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Introduction |
Les dix prochaines années seront riches en défis pour le marketing
L’heure du bilan et des perspectives |
Identifier les fondamentaux pour mieux conduire les stratégies marketing de demain
Quelle prise de parole pour la marque ?|
Les marques doivent comprendre les évolutions des clients pour survivre
Les compétences du CMO de demain |
Vers une irréversible évolution de sa fonction pour toujours plus de performance
Le CMO dans le Big Data |
Suivre son intuition pour « faire parler les données » en toute confiance avec le client
Incarner sa stratégie de marque |
« La marque est quelque chose d’unique, et il faut entretenir sa valeur »
Test, learn, track, communicate |
Le CMO est un copilote de la stratégie d’entreprise
Innover grâce au Design|
Facteur clé de réussite des produits et services de demain ?
Introduction
Les dix prochaines années seront riches en défis pour le Marketing
Sommaire
Retour sur l’intervention de
Véronique Bourez
Présidente, Coca Cola France
Une certitude : les dix prochaines
années seront riches en défis pour le
marketing
Le marketing évolue aujourd’hui à une
vitesse phénoménale, et ce rythme devrait
encore s’accélérer dans les années à venir.
Le premier défi qui attend le CMO
concerne le digital : comment maintenir un
éveil permanent, pressentir les attentes des
clients pour anticiper ce qui viendra
remplacer le phénomène mobile ?
Un marketing « liquid and linked »
L’appropriation du contenu par les
consommateurs représente un challenge
considérable. A l’heure ou le contenu n’est
plus maîtrisé par les marques (« il nous
échappe ! ») mais relayé, déformé,
personnalisé, enrichi par le consommateur,
il s’impose au CMO que le seul
fondamental qui existe et résiste, plus que
jamais, c’est « l’idée de marque ».
L’époque où la marque pouvait imposer un
discours étant révolue, le CMO doit se
recentrer sur les valeurs de sa marque (pour
Coca Cola : bonheur, optimisme,
convivialité…). Il doit les rendre évidentes
aux yeux du consommateur dans tous les
contenus qu’il lui apporte. Tout l’enjeu est
de susciter son intérêt et donc son
appropriation des codes de marque : «
Aujourd’hui, on est dans le marketing
liquide : on a du contenu et il s’en va… »
Ensuite, l’évolution du commerce et des
modes de consommation génère une
porosité croissante entre les fonctions
Marketing et Commerce, qu’il s’agit
d’accompagner.
Un troisième défi réside dans la nécessité
absolue et grandissante du consommateur
d’être connecté en temps réel avec la
marque. Proposer une expérience de
marque différenciante et attractive pour le
consommateur devient incontournable,
avec toutes les mutations que cela induit
pour les modes de distribution.
Introduction
Les dix prochaines années seront riches en défis pour le marketing
Sommaire
Retour sur l’intervention de
Véronique Bourez
Présidente, Coca Cola France
Le marketing est du reste très facile une fois
qu’on a trouvé des « idées de marque »
fortes : il suffit de s’assurer de la cohérence
des actions menées. Le positionnement
disparaît au profit de l’idée de marque.
La manière d’approcher le consommateur
a elle aussi été bouleversée. Les marques
ont compris que les lourds investissements
destinés à générer du trafic sur leurs sites
corporate pouvaient être sérieusement
optimisés. « Fish where the fish are » : il est
essentiel d’aller au devant du
consommateur, sur les médias qu’il
fréquente naturellement, avec du contenu
qui l’intéresse (poster du contenu sport
Coca Cola directement sur des sites sportifs
par exemple).
Une belle réussite illustre cette
approche, celle de l’initiative «
Share a Coke »
Le pari de l’opération « Partagez un Coca
Cola », revenir aux fondamentaux, ici le
packaging (en tant que owned media) : la
bouteille de Coca Cola. Cette opération
emblématique a consisté à personnaliser
les bouteilles de 50cl avec 150 prénoms
courants, et à relayer cette initiative par
des appels à contribution sur les réseaux
sociaux. 160 messages ont ainsi été
sélectionnés sur internet avec une
publication en 4X3 dans 50 villes de France,
remportant un succès phénoménal.
