Fiche n° 1

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Communication professionnelle
M. Laguigne anime le conseil pédagogique
Impulser, coordonner et réaliser la partie pédagogique du projet d’établissement
1er point de vigilance – Définir la vision stratégique dans le projet d’établissement
et envisager comment passer à l’opérationnel
 Il est important que la direction ait une vision stratégique globale ;
 cette vision stratégique se traduit dans le projet d’établissement pour donner une lisibilité ;
 ce projet d’établissement devrait être une co-construction par la direction en collaboration avec les
équipes pédagogiques et administratives, afin de faciliter l’adhésion et d’en assurer la mise en
œuvre.
Fiche 1. Du management stratégique à
l’opérationnel
Le management stratégique
Le management stratégique renvoie aux fonctions de direction d’entreprise publique ou privée. Il n’est
pas centré sur l’animation des hommes. Son rôle est de définir :
 les orientations de l’entreprise, ses objectifs et ses stratégies ;
 le système de contrôle lui permettant de suivre et de piloter les résultats ;
 la structure organisationnelle la mieux adaptée.
Le stratège est, avant tout, un visionnaire, percevant l’environnement et précisant les grands desseins
de l’entreprise. Il est également un financier et un contrôleur de gestion rigoureux, sensible au moindre
surcoût et à la baisse, même réduite, de la rentabilité. Visionnaire, mais aussi gérant de la pérennité de
son entreprise, il se doit d’être terriblement réaliste.
Le management stratégique est constitué des démarches suivantes :
1. Procéder à une analyse du contexte externe pour mettre en lumière ses opportunités, ses
contraintes, les caractéristiques de son évolution en termes de continuité et de ruptures de
logique. Cette démarche de projection dans le futur et d’anticipation des changements permet de
définir les objectifs prioritaires de la mission de l’entreprise (aux USA : "standards"), ainsi que les
valeurs et les qualités indispensables à la survie et/ou développement.
2. Procéder à une analyse des forces et faiblesses du système, de l’organisation, la structure. Il
s’agit de prendre sous la loupe les ressources financières et humaines, l’organisation, les
processus qui structurent l’action, les circuits d’information, les codes, valeurs, comportements,
méthodes et outils.
3. Faire le bilan des représentations en jeu chez les acteurs en interne concernant les possibles et
les impossibles, sachant qu’il faudra transformer des impossibles en possibles (créer de
l’ouverture, faire tomber des préjugés), transformer des possibles en impossibles (par une
meilleure lucidité, faire tomber les illusions).

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4. Faire le bilan des représentations en jeu concernant les possibles et les impossibles chez les
acteurs partenaires (possibles) à l’extérieur, sachant qu’il faudra transformer de la même manière
qu’en interne des impossibles en possibles, des possibles en impossibles.
5. Définir des pistes de résolution, de développement qui correspondent aux opportunités du
contexte, aux forces internes et aux possibles dégagés par une démarche consultative et
créative.
6. Modéliser un système apte à survivre sur ces nouvelles pistes dégagées. Déterminer les
principes sur lesquels il sera construit et les mécanismes avec lesquels il fonctionnera.
7. Prévoir les résistances que le nouveau modèle pourra rencontrer auprès des acteurs en interne
et à l'extérieur. Envisager leurs réactions possibles et leur capacité de résistance ou de nuisance
à partir de leur micro pouvoir.
8. Construire le plan de communication stratégique (pour déjouer les résistances) et promotionnel
(pour démontrer les gains estimés au préalable et constatés au fur et à mesure de l’obtention des
réussites).
Le management opérationnel prend le relais :
1. Organiser dans les moindres détails le modèle : la structure, les processus, les circuits de l’info,
les procédures.
2. Planifier, intégrer la dimension "Temps" dans la construction : les différents temps et rythmes des
différents processus, acteurs et objectifs intermédiaires.
3. Communiquer l’information opérationnelle pour permettre la mise en œuvre : qui fait quoi,
comment, avec quoi et avec qui, pour obtenir quoi, dans quel but. On y explique les tenants et les
aboutissants des décisions prises afin de permettre aux acteurs de donner du sens à leur
démarche et activité.
4. Lancer l’action et la suivre au fur et à mesure de son déroulement. L’idée de contrôle, comme
moyen de vérification et d’optimisation permanente.
5. Tester dès le démarrage le nouveau "modèle" (qu’il s’agisse d’une organisation, un processus, un
service, une méthode, un outil ou produit…) dans sa mise en œuvre en essayant de réduire les
risques et l’ampleur des échecs.
6. Rajuster le fonctionnement interne du modèle et son interaction avec l’extérieur. Cette adaptation
au fur et à mesure de l’avancée de la mise en œuvre se fait avec la démarche volontariste de
"rendre la décision bonne" en prévoyant autant de palliatifs qu’il y a de manques à la solution
retenue.
7. Faire le bilan par grande étape pour décider de la suite : continuation, abandon ou
transformation.