Les ressources humaines - Organisation Ouest Africaine de la Santé

Volume VIII, Numéro 1
1999
CONSEILS PRATIQUES POUR AMELIORER LES SERVICES DE SANTE ET DE PLANIFICATION FAMILIALE
Management
Le
Dans ce numéro
Examiner la Valorisation des
Ressources Humaines ..................... 2
Survol de votre système VRH actuel ... 3
Les questions de ressources humaines
au niveau national .......................... 4
Avantages d’un système VRH solide... 5
Priorité donnée à la VRH au niveau
organisationnel ............................... 5
Un rôle accru à la VRH ......................... 5
Valeurs organisationnelles ................. 7
Une direction pour les ressources hu-
maines au niveau organisationnel 8
Mise en place et maintien d’un système
de gestion de la performance ......... 8
Investir dans la formation ................ 10
Améliorer la performance par le
biais de la VRH ............................... 11
Evaluer la capacité VRH de votre
organisation .................................. 14
Solutions pratiques—Albanie,
Zambie et Bolivie ........................... 16
Engagement face aux ressources
humaines ....................................... 18
Test d’auto-évaluation : Dissiper les
mythes sur la VRH ......................... 20
Etude de cas
Le Bureau de Santé du District examine
les implications de ses responsabi-
lités sur les ressources humaines
Supplément
Outil d’évaluation de la Valorisation
des Ressources Humaines
Les ressources humaines :
Gérer et valoriser votre
bien le plus précieux
Au lecteur
La Valorisation des Ressources Humaines (VRH) est un
domaine de gestion stratégique et globale qui implique le
développement de politiques, de pratiques et de structures
administratives portant sur la ressource la plus précieuse d’une
organisation—son personnel.
La VRH est une question de direction, de finances et de
gestion. Les frais de personnel consomment 70% à 80% du budget
de la plupart des organisations. Une gestion efficace des ressources
humaines est essentielle pour assurer un personnel satisfait et
motivé qui offre des prestations sanitaires de qualité. Cette gestion
est aussi critique pour améliorer la performance et la productivité
du personnel, renforcer l’avantage compétitif de l’organisation et
contribuer directement aux buts organisationnels.
Ce numéro du Management examine la VRH, ses compo-
santes et son rôle critique dans l’amélioration de la performance
organisationnelle. Le supplément qui l’accompagne, Outil
d’évaluation de la Valorisation des Ressources Humaines, est
conçu pour aider les organisations des secteurs public et privé à
identifier les problèmes de leur système VRH et à élaborer un
plan d’action en vue d’y faire face.
—La Rédaction

2Le Management Vol. VIII, No 1, 1999
Examiner la Valorisation des
Ressources Humaines
La Valorisation des Ressources Humaines (VRH) est l’utilisation intégrée
des systèmes, politiques et pratiques de gestion en vue de recruter, maintenir
et renforcer les compétences des employés, afin que l’organisation puisse
atteindre les buts souhaités. Une gestion efficace des ressources humaines
devrait aider les employés à trouver un travail utile et leur apporter une satis-
faction professionnelle. Elle aide également une organisation, un programme ou
une formation sanitaire à améliorer son niveau de performance et à accroître
ses chances de réussite.
A une époque où les gouvernements nationaux réforment le secteur de la
santé et où les organisations non gouvernementales (ONG) cherchent à être
plus viables, il est essentiel pour les organisations d’atteindre un niveau de
performance élevé. Ce nouvel environnement externe exerce une plus grande
pression sur les organisations qui doivent utiliser judicieusement leurs
ressources et réduire la taille de leur main-d’œuvre. Parallèlement, les clients
demandent aux prestataires d’améliorer la qualité de leurs services.
Un système global de ressources humaines offre aux responsables une
structure et des outils pour atteindre des niveaux de performance plus élevés et
une plus grande satisfaction de l’employé, de manière durable. Au niveau
national, cela suppose la mise en place de stratégies, de politiques et de pra-
tiques dans le secteur de la santé afin de garantir une main-d’œuvre équilibrée
en nombre, qualification et affectation.
Ce numéro du Management traite de la VRH au niveau organisationnel et
suppose que l’on lie la gestion et la VRH au plan stratégique, aux buts et aux
objectifs de l’organisation. Le développement de ces liens constitue une straté-
gie de gestion essentielle qui évalue la capacité des ressources humaines d’une
organisation dans six domaines—capacité VRH, planification de la VRH,
politiques et pratiques du personnel, données de VRH, gestion de la perfor-
mance et formation. Ces domaines de VRH sont pertinents pour toutes les
organisations, quels que soient leur taille, leur but et leur niveau de complexité,
qu’elles soient publiques ou privées.