L’innovation a ainsi vocation à dépasser les
marques et les produits pour s’attacher à
toutes les occasions de rencontre avec le
consommateur.
Tout a donc commencé par du owned
media, relayé rapidement par une
campagne de paid pour lancer le buzz.
Puis les réseaux sociaux et les
consommateurs ont fait le reste. Le facteurclé de réussite de l’opération ? Rester «
linked » : le contenu proposé par la marque
au consommateur doit impérativement
être cohérent avec l’idée de marque.
Comment expliquer le succès de cette
campagne ? « Ce n’est pas juste un
prénom sur une bouteille ». Le retour aux
fondamentaux et notamment à la valeur
convivialité a libéré un espace d’expression
immense pour les consommateurs de Coca
Cola. La marque leur a donné l’occasion
de se recentrer, eux aussi, sur les personnes
qui leur sont chères et sur ce que signifiait «
partager un Coca Cola » pour eux. En
prenant le risque de la co-construction et
en incitant ses consommateurs à
s’approprier les valeurs de la marque et à
proposer leur propre contenu, Coca Cola a
construit une interaction et une proximité
inédite avec eux.
Introduction
Les dix prochaines années seront riches en défis pour le marketing
Sommaire
Retour sur l’intervention de
Véronique Bourez
Présidente, Coca Cola France
Oser prendre son temps
Décloisonner les organisations
Pour innover différemment, il faut savoir ne
pas être pressé. Quand Coca Cola a voulu
créer une nouvelle catégorie de produit,
avec Vitaminwater, elle a fait le choix d’une
petite équipe, complètement
indépendante (en dehors de l’organisation,
sans reporting…). Son lancement a été très
ciblé (sur Paris, dans quelques points de
vente uniquement), avec 10 commerciaux,
« One store at a time. On savait que ça
nous prendrait 10 ans ». Ce genre
d’initiatives doit bien sûr être ciblé : « On ne
peut pas en faire beaucoup »..
Passer du 360° aux 365 jours doit se traduire
concrètement dans les organisations, afin
de pouvoir réagir en temps réel à
l’actualité client.
Le digital est devenu une compétence
indispensable pour tous les marketeurs.
Allons encore plus loin, les services
consommateur peuvent devenir de vrais «
centres d’interactions ». C’est le pari que
fait Coca Cola France : ce service a
vocation à s’adresser à tous (citoyens,
consommateurs,…) de façon pro-active
plutôt que réactive. Et c’est là que devrait
être géré, à l’avenir, le contenu digital.
L’heure du bilan et des perspectives
Identifier les fondamentaux pour mieux conduire les stratégies marketing de demain
Sommaire
Retour sur la table ronde avec :
Cécile GAUFFRIAU, Directrice, L’Echangeur by Laser
Jérôme TOUCHEBOEUF, Président de la délégation Customer Marketing, AACC
Pierre VOLLE, Professeur de Marketing et Customer Management, Université Paris Dauphine
10 ans de bouleversements majeurs
Au cours des dix dernières années, deux
évolutions majeures ont pris place.
Premièrement, le comportement du
consommateur s’est transformé
radicalement. De plus en plus connecté, de
plus en plus exigeant, le client attend des
marques une réelle expérience, pertinente
dans son contenu comme son timing. Le «
retail ambiant », concept développé par
L’Echangeur, a ainsi progressivement
enveloppé les relations entre les clients et
les marques : ceux-ci se rencontrent de
façon multiple, online et offline, bien audelà du simple acte d’achat. Dès lors, la
connaissance client peut quasiment
s’écrire de façon mathématique : 360° *
365 jours… voire * mobilité, compte tenu du
caractère nomade du client.
