La mise en place d`une stratégie de fidélisation de la clientèle d`une

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET AUTRES
ORGANISATIONS
(ISMEO)
AG
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C
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-B
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MEMOIRE DE FIN D’ETUDES DU 3eCYCLE POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME
(DESS/MS)
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D’ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES EN MARKETING ET STRATEGIE
THEME :
E
U
10e Promotion 2011-2012
PROPOSITION D’UNE STRATEGIE DE FIDELISATION DE LA CLIENTELE D’UNE
SOCIETE DE MICROCREDIT :
CAS DE L’AGENCE MICROCRED DE DAKAR-PLATEAU
Elaboré par :
Sous la direction de :
Monsieur BASSOUM Masamasso
Monsieur MENSAH Békanty
Enseignant Associé au CESAG.
Octobre 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
DEDICACE
Je dédie ce travail à…
 Mon Seigneur et Sauveur Jésus-Christ, pour sa plénitude dans ma vie ;
 Ma mère adorée, femme de courage et de persévérance, puisse l’Eternel t’accorder
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C
longue vie afin que tu puisses bénéficier de cette œuvre ;
 Ma bien aimée, S. Essohouna Gentille, pour sa patience et les sacrifices qu’elle a
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consentis
durant mon absence pour l’entretien et l’éducation des enfants et me
permettre une bonne formation, trouve ici l’expression de mon amour renouvelé.
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-B
 Mes deux (02) merveilleux fils : Christian et Ferdinand et que ce travail soit une
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LI
source d’ambition et de rêve pour vous ;
TH
 Mes frères Bruno, Jean-Bernard, Félix, Brénam et ma sœur Yvette épouse KESSE,
pour avoir créé en moi l’ambition et le courage pour la réalisation de cette œuvre ;
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2
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
REMERCIEMENTS
Mes remerciements vont à particulièrement à…
 Madame N’ZI ANZAN Mariam, Enseignante Spécialisée en Marketing au
CESAG, pour ses conseils ;
 Monsieur MENSAH Békanty, Enseignant associé au CESAG, pour sa
disponibilité et pour avoir accepté m’encadrer pour la réalisation de ce travail ;
 Mme SOKOBA Emma Pohi, Assistante programme DESS et Masters à
C
ES
l’ISMEO ;
AG
 A la Directrice des ressources humaines de MicroCred Dakar pour m’avoir
donné l’opportunité d’effectuer mes travaux de recherche ;
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-B
 Mr BAMBA Fall, Chef d’agence de MicroCred Dakar-Plateau ;
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LI
 Mr NDAO Saliou, Chef de crédit à MicroCred pour son soutien ;
 Tout le personnel de MicroCred Dakar-Plateau pour leur aimable contribution à
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TH
l’élaboration de travail de recherche ;
 Toute la famille BASSOUM-BILIKE, pour tout son soutien ;
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 Lieutenant-Colonel TCHALIM Bawanam Yves, pour son soutien ;
 Capitaine TIGUE B. Valentin, pour son implication dans ma formation ;
 Monsieur BATCHASSI A. Bruno, pour tout son soutien moral ;
 Monsieur ASSEDI I. Komi et son épouse pour leur soutien sans durant toute ma
formation ;
 A tous ce qui de près ou de loin ont concouru au succès de travail.
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Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
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SOMMAIRE
DEDICACE ................................................................................................................................ 2
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. 3
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................... 6
SIGLES ET ABREVIATIONS .................................................................................................. 7
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 8
PREMIERE PARTIE : ............................................................................................................. 13
CADRE THEORIQUE, CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE .................................... 13
CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL .............................................................................. 14
Définition des concepts : la fidélité du client et la fidélisation du client ---------- 15
1.2.
Les formes et outils de fidélisation ------------------------------------------------------- 22
ES
C
1.1.
AG
CHAPITRE 2 : DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET CADRE D’ETUDE .................................................. 30
Démarche méthodologique ---------------------------------------------------------------- 31
2.2.
Contexte d’étude ---------------------------------------------------------------------------- 33
IB
-B
2.1.
DEUXIEME PARTIE :CADRE PRATIQUED’ETUDE ........................................................ 41
O
LI
CHAPITRE 3 : ...................................................................................................................................................... 43
ANALYSE DIAGNOSTIC ET ORIENTATION STRATEGIQUE ..................................................................... 43
L’analyse-diagnostic de l’environnement externe de MicroCred Sénégal --------- 44
3.2.
Analyse de l’environnement interne de MicroCred ------------------------------------ 56
EQ
TH
3.1.
CHAPITRE 4 : RECOMMANDATIONS ET PLAN D’ACTION ....................................................................... 60
Les recommandations ---------------------------------------------------------------------- 61
4.2.
Le plan d’action ----------------------------------------------------------------------------- 63
E
U
4.1.
CONCLUSION ........................................................................................................................ 66
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 68
ANNEXES ............................................................................................................................... 70
TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... 89
4
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LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Synthèse de l'environnement -------------------------------------------------------------- 50
Tableau 2: Evaluation des forces concurrentielles -------------------------------------------------- 56
Tableau 3: Analyse de la l’offre ------------------------------------------------------------------------ 51
Tableau 4: Analyse de la demande -------------------------------------------------------------------- 52
Tableau 5: Analyse-diagnostic de la fonction commerciale --------------------------------------- 57
Tableau 6: Analyse-diagnostic des ressources de l'agence ---------------------------------------- 58
Tableau 7: Synthèse du SWOT------------------------------------------------------------------------- 58
Tableau 8: Stratégies de fidélisation ------------------------------------------------------------------ 59
Tableau 9: Budget de mise en œuvre ------------------------------------------------------------------ 64
C
ES
Tableau 10: Hypothèses --------------------------------------------------------------------------------- 65
Tableau 11: Hypothèse de calcul de la valeur à vie du client ------------------------------------- 65
AG
Tableau 12: Le nombre de caisses --------------------------------------------------------------------- 77
Tableau 13: La rapidité des opérations de caisses -------------------------------------------------- 78
IB
-B
Tableau 14: L'adaptation des produits offerts ------------------------------------------------------- 78
Tableau 15: L'accès à l'agence ------------------------------------------------------------------------- 78
O
LI
Tableau 16: La politique d'information sur les tarifs ----------------------------------------------- 79
Tableau 17: Litiges et causes --------------------------------------------------------------------------- 80
TH
Tableau 18: Causes des litiges ------------------------------------------------------------------------- 81
Tableau 19: Motifs de rejet des demandes de crédits ----------------------------------------------- 81
EQ
Tableau 20: Les réclamations -------------------------------------------------------------------------- 82
E
U
Tableau 21: La régularité des informations ---------------------------------------------------------- 83
Tableau 22: La disponibilité de l'information-------------------------------------------------------- 83
Tableau 23: L'assistance aux clients ------------------------------------------------------------------ 84
Tableau 24: Les autres motifs de l'agence ------------------------------------------------------------ 85
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LISTE DES FIGURES
Figure 1: Processus de développement des clients ................................................................. 22
Figure 2: Evaluation de l'environnement ................................................................................ 50
Figure 3: Synthèse des forces concurrentielles ....................................................................... 56
Figure 4: Graphique satisfaction sur les services ................................................................... 77
Figure 5: Graphique sur l’accueil des locaux de l’agence ..................................................... 77
Figure 6: Graphique, Sur la clarté des termes du contrat de crédit octroyé à la clientèle..... 79
Figure 7: Graphique sur le changement d’institution financière ............................................ 80
ES
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Figure 8: Les raisons avancées au changement ...................................................................... 80
Figure 9: Graphique sur le refus d’octroi de crédits .............................................................. 81
AG
Figure 10: Graphique sur l'octroi de cadeaux ........................................................................ 82
IB
-B
Figure 11: Graphique sur la durée de traitement des réclamations ....................................... 82
Figure 12: Graphique sur la réception des informations ........................................................ 83
O
LI
Figure 13: Graphique sur la qualité de la communication ..................................................... 84
Figure 14: Graphique de la qualité de communication au téléphone ..................................... 84
TH
Figure 15: Graphique sur la qualité d'écoute des agents ....................................................... 85
EQ
Figure 16: Graphique sur le choix de l'agence ....................................................................... 85
U
Figure 17: Graphique sur la recommandation de l'agence .................................................... 86
E
Figure 18: Graphique sur la qualité de la communication à l'égard des clients .................... 86
Figure 19: Graphique sur la régularité des contacts .............................................................. 86
Figure 20: Graphique sur la rigidité de procédure de recouvrement de créance .................. 87
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SIGLES ET ABREVIATIONS
ACDI
Agence Canadienne de Développement International
ACEP
Alliance de Crédit et d'Epargne pour la Production
ANSD
Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie
APIX
Agence Nationale de la Promotion des Investissements et des Grands
Travaux
BCEAO
Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest
BOA
Bank Of Africa
CESAG
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
Crédit Mutuelle du Sénégal
ES
Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées en Marketing et Stratégie
AG
DESS-MS
C
CMS
Groupements d'Epargne et de Crédit
IMF
Institutions de Micro Finance
OHADA
Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
ONG
Organisations Non Gouvernementales
PAMECAS
Partenariat pour la Mobilisation de l'Epargne et le Crédit au Sénégal
PIB
Produit Intérieur Brut
PME
Petites et Moyennes Entreprises
PNB
Produit National Brut
RECECFD
Réseau des Caisses d'Epargne et de Crédit des Femmes de Dakar
SFD
Système Financier Décentralisé
TPE
Très Petites Entreprises
UEMOA
Union Economique et Monétaire Ouest Africain
UMECU
Union des Mutuelles d’Epargne et de Crédit Union
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INTRODUCTION
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MicroCred Dakar-Plateau
Pour survivre, et prospérer dans la nouvelle économie mondialisée, les entreprises doivent
améliorer leur performance d’affaires et atteindre un niveau d’excellence qui les qualifie en
tant qu’organisations de « classe mondiale » 1. Ainsi la globalisation, la mondialisation des
marchés, la déréglementation et la complexité accrue des besoins de la clientèle, sont autant
de phénomènes indépendants dont l'émergence entraîne de nouveaux enjeux et défi pour
toutes les entreprises. Les entreprises de services sont encore plus concernées.
Le secteur financier n’est donc pas à l’abri de ce fléau. En effet le nombre d’opérateurs
financiers, tant au plan mondial, qu’en Afrique et en particulier au Sénégal, étant de nos jours
multiplié sous diverses formes, le client se trouve face à une diversité d’offres sur le marché.
Le secteur de la microfinance est une des belles illustrations dans le domaine de la finance. Ce
forte concurrence.
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ES
C
secteur en pleine croissance lors des trois (03) dernières décennies, est caractérisé par une
Le client étant en face d’une diversité d’offres, faire face au risque de son infidélité est devenu
le nouveau défi des entreprises. Ainsi les entreprises dans une stratégie défensive de rétention
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de la clientèle, élaborent des programmes de fidélisation, s’appuyant sur la double conviction
que « retenir un client coût moins cher qu’en conquérir un nouveau, et les clients les plus
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LI
rentables sont les plus meilleurs » 2.
TH
MORGAT conscient de cette nouvelle donne de l’entreprise écrit ce qui suit : « la fidélisation
correspond à un besoin structurel et récurrent pour toutes les entreprises offrant des produits
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et services dont l’achat peut être renouvelé. L’investissement de l’entreprise dans la création
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d’une relation pérenne, avec un ou plusieurs groupes de clients, doit être rentable » 3.
Le Sénégal, caractérisé par plusieurs activités économiques et dominé par le secteur informel
sous-tend la demande de produits d’épargne et de crédits qui sont devenus de plus en plus
croissants sur le marché. Les ménages et les PME exclus du système bancaire classique
souscrivent à des produits d’épargne et de crédit en vue de pouvoir soutenir leurs activités
économiques. Ainsi la volonté de l’Etat Sénégalais et des bailleurs de fonds internationaux de
mettre en place des projets de lutte contre la pauvreté, a eu pour corollaire un nombre élevé
d’opérateurs dans le secteur de la microfinance et du microcrédit.
1
Chaire de la recherche du Canada sur la Performance des entreprises, Titulaire : Louis Raymond Ph.D. Université du
Québec à Trois-Rivières.
2
Lars Meyer-Waarden, Revue in Banque, N°676 Janvier 2006
3
MORGAT Pierre, Fidéliser vos clients : Stratégies, outils, CRM et e-CRM, Paris, Editions d’organisation, Paris 2004
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La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
Cette étude vise à cerner le développement de la concurrence dans le secteur
de la
microfinance et du microcrédit au Sénégal, de proposer des recommandations et un plan
d’action permettent de mettre en place une stratégie de fidélisation de la clientèle.
Enfin, dans la perspective d’apporter une contribution d’aide à MicroCred Sénégal, à
pérenniser sa relation avec ses clients, il nous aurons à travers cette étude à analyser le niveau
de satisfaction de ses clients en vue pouvoir mettre en place une stratégie pour leur
fidélisation et de pouvoir contrer la concurrence sur ce marchés saturé.
1. PROBLEMATIQUE
C
La mondialisation de l’économie a entrainé le bouleversement dans les habitudes de
ES
consommation des clients dans plusieurs secteurs de l’économie. En complément d’une
stratégie marketing de conquête : la recherche permanente de nouveaux clients, les entreprises
AG
cherchent de plus en plus à développer une stratégie marketing de fidélisation axée sur le
IB
-B
développement du potentiel des clients actuels.
La survie de l’entreprise dans cet environnement, dépend des stratégies et dispositifs mises en
O
LI
place pour faire corps de lutter contre la concurrence et conserver ses parts de marché. En
effet le Sénégal, dans le but de mener des actions de lutte contre la pauvreté, a encouragé les
TH
projets de financement des PME et des activités économiques surtout du secteur informel.
Ainsi depuis les années 90, les acteurs de mutuelles, de coopératives d’épargne et de crédits
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EQ
ont vu leur nombre sans cesse en croissance.
E
Dès lors, face à cet environnement concurrentiel marqué par une instabilité des clients, il
s’avère nécessaire de mettre en place des actions qui ici permettront de répondre aux besoins
de ceux-ci, et de pouvoir les conserver.
C’est dans cette perspective qu’intervient notre étude à travers le thème suivant :
« Proposition de mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle : Cas de
l’agence MicroCred de Dakar-Plateau ».
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La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
2. OBJECTIFS DE L’ETUDE
Les objectifs de l’étude s’articulent autour d’un objectif principal et des objectifs spécifiques.
2.1) Objectif principal
L’objectif principal de cette étude est de contribuer à la mise en place d’une stratégie de
fidélisation de la clientèle dans le cadre de la politique relationnel envisagé à l’Agence de
MicroCred de Dakar-Plateau.
2.2)
Les objectifs spécifiques
C
Dans le but pouvoir atteindre cet objectif principal assigné plus haut, il convient de définir des
Il s’agira pour nous de :
AG
ES
objectifs secondaire ou spécifiques.
IB
-B
 Faire l’analyse des pratiques actuelles des stratégies et des actions de fidélisation mise
en place par l’agence MicroCred de Dakar ;
 Evaluer le niveau de satisfaction des clients actuels de l’agence ;
O
LI
 Faire le diagnostic des forces et des faiblesses de l’agence et de proposer une
orientation stratégique ;
TH
 Proposer un plan d’action pour une meilleure fidélisation.
E
U
Cette étude revêt un intérêt pour:
EQ
3. INTERET DE L’ETUDE
 D'une part, les managers de l'entreprise qui y trouveront un outil d’aide à la prise de
décision au moment où l’équipe dirigeante envisagera d'orienter l'entreprise vers la
satisfaction et la fidélisation des clients. D'autre part, quant à la communauté
scientifique, elle aura un modèle d’étude des principes de la fidélisation de la clientèle
et des pratiques des entreprises dans le secteur de la Microfinance ;
 Ensuite, toute personne intéressée par l'étude de mise en place de la stratégie de
fidélisation de la clientèle d’une entreprise ;
 Enfin, nous même en tant que manager afin de cerner les principes permettant de
fidéliser la clientèle.
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La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
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4. DEMARCHE METHODOLOGIQUE
Notre démarche consistera à procéder à :
 une revue de la littérature afin de nous imprégner du cadre théorique de notre étude;
 une confection d'un guide d'entretien pour le personnel de l’agence et un questionnaire
adressé aux clients afin de recueillir le maximum d'information sur le terrain;
 un diagnostic externe et interne de l'entreprise par rapport à son environnement ;
 la proposition de recommandations dans le but d'améliorer la satisfaction clientèle au
regard des imperfections constatées et d’une stratégie de conservation de celle-ci afin
de pouvoir faire face à la concurrence.
C
AG
ES
5. DELIMITATION DE L’ETUDE
Notre étude s'inscrit dans le cadre de la mise en place d’une stratégie de la clientèle dans une
société de microcrédit en particulier l’agence de MicroCred de Dakar Plateau.
IB
-B