Ce numéro du Management vous aidera à engager le processus d’évalua-
tion du système VRH de votre organisation et à déterminer comment vous
pouvez l’améliorer. Ce numéro examine le rôle croissant de la VRH pour aider
une organisation à réaliser sa mission et revoie les facteurs liés à la gestion de
la performance. Il offre également des exemples de pays où des responsables
ont évalué le statut de leur système de ressources humaines et ont identifié et
assigné un ordre prioritaire aux domaines devant être renforcés. Le supplément
à ce numéro, Outil d’évaluation de la Valorisation des Ressources Humaines,
présente un instrument d’évaluation et des suggestions pour son application
dans une organisation, l’analyse de ses résultats et l’élaboration d’un plan
d’action afin de renforcer les ressources humaines.
Les rédacteurs invités à ce numéro sont Mary O’Neil et Sarah Johnson,
Officières principales du Projet FPMD de Management Sciences for Health
(MSH). Mary O’Neil compte plus de 20 années d’expérience dans le domaine
des ressources humaines. A MSH, elle a élaboré des outils et des ressources
pour aider à renforcer la capacité des organisations à gérer et à intégrer des
ressources humaines. Sarah Johnson travaille dans le secteur de la santé depuis
Le Management
Commentaires techniques
Dr THIAM Aboubacry, AGETIP, Sénégal
Comité consultatif
Mme AGOUNKE Kekeli, ATBEF, Togo
Prof BULA-BULA Lielie R., Management pour la
Haute Performance, Zaïre
Dr CHADI Ridha, Office National de la Famille et
de la Population, Tunisie
Dr CONDE Mamadi, Ministère de la Santé
Publique et des Affaires Sociales, Guinée
M. DIENG Alpha, SANFAM, Sénégal
Dr RASAON Denis Charles, Hôpital JRA,
Madagascar
Mme SEBGO Pascaline, GTZ, Burkina-Faso
M. TRAORE Baba, CERPOD, Mali
Comité de revue
Dr Alfredo Ariñez, Med Bouzidi, Dr Borbala Köö,
María Isabel Plata, Dr Eléonore Rabelahasa,
Jewel Quallo Rosberg, Abu Sayeed, Dr Sin
Somuny, Dr Enrique Suárez, Dr A.B. Sulaiman,
Sixte Zigirumugabe
Les abonnements au Management reviennent à 15$
par an en Amérique du Nord, en Europe de l’Ouest, en
Japon et en l’Australie. Dans toutes les autres régions,
la publication est distribuée gratuitement. Prière
d’envoyer les changements d’adresse à : The Manager,
Management Sciences for Health, 165 Allandale Road,
Boston, MA 02130-3400 USA.
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de la rédaction Rédactrice
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Janice Miller
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en français Laura Lorenz
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par ordinateur Mark Nevin
Ceallaigh Reddy
Editions de l’Internet
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Le Management (ISSN 1073-0532) est publié
trimestriellement en anglais, en français et en
espagnol par le Projet FPMD de Management Sciences
for Health. Cette publication ne représente pas un
énoncé officiel de MSH ou de l’USAID.
Sallie Craig Huber, Directrice, FPMD
Family Planning Management Development
Management Sciences for Health
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Publié avec l’appui de l’Agence des
Etats-Unis pour le développement
international (USAID).

Le Management Vol. VIII, No 1, 1999 3
Question Oui Non Par-
fois
1. Les employés comprennent-ils comment leur travail contribue explicitement à la
mission et aux buts de l’organisation ?
2. Les employés considèrent-ils l’évaluation des performances comme une occasion
de mieux comprendre leurs propres compétences et aptitudes et de discuter de plans
futurs ?
3. Le rôle du superviseur est-il valorisé et soutenu par l’organisation ?
4. Les descriptions de postes sont-elles régulièrement mises à jour et facilement
disponibles à tous les employés ?
5. Les employés sont-ils considérés pour les postes vacants et pour d’autres possibilités de
promotion ?
6. Les employés comprennent-ils les politiques salariales de l’organisation et les jugent-ils
justes et équitables ?
7. L’organisation a-t-elle un système clair pour gérer ses bénévoles ?
8. L’organisation peut-elle entamer une planification à long terme sachant qu’elle dispose
ou qu’elle peut former, des ressources humaines nécessaires ?
9. L’organisation a-t-elle des stratégies pour offrir des emplois stimulants et motivants ?
10. L’organisation a-t-elle un esprit de réussite et de performance élevée ?
11. Les employés viennent-ils au travail à l’heure et sont-ils productifs pendant toute la
journée de travail ?
12. Les responsables passent-ils moins de 10% de leur temps à répondre aux plaintes des
employés ?