Deuxièmement, l’écosystème marketing
s’est fortement complexifié, avec la
multiplication :
• des parties prenantes et des partenaires
marketing
• des objectifs à atteindre (au-delà des
parts de marché et l’image, développer de
l’émotionnel, de la relation, de la
reconnaissance, de la satisfaction, …)
• … et des chemins permettant d’atteindre
ces objectifs (business models et/ou
stratégies médias alternatifs)
Il est donc temps de renoncer à toute une
série de termes marketing des années 2000
(« le cimetière des mots en marketing est
bien plein… », dixit P. Volle), au profit de
désignations plus holistiques :
les cyber-acheteurs sont devenus des «
individus connectés »
• le multicanal a cédé la place à «
l’omnicanal »
• le parcours client traditionnel (« avant /
pendant / après achat ») est révolutionné
par la multiplicité des points de contact et
des contenus poussés par les marques
• les m-/f-commerce fusionnent
progressivement dans un « commerce
connecté ».
L’heure du bilan et des perspectives
Identifier les fondamentaux pour mieux conduire les stratégies marketing de demain
Sommaire
Retour sur la table ronde avec :
Cécile GAUFFRIAU, Directrice, L’Echangeur by Laser
Jérôme TOUCHEBOEUF, Président de la délégation Customer Marketing, AACC
Pierre VOLLE, Professeur de Marketing et Customer Management, Université Paris Dauphine
Réinventer demain…
Développer l’agilité des entreprises est
réaffirmé comme un enjeu clé pour les
prochaines années. Les entreprises doivent
apprendre à assumer le « test and learn » et
la rentabilité à moyen terme sur des
initiatives ciblées (ex : incubation de
startups dans des world companies)… Elles
doivent également faire face à un open
marketing exigeant : elles doivent mettre
en réseau des partenaires spécialisés (en
s’attachant au passage à fertiliser les
compétences en interne…), et surtout, elles
doivent garantir la cohérence et
l’efficacité de toutes les actions menées.
Enfin, la réinvention du marketing de
demain passe par l’irrigation des modèles
B2C par les méthodes du B2B… et
inversement. L’approche individualisée
pratiquée de longue date par le marketing
B2B autour des grands comptes est source
de valeur pour le futur marketing B2C.
Et le foisonnement d’innovations du B2C, au
premier rang desquelles les nouveaux
usages connectés, sont riches
d’enseignement pour le B2B.
… en revenant toujours aux
fondamentaux du marketing
La tentation est grande de céder aux
sirènes technologiques (nouveaux outils,
nouveaux médias, …) car elles donnent
l’illusion de la modernité. Mais l’utilisation
des outils doit être au service d’une
stratégie d’entreprise, qui se décline ellemême en stratégie de marque. L’entreprise
se doit de développer sa connaissance de
ses clients, afin de répondre au mieux à des
individus en quête de toujours plus de
reconnaissance.
Quelle prise de parole pour la marque ?
Les marques doivent comprendre les évolutions des clients pour survivre
Sommaire
Retour sur l’ntervention de
Laurent FOISSET
Managing Director, UM
Des nouveaux entrants qui
bouleversent les business models
historiques
Une nécessité : s’adapter aux
nouveaux usages et modes de vie
des clients…
Rachat du Washington Post par Amazon,
entrée fracassante de Free Mobile dans le
secteur des télécoms, fragilisation du
modèle Canal + par des plateformes de
contenus comme Netflix… : les acteurs
traditionnels sont challengés – parfois de
façon dramatique - par des nouveaux
venus. Le point commun de ces nouveaux
entrants ? Une connaissance approfondie
des besoins des consommateurs, grâce à
leur expertise data.
Les marques doivent comprendre les
évolutions des clients pour survivre, et pour
cela, il est nécessaire de refondre les
méthodes de mesure d’audience
pratiquées aujourd’hui. Quel avenir pour les
panels, les médiamétries actuelles, quand
le multitasking s’est banalisé ? Quand 70%
des télespectateurs utilisent en parallèle le
smartphone ou la tablette ? Comment
assurer aux annonceurs l’audience réelle
de leurs publicités ?
