ciment
dans la zone cible (un défi habituel en Afrique rurale). L’UNICEF a alors commencé à travailler avec les maçons
locaux pour concevoir de nouvelles latrines en utilisant des techniques de construction sans ciment. Dans l’étude
sur l’approvisionnement, nous devrons ‘suivre l’offre’ des intrants nécessaires, ce qui implique souvent d’aller
explorer au-delà des frontières nationales et de comprendre les coûts associés à l’importation des matériaux et des
éléments clés. L’UNICEF étudie actuellement les chaînes d’approvisionnement régionales de l’assainissement en
Afrique de l’Est pour comprendre les défis et les opportunités transfrontaliers.
Encadré 1 : Questions clés pour les interviews initiales sur la chaîne d’approvisionnement
Quels types d’entreprises sont impliqués dans l’assainissement ? Quelles sont les localisations
géographiques des marchés/entreprises clés et des réseaux d’entrepreneurs ?
Pour chaque type différent d’entreprise, quelle est leur taille approximative, leurs offres de produits et
de services (y compris les produits liés et non liés à l’assainissement) et leur clientèle actuelle ?
Quelles sont leurs approches habituelles concernant la gestion d’entreprise et financière, les
ressources humaines, la trésorerie et le crédit ?
Quelles sont leurs approches actuelles concernant le marketing, la promotion et les ventes ?
Quels produits, composants et matériaux d’assainissement sont disponibles, y compris les prix, les
marges bénéficiaires et les volumes ? Quels services et compétences relatifs à la construction et à la
maintenance sont disponibles ?
Comment les fournisseurs d’intrants, les fabricants, les prestataires de services de transport et les
autres sont-ils liés ? Et comment des types similaires d’entreprises se font concurrence et/ou
travaillent ensemble ?
Quelle est l’échelle estimée de l’activité du marché, y compris le nombre et l’étendue géographique
des acteurs du marché et des réseaux de distribution ?
Astuces

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Figure 2: Une carte de la chaîne d’approvisionnement générée à partir de l’analyse de la chaîne
d’approvisionnement tiré du Rural Sanitation and Hygiene Programme de SNV réalisé au Bhoutan. Les cartes de
chaîne d’approvisionnement nous aident à comprendre les caractéristiques clés de chaque type d’entreprise au
sein de la chaîne d’approvisionnement et comment ces entreprises interagissent ensemble et atteignent le
consommateur final
4. Évaluer les modèles économiques de l’assainissement
Les informations que nous collectons sur les entreprises d’assainissement existantes et sur les produits disponibles
nous aident à comprendre comment faire en sorte que le marché de l’assainissement fonctionne plus efficacement.
Nous pouvons déterminer quelles entreprises peuvent être engagées comme des partenaires du programme (Note
d’Orientation 4), quels produits existants peuvent faire partie du programme (Note d’Orientation 5) et comment ces
produits peuvent être améliorés. En fait, de nombreux programmes UNICEF ont déjà une certaine expérience de
travail avec des entreprises d’assainissement, y compris avec les maçons et les commerçants. Dans des pays tels
que l’Indonésie et le Bangladesh, des programmes gouvernementaux précédents ont peut-être déjà essayé de
lancer des marchés ruraux d’assainissement en offrant un soutien aux petites entreprises. Plutôt que de réinventer
la roue, les études SanMark sur la chaîne d’approvisionnement peuvent commencer par analyser
systématiquement les entreprises qui existent actuellement et que l’UNICEF soutient déjà.
Pour comprendre ces entreprises il nous faut comprendre leurs modèles économiques. Dans Business Model
Generation, Alex Osterwalder et Yves Pigneur fournissent un cadre et des outils pour réfléchir aux modèles
économiques. Le cadre couvre les quatre principaux domaines d’une entreprise :
1) L’Offre : Les produits et les services qu’une entreprise offre pour satisfaire les besoins de ses clients. Il s’agit de
la proposition de valeur d’une entreprise et de ce qui la distingue de ses concurrents.
2) Clients : Les différents segments de clientèle qu’une entreprise essaie de satisfaire avec son offre. Les canaux
à travers lesquels l’entreprise apporte de la valeur aux différents segments de sa clientèle (par exemple : un
magasin, des événements au niveau du village, etc.) et les relations qu’une entreprise crée avec ses segments de
clientèle.