Celle-ci s'est déroulée au sein du département commercial et de crédit de l’agence MicroCred,
tout en impliquant le département de recouvrement des créances.
O
LI
TH
6. PLAN DE L’ETUDE
Notre étude s'organise autour des trois (03) axes suivants:
EQ
 D’abord une première partie, qui consistera à présenter le cadre théorique et contextuel
U
de l’étude. A travers cette partie nous définirons les concepts de fidélité et de
E
fidélisation et présenterons le cadre et le contexte de notre étude.
 Ensuite dans une seconde partie, nous mènerons une démarche analytique d’une part
de l’environnement tant qu’externe qu’interne de MicroCred Dakar-Plateau, et d’autre
part nous présenterons les résultats de nos travaux et de nos recommandations ;
 Enfin, par une conclusion nous allons clôturer notre étude et donnerons notre position
sur la question de recherche.
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Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
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PREMIERE PARTIE :
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CADRE THEORIQUE, CONCEPTUEL
ET METHODOLOGIQUE
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La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
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CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE
ET CONCEPTUEL
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La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
Ce chapitre s’articule autour de deux axes principaux. Le premier axe consiste en la définition
des concepts de fidélité du client et de la fidélisation du client. Le second axe consiste en la
Présentation des formes et outils de fidélisation.
1.1.
Définition des concepts : la fidélité du client et la fidélisation du
client
1.1.1.
Le concept de fidélité du client
Définir la fidélité dans toute sa dimension relationnelle revient à considérer le lien intense
mais non directement observable établi entre le consommateur et le produit et/ou la marque.
La fidélité est une force qui conduit le consommateur à résister au changement de marque et
ES
C
ceci en dépit des situations d’achat et de consommation qu’il rencontre (Oliver, 1997). Elle se
manifeste dans toute sa puissance lors « des situations d’adversité », et plus particulièrement
AG
lorsque les attentes initiales se trouvent infirmées (insatisfaction ponctuelle) ou lorsque la
concurrence entreprend des actions offensives (contre persuasion) 4. Pour Dubois et Laurent
IB
-B
(1999), « la fidélité d’un consommateur lorsqu’il se trouve confronté à une raison de changer
(i. e. une proposition différente) apporte davantage d’informations sur sa fidélité à la marque
que s’il n’était confronté à aucune raison particulière ».
O
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La fidélité s'exprime par les comportements du consommateur et s'explique par les attitudes
TH
favorables de celui-ci à l'égard d’un produit ou d'une marque. Elle est généralement due aux
quelques valeurs à celle-ci.
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effets bienfaisants d'une marque connue et appréciée, et conduit réciproquement à conférer
E
« La fidélité caractérise une relation du consommateur à un produit, un service, une marque
ou une enseigne et se traduit à la fois par un comportement répétitif et par une attitude
positive à l’égard de l’objet considéré (Dick et Basu, 1994 ; Bladinger et Rubinson, 1996 »5.
C’est la composante psychologique affective ou autrement dit l’attachement qui permet de
distinguer la vraie fidélité du rachat par inertie. La fidélité dans cette définition est ainsi vue
non pas comme un comportement d’achat répété mais comme une relation durable qui conduit
le consommateur à se comporter de manière constante et coopérative vis-à-vis d’un produit,
4
Nostalgie et fidélité du consommateur : le rôle médiateur de l’attachement à la marque, par Mme Rim BELLAAJ
GARGOURI, Assistante en Gestion (ESCS-Tunisie)
5
Revue de Management et Avenir, « Les manifestations de la fidélité du spectateur dans le spectacle vivant : quand on aime,
on ne discute pas ! » par Brigitte Auriacombe, Isabelle Chalamon et Séverine Le Loame, Mars 2005, N°5, Page 120.
15
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
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d’un service ou d’une marque notamment lorsqu’il se trouve confronté à des incidents
critiques au cours de la relation commerciale (insatisfaction, concurrence).
Day (1069) Jacoby et Kyner (1973), Jazi (2006) ont vu en la fidélité l’expression d’un lien
privilégié entre le client et une marque ou un ensemble de marques. Ils proposent la définition
suivante de la fidélité à un point de vente : « la fidélité est une réponse comportementale et
attitudinale, biaisée (par l’environnement et la stratégie du distributeur), exprimée par une
unité de décision, au regard d’un ou plusieurs point de vente ». C’est dans cette même
perspective que Carman (1970) et Pinson (1980) définissent le concept de fidélité comme
l’assiduité avec laquelle un client fréquente un point de vente. Et de nos jours nombreux sont
les auteurs qui considèrent la fidélité comme une forme d’engagement durable du client
ES
C
envers un prestataire ou un fournisseur (Laban, 1979 ; Al, 1992 ; Michel, Sanders 1995).
Moulin (1998) évoque le caractère dynamique de la fidélité comme une véritable relation
AG
psychologique et émotionnelle intense, dynamique, durable, évolutive, qui réconcilie les
démarches cognitives et affectives, tout en reconnaissant la marque comme un partenaire actif
IB
-B
dans la relation consommateur-marque.
Ainsi, l’élément centrale des travaux sur la fidélité est sans doute la relation entre les états
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LI
psychosociaux du consommateur ainsi que ses comportements, qu’ils soient relatifs au rapport
du client à l’offre ou plus largement à la manière dont le consommateur se représente la
TH
relation au fournisseur. C’est ainsi que de nombreux auteurs tentent d’associer la fidélité à
EQ
certaines variables telles que :
U
 Le comportement d’achat répété. La fidélité considérée par des actes d’achats répétés
E
de nature stochastique, dépendant d’un nombre élevé de variables aléatoires qui
apparaissent avec fréquence imprévisible et qui sont difficiles à définir
 L’attitude et la satisfaction : L’attitude à l’égard de la marque conditionne le choix
d’une part et, d’autre part, la satisfaction envers cette dernière renforce l’attitude et
puis la fidélité. La fidélité s’ancre essentiellement sur la qualité délivrée au client et
sur l’écart positif entre l’évaluation post-achat ainsi que les attentes.
 La relation entre le client et l’entreprise, basée sur la confiance et l’engagement.
Dans le courant marketing relationnel, la fidélité est moins motivée par l’évaluation
ponctuelle d’une transaction ou d’un produit mais plutôt par une relation durable que
le consommateur a construite avec le fournisseur tout au long de ses expériences de
consommation (Grönroos, 1994, Evans et Laskin, 1994). Ainsi la satisfaction cumulée
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MicroCred Dakar-Plateau
(Formell et Wernerfelt, 1987, Hennig-Thurau et Klee, 1997, Heskett et al, 1997) à la
confiance et l’engagement (Vavra, 1993, Morgan et Hunt, 1994), la résistance à la
contre persuasion (Dick et Basu, 1994), la dépendance (Barnes, 1997) ou encore la
relation à la marque (Fournier et Yao, 1997) deviennent déterminants.
 L’économie cognitive : dans ces travaux de recherche, la fidélité est influencée par
l’inertie (Morrison, 1976, Jeuland, 1979, Bawa, 1990) et l’apprentissage (Guadagni et
Little, 1983, Ehrenberg, 1988) ainsi que la variable modératrice la recherche de variété
(McAlister, 1982, Lattin et McAlister, 1985, Aurier, 1991). Cette approche est ancrée
dans la conviction qu’un consommateur reste fidèle car les efforts pour changer de
marque, de produit ou fournisseur sont trop importants pour pouvoir espérer un gain
significatif du changement.
C
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 Les coûts de changement : cette dernière approche est ancrée dans la conviction qu’un
consommateur reste fidèle car les efforts pour changer de marque, de produit ou de
AG
fournisseur sont trop importants pour pouvoir espérer un gain significatif du
changement. Les auteurs de ce courant tentent d’expliquer la fidélité par des barrières
IB
-B
à la sortie, qui empêchent en quelque sorte le libre choix du consommateur
(Jackson320 1985, Shapiro et Varian, 1999).
O
LI
1.1.2.
Le concept de fidélisation des clients
TH
Il s’agira de définir la notion de fidélisation avant de voir les enjeux liés à ce concept
Définition
E
U
EQ
1.1.2.1.
Le concept de fidélisation est devenu un défi et un aspect très important dans la vie d’une
organisation. Son intérêt stratégique dans la marche de l’entreprise est réel surtout quand elle
est bien conduite. Pour Lars Meyer-Waarden, Maître de conférences à l’université de
Toulouse III-Paul « Les programmes de fidélisation, s’inscrivent dans le cadre de stratégies
défensives de rétention de la clientèle, s’appuyant sur la double conviction que retenir un
client coûte moins cher qu’en conquérir un nouveau » 6.
La littérature consacrée à la fidélisation révèle essentiellement deux types de contributions :
l’une classique analyse les liaisons entre satisfaction ou qualité perçue et fidélité à la marque
(Anderson et Sullivan1993, Zeithaml, Berry et Parasuraman 1996, Hennig-Thurau et
6
Revue Banque N°676 Janvier 2006
17
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
Klee1997, Barnes 1997, Rust et Zahoric 1993), l’autre plus récente traite plus directement des
programmes de fidélisation (De Souza 1992, McGahan et Ghemawat 1994, Uncles
1994,Vavra 1995, Macintosh et Lockshin 1997, Sharp et Sharp 1997 ).
Le premier courant formule des modèles reliant le niveau de satisfaction ou de qualité perçue
à la fidélité comportementale ou intentionnelle. Eric VERNETTE écrit : « Si la marque a été
à la hauteur des attentes, la consommation débouche sur la satisfaction. Les croyances
favorables se renforcent et tendent à accroître la fidélité du consommateur vis-à-vis de la
marque » 7. Cette affirmation met en exergue la nécessité de connaître les attentes des clients
afin d’y apporter des solutions satisfaisantes. Kotler et Dubois définissent la satisfaction
comme « le sentiment de d’un client résultant d’un jugement comparant les performances
ES
C
d’un produit à ses attentes » 8. Ils poursuivent que « la plupart des entreprises recherchent un
niveau de satisfaction élevé car elles savent que même les clients satisfaits peuvent se révéler
AG
infidèles ».
Cependant peu d’auteurs mettent réellement en évidence le caractère déterministe de cette
IB
-B
liaison (Anderson 1994, Fornell et Al. 1996). D’après ces derniers, la fidélisation doit aussi
s’ancrer aussi bien sur la qualité du service délivrée au client qu’à son suivi. Offrir au
O
LI
consommateur plus que ce qu’il pense nécessaire ou qu’il n’avait espéré en reste l’un des
principes forts (Evans et Laskin 1994). D’autre part, si la satisfaction est expérientielle et
TH
d’ordre émotionnel, elle forge au cours du temps l'attitude (Bolton et Drew, 1991). Ainsi se
EQ
focaliser sur la satisfaction du client ressort à la fois du court et du long terme. Ceci étant dit
la fidélisation ne doit pas se réduire uniquement à la recherche des attentes et à l’apport des
E
U
solutions ponctuelles, mais elle doit pour être rentable, se prolonger dans le temps auprès de
bons clients qui sont en général très minoritaires : « …le marketing de fidélisation concrétise
ainsi la règle de Pareto : 20% des clients assurent 80% du Chiffre ». Cette démarche fait donc
appel au suivi dont B. MERIEUX fait allusion. Selon lui : « Si votre vigilance est prise de
défaut dans le suivi-client, votre entreprise devient vulnérable et un concurrent opportuniste
pourrait en profiter pour vous doubler » 9
Le second courant de la littérature se rapporte d’avantage aux actions orchestrées de façon
plus systématique à travers le temps : les programmes de fidélisation. Leurs modalités se
réfèrent souvent à l’usage de techniques plus ou moins classiques souvent issues des
7
Eric VERNETTE, l’Essentielle du Marketing, Edition d’organisation, 1999, p. 97
Kotler et Dubois, Marketing management, Nouveaux Horizons, 1997
9
B. MARIEUX, Négocier 2, Foucher, 1998, p. 182
8
18
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
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techniques promotionnelles (réductions, cadeaux, événementiel ciblé...), encourageant le
consommateur à multiplier et pérenniser ses achats par l’intermédiaire notamment de coupons
ou points de fidélité permettant l’obtention à terme de biens ou services gratuits. Les cartes de
fidélité électroniques en constituent un exemple central. Les véritables programmes de
fidélisation de ce type émergent dans le milieu des années 80 aux Etats Unis dans la grande
distribution. D’autres programmes du type « frequent flyer » font appel plus clairement à la
notion de continuité de services, érigeant de véritables barrières à la sortie. Les clubs en font
également partie de la panoplie d’outils de fidélisation, les secteurs “du vin, du livre, des
disques ou de la vidéo” en ont été les pionniers. Favoriser le paiement différé par
l’intermédiaire d’un crédit gratuit ou non, permet de stimuler la fidélité également par
l’augmentation du niveau perçu des barrières à la sortie. La carte de fidélité devient ainsi carte
ES
C
de paiement.
d’experts :
AG
Pour revenir à la définition du concept de fidélisation nous ferons un parcours sur les avis
IB
-B
D’abord, pour Yaelle Lohen, Responsable Marketing à ALCEA « la fidélisation est
aujourd’hui une stratégie à long terme, nécessaire à toutes les entreprises et visant à
aussi les plus rentables » 10.
O
LI
renforcer et développer une relation déjà privilégiée avec ses clients les plus fidèles, qui sont
TH
Ensuite Arthur Jacquemin, Directeur Marketing et Suply-Chain, KOURO SIVO, groupe
EQ
spécialisé dans l’animation des réseaux écrit : « la fidélisation consiste à convaincre un
U
consommateur identifié qu’il a intérêt à continuer de choisir la même marque durant toute
E
son existence. Etant entendu que celle-ci et l’entreprise qui la gère met tout en œuvre pour le
comprendre, le valoriser et évoluer avec lui vers toujours un peu mieux et ainsi créer une
relation privilégiée, un lien presque affectif dans un cadre de rentabilité globale » 11.
Et quant à Paul Marie Edward, Directeur Général, KONEMATIC « un client fidèle est un
client qui souhaite garder le même fournisseur quelles que soient les propositions de la
concurrence, et ce parfois de manière irrationnelle. C’est ainsi qu’un qui est indulgent, dans
une certaine limite, mais qui fait aussi appel à son fournisseur pour des questions qui peuvent
relever de domaines connexes à ceux habituellement abordés » 12.
10
Yaelle LOHEN, http://www.r-town.com
Arthur JACQUEMIN, http://www.koursivo.com
12
Paul Marie EDWARDS, http://www.kone.com/fr
11
19
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
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Enfin Didier LERER Co-fondateur et Co-Président de FIDELIPLUS estime que : « fidéliser
un client aujourd’hui, c’est instaurer un lien fort, unique et durable avec lui pour renforcer la
présence à l’esprit de la marque. C’est aussi que le faire adhérer aux valeurs et à la culture de
la marque qu’il consomme »13.
Ces différents avis d’experts sur la fidélisation font ressortir en substance la nécessité d’une
relation durable et rentable entre le client et son entreprise. En d’autres termes, une bonne
fidélisation doit être efficace et rentable. Pour ce faire, il faut de la méthode telle que le
mentionne LEHU : « qui dit fidélisation, dit naturellement stratégie. Qui dit stratégie, dit
nécessairement combinaison d’actions cohérentes à moyen/long terme et non succession
d’opérations indépendantes à court terme »14, « …les efforts de la stratégie de fidélisation
C
envisagés doivent être adaptés à chaque catégorie de clients. Les supports les plus onéreux ne
ES
doivent être qu’à l’égard des consommateurs/clients de l’entreprise qui auront été
AG
préalablement identifié étant potentiellement les plus rentables ». Dès lors l’identification
nécessite l’utilisation des bases de données qui permettent de mieux identifier les clients et
1.1.2.2.
Les enjeux
IB
-B
d’engager un dialogue avec lui.
O
LI
Nous présenterons ici les objectifs et les cibles de la fidélisation.
EQ
TH
a- Les objectifs de la fidélisation
Plusieurs objectifs sont assignés aux programmes de fidélisation :
U
 Conserver ses clients donc ses parts de marché, maintenir le niveau de ventes, de
E
marge et de profit ;
 Assurer une base du Chiffre d’Affaire stable à l’entreprise, c’est la notion de fonds de
commerce, pour une entreprise la fidélité des clients représente en quelque sorte une
garantie de gains futurs ;
 Amortir l’investissement que représente les coûts d’acquisition du client ;
 Réduire les coûts opérationnels des flux transactionnels ultérieurs ;
 Développer et recruter la clientèle à coûts réduits en utilisant la fonction d’avocat ou
l’attrait du programme sur les prospects.
13
Didier LERER http://www.fideliplus.com
Jean-Marc LEHU, Stratégie de fidélisation, Edition d’organisation, 2003, p. 182
14
20
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
De façon implicite, les campagnes de fidélisation ont un effet sur la différenciation des
marques et sur leur positionnement concurrentiel, en se servant de l’aspect innovant dans
l’amélioration des services qu’elles proposent à leur clientèle.
Il existe cependant un certain nombre d’autres fonctions qui leurs sont indirectement
attribuables telles que de passer d’un marketing orienté produit à un marketing orienté client
et de plus adressé, réduire de ce fait les coûts de communication avec le marché, connaître de
façon plus précise ses consommateurs donc leurs attentes présentes et futures.
b- Cibles de la fidélisation
Une meilleure fidélisation passe par une analyse des comportements des clients dans le but de
C
segmenter le fichier et de proposer à chacun des offres différenciées pour augmenter la
ES
fréquence d’achat, la quantité par commande afin d’augmenter la durée de vie du client et le
AG
revenu dégagé pour l’entreprise pendant la durée de vie des clients.
Dans leur majorité les managers souhaitent diriger ces programmes vers les gros acheteurs
IB
-B
afin d’en limiter le taux de défection ou vers des clients à fort potentiel pour les faire passer
dans un segment de valeur supérieure (Benavent). Il n’est pas toujours possible cependant de
O
LI
sélectionner à priori ces différents types de consommateurs et d’autre part de refuser les
avantages du programme à certains clients est difficile.
TH
En théorie l’existence même du programme peut également avoir une influence sur la part de
EQ
marché en attirant de nouveaux clients vers l’enseigne ou la marque.
U
Cependant cette efficacité semble être de plus en plus souvent remise en cause (Uncles 1994,
E
Dowling et Uncles 1997), une des raisons invoquées étant que dans un marché concurrentiel,
l’initiateur de telles campagnes sera certainement imité, et que de ce fait le résultat global sera
un retour à la situation antérieure et ne consistera ainsi qu’en une augmentation des coûts
marketing. On peut trouver un exemple de ce phénomène en ce qui concerne la mise en œuvre
des cartes de fidélité. En effet si les réinventeurs de cette technique ont pu récolter les
dividendes, ils ont été rapidement imités par la concurrence limitant de ce fait l’impact de ces
cartes en termes de rentabilité.
Une autre critique peut être formulée. L'orientation des ressources vers les gros
consommateurs est vraisemblablement inefficace si on considère d'un bon acheteur est
quelqu'un de déjà fidèle, les incitations resteront vaines et tout ce que l'on peut espérer est une
21
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
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stabilité de la fidélité. Le champ de bataille réside en fait dans le milieu de la clientèle : trop
petite pour ne pas présenter d'opportunité de croissance d'activité, mais suffisamment
substantielle.
c- Processus de développement des clients
Au départ, il y a le suspect, c'est-à-dire toute personne susceptible d’acheter le produit. L’on
le qualifie ou non en prospect selon le profil et/ou sa solvabilité. On en courage alors le