Qu’est-ce qui fait la valeur d’une
marque aujourd’hui ?
Une marque efficace, c’est une marque
qui fait vendre ; et une marque qui fait
vendre, c’est une marque qui sait évoluer
avec ses consommateurs, répondre de
façon constante à leur niveau d’exigence.
Les CMO sont donc tenus de s’interroger en
permanence sur ce qui fait la valeur de leur
marque, afin d’éviter le destin des
Blackberry ou autre Nokia, passés en
quelques années d’acteurs
incontournables à futurs oubliés. Cette
leçon pourrait d’ailleurs valoir pour une
marque comme Apple, dont les derniers
lancements, de « simples optimisations »
dans l’esprit des consommateurs, ne
semblent pas honorer sa réputation de
marque innovante…
Quelle prise de parole pour la marque ?
Les marques doivent comprendre les évolutions des clients pour survivre
Sommaire
Retour sur l’ntervention de
Laurent FOISSET
Managing Director, UM
« Le Paid-Owned-Earned, une réalité
efficace et mesurable »
Les marques ont un réel travail de
réallocation à effectuer entre les paid,
owned et earned (dont shared) media.
Tout en garantissant la cohérence et
l’efficacité de l’ensemble.
Des plans médias alternatifs ont d’ailleurs
leur place dans la stratégie des entreprises,
même traditionnelles. Le lancement de «
Priceless » de Mastercard a démontré
l’efficacité de ce type d’approche
(journée événementielle à Paris, relais sur les
réseaux sociaux), quand elle s’appuie sur
un territoire de marque fort. Les parodies
associées au concept « Priceless », loin de
gêner la marque, démontrent son impact
et son appropriation par les clients.
Opération réussie donc.
Ce type de réussite peut désormais
s’observer de façon quantitative.
L’économétrie permet en effet d’évaluer de
plus en plus finement la contribution de
différents facteurs sur les ventes : celle des
différents médias bien sûr… mais même
l’influence de facteurs comme la météo sur
les ventes des produits de grande
consommation.
Une chose est sûre : seule l’analyse des
données peut permettre une
compréhension rapide et précise des
besoins clients. Il est donc impératif pour les
marques de se saisir de ces sujets « arides »
que sont les technologies et la data. C’est à
ce prix qu’elles assureront leur survie.
Les compétences du CMO de demain
Vers une irréversible évolution de sa fonction pour toujours plus de performance ?
Sommaire
Retour sur la table ronde avec :
Arnaud BOUCHARD, Vice President Customer Experience, Capgemini Consulting
Anne-Marie GAULTIER, Directeur Marketing, Galeries Lafayette et BHV
Thomas ROMIEU, Directeur digital, Groupe LVMH
Philippe THOBIE, Administrateur du Club des Annonceurs, Directeur du Marketing et de la Marque,
Monoprix
Les CMO doivent plus que jamais garder la
tête froide : « Le consommateur 2.0 a
bouleversé notre rapport au temps, mais il
faut savoir conserver la constance de
marque ».
Une relation justifiée et pertinente
CMO, vous êtes des super héros
Les nouveaux défis du CMO sont multiples :
il doit comprendre les individus aussi bien
que les marchés, tout en focalisant sur la
relation et l’expérience client (et pas
uniquement sur la transaction). Enfin, il doit
délivrer du résultat et surtout le mesurer.
Pour relever ces défis, il lui faudra « du
courage et de l’intuition ! »
Le CMO, un business leader «
obsédé par le client », et qui
cherche à atteindre « le Graal de
l’omni-canalité »
Le digital est une clé pour mieux
comprendre le client, mais il contribue à
exacerber la compression du temps : « On
est dans une course où on doit rattraper
notre retard par rapport aux usages des
clients, fragmentés et omni-canaux » …
Le client est surexposé : toute interaction
doit être justifiée et porteuse de sens, afin
qu’il y porte attention. Il ne fait d’ailleurs
même plus la différence entre le produit et
le service : il ne voit plus qu’une marque dont la cohérence doit rester la colonne
vertébrale. L’exemple des objets connectés
illustre bien cette idée : ils ne doivent pas
devenir des « gadgets digitaux », mais
s’inscrire dans une relation client pertinente.
