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Programme d'assistance technique à la BDEAC
 Mise en place des techniques de taux de cession interne ;
 Mise en place d'une comptabilité analytique ;
 Migration du plan comptable de la BDEAC aux normes internationales IAS/IFRS en
fonction de ses missions.
Offre technique
Septembre 2011

Section 1 : Contexte et Enjeux ___________________________________________________________________________ 3
Section 2 : Démarche proposée __________________________________________________________________________ 3
a. Cadrage global ___________________________________________________________________________________ 4
b. Taux de cession internes ___________________________________________________________________________ 4
c. Comptabilité Analytique ___________________________________________________________________________ 8
d. Migration aux normes comptables internationales IAS / IFRS ____________________________________________ 11

Section 1 : Contexte et Enjeux
Une volonté ferme de renforcer votre appui au développement
Contexte
De par sa mission d’aide au développement, la BDEAC se doit d’être efficace dans sa stratégie de
financement en maintenant une solidité financière à toutes épreuves.
Enjeux
• Se positionner comme principal institution de financement de développement dans la CEMAC
• Devenir un animateur du marché financier sous-régional
• Etre un promoteur du financement de l’intégration régional
• Se doter d’une solidité financière renforcée
• Se mettre aux standards internationaux en qualité de d’efficatité opérationnelle et
organisationnelle
Section 2 : Démarche proposée
Une démarche éprouvée et pertinente pour répondre à votre besoin
Au regard de notre compréhension des objectifs de cette mission, nous vous proposons la démarche
suivante déclinée sur les trois volets de la mission.
Après une première phase de cadrage global, les phases ont été découpées en plusieurs étapes qui
permettront de construire les livrables. Les trois volets et les différentes étapes sont présentés dans les
pages suivantes.
•Gouvernance et planning projet
•Remontée d’alertes
PMO
MIGRATION AUX NORMES INTERNATIONALES IAS/IFRS
1. CADRAGE 3. DEPLOIEMENT
2. IDENTIFICATION DES IMPACTS DE LA
MIGRATION ET PROPOSITION DU PLAN DE
MIGRATION
MISE EN PLACE D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE
4. DEPLOIEMENT
3. DEFINITION DE LA
CIBLE ET
PROPOSITION DE
PLAN de MISE EN
OEUVRE DES
TECHNIQUES
CIBLES
2. DIAGNOSTIC DE
L’EXISTANT
MISE EN PLACE DES TECHNIQUES DE TAUX DE CESSION INTERNE
1. CADRAGE
3. DEFINITION DES
TECHNIQUES
CIBLES ET
PROPOSITION DE
PLAN de MISE EN
OEUVRE
2. DIAGNOSTIC DE
L’EXISTANT 4. DEPLOIEMENT

a. Cadrage global
Objectifs et périmètre d’intervention
Moyens
 Prise de connaissance du contexte, de la structure
des comptes, de l’organisation et de la politique
ALM et de contrôle de gestion ;
 Définition des modalités et de l’organisation de la
mission (objectifs, calendrier et jalons clés, liste des
livrables, structure du projet, identification des
acteurs clés…) ;
 Communication sur le lancement du projet.
 Mise à disposition de la
documentation demandée en amont
de l’intervention ;
 Entretiens avec les interlocuteurs
clés désignés par la BDEAC ;
 Réunion de lancement.
Travaux prévus
Livrables
 Entretiens avec les acteurs clés du projet (équipes
de la Direction des Finances…)
 Collecte et première analyse de l’ensemble de la
documentation disponible et mise à disposition dès
le début de l’intervention :
• Plan comptable
• Outils de mesure de la rentabilité (contrôle
de gestion)
• Taux de cession interne utilisés actuellement
• …
 Validation du périmètre et du planning prévisionnel
 Organisation et animation de la réunion de
lancement du projet
 Note de cadrage / support de la
réunion de lancement, incluant
notamment :
• Les premiers constats (aspects
méthodologiques, SI,
processus opérationnels et
gouvernance) ;
• Le périmètre, la structure et la
gouvernance du projet ;
• Les principaux enjeux ;
• Le planning comprenant les
principaux jalons ;
Durée estimée
2 semaines (hors délai de validation)
b. Taux de cession internes
 Enjeux
Les taux de cession interne sont les taux auxquels les unités commerciales cèdent leurs ressources et
refinancent leurs emplois auprès de la Direction Financière. L’un des intérêts des taux de cession interne
est de pouvoir juger de la rentabilité des opérations et des différentes unités commerciales, ils peuvent
également être utilisés pour isoler la marge de transformation de la marge commerciale, pour centraliser
la gestion du risque de taux au niveau de la cellule de gestion ALM ou de la trésorerie, pour répartir la
marge transformation auprès des différentes unités commerciales ….
Plusieurs méthodes plus ou moins élaborées peuvent être employées pour calculer les taux de cession
interne:
 Dans le cas le plus simple, seul le solde des pools de chaque entité commerciale est
équilibré par la trésorerie centrale. Un seul taux de cession interne est utilisé pour
valoriser les emplois et les collectes de ce pool (single pool method).

 La banque peut essayer d’utiliser des systèmes plus élaborés afin d’isoler la marge
commerciale des unités commerciales. Plusieurs pools correspondant aux ressources et
aux emplois sont alors définis, avec des taux de refinancement différenciés par pool,
définis selon la duration résiduelle des actifs et des passifs. Il s’agit de la multiple pool
method.
 Enfin, dans le cas de la matched funded method, les taux de cession internes sont
définis à l’origine des deals et leur restent attachés jusqu’à leur maturité ou jusqu’à leur
repricing. Cette méthode a notamment l’avantage de permettre l’isolation du risque de
taux d’intérêt et sa gestion au niveau de la cellule ALM. Elle est généralement appliquée
au niveau de chaque transaction et nécessite donc des systèmes de gestion performants et
réactifs. Elle permet une analyse fine de la rentabilité (possibilité d’analyses multi-axes),
facilite l’implémentation de pratiques de tarification de nature à assurer une rentabilité
satisfaisante et durable des produits bancaires et est susceptible de nourrir une réflexion
stratégique et budgétaire structurée. Son principal désavantage est sa complexité et les
contraintes qu’elle engendre notamment au niveau des systèmes d’information.
Les facteurs qui expliquent la diversité des pratiques peuvent être les arbitrages du management entre
les différentes contraintes :
 La simplicité et la facilité d’utilisation du système retenu, ce qui favorise son
acceptation par les différentes entités ;
 Sa facilité d’implémentation dans les systèmes d’information de la banque ;
 Sa pertinence économique ;
 La conformité du système retenu avec les objectifs fixés à l’ALM et la
réglementation.