Fiche n° 1
publicité
Communication professionnelle M. Laguigne anime le conseil pédagogique Impulser, coordonner et réaliser la partie pédagogique du projet d’établissement 1er point de vigilance – Définir la vision stratégique dans le projet d’établissement et envisager comment passer à l’opérationnel Il est important que la direction ait une vision stratégique globale ; cette vision stratégique se traduit dans le projet d’établissement pour donner une lisibilité ; ce projet d’établissement devrait être une co-construction par la direction en collaboration avec les équipes pédagogiques et administratives, afin de faciliter l’adhésion et d’en assurer la mise en œuvre. Fiche 1. Du management stratégique à l’opérationnel Le management stratégique Le management stratégique renvoie aux fonctions de direction d’entreprise publique ou privée. Il n’est pas centré sur l’animation des hommes. Son rôle est de définir : les orientations de l’entreprise, ses objectifs et ses stratégies ; le système de contrôle lui permettant de suivre et de piloter les résultats ; la structure organisationnelle la mieux adaptée. Le stratège est, avant tout, un visionnaire, percevant l’environnement et précisant les grands desseins de l’entreprise. Il est également un financier et un contrôleur de gestion rigoureux, sensible au moindre surcoût et à la baisse, même réduite, de la rentabilité. Visionnaire, mais aussi gérant de la pérennité de son entreprise, il se doit d’être terriblement réaliste. Le management stratégique est constitué des démarches suivantes : 1. Procéder à une analyse du contexte externe pour mettre en lumière ses opportunités, ses contraintes, les caractéristiques de son évolution en termes de continuité et de ruptures de logique. Cette démarche de projection dans le futur et d’anticipation des changements permet de définir les objectifs prioritaires de la mission de l’entreprise (aux USA : "standards"), ainsi que les valeurs et les qualités indispensables à la survie et/ou développement. 2. Procéder à une analyse des forces et faiblesses du système, de l’organisation, la structure. Il s’agit de prendre sous la loupe les ressources financières et humaines, l’organisation, les processus qui structurent l’action, les circuits d’information, les codes, valeurs, comportements, méthodes et outils. 3. Faire le bilan des représentations en jeu chez les acteurs en interne concernant les possibles et les impossibles, sachant qu’il faudra transformer des impossibles en possibles (créer de l’ouverture, faire tomber des préjugés), transformer des possibles en impossibles (par une meilleure lucidité, faire tomber les illusions). © Démosthène 2001 www.esen.education.fr Communication professionnelle 4. Faire le bilan des représentations en jeu concernant les possibles et les impossibles chez les acteurs partenaires (possibles) à l’extérieur, sachant qu’il faudra transformer de la même manière qu’en interne des impossibles en possibles, des possibles en impossibles. 5. Définir des pistes de résolution, de développement qui correspondent aux opportunités du contexte, aux forces internes et aux possibles dégagés par une démarche consultative et créative. 6. Modéliser un système apte à survivre sur ces nouvelles pistes dégagées. Déterminer les principes sur lesquels il sera construit et les mécanismes avec lesquels il fonctionnera. 7. Prévoir les résistances que le nouveau modèle pourra rencontrer auprès des acteurs en interne et à l'extérieur. Envisager leurs réactions possibles et leur capacité de résistance ou de nuisance à partir de leur micro pouvoir. 8. Construire le plan de communication stratégique (pour déjouer les résistances) et promotionnel (pour démontrer les gains estimés au préalable et constatés au fur et à mesure de l’obtention des réussites). Le management opérationnel prend le relais : 1. Organiser dans les moindres détails le modèle : la structure, les processus, les circuits de l’info, les procédures. 2. Planifier, intégrer la dimension "Temps" dans la construction : les différents temps et rythmes des différents processus, acteurs et objectifs intermédiaires. 3. Communiquer l’information opérationnelle pour permettre la mise en œuvre : qui fait quoi, comment, avec quoi et avec qui, pour obtenir quoi, dans quel but. On y explique les tenants et les aboutissants des décisions prises afin de permettre aux acteurs de donner du sens à leur démarche et activité. 4. Lancer l’action et la suivre au fur et à mesure de son déroulement. L’idée de contrôle, comme moyen de vérification et d’optimisation permanente. 5. Tester dès le démarrage le nouveau "modèle" (qu’il s’agisse d’une organisation, un processus, un service, une méthode, un outil ou produit…) dans sa mise en œuvre en essayant de réduire les risques et l’ampleur des échecs. 6. Rajuster le fonctionnement interne du modèle et son interaction avec l’extérieur. Cette adaptation au fur et à mesure de l’avancée de la mise en œuvre se fait avec la démarche volontariste de "rendre la décision bonne" en prévoyant autant de palliatifs qu’il y a de manques à la solution retenue. 7. Faire le bilan par grande étape pour décider de la suite : continuation, abandon ou transformation. © Démosthène 2001 www.esen.education.fr