Les compétences du CMO de demain
Vers une irréversible évolution de sa fonction pour toujours plus de performance ?
Sommaire
Retour sur la table ronde avec :
Arnaud BOUCHARD, Vice President Customer Experience, Capgemini Consulting
Anne-Marie GAULTIER, Directeur Marketing, Galeries Lafayette et BHV
Thomas ROMIEU, Directeur digital, Groupe LVMH
Philippe THOBIE, Administrateur du Club des Annonceurs, Directeur du Marketing et de la Marque,
Monoprix
« Cerveaux Excel, Cerveaux
PowerPoint »
… à condition de tout quantifier et
d’apporter des résultats
Le CMO devient le chef d’orchestre de
profils variés : il s’entoure de data miners,
buzz agents, community managers, mais
également de “canards sauvages” qui
expérimentent, et qui osent même
apprendre des clients. Il doit aussi accepter
d’avoir des collaborateurs plus experts que
lui dans son équipe. Mais il doit surtout les
fidéliser, tout autant que ses clients.
Connaître les outils et les technologies lui
est donc désormais indispensable. Il doit
également sélectionner les KPIs à bon
escient, afin de résoudre le problème
suivant : « Ce qui mesurable n’est pas
nécessairement ce qui est important pour
l’entreprise », or, « On ne peut manager ce
qu’on ne sait pas mesurer ». Enfin, il peut les
mesurer sur 3 axes clairement définis :
empreinte de marque, ROI des opérations
et profondeur de la relation.
Les CMO reprennent le pouvoir…
En 2016, le CMO
gèrera plus de
budget IT que le
DSI lui-même
(source Gartner).
Le marketing
intègre
également
la fonction
Vente de
manière croissante :
taux de conversion,
Panier moyen et taux
De retour sont des
KPIs désormais
largement
suivis par les
CMOs.
Le CMO dans le Big Data
Suivre son intuition pour « faire parler les données » en toute confiance avec le client
Sommaire
Retour sur l’itervention de
Jean-Marie Culpin
Orange
Faire entrer le marketing dans l’ère
de la data
Utiliser son intuition pour « faire
parler les données »
L’heure n’est plus au seul marketing des
études de marché. Des informations client
de plus en plus diverses et nombreuses
doivent être analysées par les équipes
marketing. Le traitement de ces données
fait nécessairement intervenir les DSI, en les
confrontant au vertige du Big Data. C’est
une formidable opportunité pour elles de
revenir au cœur de l’entreprise. Le CMO
peut ainsi « sauver les informaticiens », en
les valorisant sur leur expertise data. Sa
propre sphère d’influence s’étend
d’autant… et il pourrait même devenir « le
vrai patron du business de l’entreprise !»
Comment le CMO peut-il donner du sens à
des bases non structurées, en dimension n ?
Comment éviter de se laisser submerger,
désorienter par la simple quantité des data
disponibles ?
La seule solution est de se fier à sa propre
intuition. Certes, composer des équipes
pluridisciplinaires est un atout. Certes,
accélérer la phase « d’acculturation » à la
data est primordial. Certes, apprendre à
dialoguer avec les data miners est
nécessaire. Mais ce n’est qu’en revenant à
son « flair marketing » que les données
pourront être interprétées de façon efficace
pour l’entreprise, en cohérence avec ses
besoins stratégiques et opérationnels.