13. L’organisation peut-elle s’engager à de nouveaux objectifs ou à de nouvelles tâches
avec la collaboration de tous ?
Questionnaire de ressources humaines développé à l’intention des responsables
plus de 20 ans dans les domaines de VRH, de planifica-
tion organisationnelle, d’élaboration et de réalisation de
programmes, de formation et de partenariats publics-
privés. Les rédacteurs invités souhaitent aussi faire
mention des contributions de Riitta-Liisa Kolehmainen-
Aitken, Associée principale au Projet FPMD de MSH, à
la section sur la réforme du secteur de la santé et à l’étude
de cas.
Survol de votre système VRH actuel
De nos jours, la VRH reste probablement le domaine de gestion le moins bien compris et le plus mal utilisé
du secteur de la santé. Par conséquent, il n’est pas facile de déterminer la situation actuelle des ressources
humaines de votre organisation et d’envisager comment en renforcer les systèmes. Que vous travailliez au
niveau national, régional ou local, le Questionnaire de ressources humaines, développé à l’intention des
responsables et présenté ci-dessous, facilitera votre réflexion sur certaines questions et vous permettra de
développer un système VRH qui améliorera la productivité et vous aidera à dispenser des prestations de qualité
qui répondent aux besoins des clients.
Si vous répondez « oui » ou « parfois » aux questions posées ci-dessus, félicitations ! Si vous répondez
souvent « non » à ces questions, le moment est peut-être venu de repenser votre approche en matière de
ressources humaines et d’en envisager l’amélioration.

4Le Management Vol. VIII, No 1, 1999
Les questions de ressources
humaines au niveau national
Dans bien des pays, le personnel du secteur de la
santé est mécontent, mal payé, peu motivé et sceptique
quant à la capacité des décideurs à résoudre les problèmes
que rencontre leur secteur. Et pourtant, ces mêmes per-
sonnes—les décideurs et le personnel du secteur de la
santé—sont responsables de l’exécution des changements
préconisés par la réforme du secteur de la santé. Un
système VRH global est essentiel pour garantir un
personnel efficace et motivé capable de contribuer au
succès des réformes.
Dans un contexte de réforme du secteur de la santé et
de réduction des budgets, la prestation de services de
qualité n’est possible qu’avec un bon leadership. Les
décideurs et les gestionnaires doivent avoir :
• la capacité de prévoir avec précision les besoins en
ressources humaines pour fournir les services au
public ;
• un personnel dont la formation et l’éducation sont
conformes aux besoins des clients et aux besoins
de gestion de leurs programmes ;
• la capacité de déployer le personnel dans les zones
géographiques où ses services sont nécessaires ;
• des relations constructives avec les dirigeants des
syndicats ;
• une main-d’œuvre prête à faire face aux
changements sur les lieux de travail.
Ces questions de ressources humaines guideront l’éla-
boration de la politique nationale de formation et
d’éducation dont votre main-d’œuvre a besoin pour
fournir des services essentiels à vos clients.
Implications de la réforme du secteur
de la santé
Les pays du monde entier cherchent à mieux organiser
et à mieux financer leurs services sanitaires. Si votre pays
entreprend une réforme du secteur de la santé, on attendra
probablement de vous une participation active à cette
réforme tout en continuant d’offrir aux clients des services
de qualité. Pour cela, il vous faudra :
• un personnel dévoué et qualifié, en nombre
suffisant et avec les compétences nécessaires pour
accomplir son travail ;
• être en mesure de distribuer votre personnel de
manière équitable entre zones géographiques et
organisations ;
• offrir une formation et des possibilités de recy-
clage conformes à vos priorités et à vos besoins ;
• avoir de solides systèmes et politiques de gestion
des ressources humaines.
Votre personnel doit également comprendre et soutenir
les buts de la réforme du secteur de la santé, apprécier les
changements imminents dans les organisations et les
structures sanitaires et être prêt à s’adapter et à répondre
adéquatement à ces changements.
Les ressources humaines sont le moteur de la réforme
du secteur de la santé. Sans le soutien et la participation
de tous, les réformes sont impossibles à réaliser. Mais les
changements des structures organisationnelles, des
niveaux de responsabilité et des arrangements financiers
peuvent influencer la motivation et la productivité du
personnel. Vous rencontrerez autant de possibilités que de
défis en développant, maintenant et motivant une main-
d’œuvre qui sera efficace tant dans la mise en œuvre des
réformes que dans l’offre de services.