premier achat puis le rachat afin d’en faire un client fidèle, si possible un adepte, voire un
ambassadeur, qui non seulement achète les produits de l’entreprise mais les recommande aux
autre, et enfin un partenaire. A tout moment, le client peut devenir inactif et doit être réactivé
par l’entreprise à travers par exemple les programmes de ré-fidélisation (Voir Figure cidessous).
Prospect
Nouveau
Client
Client
répété
AG
ES
C
Suspect
Client
Fidèle
Adepte
Ambassadeu
r
Partenaire
IB
-B
Prospect non
qualifié
CLIENT INACTIF
O
LI
Sources: Jill Griffin, Customer Loyalty 15
Les formes et outils de fidélisation
U
EQ
1.2.
TH
Figure 1: Processus de développement des clients
d’autre part les outils permettant de fidéliser.
1.2.1.
E
Il s’agira dans cette partie de présenter les différentes formes/stratégies de fidélisation et
Les différentes formes de fidélisation
Il existe deux principales formes de fidélisation 16 (LEHU, 1999) :
–
La fidélisation induite : traduite par la contrainte d’un client à faire appel à une
entreprise en cas de monopole 17, ou de l’emplacement géographique ;
15
Philip KOTLER, Kevin KELLER, Delphine MANCEAU, Bernard DUBOIS, Marketing Management, 13e édition, Page
184
16
Jean-Marc LEHU, Stratégie de fidélisation, Nouvelle édition, Edition d’organisation
17
Au Sénégal on peut illustrer à titre d’exemple, le cas de SENELEC pour la vente d’électricité
22
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
–
La fidélisation recherchée : traduite par celle dans laquelle le client est libre de ses
choix et l’entreprise mène des actions destinées à le convaincre de lui être fidèle.
1.2.1.1.
La fidélisation induite
Cette forme de fidélisation se traduit par la contrainte d’un client à ne faire appel qu’à une
seule entreprise. L’un des moyens est peut-être de limiter ou de prohiber les possibilités de
choix des consommateurs et de dresser les barrières au changement ou de sortie. Cette
dernière option cherche à isoler les clients des pressions de la concurrence et à créer des
marchés internes, captifs ou « domestiqués », afin d’échapper partiellement au jeu de la
concurrence et de l’imitation. Dans ce cas le consommateur continuerait de choisir une
marque même si un concurrent présentait une plus grande valeur. Ce type de stratégie appelé
ES
C
stratégie de domestication du marché pour reprendre le terme d’Arndt (1979).
On peut distinguer trois (03) principaux cas de figures.
AG
a- Cas d’un monopole
IB
-B
Cette éventualité de plus en plus rare, se présente sur le plan géographique ou même du point
de vue temporel. Pour le consommateur/client, le choix se limite alors à une marque ou à un
O
LI
produit détenteur du marché sur la zone donnée et/ou à un instant donné. L’un des exemples
le plus observé est le cas de compagnies nationales d’électricité (SENELEC au Sénégal ; EDF
TH
en France ; CEET au Togo etc.). Dans ce cas de figure le client dès lors qu’il est lié à cette
EQ
compagnie, il est assez difficile de renoncer à son contrat et de rechercher un autre fournisseur
du jour au lendemain, de lui fournir du courant électrique n’utilisant pas son réseau de
E
U
distribution.
Cependant le monopole peut être simplement issu d’un dépôt de brevet pour lequel les
produits de substitution tardent à être proposer sur le marché. Le secteur de la pharmacologie
est exemplaire de ce cas de figure 18. Toutefois l’entreprise doit se méfier d’une telle rente de
situation, car l’expiration de la protection due au brevet peut être brutale.
La situation de monopole n’est toujours pas sous tendue à un brevet. Cette exclusivité
commerciale peut découler d’une situation exceptionnelle. On parlera alors de monopole de
fait. Même, lorsque celui-ci est de courte durée, il peut donner lieu à un cas de fidélisation
induite.
18
Jean-Marc LEHU, Stratégie de fidélisation, Nouvelle édition, Edition d’organisation, p. 44
23
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La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
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b- Cas d’un contrat
Lorsque le lien contractuel est prévu pour s’étendre pour une durée (plusieurs mois voire
plusieurs années, on observe le cas d’une fidélité induite par le fait d’une rupture entrainerait
une pénalité matérielle et/ou financière le plus souvent. L’exemple le plus classique est ici le
cas des contrats d’assurance dont les clauses de rupture sont très contraignantes : préavis
minimum, possibilité de pénalités fiscales…
c- Cas d’un lien personnel
Ce cas de fidélité ne tient pas directement au produit ou à la volonté délibérée de chaque
entreprise, mais davantage au consommateur/utilisateur lui-même. Soit la marque et/ou le
ES
C
produit symbolise fortement sa personnalité, soit elle ou il contribue naturellement à son
identification.
AG
Tout utilisateur d’internet et du courrier électronique a, au moins une fois, pesté contre son
fournisseur d’accès à sa boîte à lettre ou au réseau des réseaux pour d’ordinaires problèmes
IB
-B
techniques ce jour-là. Vu de l’extérieur, d’aucuns pourraient croire que les fournisseurs
d’accès à la boîte à lettres sont encore suffisamment nombreux pour offrir au consommateur
O
LI
mécontentent un minimum de concurrence et donc de choix. Certes, mais changer de
fournisseur d’accès implique, la plupart du temps, de changer d’adresse e-mail, ce qui
TH
constitue l’équivalent d’un déménagement. Malgré les explications des professionnels et des
amateurs de pouvoir retrouver l’adresse de l’internaute, il n’existe pas de certitude et pour peu
EQ
de retrouver l’internaute concerné soit en contact avec de nombreux correspondant, un risque
U
existe en cas de changement d’adresse. Ainsi mécontent du service pour lequel il aura opté, le
E
consommateur attaché à son adresse conservera pour la plupart du temps son prestataire,
(LEHU, 1999).
1.2.1.2.
La fidélisation recherchée
La fidélisation recherchée réunit l’ensemble des éléments visant à séduire le consommateur en
toute liberté, jusqu’à sa parfaite fidélisation (LEHU, 1999). Traditionnellement, la fidélité est
générée par des pratiques de différenciation qui permettent à l’entreprise de maintenir des prix
élevés, en profitant d’une préférence marquée de certains segments de consommateur (Bass,
1974). Dans son livre, Permission Marketing, Seth Godin défend justement l’idée de
l’importance du dialogue avec le consommateur pour, en quelque sorte solliciter sa
24
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
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permission et connaître son souhait ou non de participer au processus commercial, en faisant
d’un étranger un ami et d’un ami un consommateur.
C’est sur ce problème que les chercheurs et praticiens se sont concentrés depuis des années
soixante avec une longue tradition qui s’incarne dans le modèle de du marketing mix, proposé
par McCarthy en 1962, avec deux variables jouant un rôle clé : d’une part, l’attitude à l’égard
de la marque qui conditionne le choix et, d’autre part, la satisfaction envers cette dernière
pour renforcer cette attitude. Il s’agit de la fidélité recherchée par le consommateur. Par
exemple lorsque l’Oréal joue la carte de la différenciation en visant sur l’innovation
permanente et la performance des crèmes, l’entreprise exerce un monopole partiel sur le
segment des consommateurs sensibles à ces caractéristiques.
C
ES
De façon implicite, un programme de fidélisation pourra avoir un effet sur la différenciation et
ainsi diminuer l’attractivité des alternatives (Day, 1999) pour créer une position de niche et
AG
ainsi une position de monopole partiel (Kahn et Al., 1988). L’enjeu du programme sera de
proposer un mix d’avantages et de services innovateurs en vue d’une augmentation de la
IB
-B
qualité perçue et de la satisfaction autour des échanges transactionnels à chaque expérience et
au-delà de l’expérience, ce qui est supposé créer une attitude positive (Lababera et Mazursky,
O
LI
1983, Rust et Zahorik, 1993)
Cependant, deux (02) problèmes s’opposent à cette approche : d’une part le lien entre
TH
satisfaction et fidélité est loin d’être prouvé et fait l’objet d’un débat récurrent en recherche
EQ
marketing. Et la fidélité ainsi obtenue est relativement fragile, car une rupture de stock peut
conduire à une infidélité brutale. D’autre part, l’habitude créée peut se métamorphoser
U
progressivement en monotonie, ce qui se traduit par un besoin de recherche de variété (Mc
E
Alister, 1982). En plus de cela, des conditions concurrentielles peuvent modifier ce rapport
(Jones et Sasser, 1995). Cela peut s’illustrer par les marchés moins compétitifs où les clients
sont plus facilement maintenus même avec de faibles niveaux de satisfaction parce qu’il y a
peu d’alternatives et les coûts de changement sont élevés tandis que dans les marchés
fortement compétitifs, même un niveau de satisfaction élevé n’assure pas systématiquement la
fidélité.
1.2.2.
Les outils de la fidélisation
Nombreux sont les outils et/ou les techniques de la fidélisation. On peut citer : les
programmes d’accueil, les lettres d’information, les cartes de fidélité, les clubs, le service
25
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La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
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après-vente, les programmes anti-attrition, service consommateur, le numéro vert, les
cadeaux.
1.2.2.1.
Les programmes d’accueil
Ce sont des programmes qui consistent à donner aux clients un dossier de bienvenue, à
envoyer une lettre de remerciement pour le premier achat qu’ils ont effectué, à leur passer un
coup de fil pour amorcer dans les bonnes conditions la relation 19. Plus le démarrage est réussi,
plus le client se sent valorisé et plus il sera attaché à la marque, produit ou service.
1.2.2.2.
Les lettres d’information
Les lettres d’informations contiennent généralement à la fois les informations générales, en
C
ES
liaison avec le secteur d’activités et des informations spécifiques des produits. Elles se
présentent sous forme de lettres, de magazines, ou de newsletters électroniques. Bref ce sont
AG
des moyens d’informations ou de conseil.
IB
-B
Elles doivent bénéficier (LEHU, 1999) d’une périodicité régulière pour devenir un rendezvous presque attendu par la cible abonnée. En outre les lettres d’informations doivent être
intéressantes, utiles et valorisantes. Tel est le programme de Danone à travers « Danone et
O
LI
vous » qui s’adresse à 4 millions de foyers abonnés et prévois l’envoi d’un guide annule ainsi
qu’un magazine trois (03) fois par an 20.
Les cartes de fidélité
EQ
TH
1.2.2.3.
Elles sont des techniques consistant à distribuer des cartes donnant droit, après un certain
U
nombre d’achats ou lorsqu’un certain chiffre d’achat est atteint, au remboursement d’un
E
certain pourcentage des sommes dépensées par le titulaire de la carte chez le distributeur ou
l’entreprise ou à la remise de produits de faible valeur. En outre, hormis le fait qu’elles
donnent des points et des récompenses selon le niveau d’achat, elles donnent également lieux
à des services réservés, des opérations spéciales, à des promotions particulières, etc.
Cependant dans une étude très intéressante, publiée en 2002 et consacrée à la rentabilité des
programmes de fidélisation avec cartes dans la grande distribution, Dominique Crié met en
garde sur cette prolifération. Il constate que s’il existe une corrélation entre le nombre de
cartes en circulation et le chiffre d’affaires, un accroissement de 33,27 % du nombre total de
19
LENDREVIE-LEVY-LINDON, MERCATOR, Théorie et pratique du Marketing, 8e édition, p. 875.
LENDREVIE-LEVY-LINDON, MERCATOR, Théorie et pratique du Marketing, 8e édition, p. 876
20
26
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cartes entre les deux périodes de mesure, n’avait généré qu’une augmentation 7,25 fois
inférieure du chiffre d’affaires. D’où l’idée de « saturation de la cible » retenue par le
chercheur. Toutes les cartes ne sont pas des succès loin s’en faut, mais c’est probablement
l’une des techniques de fidélisation les plus pertinentes, notamment parce que pouvant être
utilisée à deux niveaux :
 niveau 1 : Le porteur de la carte peut obtenir des avantages et avoir accès à des
services privilégiés (promotions, services…) sur simple présentation de sa carte. Ce
niveau repose sur un principe actif qui veut que le consommateur ait le souhait
d’utiliser sa carte, au vu des avantages qu’il sait pouvoir en tirer.
 niveau 2 : L’émetteur de la carte utilise les informations comportementales collectées
ES
C
sur le porteur, à l’issue de chaque utilisation, pour déclencher des actions marketing
adaptées. Ce niveau repose sur un principe passif qui veut que le consommateur soit
AG
sollicité, informé a posteriori sur les bases de l’analyse de son comportement passé.
La carte est l’un des supports de fidélisation – sinon le support – le plus utilisé, car il est très
IB
-B
souple sur le plan de sa mise en place, et le plus souvent très simple d’utilisation pour le
détenteur.
Les clubs
O
LI
1.2.2.4.
TH
Conçus comme techniques de fidélisation, les clubs ont pour objet de :
EQ
Fidéliser les meilleurs clients, voire les fédérer ;
–
Renforcer et de valoriser l’image de l’entreprise ;
–
Développer l’activité ;
–
Améliorer la connaissance des clients et de nourrir les bases de données.
E
U
–
Ils supposent un fonctionnement régulier et une périodicité rigoureuse des contacts avec ses
membres. Leur objet ne consiste à regrouper le plus de clients possible mais de renforcer les
liens entre l’entreprise et ses clients. C’est dans cette perspective que beaucoup d’entreprise
choisissent de mener leur politique de club avec leurs meilleurs clients, ou mieux établissent
des différents clubs en fonction des niveaux de dépenses des clients.
A titre illustratif en France, plus de deux (02) millions de petites filles sont rassemblées au
sein du club des Amies des Barbie chez Mattel. Une cotisation modeste leur donne le
sentiment de faire partie d’un groupe de référence. Pour Mattel, c’est l’opportunité d’avoir un
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contact direct pour communiquer efficacement sur les nouveautés et autres évolution de la
gamme de produit. Une uniformisation performante de la base de données permet notamment
d’adresser un courrier personnalisé aux adhérentes, le jour de leur anniversaire 21.
1.2.2.5.
Le service après-vente
Par définition (LEHU, 1999), le service après-vente est l’ensemble des services fournis par un
producteur ou un distributeur à ses clients, après la vente du produit (installation, formation et
conseil d’utilisation, révision, entretient, dépannage, réparation, application des conditions de
garantie, information, réception d’appels 24 h/24 h, etc.). Ce type de programme est d’autant
plus important pour certaines catégories de produits qui sont technologiquement de plus en
plus anxiogène et ce, parce que le consommateur ne maîtrise plus totalement le mode de
C
ES
fonctionnement. C’est ainsi que le service après-vente est devenu un argument de vente.
AG
L’objectif assigné à ce programme est la satisfaction du client. L’on cite l’exemple de
l’opticien qui offre à ses clients la possibilité d’être remboursés en cas d’insatisfaction,
IB
-B
pendant une certaine durée, d’une paire de lunette, c’est en partie parce qu’il est conscient du
potentiel que représente un tel client qui reviendra naturellement pour la prochaine fois pour
sa paire, puis pour la suivante, puis pour la suivante… Lorsque (LEHU, 1999) le service et la
O
LI
proposition sont correctement réalisés pour la première fois, rares sont en définitives les
Les programmes anti-attrition
EQ
1.2.2.6.
TH
clients qui viennent réclamer le remboursement ou l’échange.
U
Les programmes anti-attrition constituent l’ensemble des actions à mener lorsque le client
E
lorsque le client veut se désabonner 22. Il s’agit de concevoir des actions particulières qui
seront menées dès que certains indicateurs de comportement (baisse de consommation ou
d’opérations) permettant de prévoir la future infidélité des clients. Parmi ces actions on peut
citer à titre illustratif un appel téléphonique, une offre promotionnelle, une proposition
commerciale.
1.2.2.7.
Le service consommateur et le numéro vert
21
Jean-Marc LEHU, Stratégie de fidélisation, Nouvelle édition, Edition d’organisation, p. 362.
LENDREVIE-LEVY-LINDON, MERCATOR, Théorie et pratique du Marketing, 9e édition, p. 891
22
28
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
Le service consommateur : Ce service n’est pas une idée récente, elle a été renforcée par
l’intensification de la concurrence. C’est un service (LEHU, 1999) mise en place au sein
d’une entreprise afin d’instaurer un contact permanent avec les consommateurs, en étant à
l’écoute de leurs remarques, leurs critiques, leurs réclamations et de manière à les informer au
mieux sur les produit de l’entreprise. Il a également la charge des relations avec les
associations de consommateurs, les organismes officiels concernés par la commercialisation
des produits de l’entreprise, et éventuellement les médias.
Pour Yves Renoux, « L’objectif poursuivi par la création du service consommateur ne saurait
être d’accroitre le chiffre d’affaire de l’entreprise, du moins en tant qu’objectif premier. Il
s’agit de mettre l’entreprise en accord avec les nouvelles attentes des consommateurs ». Ce
ES
C
qui explique le développement récent de ces services et surtout de l’amélioration de leur
disponibilité et l’accroissement de leurs compétences (service 24h/24, 7jours sur 7, accès
AG
direct à des techniciens…). En effet un bon service consommateur ne doit pas être conçu
comme simple service destiné à recueillir les réclamations des consommateurs/clients, pour
IB
-B
avoir plus d’information sur tel ou tel de ses produits et des modalités d’utilisation.
Le numéro vert : ce dernier vient compléter le premier programme. C’est un numéro de
O
LI
téléphone gratuit pour le consommateur lui permettant d’entrer en relation avec un service
d’information de l’entreprise. Il implique une démarche initiée par le consommateur, d’où la
TH
nécessité de bien communiquer le numéro, à l’aide d’une campagne de communication ou des
1.2.2.8.
Les cadeaux
E
U
EQ
packagings produits …
C’est concept qui consiste pour le client de recevoir un cadeau, lié ou non à l’activité de
l’entreprise. Les cadeaux ne constituent pas à proprement parler une technique de fidélisation,
mais doivent être considérés comme les supports potentiels ponctuels d’une véritable
technique.
29
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
ES
C
AG
CHAPITRE 2 : DEMARCHE
METHODOLOGIQUE ET CADRE
D’ETUDE
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
30
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
Dans ce chapitre deux (02) axes principaux constituer notre étude.
2.1.Démarche méthodologique
2.2..1
Les techniques d’investigation
Dans la perspective de recueillir les données nécessaires à l’analyse de notre sujet, nous
utiliserons plusieurs outils d’investigation tels que : un questionnaire, des entretiens,
l’observation, une étude documentaire, un échantillon et une enquête sur le terrain.
a) Le questionnaire : nous élaborerons un questionnaire qui permettra d’identifier les
préoccupations des clients de l’agence de MICROCRED de Dakar Plateau. A l’issue de
l’analyse de leurs réponses, nous élaborerons des stratégies en vue de leur. Le
C
questionnaire est composé de 43 questions fermées et de questions ouvertes seront
ES
administrées à 30 clients qui sont choisis de façon aléatoire. L’échantillonnage se fera sur
AG
la base de la segmentation du portefeuille client.
b) Les entretiens : ceux-ci seront organisés en interne avec le personnel composé
problème posé.
IB
-B
essentiellement de tous les agents de l’agence afin de comprendre leur point de vue sur le
c) L’observation : elle se fera au cours de notre stage. Durant tous nos travaux il nous sera
O
LI
amené à faire des observations pouvant être utiles à l’analyse de notre sujet.
TH
d) L’étude documentaire : elle est basée sur deux sources principales de données à savoir
les données primaires et données secondaires. Les données primaires (quantitatives) sont
EQ
composées de l’enquête, des entretiens et des observations. Les données secondaires sont
composées des informations issues de l’internet, de la bibliographie, des publications, des
E
U
rapports recueillis dans les ministères.
e) L’échantillonnage : les personnes composant l’échantillon sont sélectionnées suivant un
des critères qui sont sensés reflétés les avis de l’ensemble des clients de l’agence de