Le CMO dans le Big Data
Suivre son intuition pour « faire parler les données » en toute confiance avec le client
Sommaire
Retour sur l’itervention de
Jean-Marie Culpin
Orange
Exploiter la data, ce « patrimoine du
client »
La bascule entre les PC et les tablettes a eu
lieu. Les usages nomades se sont imposés
en l’espace de quelques années, car ils
répondent pour le client autant à un plaisir
qu’à une nécessité profonde : le désir
d’ubiquité.
Le consommateur laisse désormais des
traces de son passage sur tous les devices,
dans tous ses déplacements ; et toutes ces
données lui appartiennent. Mais quel usage
les entreprises peuvent-elles, doivent-elles
en faire ? Une relation de confiance reste
certainement à inventer, et à pérenniser.
En donnant des gages au client : en lui
expliquant clairement les données que l’on
détient, en lui expliquant comment on les
exploite… et au besoin, en mettant en
place des incentives.
A minima, tout cela doit permettre de
proposer les parcours clients les plus
adaptés, depuis la navigation sur le site
jusqu’à la concrétisation en boutique. Et
surtout… « Il ne faut jamais que cela finisse
par une facture ! »
Incarner sa stratégie de marque
« La marque est quelque chose d’unique, et il faut entretenir sa valeur »
Sommaire
Retour sur l’intervention de
Jean-Marc Gaucher
PDG, Repetto
Avoir une stratégie de marque est fondamental et implique de :
1
Définir les fondamentaux de la marque « en 3 lignes, et pas en 1 page ». JM
Gaucher est parvenu à identifier l’identité de Repetto qu’il souhaitait préserver : «
une marque mondiale qui développe des produits exclusifs, qui reprend les
techniques de la danse et se positionne dans l’univers du luxe. »
2
Rester constant et fidèle à cette identité au fil du temps : « Ce n’est pas grave
de ne pas être dans l’air du temps. Le plus grave, c’est de revenir sur ce qu’on
est. » Cela se traduit par un respect permanent des codes de la marque (ex : la
forme ronde chez Repetto, l’univers de la danse sont autant de fils rouges de
l’identité de la marque, des chaussures jusqu’au parfum)
Incarner sa stratégie de marque
« La marque est quelque chose d’unique, et il faut entretenir sa valeur »
Sommaire
Retour sur l’intervention de
Jean-Marc Gaucher
PDG, Repetto
Innover dans l’expérience client : « Si vous avez une bonne idée, oubliez les codes
habituels et allez-y ! »
1
Créer la surprise en boutique en proposant un espace et une expérience « magiques »
autour du monde de la danse :
Expertise conservée sur le métier d’origine et ambiance « coulisses de l’opéra »,
garanties par la part importante d’anciens danseurs dans le personnel (30%)
Ateliers participatifs sur le thème de la danse (ex : apprendre à faire un chignon
de danseuse pour les petites filles…), vitrine interactive (projection dynamique
de ballets)
Résultats : une vitrine photographiée plus de 200 fois par jour. « Le plus important
pour nous, c’est le plaisir qu’a la cliente à venir chez nous, même si elle n’achète
pas »
Casser les règles, ne pas faire comme les autres :
« Les règles en place sont toujours celles des autres »
… ce qui n’empêche
pas de s’inspirer de
ce qui se passe dans
Les autres industries,
de se remettre en cause
de se remettre en cause continuellement :
« Penser que le futur va se construire tout seul,
c’est mettre l’entreprise en danger ».
A cet égard, deux marques ont rempli
ces dernières années le rôle d’inspiration :
Burberry’s et Nike. Bien loin de la danse…
3
2
Test, learn, track, communicate
Le CMO est un copilote de la stratégie d’entreprise
Sommaire
Retour sur la table ronde avec :
Sylvie JOSEPH,
Directrice programme de transformation, Direction du Numérique, Groupe La Poste
Valérie MORISSON, Managing Director Brand & Communication, TNS SOFRES
Nicolas TERRASSE, Responsable Customer Intelligence, SAS France
Une réelle difficulté à trouver des indicateurs de pilotage transverses
Nous rentrons dans l’ère de « l’infobésité »
et le CMO, noyé sous le volume et la
diversité des données, n’est toujours pas
capable d’en extraire des informations
pertinentes.