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3) Infrastructure : Les activités clés qu’une entreprise réalise pour accomplir sa proposition de valeur. Les
ressources clés qui sont nécessaires pour créer de la valeur (il peut s’agir de ressources humaines, financières,
physiques ou intellectuelles) et les partenaires nécessaires pour compléter une entreprise afin qu’elle puisse se
concentrer sur son cœur d’activités (par exemple : les fournisseurs, les prestataires de services, etc.).
4) Finances : Les coûts liés à l’activité commerciale (y compris les coûts fixes, les coûts variables, les économies
d’échelle, etc.) et les revenus qui proviennent de chaque segment de clientèle (ce qui peut inclure la vente d’actifs,
les frais d’utilisation, les services d’abonnement, etc.). Les revenus doivent être supérieurs aux coûts pour qu’une
entreprise soit profitable.
Ces quatre domaines sont inclus et définis dans le Canevas de modèle économique, qui est un outil utile pour
explorer en détail un modèle économique (voir la section Ressources). En cartographiant les activités d’une
entreprise d’assainissement avec cet outil, nous trouvons exactement comment les entreprises de l’assainissement
fonctionnent, où elles ne fonctionnent pas et comment elles peuvent être améliorées ou étendues pour répondre
aux besoins de nos marchés cibles. Est-ce que les maçons faisant partie de notre programme réalisent assez de
profits pour continuer leurs opérations ? Est-ce qu’ils peuvent avoir accès aux moules dont ils ont besoin à un prix
abordable ? Est-ce que les détaillants SaniMart/Rural Sanitation Mart (RSM) ou marché d'assainissement rural
rendent les choses assez faciles pour que les consommateurs aient tous les matériels et main d’œuvre nécessaires
pour installer le produit fini ?
De nombreuses stratégies de l’offre dans les programmes d’assainissement n’ont pas décollé en raison des
hypothèses erronées sur lesquelles elles se sont basées en ce qui concerne les désirs des consommateurs, la
définition des goulets d’étranglement du marché et comment y faire face. Par exemple, nous avons appris, non sans
peine, que former les maçons seulement dans la construction technique n’est en général pas suffisant pour
catalyser un marché de l’assainissement si les coûts d’opportunité liés au fait de réaliser des latrines sont trop
élevés. En utilisant le Canevas de modèle économique on peut cartographier l’infrastructure nécessaire pour que
les maçons puissent offrir des services d’assainissement et comprendre les aspects financiers qui en résultent
(coûts et revenus). Cela peut être comparé aux efforts et aux profits que les maçons réalisent dans le cadre de leurs
autres offres, telles que la construction de logements, l’agriculture ou la vente de main d’œuvre. En ne prenant pas
en compte le coût d’opportunité pour le maçon, nos efforts de formation peuvent aboutir à un nombre important de
maçons formés tout en ayant qu’un petit nombre activement impliqués dans la vente de produits et de services
d’assainissement.
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Nous avons également appris que les SaniMarts/RSM qui sont mis en place par des programmes externes pour
vendre uniquement des produits d’assainissement sont souvent non rentables.
2
En analysant ces situations avec le
Canevas de modèle économique nous constatons souvent que les RSM ne sont pas rentables parce que la
structure des coûts et les ressources requises pour gérer une entreprise qui est localisée à un endroit fixe ne
peuvent pas être couverts par les revenus générés seulement en vendant des produits et des services
d’assainissement, et parce qu’il n’existe pas une clientèle assez large en milieu rural où ces boutiques sont établies.
Alors, qu’est-ce qui fonctionne quand on parle des modèles économiques dans le domaine de l’assainissement ?
Les meilleurs modèles seront ceux qui sauront développer les quatre domaines clés de l’entreprise avec assez de
profits pour rendre l’activité durable et florissante.
La chose essentielle dont il faut se souvenir est que les bons modèles économiques et les bons produits seront
entièrement déterminés par les barrières et les opportunités existantes sur le marché : « transplanter » un modèle
1
Voir Water for People (n.d.) pour les leçons apprises de l’échec d’un modèle pour les maçons au Malawi (voir Ressources ci-dessous).
2
Voir Kumar et al. (2011) et Hanchett et al. (2011) pour les evaluation des RSM en Inde et au Bangladesh respectivement.