MICROCRED de Dakar-Plateau. Dans le cadre notre étude 30 clients seront interrogés.
Les clients interrogés sont choisis de façon aléatoire.
f) L’enquête de terrain : elle s’est faite au sein de l’agence de Dakar-Plateau en vue
d’identifier d’abord les points d’insatisfaction des clients et de déterminer les attentes de
ceux-ci. Ensuite il s’est agi de nous entretenir avec les départements chargés de la
clientèle qui nous ont été fait de précieuses suggestions nous permettant ainsi
d’élaboration notre questionnaire. Enfin l’administration du questionnaire s’est par le
face-à-face consistant à se présenter physiquement devant le client et de l’interroger.
31
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
2.2..2
2.1.1.1)
Démarche Méthodologique
Phase de l’enquête
La collecte de données s’est faite sur un période de trois semaine c'est-à-dire du 17 septembre
au 12 octobre 2012. Deux types de questionnaires ont été administré à savoir d’une part un
questionnaire adressé à la clientèle et d’autre part un guide d’entretien adressé au personnel.
a) Les objectifs du questionnaire adressé aux clients :
–
Déterminer le niveau de satisfaction des clients par rapport aux différent produits et
services de l’agence ;
Apprécier la qualité des prestations de services de l’agence ;
–
Identifier les causes de changement d’institutions par les clients ;
–
Evaluer la fréquence de suivi et de communication entre le personnel et les clients de
l’agence ;
AG
–
ES
C
–
Identifier les causes de litige entre l’agence et ses clients ;
b) Les objectifs du guide d’entretien adressé au personnel :
IB
-B
–
Connaître l’avis du personnel par rapport à la communication et à la fréquence de
contact avec les clients ;
Déterminer les causes les plus récurrentes d’insatisfaction des clients ;
–
Déterminer les actions concrètes à mener en vue de la satisfaction et de la fidélisation
O
LI
–
EQ
TH
des clients de l’agence.
Le traitement des données s’est fait à l’aide de la dernière version du Logiciel « SPHINX
U
PLUS V5 » très pratique pour le traitement des données d’une part pour le questionnaire
E
adressé à la clientèle et de MICROSOFT EXCEL version 2010 pour traitement du guide
d’entretien.
2.2..3
Les difficultés rencontrées
Dans le cadre de notre travail de recherche nous nous sommes confrontés à certaines
difficultés qu’il convient de souligner. Il s’agit en effet de :
–
La réticence des clients à répondre à nos questions compte tenue de la barrière
linguistique. En effet la majorité des clients de MICROCRED étant analphabètes nous
avons eu la difficulté à échanger avec eux. Pour pallier à ce défi nous avons eu recours
à la traduction des agents de crédits qui nous ont porté main forte.
32
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
–
L’indisponibilité de certains clients à se livrer à une interrogation. Pour y arriver il
nous a fallu être accrocheur afin de décrocher des interviews auprès de certains clients.
2.2. Contexte d’étude
Il s’agira pour nous de présenter d’abord le marché des Microfinances, ensuite présenter
MICROCRED, en particulier l’agence du Plateau Dakar et enfin de présenter ce dernier à
travers son organisation et son fonctionnement.
2.1.1
Le marché des Microfinances au Sénégal
La microfinance aussi vieille qu’elle soit, connait aujourd’hui une grande croissance aussi
C
bien dans le monde qu’en Afrique. Elle mobilise de nombreuses énergies, que ce soit dans le
ES
domaine de la coopération, dans celui associatif ou au sein des grandes organisations
AG
internationales. Il convient alors de s’interroger sur son origine et son évolution avant de faire
une présentation de son marché au Sénégalais.
IB
-B
2.1.1.1
Origine et évolution de la microfinance
O
LI
Dans le passé, les pratiques visionnaires de certains moines franciscains qui avaient fondé au
XVe siècle des monts de piété présentaient des orientations communautaires. Toujours en
TH
Europe, en 1849, un bourgmestre 23 prussien Friedrich Wilhelm Raiffeisen, fonde en Rhénanie
la première société coopératives d'épargne et de crédit, une institution qui offre des services
EQ
d'épargne aux populations ouvrières pauvres et exclues des banques classiques. L'épargne
E
U
collectée permet de consentir des crédits à d'autres clients. Ces organismes sont dits
mutualistes. Le mutualisme y compris financier connaît à partir de 1941, un développement
assez exceptionnel au Pays basque espagnol autour des coopératives de Mondragón. Mis à
part le cas de Mondragón, les organismes et institutions qui se développent sur cette base en
Europe et en Amérique du Nord, puis, après la Seconde Guerre mondiale dans les pays du
Sud se focalisent sur l'épargne et offrent peu de services de crédit.
23
En Allemagne, en Autriche, en Belgique, en Hongrie, au Luxembourg, aux Pays-Bas, en Pologne et en République
démocratique du Congo, le bourgmestre est le détenteur du pouvoir exécutif au niveau communal. Ce titre correspond au titre
de maire en France et au Canada, de syndic ou de maire en Suisse. Ce fut également le titre porté par le chef de l'État de la
République de Mulhouse avant sa réunion à la République française.
33
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
Dans les années 1970, avec la Grameen Bank, Muhammad Yunus 24développe le microcrédit
au Bangladesh ouvre la voie à de nombreuses autres expériences menées dans le monde
entier. Des institutions sont créées pour fournir aux pauvres des moyens de créer leur gagnepain et les outils pour gérer le risque associé, c'est-à-dire les services financiers normaux qui
sont proposés aux catégories plus riches. Le succès de la Grameen Bank qui compte
maintenant comme clients plus de 7 millions de Bangladeshies pauvres a connu un écho dans
le monde entier, dans la pratique, il s'est avéré difficile de recopier cette expérience. Dans les
pays où les densités de population sont plus faibles, il est beaucoup plus problématique de
réunir les conditions de rentabilité pour créer des services et commerces de proximité. Il
n'empêche que la Grameen a démontré que non seulement les pauvres remboursent leurs
crédits, mais qu'ils peuvent payer des intérêts élevés et que l'institution peut donc couvrir ses
ES
C
propres coûts.
AG
À la fin des années 1980, les initiatives se multiplient. En Amérique latine, des institutions
accordant des crédits en milieu urbain commencent à couvrir leur frais sans subvention.
IB
-B
L'ONG bolivienne PRODEM créée en 1986 décide de « filialiser » ses activités de
Microfinances sous forme de banque en créant la Banco Solario S.A, plus connue sous le nom
de BancoSol. C'est l'émergence d'une « industrie de la Microfinances ».
O
LI
Ces pratiques traditionnelles avaient cours légal en Afrique jusqu'au lendemain de l'échec des
TH
banques commerciales nationales et des banques de développement vers les années 70. Le
Sénégal à l'instar des autres pays de l'Afrique a connu une éclosion des initiatives de création
EQ
de mutuelles d'épargne et de crédit sous diverses formes pour répondre au mieux aux
U
multiples besoins des populations défavorisées. La Microfinance est apparue comme un outil
E
efficace dont les gouvernements des pays en développement se servent pour lutter contre la
pauvreté qui caractérise leurs peuples. Elle devient ainsi incontournable et, de ce fait, doit être
mieux formalisée afin de continuer par jouer le grand rôle qui lui est dévolu dans l'émergence
de ces pays.
2.1.1.2
Le marché de la Microfinance au Sénégal
Le secteur bancaire au Sénégal, au moment au moment de son indépendance et comme la
plupart des pays issus de la colonisation européenne, s’est structuré et composé de banques
classiques. Il s’agit des banques commerciales et des banques de développement. Les banques
24
Muhammad Yunus (né le 28 juin 1940 à Chittagong, Bangladesh) est un économiste et entrepreneur Bangladais connu pour
avoir fondé la première institution de microcrédit, ce qui lui valut le prix Nobel de la paix en 2006.
34
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
commerciales en provenance de l’ancien pays colonisateur furent les premières à s’implanter
(BNP et Société Générale en 1962). Celles-ci fonctionnaient comme leurs homologues en
Europe, selon le même système de garantie et de recherche de la rentabilité. Ainsi les
ménages les plus modestes et la majorité PME sont alors exclus de leur logique. Quant-aux
banques de développement leur but était de soutenir l’économie nationale avant tout en
finançant les grands projets comme la construction d’infrastructure, la croissance industrielle,
ou le secteur agricole.
Quelques années plus tard avec la réforme introduite par la BCEAO (1975) et relative à la
suppression de la distinction entre banque commerciale et banque de développement et aussi
les normes réglementaires et prudentielles plus strictes étant imposés aux banques, suivant la
ES
C
nature de leurs activités qu’elles. Cela a entrainé le financement par les banques classiques
des activités jugées plus rentables, négligeant de plus en plus non seulement les ménages mais
AG
aussi les PME Sénégalais.
En outres les banques classiques ayant connu de grandes difficultés, ont désormais organisé
IB
-B
de manière très spécifique leur clientèle : sociétés d’Etat, import-export, zones et cultures
d’exportation, aménagement hydro-agricoles. Partant de ce fait de nombreux ménages et PME
O
LI
étant mis en marges des financements bancaires, ceux-ci ont commencé par se tourner vers
d’autres sources à savoir le financement informel et le micro crédit. C’est là un début de la
TH
microfinance au Sénégal.
EQ
En effet beaucoup d’experts s’accordent sur le fait que l’explosion de la micro finance au
Sénégal date des années 1990. Cependant il convient de nuancer cette opinion car selon Lelart
U
E
(2008) plusieurs « institutions de microfinance existaient déjà quand on ne parlait que de
finance informelle. Il en était ainsi des mutuelles ou des coopératives d’épargne et de crédit
qui sont souvent les IMF les plus importantes et qui ont été implantées, en Afrique par
exemple, dès les lendemains de la dernière guerre. Les programmes d’appui en faveur de
certains secteurs, de certains métiers, de certaines populations existent depuis longtemps, tout
comme les ONG qui s’intéressent souvent au crédit ».
Aujourd’hui le marché Sénégalais de la microfinance connait une croissance sans cesse.
Nombreux sont les acteurs de ce secteur. En effet le secteur de la microfinance a connu un
développement fulgurant au cours de la dernière décennie en rapport avec l’essor de la
dynamique associative et la lutte contre la pauvreté. Déjà en décembre 2005, on dénombrait
plus de 833 SFD reconnus (réseaux, mutuelles d'épargne et de crédit, groupements d’épargne
35
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
et de crédit et structures signataires de Convention-cadre). Ainsi en vingt ans, la microfinance
au Sénégal a connu une forte croissance, stimulée par un volontarisme politique et un cadre
réglementaire très favorable. En 2010 25, elle touchait presque 11% de la population, en
majorité des hommes vivant en ville, mais les femmes et les campagnes sont dans la ligne de
mire. C'est le premier pays de l’Afrique de l’Ouest à avoir créé un ministère de la micro
finance. Dès 2001, le secteur employait un peu moins de 1400 employés, contre 1800 pour le
secteur bancaire classique 1. Trois grands réseaux d'IMF se partagent plus de 80% des clients.
2.1.2
Agence de MICROCRED Dakar-Plateau : Présentation, organisation et
fonctionnement
2.1.2.1.
Présentation et rôle de MICROCRED Dakar-Plateau
ES
C
a- Présentation
MICROCRED Sénégal est une institution de Microfinance filiale de MICROCRED S.A, dont
AG
la mission est de fournir des services adaptés aux besoins des petites et moyennes entreprises
sénégalaises. En effet Le Groupe MicroCred a été créé en 2005, à l’initiative d’Arnaud
IB
-B
Ventura, fondateur et Président du Directoire,
par PlaNet Finance et des investisseurs
partenaires, il construit et développe un groupe d’institutions financières dans les pays
O
LI
émergents offrant des produits et services adaptés aux entrepreneurs exclus du secteur
financier traditionnel. L’ensemble des institutions MicroCred développe une offre de produits
TH
centrée principalement sur les micro-entreprises (TPE) et les PME.
EQ
MICROCRED Sénégal a été légalement enregistré le 3 janvier 2007 et a déboursé son
premier crédit le 17 septembre 2007. En novembre 2007 un accord fut avec le ministère de
U
E
l’économie pour opérer sous la ‘’Convention Cadre’’. MicroCred au Sénégal compte 11
agences dans la ville de Dakar et 5 autres agences à l’intérieur du pays.
i. Vision
L’objectif de MicroCred est de devenir un Groupe mondiale de finance responsable. Afin
d’atteindre cet objectif, MicroCred a partagé à travers l’ensemble de son réseau une forte
vision institutionnelle à propos de ses valeurs en permettant aux clients d’améliorer leurs
conditions de vie.
ii. Les missions
25
En 2010, le Sénégal comptait plus de 700 Institutions de Microfinance (IMF) contre seulement 18 en 1993
36
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
La mission sociale de MicroCred est de contribuer durablement à l’amélioration des
conditions d’existence et de travail de ses clients, et d’élargir la gamme des opportunités
sociales et économiques disponibles dans leur communauté, en leur fournissant les moyens
de :
–
financer de manière raisonnée et pérenne leur activité économique,
–
leur assurer un accès permanent et renouvelable à des services financiers adéquats et
adaptés à leurs besoins comme à leur possibilités de remboursement, et
–
réduire, y compris par la fourniture d’un accès à des produits d’assurance adaptés, leur
vulnérabilité aux aléas économiques et naturels.
b- Rôles de MicroCred Dakar-Plateau
C
AG
i. L’épargne
ES
MicroCred joue un double rôle à savoir l’épargne et l’octroi de crédit.
Le Sénégal a, dans le cadre de son développement économique et social, misé, entre autres
IB
-B
priorités, sur la promotion de la PME 26. Ainsi, face à l’absence de financement des PME par
le système bancaire classique, les autorités ont fait un choix consistant à privilégier
O
LI
l'émergence de projets de toute nature dont la finalité est l'appui à la création et au
développement de la PME. Ainsi l’épargne est une condition nécessaire pour le
TH
développement économique et social des populations des pays en voie de développement.
EQ
MicroCred Dakar a mis en place un système de collecte d’épargne auprès de ses adhérents
sur la base de la confiance qui s’est établit. En effet l’épargne permet aux clients d’éviter un
U
E
certain nombre de risques tels que la perte, le vol, l’oubli d’argent caché ou enterré quelque
part dans la maison et l’incendie. MicroCred en mettant en place une politique d’épargne se
rend garant de la sécurité dans ses locaux en se dotant d’une comptabilité fiable. Voilà
pourquoi dans la perspective d’encourager l’épargne l’ouverture du compte épargne n’est
subordonnée à aucun frais.
ii. L’octroi de crédits
Par définition le crédit est défini comme une opération par laquelle une institution financière
qui sur la base de la confiance octroi des capitaux à son client pour la réalisation de ses
26
Le financement des PME au Sénégal par Hamsatou HAROUNA DJIBO
Institut Privé de Gestion de Dakar (IPG) - Maitrise en Administration des Affaires 2008
37
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
besoins économiques et sociaux contre la promesse de remboursement dans un délai
consensuel et moyennant le paiement d’intérêts. L’octroi de crédits aux adhérents est l’une
des missions de MicroCred qui sont entre autres de :
–
financer de manière raisonnée et pérenne leur activité économique,
–
assurer un accès permanent et renouvelable à des services financiers adéquats et
adaptés à leurs besoins comme à leurs possibilités de remboursement,
–
réduire, y compris par la fourniture d’un accès à des produits d’assurance adaptés, leur
vulnérabilité aux aléas économiques et naturels.
La confiance étant une condition nécessaire dans l’octroi de crédit, elle nécessite la bonne
C
connaissance du client demandeur. C’est pourquoi dans son processus d’octroi de crédit,
ES
MicroCred prend soin de bien identifier le client en :
relevant son identité complète lors de son adhésion ;
–
localisant son lieu d’activité en d’autre termes l’établissement d’un local est une
AG
–
–
IB
-B
condition nécessaire pour l’octroi de crédit ;
évaluant la rentabilité de l’activité envisagée par le client. Sur ce point, pour les
activités à rendement faible la commission de crédit (composée de l’agent de crédit et
O
LI
du Chef d’agence) peut décider d’octroyer un montant moins par rapport à ce qui est
TH
demandé par le client.
EQ
Ainsi le rôle d’octroi de crédit de MicroCred est à la fois économique et social. En effet,
l’obtention de crédit permet au bénéficiaire de résoudre certains problèmes par l’acquisition
U
de biens et de services, l’amélioration des conditions de vie. En outre l’obtention de crédits
E
permet aux bénéficiaires qui ici sont majoritairement dans l’informel ayant des activités
économiques de pouvoir investir. C’est aussi une contribution au développement économique
et social de MicroCred. La particularité des crédits octroyés par MicroCred est que,
contrairement aux institutions financières classiques, le taux d’intérêt est presque insignifiant
et la demande de garantie est aussi moindre. En effet, le microcrédit dans son sens originel
consiste en l'attribution de prêts de faible montant à des entrepreneurs ou à des artisans qui ne
peuvent accéder aux prêts bancaires classiques. Le microcrédit se développe surtout dans les
pays en développement, où il permet de concrétiser des microprojets, favorisant l'activité et la
création de richesses, mais se pratique aussi bien dans les pays développés ou en transition.
Tel est l’objectif principal de MicroCred.
38
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
2.1.2.2.
Organisation et fonctionnement
L’agence MICROCRED de Dakar Plateau est la plus grande agence de toutes autres
existantes à l’instar de celle du siège social. C’est ainsi que son organisation est différente de
celle des autres. Cette organisation se manifeste à travers ses heures d’ouvertures et son
organisation interne. Pour ce qui est de ses heures d’ouvertures, l’agence s’ouvre tous les
jours ouvrables (de lundi à vendredi) 08 heures 30 minutes à 20 heures et les samedis de 09
heures à 14 heures. Pour ce qui est de l’organisation interne, nous avons deux (02) grands
départements à savoir :
Le département commercial ;
–
Le département chargé du crédit ;
ES
C
–
A côté de ces deux grands départements nous avons le département chargé du recouvrement
AG
des créances.
IB
-B
A la tête de ces département un comité de direction composé de :
Chef d’agence ;
–
Chef d’agence adjoint ;
–
Superviseurs de départements.
EQ
TH
i. Le département commercial
O
LI
–
C’est un département dont le rôle se révèle très important voire capital dans les activités de
U
l’agence. Il est composé d’abord des conseillers clients qui sont au nombre de 5 et ayant à leur
s’occupe de tout ce qui est du volet commercial et clientèle.
E
tête un superviseur, ensuite des chargés clients et enfin des caissières. Ce département
Ainsi les conseillers et les Chargés de la clientèle s’occupent de :
–
L’accueil des clients de l’agence ;
–
Renseignement des clients ;
–
L’ouverture des comptes
–
La formalisation des contrats de crédits ;
–
La réalisation des garanties relatives à l’octroi des crédits ;
–
Enregistrement des crédits dans le système informatique.
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Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
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MicroCred Dakar-Plateau
Les caissières, au nombre de quatre (04), sont chargés de :
–
Transactions
–
Transferts de fonds
ii. Le département chargé de crédits
Il est composé essentiellement d’agent de crédit et sont au nombre de 20. Tout comme les
chargés de la clientèle les agents de crédit sont en contact permanent avec les clients de
l’agence avec quelques points de divergence. Les agents de crédit sont chargés de :
Prospecter la clientèle à travers les campagnes promotionnels ;
–
Etudier les dossiers relatifs aux demandes de crédits exprimées par les clients ;
–
Evaluer les projets afférents aux demandes de crédits
–
Suivre les clients pour la bonne gestion des crédits qui leurs sont octroyés ;
–
Veiller au recouvrement des créances de moins de 185 jours dus par les clients.
AG
ES
C
–
IB
-B