Les ventes ne peuvent plus représenter
l’unique indicateur de performance des
actions marketing ; il s’agit désormais de
prendre en compte la synergie et les
interactions entre les canaux. Mais dans
des organisations qui demeurent en silos, les
marketers peinent à mettre place des
indicateurs de performance transverses…
Test, learn, track, communicate
Le CMO est un copilote de la stratégie d’entreprise
Sommaire
Retour sur la table ronde avec :
Sylvie JOSEPH,
Directrice programme de transformation, Direction du Numérique, Groupe La Poste
Valérie MORISSON, Managing Director Brand & Communication, TNS SOFRES
Nicolas TERRASSE, Responsable Customer Intelligence, SAS France
Une approche « test and learn » est
incontournable pour définir des
indicateurs de pilotage pertinents
Les méthodes d’engagement client ont été
profondément modifiées au cours des
dernières années avec l’émergence du
mobile, du social, … Et il reste difficile de
mesurer l’impact d’initiatives digitales
comme la création d’une page Facebook
ou d’une action Drive2Web sur les KPI «
traditionnels », comme les chiffres de
ventes.
Il est même parfois nécessaire de savoir
remettre en cause un KPI, lorsque celui-ci
présente des résultats négatifs. A titre
d’exemple, l’expérimentation d’une
nouvelle offre de courrier connecté «
Webkey » avec un groupe de clients
volontaires a permis de démontrer
que les taux d’usage de ce service
étaient entre 3 et 5 fois supérieures
sur un support USB par rapport à un
QR code. Le KPI négatif était donc lié à la
technologie elle-même, et non à la
pertinence du service proposé…
De nombreux acteurs se focalisent
sur la part du Earned Media et
sécurisent l’investissement sur le
Paid Media
Le digital a accéléré la part du Earned
media (66%, source TNS Sofres) : de plus en
plus de consommateurs sont touchés, la
diffusion de contenu va de plus en plus vite
et les consommateurs prennent davantage
la parole.
Contrairement à ce que l’on pourrait
supposer, la digitalisation ne se fait
cependant pas au détriment des canaux
traditionnels, et la part du Paid Media ne
chute pas (55%, source TNS Sofres). Le
digital s’ajoute et ne se substitue pas aux
canaux traditionnels. Par exemple, le canal
TV reste le touch point créant le plus
d’expérience de marque…
Innover grâce au Design
Facteur clé de réussite des produits et services de demain ?
Sommaire
Retour sur les interventions de :
Laurence BETHINES, Directrice Tendances et Innovations, Team Creatif
Pierre-Yves PANIS, Directeur Design et User Experience, Orange
Le designer a un véritable rôle à
jouer dans la stratégie de marque
Le « design innovant » requiert des
modes de travail collaboratifs
La fonction Design a fortement évolué au
cours des dix dernières années : elle a
quitté sa dimension artisanale pour faire
désormais partie intégrante de la stratégie
globale de l’entreprise. Le rôle du designer
est ainsi d’extraire « la moelle » des
différentes études et travaux menés sur la
marque, et d’incarner au mieux ses valeurs
dans les produits, le packaging… Il est « le
magicien qui donne des couleurs, des
formes, des images à l’identité de marque »
(L. Bethines). Il est également garant de la
cohérence de la marque avec son
expérience utilisateur. Car « tout est user
experience désormais » (PY. Panis)
Le designer est avant tout un « éclaireur, un
chercheur » (L. Bethines). Son objectif n’est
pas simplement de créer de jolis objets,
mais d’incarner l’identité et les valeurs
revendiquées… avec un objectif simple,
celui d’aider à vendre.