Réforme de la Fonction publique. La réforme de la
Fonction publique peut occasionner une majoration de
salaires pour certains types d’emplois, majoration qui
pourrait vous permettre d’attirer et de retenir un personnel
qualifié. La réforme de la Fonction publique peut égale-
ment tenter d’améliorer le système informatique des
ressources humaines, et pourrait alors vous donner accès
à de meilleures données sur le nombre les types, la distri-
bution et les coûts des employés. Ces données peuvent
renforcer de manière significative votre aptitude à plani-
fier les ressources humaines. Par ailleurs, la réforme de la
Fonction publique peut impliquer un transfert d’agents de
santé du service national aux conseils sanitaires locaux
donnant ainsi aux responsables sanitaires locaux plus de
souplesse dans leur décision d’effectif et de salaire.
La réforme de la Fonction publique est également
source de défis. Par exemple, une réforme radicale de la
Fonction publique peut interrompre des fonctions essen-
tielles de gestion des ressources humaines telles que le
recrutement, le licenciement et le paiement de salaires et
d’avantages divers. Si votre pays envisage la mise en
œuvre d’une réforme radicale de la Fonction publique,
vous devriez envisager à l’avance comment ces fonctions
seront exécutées afin d’éviter toute confusion et une
démoralisation rapide du personnel. Par ailleurs, si la
réforme de la Fonction publique comprend un programme
ambitieux de réduction du personnel, il vous faudra faire
preuve d’imagination pour envisager comment réaliser ces
réformes et offrir des services de qualité avec un personnel
limité.

Le Management Vol. VIII, No 1, 1999 5
Décentralisation : un outil de la réforme du secteur
de la santé. La décentralisation des responsabilités finan-
cières et programmatiques des services de santé du niveau
central aux niveaux locaux vise à rapprocher la planifica-
tion et la gestion de ces services des clients. La réforme
vise également à rendre ces fonctions plus efficaces.
L’ampleur des questions se rapportant aux ressources
humaines dans le cadre de la décentralisation dépend de la
forme et du type de décentralisation que votre pays a
adoptée. Par exemple, le transfert de l’autorité budgétaire
et de l’autorité d’allocation du personnel, d’un niveau
central à un niveau municipal, a des implications bien plus
profondes que la simple délégation de pouvoirs limités à
un bureau sanitaire provincial. Un système VRH parfaite-
ment opérationnel et une bonne planification de la VRH
peuvent faciliter le transfert de pouvoir à des niveaux plus
bas en permettant de restructurer les postes, de revoir les
descriptions de postes, de superviser et de former de
manière continue le personnel des niveaux locaux qui
assumera de nouvelles responsabilités.
Priorité donnée à la VRH au
niveau organisationnel
Même si les dirigeants ajustent les cadres politiques et
réglementaires au niveau national, il reste bien des choses
que les responsables des services sanitaires locaux, des
ONG, des hôpitaux publics ou des centres de santé
peuvent faire pour renforcer le système VRH. De plus, la
mise en place d’un système solide et global comporte bien
des avantages pour les responsables à tous les niveaux des
organisations, tant publiques que privées. En effet, un tel
système permet au personnel de fournir des prestations
sanitaires de qualité aux communautés clientes. L’encadré
suivant récapitule certains des nombreux avantages—tant
pour l’organisation que pour l’employé d’un système
VRH solide.
Avantages d’un système VRH solide
Pour l’organisation Pour l’employé
• Accroît la capacité de l’organisation à atteindre
ses objectifs
• Accroît le niveau de performance des employés
• Utilise efficacement les compétences et les
connaissances des employés
• Economise au niveau des coûts grâce à une
efficacité et une productivité accrues des agents
• Améliore la capacité de l’organisation à gérer le
changement
• Améliore l’équité entre la rémunération des
employés et les niveaux de responsabilité
• Aide les employés à comprendre comment leur tra-
vail est lié à la mission et aux valeurs de
l’organisation
• Aide les employés à se sentir plus motivés
• Accroît la satisfaction professionnelle des
employés
Quand vous cherchez à établir un système VRH solide
dans votre organisation, vous devez tenir compte de plu-
sieurs aspects clés, y compris :
• accroître le rôle de la VRH dans l’organisation ;
• encourager la direction des ressources humaines
au niveau organisationnel ;
• développer et maintenir un système de gestion de
la performance ;
• mettre en place un système de supervision souple ;
• investir dans la formation.
Un rôle accru à la VRH
Dans le cadre de votre stratégie de gestion, il est
important d’envisager comment la VRH peut aider votre
organisation à remplir sa mission. Placer la VRH dans
cette optique stratégique vous aidera à mettre l’accent sur
la relation entre les ressources humaines et les mission,
stratégies et objectifs de l’organisation.
La VRH est souvent perçue comme ayant un rôle
administratif limité aux salaires et avantages divers, aux
politiques et procédures du personnel, aux descriptions de
postes et à la formation. Ce rôle administratif est très
important et constitue une partie essentielle d’un système