En effet ils sont chargés d’étudier la demande de crédit émise par les clients. C’est à l’issu de
cette étude suivie de l’évaluation du projet du client que celui-ci décidera du montant à
attribuer au client. Ce montant peut être soit équivalente à ce que le client a demandé soit en
O
LI
dessous de sa demande, ceci en fonction de la productivité de l’activité envisagée.
TH
iii. Le département de recouvrement
EQ
Mise en place par la direction générale, et sous la supervision du chef d’agence, le
département de recouvrement est chargé d’une part du recouvrement des créances des clients
U
clients en difficultés pour le paiement.
E
exigible de plus de 185 jours et d’autre part de faire un audit sur la gestion des fonds par les
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MicroCred Dakar-Plateau
ES
C
DEUXIEME PARTIE :
AG
CADRE PRATIQUE D’ETUDE
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MicroCred Dakar-Plateau
Cette partie consacrée à une étude pragmatique de notre travail consistera d’abord à une
analyse diagnostic et partant de l’orientation stratégique (Chapitre 3) d’une part et la
formulation des recommandations qui seront accompagnées d’un plan d’action pouvant
permettre aux managers de MICROCED de Dakar Plateau de pouvoir mettre en œuvre
(Chapitre 4).
D’abord l’analyse diagnostic nous permettra de faire en premier lieu une étude
l’environnement externe de l’agence Microcred Dakar à travers une brève présentation du
contexte général (règlementaire, technologique, socio-économique), l’analyse de l’offre et de
la demande et des forces concurrentielles et en second lieu une étude interne de cette
structure. C’est à l’issue de ces analyses que nous définirons une orientation stratégique.
AG
ES
C
Enfin les formulerons des recommandations sur la base des analyses non seulement externes
mais aussi internes. Il s’agit en effet de proposer des actions pouvant permettre de fidéliser les
clients sociétaires de l’agence Microcred de Dakar-Plateaux. Toutefois les proposition faites
auront un coût qu’il s’avère nécessaire d’évaluer.
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
42
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
CHAPITRE 3 :
C
AG
ES
ANALYSE DIAGNOSTIC ET
ORIENTATION STRATEGIQUE
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
43
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
Nous présenterons dans ce chapitre les résultats de l’analyse de l’environnement externe du
marché des Microfinances d’une part et de l’analyse de l’environnement interne de l’agence
de MicroCred de Dakar Plateau d’autre part.
3.1.
L’analyse-diagnostic de l’environnement externe de MicroCred Sénégal
3.1.1.
Présentation du contexte général
L’étude du contexte général se résume en l’étude du cadre règlementaire, technologique,
socio-économique et de l’évolution du marché de la microfinance tant en Afrique qu’au
Sénégal.
3.1.1.1.
Le cadre règlementaire
C
ES
La supervision des activités de Microfinance est régie par deux cadres règlementaires : un
cadre ancien et un cadre nouveau qui ici ne vient pas abroger le premier mais pour son
AG
renforcement.
IB
-B
i. L’ancien cadre règlementaire
La supervision du secteur de la microfinance au Sénégal est basée sur les lois qui s'appliquent
O
LI
surtout le territoire de l'Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA). L’ancien
cadre réglementaire applicable aux SFD comprenait 3 textes légaux :
Une réglementation spécifique applicable aux SFD connue sous le nom de la loi
PARMEC,
EQ
TH
–
La loi sur la définition et la répression de l’usure et
–
Les dispositions de l’Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des
U
–
E
Affaires(OHADA) concernant l’enregistrement des garanties
La loi PARMEC N°95-03 du 5 janvier 1995 : adoptée dans l’UEMOA en 1993.
L’Assemblée Nationale du Sénégal l’a à son tour adoptée le 23 Décembre 1994 et la
promulgation par le Président de la République est intervenue le 05 janvier 1995.
Comme l’indique son nom, la loi PARMEC ne s’appliquait qu’aux Institutions mutualistes ou
coopératives d’épargne et de crédit ainsi que leurs unions, fédérations ou confédérations. Elle
disposait que les institutions mutualistes sollicitent l’autorisation d’exercice auprès du
Ministère des Finances. Dès qu'elles étaient reconnues officiellement par le ministère, ces
structures obtenaient la personnalité morale qui leur accordait certains avantages (exonération
fiscale). Les institutions de microfinance non-mutualistes ne relevaient pas directement du
champ d'application de la loi PARMEC. Les Associations et les structures commerciales
44
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
constituées en SA ou en SARL étaient régies par un accord-cadre spécial ou une "conventioncadre" qui devait être négocié et approuvé par le Ministère des Finances. Cette convention
cadre était valide pour 5 ans seulement. En fin, les GEC à caractère coopératif ou mutualiste
étaient aussi exclus du champ d'application de la loi PARMEC et n’étaient pas détenteur
d’une personnalité juridique. Ces groupements devaient solliciter leur reconnaissance auprès
du Ministère des Finances.
Les principaux objectifs de cette loi sont :
 la protection des déposants,
 la sécurité des opérations,
 la recherche d'autonomie financière des SFD,
ES
C
 l'intégration de la finance informelle dans le cadre légal.
Loi sur l'usure: Les IMF font partie du champ d'application de la loi sur la définition et la
AG
répression de l’usure. Depuis 1998, le conseil des Ministres de l’UEMOA a fixé le taux
d’usure à 27% pour les IMF. En d’autres termes, les IMF ont la latitude de fixer librement le
IB
-B
taux effectif global sur le crédit mais celui-ci doit être toujours inférieur à 27%.
Sûreté et garantie: les IMF sont affectées par deux aspects de Acte uniforme de l’OHADA
O
LI
relatif au droit des sûretés : la nécessité de formaliser les garanties conjointes, et l'obligation
TH
de déclarer officiellement les actifs corporels utilisés en garantie au "Registre de Commerce".
1366 du 28 novembre 2008.
U
EQ
ii. La nouvelle règlementation : Loi N° 2008-47 du 03 septembre 2008 et Décret N°2008-
E
Elle a été élaborée sur une période de cinq ans pour adresser les faiblesses structurelles du
secteur de la microfinance. En effet, la nouvelle réglementation fait état de plusieurs facteurs
de dysfonctionnement sur l‘ancienne réglementation. Pour renforcer cette ancienne
disposition règlementaire cette loi dispose des particularités :
–
Champ d’application : contrairement à l’ancienne règlementation (limitée), le champ
d’application est plus large et s’étend aux Mutuelles, SA, SARL
–
Instruction des dossiers d’agrément : le Ministère des Finances demeure l’autorité de
tutelle. Il supervise seul les SFD de petite taille. Quant aux SFD de grande taille, la
supervision est assurée par le Ministère des Finances et la Commission Bancaire de la
BCEAO.
45
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
–
Autorités de contrôle : il s’agit du Ministère des Finances seulement pour les SFD de
petite taille, Ministère des Finances et Commission Bancaire pour les grands réseaux.
–
Protection des déposants : elle est renforcée par l’adhésion des SFD au système de
garantie des dépôts.
–
Fiabilité et célérité dans la transmission de l’information financière aux autorités de
supervision : elle est renforcée par l’obligation pour les SFD de grande taille à certifier
leurs états financiers et le relèvement des pénalités en cas de retard. Adoption et
publication d’un nouveau référentiel comptable
–
Mécanismes d’atténuation des chocs au sein des réseaux : La loi instaure ou renforce
ces mécanismes
La nouvelle loi a durci les conditions d’accès dans le secteur de manière à s’assurer que les
C
ES
institutions qui y opèrent répondent à un minimum de professionnalisme. Cette constatation
découle de l’intervention de la Banque Centrale dans l’octroi des autorisations d’exercice.
AG
3.1.1.2.
Le cadre technologique
IB
-B
Le Sénégal est l'un des pays les plus avancés en Afrique de l'ouest sur le plan de la
technologie. Cet environnement est très propice au développement et à la mise en place de la
O
LI
clientèle bancaire. Le Sénégal a beaucoup investi ces dernières années dans le domaine des
télécommunications. Il est régulièrement classé par l'U.I.T (Union Internationale des
TH
Télécommunications), parmi les pays africains leaders, en termes de croissance de pénétration
EQ
et de qualité de services. « Le pays est connecté à Internet depuis Avril 1996 et les services
liés aux Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC) sont en
E
U
plein essor » 27.
Cet environnement est propice au développement et à la mise à disposition de la clientèle, de
produits et services bancaires et financiers répondants à ses besoins et attentes. Le système
bancaire et financier profite d'ailleurs, des infrastructures et autres investissements
technologiques déjà réalisés par la SONATEL et par d'autres entreprises de la place, pour ce
faire. Dans le domaine de la technologie, il y a eu la création de la Société Sénégalaise de
l'Information (SSI), qui est caractérisée par l'existence d'un réseau de télécommunications très
performant et par l'utilisation croissante des nouvelles technologies (informatique, Internet, la
téléphonie mobile, etc.) dans l'administration, chez les particuliers et au sein des entreprises.
27
Etude faite par le cabinet MAZAR Sénégal sur les 10 points clefs du Sénégal (2000-2010)
46
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
Cette forte pénétration des technologies de l'information et de la communication (TIC) dans la
société sénégalaise a renforcé, sans nul doute, la place de leadership de notre pays en Afrique
de l'Ouest. Face à la vitesse des bouleversements technologiques aussi essentiels le Sénégal a
l'obligation de conforter cette position.
3.1.1.3.
Le cadre socio-économique
Sur le plan économique le Sénégal présente d'énormes atouts. Le Sénégal a connu ces
dernières années un taux de croissance soutenu en pleine progression, au cours de ces quatre
(4) dernières années avec un taux de 2,5% en 2008, elle était de 4% et « devrait atteindre
4,4% en 2012 » selon les prévisions d’un mémorandum de politique économique et
financières. Ce ralentissement est en partie lié à l'environnement économique et financier
C
ES
international : la hausse du cout de la facture énergétique et un marché mondial des produits
de base évoluant au gré d'une conjoncture internationale difficile 28.
AG
Les secteurs moteurs de la croissance de l'économie du Sénégal sont les suivants :
IB
-B
l'agriculture, qui représente près de 14 % du PIB, bénéficie d'une volonté de l'Etat de relancer
la culture maraîchère et le riz. L'industrie, bien que n'ayant pas amorcé son développement,
représente plus de 20 % du PIB. Après l'industrie, le Bâtiment et les Travaux Publics,
O
LI
constituent le second moteur de croissance de ce secteur; les télécommunications, les services
TH
et le tourisme représentent plus de 60% du PIB.
EQ
En effet, à travers l'APIX (l'Agence Nationale de la Promotion des Investissements et des
Grands Travaux) les investisseurs peuvent bénéficier d'avantages comme l'exonération
U
douanière et la suspension de la TVA pendant la période d'investissement qui n'excède
E
généralement pas trois ans. En sus, la société peut bénéficier d'une réduction de 50 % du
bénéfice imposable sur une période de 5 ans jusqu'à hauteur de 40 % des investissements
agréés, d'une exonération de la Contribution Forfaitaire à la Charge de l'Employeur (CFCE)
sur une période de 5 à 8 ans suivant le nombre d'emplois créés, et la possibilité de conclure
des contrats de travail à durée déterminée pendant une période limitée à 5 ans »29.
Une volonté affichée par le législateur de réduire le poids de la fiscalité sur la compétitivité
des entreprises « made in Sénégal », notamment par la réduction de l'impôt sur les sociétés
28 Rapport du FMI No.12/227 Troisième revue de l’instrument de soutien à la politique économique et demande
de modification des critères d’évaluation — Rapport des services du FMI, annexe d’information et communiqué de presseJuillet 2012
29
10 points clés du Sénégal : Cabinet Mazar
47
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
qui est passé de 35 % à 33% puis à 25 %15 30. A cela s'ajoute un taux d'imposition à la TVA à
l'échelle communautaire de l'UEMOA. Le Sénégal représente une grande opportunité
d'investissement. L'arrivée massive des institutions financières, traduit la perception d'un
potentiel de développement. Il est évident que l'ensemble de ces institutions qui se
positionnent sur le marché sénégalais ont la conviction que dans quelques années leurs
investissements seront porteurs de résultats parce que l'économie sénégalaise est en pleine
croissance.
Quand on regarde la région, on remarque d'abord, que le Sénégal bénéficie d'une grande
stabilité économique, d'une ouverture sur l'économie mondiale et surtout d'un positionnement
géographique de choix. Le pays a aussi une capacité de capter tous les flux humains,
ES
C
financiers entre l'Afrique, les Etats-Unis et l'Europe. Ce qui fait du Sénégal le pays le plus
convoité par les grands organismes et tous les partenaires financiers mondiaux qui
une ascension véritable.
AG
investissent dans les infrastructures. Ce qui permettra au développement du pays de prendre
IB
-B
L'ouverture de l'économie Sénégalaise vers l'extérieur s'apprécie aussi au niveau du droit des
affaires harmonisé et commun à tous les pays de l'Afrique de l'Ouest et du Centre notamment
O
LI
l'Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires (OHADA) à travers ses
Actes Uniformes relatifs au droit des sociétés commerciales et du groupement d'intérêt
TH
économique, au droit du commerce général, aux procédures simplifiées de recouvrement et au
droit d'exécution. Les mutations internationales en matière de droit des affaires, de commerce
EQ
et de cadre réglementaire trouvent aussi un écho favorable auprès des décideurs politiques et
E
Africain (UEMOA).
U
de la profession d'expertise comptable au sein de l'Union Economique Monétaire Ouest
Les pouvoirs publics affichent une forte volonté à développer le pays en initiant des projets
ambitieux notamment le renforcement de la mobilité urbaine par la mise en place
d'infrastructures routières, principalement à Dakar et à Thiès avec notamment la construction
de nouvelles routes et des échangeurs améliorant considérablement la mobilité urbaine. Il y a
aussi la rénovation de certaines routes nationales (N1, N6 et N7), la construction d'une
autoroute à péage, de 32 km entre Dakar et Diamniadio, qui a pour but d'améliorer
considérablement les desserts entre Dakar et sa Banlieue.
30
Loi 2006-17 du 30 JUIN 2006 modifiant certaines dispositions du CGI
48
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
Il ne faut pas aussi perdre de vue la construction d'un nouveau port et d'un nouvel aéroport
international la mise en place d'un programme de développement de la production
d'électricité, le lancement du Programme de Millenium Challenge Account d'un montant de
450 Millions de dollars pour la promotion agricole dans la région du Fleuve Sénégal.
Sur le plan social, L’éducation, fondée sur le programme décennal de 2000 et complétée en
2004, a pour objectif de réduire l’inégalité d’accès selon le sexe, la zone d’habitation, rurale,
périurbaine ou urbaine. Le programme décennal d’éducation fait de la scolarisation une
obligation jusqu’à 16 ans. L’enseignement formel a connu un nouveau maillon qui est la case
des tous petits et l’implantation de plusieurs écoles et universités régionales de proximité.
Sur le plan politique, le Sénégal est un pays stable même si nous pouvons noter un conflit en
C
ES
Casamance. Cette stabilité est un atout considérable pour les investisseurs non seulement
Sénégalais mais étrangers. Cette présence de ces grands investisseurs permet le
AG
développement du pays. Le vécu démocratique du Sénégal trouve ses racines au lendemain
des indépendances des anciennes colonies Françaises, par une mutation du régime
IB
-B
parlementaire de «parti unique» vers le multipartisme ayant abouti à la mise en place d'un
système politique séparant le pouvoir exécutif, du pouvoir législatif. Le dialogue
O
LI
démocratique et politique est une tradition et l'alternance politique qu'a connue le Sénégal
depuis plus d’une décennie a été saluée par la communauté internationale et érigée en modèle
TH
de transition en Afrique. La libéralisation de la presse écrite, parlée et audiovisuelle constitue
un acquis démocratique. Le pays compte 16 quotidiens. Le vécu démocratique du Sénégal, lui
EQ
confère le rôle de médiateur privilégié dans la recherche de solutions politiques des crises que
Analyse politique et démographique
E
3.1.1.4.
U
traversent plusieurs pays dans le monde.
Sur le plan politique, Sénégal est l’un des pays de l’Afrique ayant connu une stabilité
politique depuis son accession à l’indépendance. En effet, marqué par un régime politique
démocratique, le Sénégal a connu plusieurs alternances du pouvoir. Cette stabilité politique
favorise le développement des activités économique. En outre la volonté des pouvoirs publics
de lutter contre la pauvreté est un atout pour le développement du secteur de la microfinance.
49
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
Sur le plan démographique, la population Sénégalaise est estimée à plus de 12 millions
d’habitants, et connait une augmentation rapide selon les estimations de l’ANSD 31. Elle est en
outre composée en majorité de jeunes et caractérisée par une diversité.
3.1.2.
Evaluation de l’environnement
Cette évaluation se fera à travers un schéma synthétisant l’environnement externe de l’agence
MICROCRED de Dakar-Plateau. Il s’agit de l’environnement politique, socio-économique,
technologique, règlementaire et démographique.
L’environnement politique révèle une stabilité propice aux activités économiques.
L’évaluation de l’environnement socio-économique montre un taux de chômage (évalué à
ES
C
48% en 2007) 32 et d’analphabétisme (évalué à plus de 55% de la population) 33 très élevé. La
croissance économique quant à elle est prometteuse (3,7% en 2012) 34. Pour ce qui est de
AG
l’environnement technologique se révèle très favorable par le développement des Nouvelles
technologies de l’information et de la communication. Cependant le secteur de la
IB
-B
microfinance est très réglementé au Sénégal ce qui est une opportunité car l’accès au marché
est très réglementé. Enfin l’environnement démographique est très favorable compte tenu du
fait que la population est majoritairement jeune.
O
LI
EQ
TH
ENVIRONNEMENT
POLITIQUE :
Stabilité politique propice
aux activités économiques
(+)
ENVIRONNEMENT
DEMOGRAPHIQUE :
Population jeune et variée (+)
ENVIRONNEMENT
REGLEMENTAIRE :
Le secteur de la microfinance est
très règlementé (+)
ENVIRONNEMENT
TECHNOLOGIQUE :
E
AGENCE
MICROCRED
DAKAR-PLATEAU
U
ENVIRONNEMENT SOCIAL :
Taux de chômage élevé (-)
Taux d’analphabétisme élevé (-)
ENVIRONNEMENT
ECONOMIQUE :
L’économie est croissance (+)
Le PIB par Habitant très faible (-)
Economie caractérisée par une
grande part du secteur informel (+)
Le Sénégal est un pays
caractérisé par le développement
des NTIC au cours de ces
dernières années (+)
+ : Favorable / - : Défavorable
Figure 2: Evaluation de l'environnement
31
Source : www.ansd.sn
Source : CIA World Factbook - Version du Mars 11, 2012
33
Source : http://www.ansd.sn/senegal_indicateurs.html
34
Prévision faite par le Gouvernement : http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/dossiers-pays/senegal/presentation-du-senegal/
32
50
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
Tableau 1: Synthèse de l'environnement
Evaluation
Environnement
+
Politique
Démographique
Règlementaire
Ecologique
Technologique
Economique
Social
-
1
1
1
1
1
2
Total
1
2
3
7
AG
ES
C
SYNTHESE La synthèse de l’analyse diagnostic de l’environnement
de
MicroCred. Ainsi le nombre de points favorables étant supérieur aux
points défavorables, nous constatons une tendance lourde de
l’environnement, favorable aux activités de MicroCred.
Le tableau ci-dessus est un récapitulatif de l’analyse de l’environnement externe de notre la
IB
-B
société. Ainsi il ressort que La synthèse de l’analyse diagnostic de l’environnement de
MicroCred. Ainsi le nombre de points favorables étant supérieur aux points défavorables,
nous constatons une tendance lourde de l’environnement, favorable aux activités de
O
LI
MicroCred.
Analyse de l’offre et de la demande
3.1.4.1.
Analyse de l’offre sur le marché
Evolution
technologique
Source de financement
SYNTHESE
MENACES