La mission du designer s’articule ainsi selon
trois étapes :
1
Observation des usages, des
tendances, des aspirations
de la société…
2
Participation à la stratégie
marketing, à la définition des
valeurs de la marque
3
Création (produits, visuels,
packaging…)
Il n’est pas le seul à poursuivre cet objectif.
C’est pourquoi ce sont les équipes
pluridisciplinaires, aux compétences
complémentaires, qui génèrent un réel «
design innovant ». Même si elles ne
partagent pas nécessairement la même
culture ou le même langage, les activités
développement de produit, marketing et
design s’enrichissent mutuellement. A titre
d’exemple, le technocentre d’Orange
regroupe des designers, des linguistes, des
ergonomes…
Cette démarche collaborative permet
d’accélérer la compréhension et
l’appropriation des codes design de
l’entreprise. Et cela reste tout un
processus… « La transmission et l’adhésion
[des parties prenantes], c’est 50% du
process d’innovation en design» (L.Bethines)
Innover grâce au Design
Facteur clé de réussite des produits et services de demain ?
Sommaire
Retour sur les interventions de :
Laurence BETHINES, Directrice Tendances et Innovations, Team Creatif
Pierre-Yves PANIS, Directeur Design et User Experience, Orange
Innover par tâtonnements
Le travail du designer est également de se mettre à la place du consommateur final et de
se projeter dans son utilisation du produit, afin de définir de façon empirique les choix de
matériaux, de volumes, de couleurs… Il doit tâtonner pour comprendre les besoins et
réalités de l’utilisateur, pour s’approprier les gestes associés au produit, presque comme un
comédien qui apprend à incarner un personnage (ex : l’emballage Vilmorin qui est conçu
comme un outil de semence en soi).
Le design innovant implique l’instauration d’une culture qui accepte les expérimentations,
et donc les échecs (ex : Gap, Sheba…). « Innover, c’est s’adapter… avec beaucoup
d’humilité » (L. Bethines)
Cette culture d’expérimentation s’observe également chez Orange, avec l’exploration de
concepts-hypothèses, de « talking pieces », à l’instar de la « téléphonie publique
réinventée ». Ces initiatives n’ont pas nécessairement vocation à être mise sur le marché,
mais à déclencher des débats internes, permettant de dépasser les idées conventionnelles.
Toutefois l’essentiel des initiatives design ont bien sûr vocation à se confronter au marché, à
la réalité économique.
www.capgeminiconsulting.fr
www.lesechos-events.fr
Contact
Arnaud Bouchard
[email protected]
Capgemini Consulting est la marque de conseil en stratégie et transformation
du groupe Capgemini. Leader dans la transformation des entreprises et des
organisations, Capgemini Consulting aide ses clients à concevoir et mettre
en œuvre des stratégies innovantes au service de leur croissance et de leur
compétitivité. La nouvelle économie numérique est synonyme de ruptures
mais aussi d’opportunités. Les 3600 consultants de Capgemini Consulting
travaillent avec des entreprises et des organisations de premier plan pour les
aider à relever ces défis en menant à bien leur transformation numérique.
Pour plus d’informations : www.capgeminiconsulting.fr
Fort de plus de 125 000 collaborateurs et présent dans 44 pays, Capgemini
est l’un des leaders mondiaux du conseil, des services informatiques et de
l’infogérance. Le Groupe a réalisé en 2012 un chiffre d’affaires de 10,3
milliards d’euros. Avec ses clients, Capgemini conçoit et met en œuvre les
solutions business et technologiques qui correspondent à leurs besoins et leur
apporte les résultats auxquels ils aspirent. Profondément multiculturel,
Capgemini revendique un style de travail qui lui est propre, la « Collaborative
Business ExperienceTM », et s’appuie sur un mode de production mondialisé,
le « Rightshore® ».
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Rightshore® est une marque du groupe Capgemini
Illustrations : Vérom
Photo Couverture : Sunday abstract, Kevin Dooley (Creative Commons)
Photo Sommaire : Adam Ansel’s Zones, Kurt Zoglmann (Creative Commons)
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