E
Rôle du pouvoir public
COMMENTAIRES
OPPORTUNITES
Les barrières à l’entrée et la
sorties sont très importante
Forte concentration des
entreprises dans le secteur
U
INDICATEURS
Barrières à l’entrée et à
la sortie
Degré de concentration
des entreprises dans le
secteur
Nombre d’agences
EQ
Tableau 2: Analyse de la l’offre
TH
3.1.3.


Les agences sont en nombre
insuffisant
Le pouvoir public joue un rôle
prépondérant dans la régulation
du secteur
Technologie avancée et risque
de rupture faible
Les sources de financement non
diversifiées
L’analyse de l’offre révèle autant d’opportunités que de menaces.



51
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
Le présent tableau révèle les résultats de l’analyse de l’offre des produits et services des
institutions de Microfinance sur le marché Sénégalais. En synthèse l’analyse de la demande
révèle autant d’opportunités que de menaces.
3.1.4.2.
Analyse de la demande
Tableau 3: Analyse de la demande
INDICATEURS
Typologie des clients
Nombre de clients
Satisfaction des clients
Fidélité





Faible communication de l’agence
Changement de certains clients
pour inadaptation de produits et
agence orienté sur la conquête des
clients
L’analyse de la demande révèle autant d’opportunités que de
menaces.

IB
-B
EQ
TH
 : Opportunité : Menace
O
LI
SYNTHESE
MENACES
AG
Publicité
OPPORTUNITES
ES
C
Budget
COMMENTAIRES
Les clients sont constitués
majoritairement de commerçants
établis
La clientèle est en perpétuelle
croissance
Au regard des résultats de l’étude,
les clients ne sont pas satisfaits
sur plusieurs points
Les tarifs et coûts sur les services
sont estimés moins élevés
Le présent tableau révèle les résultats de l’analyse de la demande des produits et services des
U
institutions de Microfinance sur le marché Sénégalais. En synthèse l’analyse de la demande
3.1.4.
E
révèle autant d’opportunités que de menaces.
Analyse des forces concurrentielle
Face à la mondialisation et à la libéralisation des marché, le défis des entreprises n’est pas
seulement de prospecter la clientèle mais aussi de rechercher à conserver afin de résister
contre les assauts de la concurrence. C’est pourquoi il convient d’étudier dans le cadre de ce
travail l’environnement concurrentiel du marché de la Microfinance. Cette analyse se fera à
travers les cinq forces de Michael PORTER. Selon PORTER l’entreprise doit mesurer le
poids respectif de chacune de ces forces variables du secteur afin de déterminer pour
l’entreprise la position durablement défendable face à la concurrence sur la marché.
52
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
Au Sénégal, les IMF ont connu leur croissance suite à certaines imperfections des banques
classiques, imperfections dues à :
–
l'inadaptation de l'offre de produits et de services bancaires aux besoins des entreprises
–
la faible efficacité de la gestion bancaire
–
l'éloignement physique et psychologique des populations rurales et certaines PME.
Le développement du secteur de la microfinance dans l'UEMOA est un phénomène récent,
notamment dans la restructuration bancaire de la fin des années 1980. Selon la BCEAO, entre
1993 et 2001, le nombre de bénéficiaires des systèmes financiers décentralisés est passé de
310000 à 4,5 millions. Aussi, les ressources mobilisées ont été multipliées par dix sur la
3.1.4.1.
ES
C
même période, passant ainsi de 12,7 à 140 milliards de FCFA.
La concurrence actuelle
AG
L’analyse du secteur de la microfinance révèle une forte concurrence à l’instar des banques
classiques qui aujourd’hui ont intégré les activités d’épargne. En effet le secteur de la
IB
-B
microfinance comptait à la fin de l’année 2009, 353 coopératives et mutuelles d’épargne et de
crédit, 8 structures signataires de la convention cadre et 219 groupements d’épargnes et de
six (06) grands acteurs principaux à savoir : CMS,
O
LI
crédits. Le secteur est dominé par
PAMECAS, ACEP, RECECFD, RECEMU et UMECU dominant largement le secteur. A
TH
côté de ceux-ci nous plusieurs acteurs dont le poids sur le marché n’est pas du tout
EQ
négligeable.
E
U
MicroCred S.A arrivé sur le marché depuis 2007 en fait partie de ces IMF émergeants.
Cependant l’offre de service étant presque homogène, les offres de services de MICROCRED
présentent quelque peu de différences car les services sont plus axés sur l’octroi de crédits et
ne vise majoritairement la clientèle du secteur informel.
Nous notons l’arrivé des banques dans le secteur de la microfinance à les services d’épargne.
En effet les banques à travers le système « Downscaling » font une descente en gamme de
clientèle. Il s’agit particulièrement pour celle-ci de réduire son échelle d’intervention afin de
53
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
pouvoir atteindre une niche de clientèle à revenu plus faible (Segrado, 2005, Seibel et al.
2003) 35.
3.1.4.2.
Pouvoir de négociation des clients
Le pouvoir de négociation des clients est très élevé vu le nombre élevé des offres qui leurs est
soumise sur l’ensemble du marché. Cette situation, en effet, s’explique par le nombre des IMF
présents sur le marché. Les clients des ont par conséquent plusieurs choix des institutions.
3.1.4.3.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Elle est forte compte tenu du fait que l’agence fait partie d’un grand réseau mondial. En effet
MicroCred Sénégal appartient à un grand réseau international. Le Capital est détenu à 71%
par le Groupe. Le reste du capital étant répartit entre SONAM, BOA et l’IFC 36.
ES
C
3.1.4.4.
Les produits de substitution
AG
Nombreux sont les produits pouvant substituer les produits et services de MicroCred. Il s’agit
de :
IB
-B
 Les tontines : elles sont aussi vieilles que la société et issues des pratiques des petits
groupements et associations de commerçants. En effet la tontine est une forme
O
LI
d’épargne et de crédit. La tontine d'argent est vivace au sein de communautés où les
banques refusent d'intervenir. Des groupes d'amis, de voisins ou de collègues peuvent
TH
alors se constituer afin de proposer, sur la base de la confiance, des aides à chacun des
membres : les cotisations des membres et les remboursements permettent de financer
EQ
les projets.
E
U
 Les programmes d’aides au développement : il s’agit des efforts financiers consentis
par la communauté des bailleurs de fonds internationaux pour soutenir les pays plus
pauvres dans leur développement. Ces programmes sont constitués de « dons et les
prêts » préférentiels octroyé aux populations des pays en voie de développement.
 Les coopératives : au Sénégal comme partout ailleurs en Afrique, elles sont en nombre
important. En effet « une coopérative est une association autonome de personnes
volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations et besoins économiques,
sociaux et culturels communs au moyen d’une entreprise dont la propriété est
collective et où le pouvoir est exercé démocratiquement ».
35
Segrado (2005), « The word Downscaling expresses the involvement of commercial banks in microfinance, which implies
reducing the volume of their affaires by opening to a new even if more risky market niche : poor people and micro
entrepreneurs ».
36
Rapport 2012
54
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
3.1.4.5.
La menace des nouveaux entrants
Le secteur de la microfinance quoique composé de plusieurs acteurs, est réglementé par les
différentes lois et décrets complémentaire. Ainsi l’accès au marché est subordonné à
l’obtention d’un agrément du Ministre des Finances (Article 13 de la loi PARMEC). En effet
l’obtention d’agrément est subordonnée par la justification d’une structure financière
consistante.
De plus les règlementations de la Banque Centrale devenant de plus en plus strictes, l’accès
au secteur est devenu plus difficiles.
Toutefois, au regard des divers appuis gouvernementaux et des bailleurs étrangers (……..)
C
dans le but de lutter contre la pauvreté, ces barrières présentent des limites. Ce explique que
ES
des acteurs continue par y rentrer. C’est pourquoi malgré les barrières existantes à l’entrée,
3.1.4.6.
AG
les nouveaux entrants constituent une menace.
Le rôle de l’Etat Sénégalais
IB
-B
L’Etat Sénégalais joue un rôle très prépondérant dans le secteur de la microfinance. Le
Sénégal étant signataire de la loi PARMEC relative à la règlementation des mutuelles
O
LI
d’épargnes et de crédits a mis en un ensemble d’institutions pour la régulation et le soutien du
TH
secteur. Il s’agit d’une part du ministère des finances qui ici est un organe de régulation et
chargé d’octroi des agréments. D’autre part nous avons le ministère de la famille, de la
EQ
solidarité nationale, de l’entreprenariat féminin et de la microfinance qui est chargé de
3.1.5.
E
ministère de la microfinance.
U
promouvoir le secteur. C’est effet le premier pays de l’Afrique de l’Ouest à avoir créé un
Synthèse des forces concurrentielles
Elle est le résumé de l’analyse des forces de concurrentielles sus-analysées.
55
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
MENACES DES NOUVEAUX
ENTRANTS
Existence de barrières à l’entrée et
à la sortie : Autorisation-Structure
du capital élevée
ETAT :
Supervision du marché
INTENSITE
CONCURRENTIELLE
Forte concurrence :
Banques-IMF
POUVOIR DE
NEGOCIATION DES
FOURNISSEURS : faible :
diversité
AG
ES
C
PRODUITS DE
SUBSTITUTION
Coopératives-tontines-FAP
POUVOIR DE
NEGOCIATION DES
CLIENTS
Elevé
IB
-B
Figure 3: Synthèse des forces concurrentielles
O
LI
Tableau 4: Evaluation des forces concurrentielles
Très faible
Moyen
Les clients
Les entrants
***
Substituts
*****
****
E
***
Très Forte
U
Les fournisseurs
****
Sous Total
SYNTHESE
Forte
EQ
Concurrence actuelle
Faible
TH
Pouvoirs/Menaces
ACTEURS
0
0
6
12
5
Soit un total de 23/25 points possible ce qui nous donne une intensité
concurrentielle forte
La synthèse du tableau ci-dessus nous donne un total des forces concurrentielles de 23 sur 25.
Si nous considérons que 25 équivaut à une note de 20, alors nous obtenons une note de 18,4
sur 20. Ce résultat nous révèle à l’issu de cette analyse que les forces/menaces
concurrentielles du secteur sont très fortes.
3.2.
Analyse de l’environnement interne de MicroCred
56
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
Notre analyse interne portera sur la fonction commerciale et les ressources de l’agence afin de
définir une orientation stratégique.
3.2.1.
Analyse-diagnostic de la fonction commerciale
L’analyse de la fonction commerciale présente les forces au niveau des indicateurs suivants :
La convivialité des locaux, la facilité d’accès à l’agence, la bonne explication des termes de
contrat de prêts, la rapidité du traitement des demandes et réclamations, la bon suivi des
clients dans la gestion des crédits reçus, la disponibilité du personnel, la disponibilité du crédit
demandé par les sociétaires, la performance des moyens logistiques (informatique et
mobilier).
C
Cette analyse se résume à travers le tableau suivant :
ES
Tableau 5: Analyse-diagnostic de la fonction commerciale
AG
LES INDICATEURS
FORCES
FAIBLESSES
Nombre de caisses

La rapidité des opérations de caisses

Les locaux de l’agence

L’accès à l’agence

Les explications des termes de contrat de prêts

Octroi des cadeaux

Traitement des demandes et réclamations

Suivi des clients

La disponibilité du personnel

Communication

Disponibilité du crédit

Moyens logistiques informatiques

Ressources humaines

Total
9
4
SYNTHESE
A l’analyse, il ressort que l’environnement interne quoique présentant des
forces, a des faiblesses qui sont importants.
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Source : les résultats de notre enquête 37
3.2.2.
Analyse-diagnostic des ressources de l’agence
Elle se fera à travers l’analyse des ressources suivantes : immatérielles, humaines,
financières, et physiques.
37
Voir les résultats en annexes
57
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La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
Tableau 6: Analyse-diagnostic des ressources de l'agence
EVALUATION DES RESSOURCES
Valeur pour le marché
Exclusivité pour MicroCred
Ressources
Commentaires
Immatérielles
Faible présence sur
l’ensemble du territoire
Personnel jeune et
diplômé
Agence appartenant à un
groupe international
jouissant d’une bonne
santé financière
Disponibilité des
moyens logistique
Humaines
Financières
Physiques
ES
C
Total
SYNTHESE
AG
3.2.3.
**
*
***
***
****
****
***
***
12
12
L’analyse des ressources de l’agence révèle qu’il existe
autant de valeur pour le marché que pour l’agence ellemême
Orientation stratégique
Tableau 7: Synthèse du SWOT
IB
-B
Nous présenterons d’abord la synthèse du diagnostic avant de définir l’orientation stratégique.
DIAGNOSTIC INTERNE
O
LI
Faiblesses principales
Fa : faiblesse des actions
marketing (communicationsuivi-satisfactionfidélisation)
OPPORTUNITES
Fa + O1 = fidélisation
induite
Fa + O2 = fidélisation
recherchée
Fa + O3 = fidélisation
recherchée
E
O1 : Barrières à
l’entrée et à la sortie
élevées
O2 : Secteur très
règlementé
O3 : Développement
de la technologie
U
EQ
TH
DIAGNOSTIC EXTERNE
Forces principales
Fo1 : Les ressources (humaines
et financières) de l’agence
suffisantes
Fo2 : Bon processus de
traitement des demandes de
crédits et des réclamations
Fo1 + O1 = fidélisation induite
Fo1 + O2 = fidélisation induite
Fo1 + O3 = fidélisation
recherchée
Fo2 + O1 = fidélisation
recherchée
Fo2 + O2 = fidélisation
recherchée
Fo2 + O3 = fidélisation
recherchée
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MicroCred Dakar-Plateau
MENACES
M1 + Fo1 = fidélisation
Fa + M1 = fidélisation
recherchée
recherchée
M1 + Fo2 = fidélisation
Fa + M2 = fidélisation
recherchée
recherchée
M2 + Fo1 = fidélisation
recherchée
M2 + Fo2 = fidélisation
recherchée
Sur 16 possibilités d’orientation stratégique, les chances du succès d’une des deux stratégies
M1 : Forte
concurrence dans le
secteur
M2 : Fort besoin de
liquidité pour le
financement de
l’activité
de fidélisation sont les suivantes :
Tableau 8: Stratégies de fidélisation
Nombre de fois
Pourcentage
Fidélisation induite
4
25%
Fidélisation recherche
12
75%
Total
16
100%
AG
ES
C
Stratégies
IB
-B
ORIENTATION STRATEGIQUE
La tendance à la fidélisation recherchée étant la plus élevée, l’agence optera pour cette
dernière.
O
LI
E
U
EQ
TH
59
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La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
AG
ES
C
CHAPITRE 4 :
RECOMMANDATIONS ET PLAN
D’ACTION
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
60
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La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
4.1.
Les recommandations
A l’issue de ces analyses, il s’avère nécessaire de faire des recommandations qui permettront
de mettre en place une stratégie de fidélisation. Il s’agit en effet de faire des propositions
dans le but de fidéliser la clientèle de l’agence MicroCred de Dakar.
4.2.1
L’innovation des produits et services
Elle correspond à la mise au point d'un produit nouveau ou de l'incorporation d'une nouveauté
dans un produit existant. Cela permet de rompre avec la monotonie qui pourrait amener les
clients de MicroCred à s’adresser momentanément à la concurrence. Comme, l’indique les
résultats d’enquête, plusieurs sont les clients qui ont eu à changer au moins une fois
ES
C
d’institution pour inadaptation de produits.
Ainsi l’innovation va permettre de toucher de nouveaux clients, de fidéliser et rendre
AG
« obsolète » les produits et services concurrents. Mais elle va également permettre de faire
grandir l'image de la marque et la capacité de MicroCred sur l’ensemble du marché
IB
-B
Sénégalais. Il s’agira en effet, dans une démarche de recherche de produits et services
nouveaux d’utiliser des outils de travail qui seront déterminants dans le processus de
O
LI
fidélisation des clients.
Les guichets automatiques de banques : dans le but d’assurer la rapidité et l’efficacité du
TH
service, mais aussi la continuité de celui-ci, il est nécessaire d’instaurer des guichets
EQ
automatiques de banque. Il s’agira compte tenu de l’envergure de l’agence, de mettre en place
un guichet automatique de banque. La production automatique est devenue une exigence des
U
clients de l’agence. Ceci permettrait d’éviter de longues attentes à la caisse. Toutefois et
E
compte tenue de du caractère analphabète de la majorité des clients de l’agence, il serait
nécessaire de mettre en place des guichets et cartes bancaires éducative.
Les études de satisfactions : elles permettent de mesurer la satisfaction des clients de
l’agence. En effet les clients étant de plus en plus volatiles et passant d’institution en
institutions à la recherche de satisfaction optimale, il conviendra de faire des études
périodiques de satisfaction auprès de l’ensemble de la clientèle afin d’apporter des
améliorations dans la prestation de services. C’est en outre un moyen de cerner les besoins et
attentes des clients
61
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
4.2.2
Les programmes de fidélisation
Pour une meilleure fidélisation, il va falloir mettre en place plusieurs outils et programmes. Il
s’agira :
Les cadeaux : pour la quasi-totalité des clients enquêtés, l’agence ne leur octroi pas des
cadeaux. C’est une véritable technique de fidélisation. Il s’agira de remettre à la fin de chaque
année et/ou à chaque période de fête des cadeaux sous diverses formes à l’ensemble des
clients de l’agence. C’est aussi un moyen de communication pour l’agence. Pour ces cadeaux,
l’on aura à distinguer entre les différents clients en fonction des types de comptes et de
l’envergure de leurs opérations.
ES
C
Les clubs : véritable moyen de fidélisation, il s’agira pour l’agence de mettre en place un
club annuel pour la rencontre des meilleurs ou gros clients de l’agence et aussi les clients les
AG
plus diligents dans le paiement de leurs crédits. C’est aussi une source de motivation de ces
derniers et de l’ensemble de la clientèle. La rencontre annuelle peut avoir lieu à chaque
4.2.3
IB
-B
célébration d’anniversaire de l’agence.
La communication
O
LI
Pour une bonne partie des clients allant à la recherche des produits concurrents, la raison en
est qu’ils ne sont pas informés sur l’existence des produits de l’agence. Aussi et comme le
TH
révèle les résultats de notre enquête, la communication à l’égard des clients est peu suffisante.
insertions presses, affichage et autres supports.
E
Mise en place de partenariat
U
4.2.4
EQ
Il s’avère nécessaire de renforcer la communication sous divers formats : radio, télévision,
La mise en place de partenariat avec les grandes institutions financières classiques s’avère
nécessaire. Ceci permettrait d’éviter les changements de clients pour inadaptation de produits.
Il en serait ainsi pour la mise en palaces des guichets automatiques de banque et des
demandes de crédits élevés en général pour les PME.
4.2.5
Amélioration du système de recouvrement
Pour la majorité des clients enquêtés et certains des managers de l’agences, la procédure de
recouvrement est trop rigide. Pour pallier à cette situation qui serait une cause de
mécontentement des clients et par suite leurs changements d’institutions il convient de
62
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La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
–
Augmenter la durée du délai crédit pour les gros clients ;
–
Informer à quelques jours avant l’échéance les clients redevables car pour la plupart
c’est l’ignorance de la date et/ou de la non disponibilité ;
–
Former les agents de crédits sur les méthodes plus douces et efficaces de recouvrement
de créances.
4.2.6
Amélioration du suivi clientèle
Il s’agit là d’une stratégie de service après-vente. En effet les clients souhaitent obtenir
l’assistance, par un comité de suivi et de conseil pour une meilleure gestion de leurs crédits
obtenus.
C
Le plan d’action
ES
4.2.
AG
Ce plan d’action se résume en la durée de l’action, en l’élaboration du budget pour
l’exécution de la stratégie et en la justification de ce dernier.
La durée
IB
-B
4.2.1
Pour la mise en place cette action au sein de l’agence MicroCred de Dakar-Plateau nous avons
O
LI
choisi une durée de cinq (05) années consécutives. Ainsi elle pourra débuter après validation
du conseil d’administration de la société mère à partir de l’année 2013 et prendra fin en 2018.
TH
Choix est basé sur la forte concurrence qui existe sur le marché.
E
U
EQ
63
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4.2.2
Le budget de la mise en œuvre
Le succès de toute stratégie dans sa mise en œuvre nécessite les fonds. C’est pourquoi, dans
cette perspective, nous avons élaboré un budget à titre prévisionnel.
Tableau 9: Budget de mise en œuvre
Les prix sont à titre indicatif (en Franc CFA)
P.U
Quantité
T-Shirt
Casquettes
Calendriers
Agenda
Porte-clés
Stylo
5000
1500
500
2000
500
200
1000
1000
1000
50
100
50
5000000
1500000
500000
100000
50000
10000
Autres frais
TVA
(18%)
900000
270000
90000
18000
9000
1800
Nombre
d'années
5
5
5
5
5
5
29500000
8850000
2950000
590000
295000
59000
1000000
1
5
5000000
1000000
1
5
5000000
800000
IB
-B
TOTAL
La justification du budget
53 044000
O
LI
4.2.3
Total TTC
1
800000
AG
Ecrans affichage
publicitaire
Soirée Clubs
meilleurs clients
Séminaires de
formations
Total HT
ES
C
CADEAUX
TH
La justification de la rentabilité des recommandations et cette action définie sera basée sur la
EQ
mesure la valeur à vie du client. Ainsi pour Kotler et Dubois « pour déterminer quels clients
fidéliser et combien investir dans cet objectif, on utilise le concept de valeur à vie du
E
U
client »38. En effet « la valeur à vie du client correspond à la valeur actualisée des profits
réalisés grâce à ce client lors des achats qu’il effectuera auprès de l’entreprise tout au long
de sa vie ».
La détermination de cette valeur à vie dans le cadre de notre stratégie se fera sur la base d’un
exemple hypothétique pour l’illustration et la justification de la rentabilité de notre action.
38
Kotler et Dubois, Marketing Management, 13e édition, Page 176.
64
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Ainsi partons de cette hypothèse :
Tableau 10: Hypothèses
Taux de perte de client
Min. dépôt/client par année
Coût variable par client
4%
200000
70% des dépôts
Nous arrivons à ce qui suit :
(Les données sont à titre indicatif)
Tableau 11: Hypothèse de calcul de la valeur à vie du client
Année 0
1000
Année 1
960
200 000
140 000
60 000
Année 2
922
192 000
134 400
57 600
Année 3
885
184 320
129 024
55 296
Année 4
849
176 947
123 863
53 084
Année 5
815
169 869
118 909
50 961
57 600 000
53 084 160
48 922 362
45 086 849
41 552 040
1,20
1,4
2,1
4,3
18,5
48000000
36864000
23592960
10485760
2247462
AG
ES
C
2000
-
2 000 000
1,00
-
2 000 000
IB
-B
O
LI
Nombre de client
Dépôt Client
CV/CLT
M/CLT
ouverture/CLT
Montant total des
dépôts
Coefficient
d'actualisation à 10%
Valeur actuelle de la
clientèle
119 190 182
Van
E
U
EQ
TH
65
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La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
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AG
ES
C
IB
-B
CONCLUSION
O
LI
E
U
EQ
TH
66
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La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
La revue de la littérature nous a permis de mieux cerner le concept de fidélité client et de la
fidélisation. Ainsi les techniques d’investigation utilisées nous ont permis d’apporter les
solutions à notre problématique annoncé en début de notre étude à savoir que la fidélité des
clients dépend de l’amélioration de la qualité des services rendu à l’adaptation des produits à
leurs besoins.
Le marché Sénégalais de la microfinance et du microcrédit est caractérisé par une forte
concurrence. Pour la survie de notre agence l’élaboration d’une stratégie de fidélisation
s’avère incontournable. MicroCred œuvrant dans cet environnement doit mettre en place une
stratégie pour fidéliser ses clients. Ainsi plusieurs solutions ont été proposées pour pouvoir
fidéliser les clients. Il s’agit en effet des :
C
Choix stratégiques : la stratégie de fidélisation des clients de l’agence étant de cerner
ES
–
les attentes et besoin de la clientèle en vue de leur satisfaction et de rentabiliser, nous
AG
avons orienté nos actions sur l’ensemble des clients par des pratiques et actions qui
permettrons de les conserver.
IB
-B
–
La communication : élément très important, elle permet pour l’agence de
communiquer non seulement sur ses valeurs intrinsèques mais aussi sur l’ensemble
sur l’ensemble produits.
TH
–
O
LI
des produits qu’elle offre à ses clients. Elle permet en effets aux clients d’être informé
Le benchmarking : un outil qui permet d’étudier les techniques de gestion et les modes
EQ
d'organisation des autres institutions. Ainsi MicroCred étant une institution émergente
sur le marché de Sénégalais, doit pour gagner un grande part de marché, faire
E
U
benchmarking des grandes institutions.
L’importance des solutions retenues, c’est qu’elles permettront d’améliorer davantage la
qualité des services et d’accroitre la satisfaction des clients. Les différents choix adoptés
quoique coûteux permettront de mieux rentabiliser la clientèle existante par rapport aux coûts
nécessaire à la conquête de nouveaux clients.
Pour la mise en œuvre cette stratégie nous avons élaboré un plan d’action et un budget
prévisionnel afin de pouvoir atteindre les objectifs assignés sur une durée de cinq (05) années
envisagées. Comme outils de planification, nous pourrons utiliser le MS PROJECT version
2010.
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La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
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AG
ES
C
IB
-B
BIBLIOGRAPHIE
O
LI
E
U
EQ
TH
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La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
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OUVRAGES
1. Jean-Marc LEHU, Stratégie de fidélisation, Edition d’organisation, Paris (1999), 454
pages.
2. Yan CLAEYSSEN, Anthony DEYDIER, Yves RIQUET, Le Marketing client
Multicanal : Prospection, Fidélisation et reconquête du client, 3e édition, Paris 2011,
304 pages.
3. Alpha OUEDRAOGO et Dominique GENTIL, La Microfinance en Afrique
l’Afrique : Histoires et Innovations, CIF et Editions KARTHALA, 2008, 310 pages.
4. Kotler et Dubois, Marketing Management, 13e édition, 900 pages ;
5. LANDREVIE et LINDON, Mercator 8eédition, 1123 pages ;
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6. Jean-Pierre HELFER, Michel KALIKA, Jacques ORSONI, Management : Stratégie et
ES
Organisation, 8e édition, 472 pages
AG
ARTICLES ET REVUES
1. Cécile CRISTAU et Jérôme LACOEUILHE, (Article) Attachement et fidélité aux
IB
-B
marques de distributeurs : première proposition de cadre conceptuel 2001;
O
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2. Jean FRISOU, les théories marketing de la fidélité: Un essai de validation empirique, sur
le marché des services de télécommunication, 1997, 35 pages;
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3. Mme Rim BELLAAJ GARGOURI et Mr Fathi AKROUT, Nostalgie et Fidélité du
consommateur : Le rôle médiateur de l’attachement à la marque ;
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4. François Seck FALL, Panorama De La Relation Banques/Institutions De
Microfinance A Travers Le Monde, N°07-79, 25 pages
5. Lars Meyer-Waarden, Revue in Banque, N°676 Janvier 2006 ;
MEMOIRES ET RAPPORTS
1. Stanislas N’ganla Koko KOUADIO, Mémoire de Fin d’étude de Cycle, CESAG,
Août 2004, 100 pages ;
2. Esther YEO AMON, Mémoire de fin de formation, CESAG, Juin 2005, 125 pages.
3. Elizabeth Holmes, Nicolas Karambadzakis et Willemien Libois, Rapport final sur
l’étude sectorielle sur le besoin de financement du secteur de la microfinance au
Sénégal, Mai 2010.
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ANNEXES
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-B
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ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE CLIENTS
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EQ
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Annexe 2 : GUIDE D’ENTRETIEN ADRESSE AU PERSONNEL
Dans le but de mettre en place d’une stratégie de fidélisation des clients de MicroCred, nous
vous prions d’apporter votre contribution en répondant de façon objective au questionnaire
suivant pour une meilleure satisfaction des clients en vue de leur fidélisation
Q.1 : Que pensez-vous de la communication faite par MicroCred à l’égard de ses
clients ?






Très suffisante
Suffisante
Peu suffisante
Passablement suffisante
Insuffisante
Très insuffisante
C
Très régulière
Régulière
Non régulière
Pas du tout régulière
AG
IB
-B




ES
Q.2 : Comment apprécier vous la fréquence de contact avec les clients
Q.3 : Que pensez-vous de la procédure de recouvrement des créances auprès des clients
de votre agence ?
EQ
TH
Trop rigide
Rigide
Pas rigide
Pas du tout rigide
O
LI




E
U
Q.4 : Selon vous quels peuvent être les différentes sources d’insatisfaction des clients de
MicroCred Dakar-Plateau ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………………………
Q.5 : Comment jugez-vous le suivi des clients par MicroCred après l’ouverture de
compte et l’obtention de crédit ?




Très bien suivi
Bien suivi
Mal suivi
Très mal suivi
75
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
Q.6 : Pensez-vous que la fidélisation des clients est une source de rentabilité ?
 Oui
 Oui, mais pas toujours
Q.7 : Selon vous quels types de clients MicroCred doit cibler pour développer son
portefeuille client ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………………………
Q.8 : Selon vous, MicroCred met l’accent sur :
La conquête de nouveaux clients
La qualité des produits
La satisfaction des clients
La fidélisation des clients
AG
ES




C
(Crochez une seule réponse)
IB
-B
Q.9 : Quelles propositions concrètes faites-vous pour mieux satisfaire les clients ?
O
LI
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………………………………….
TH
U
EQ
Q.10 : Selon vous quelles sont les actions concrètes, selon vous, faut-il mener pour
rassurer le maintien des clients à MicroCred ?
E
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
76
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
Annexe 3 : LES RESULTATS DE L’ENQUETE
i- Satisfaction sur les services :
Sur la suffisance du nombre d’agences dans la ville de Dakar
56,7%
33,3%
10,0%
0,0%
Très suffisants
Suffisants
Non suffisants
pas du tout
suffisants
C
ES
Figure4: Graphique satisfaction sur les services
ii- Sur la l’accueil des locaux de l’agence
AG
83,3%
IB
-B
O
LI
10,0%
Acceuillants
TH
Très acceuillants
6,7%
Non acceuillants
0,0%
EQ
Pas du tout
acceuillants
Figure 5: Graphique sur l’accueil des locaux de l’agence
U
E
iii- Sur la suffisance des caisses de l’agence
Tableau12: Le nombre de caisses
Taux de réponse : 100%
Nb
Très suffisants
Suffisants
Non suffisants
Pas du tout suffisants
Total
0
15
14
1
30
% obs.
0,0%
50,0%
46,7%
3,3%
100,00%
iv- Sur la rapidité des opérations à la caisse
77
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
Taux de réponse : 100%
Tableau13: La rapidité des opérations de caisses
Nb
Très satisfaisante
Satisfaisante
Non satisfaisante
Pas du tout satisfaisante
Total
% obs.
6,7%
50,0%
36,7%
6,7%
100,00%
2
15
11
2
30
v- Sur l’adaptation des produits offerts par MicroCred par rapport aux revenus des
clients.
C
ES
Tableau14: L'adaptation des produits offerts
Taux de réponse : 100%
AG
% obs.
0,0%
33,3%
56,7%
0,0%
3,3%
0,0%
6,7%
100,0%
IB
-B
Très adaptés
Adaptés
Peu adaptés
Plutôt non adaptés
Non Adaptés
Pas du tout adaptés
Sans objet
Total
Nb
0
10
17
0
1
0
2
30
O
LI
EQ
TH
vi- Sur l’accès à l’agence
U
E
Tableau15: L'accès à l'agence
Taux de réponse : 100%
Nb
Très facile
% obs.
2
6,7%
24
80,0%
Ni Facile Ni difficile
2
6,7%
Difficile très difficile
2
6,7%
30
100,0%
Facile
Total
78
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
vii- Sur la clarté des termes du contrat de crédit octroyé à la clientèle
Taux de réponse : 90,0%
7%
Oui, très clairement
26%
22%
Oui Clairement
Oui, pas clairement
Oui, pas du tout claire
45%
Figure 6: Graphique, Sur la clarté des termes du contrat de crédit octroyé à la clientèle
C
Sur la politique d’information sur les tarifs de l’agence.
ES
viii-
Taux de réponse : 96,7%
AG
Tableau16: La politique d'information sur les tarifs
IB
-B
O
LI
0
17
6
6
0
29
% obs.
0,0%
56,7%
20,0%
20,0%
0,0%
96,7%
ix- Sur les coûts des tarifs appliqués aux différents produits.
E
Taux de réponse : 90,7%
Nb
Très moins élevés
Moins élevés
Ni moins ni trop élevés
Elevés
Très élevés
Total
U
EQ
TH
Très bonne
Bonne
Ni bonne ni Mauvaise
Mauvaise
Très mauvaise
Total
Nb
% obs.
2
9
6
8
2
27
6,7%
30,0%
20,0%
26,7%
6,7%
90,0%
79
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
x- Sur le changement d’institution financière
Taux de réponse : 100%
37%
OUI
NON
63%
Figure 7: Graphique sur le changement d’institution financière
ES
C
xi- Les raisons avancées au changement
AG
IB
-B
Difficultés d'obtention d'un crédit
12,5%
TH
Inadaptation des produits
12,5%
O
LI
Coût des services
Deux fois
Une fois
75,0%
EQ
U
Figure 8: Les raisons avancées au changement
E
xii- Sur les litiges et leurs causes.
Taux de réponse : 96,7%
Tableau 17: Litiges et causes
Nb
% obs.
OUI
2
6,70%
NON
28
93,30%
Total
30 100,00%
80
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
Tableau 18: Causes des litiges
Nb
Interprétation divergente du contrat
Qualité des produits
Prélèvement indu
AUTRE
Total
xiii-
1
0
1
0
2
% obs.
3,3%
0,0%
3,3%
0,0%
6,6%
Sur le refus d’octroi de crédits
10%
OUI
23%
C
NON
ES
67%
AG
N'A JAMAIS DEMANDE DE
CREDIT
IB
-B
Figure9: Graphique sur le refus d’octroi de crédits
Tableau19: Motifs de rejet des demandes de crédits
O
LI
Taux de réponse : 23,3%
Nb
0
0
1
0
0
6
0
0
0
7
% obs.
0,0%
0,0%
3,3%
0,0%
0,0%
20,0%
0,0%
0,0%
0,0%
23,3%
E
U
EQ
TH
Absence de caution
Insuffisance de caution
Activité non éligible
Défaut de garantie
Non-respect de l'échéancier d'un crédit
Montant demandé élevé
Peu de mouvement dans le compte
refus non justifié
AUTRE
Total
81
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
xiv-
Sur l’octroi des cadeaux par l’agence.
Taux de réponse : 96,7%
96,70%
0,00%
OUI
NON
Figure10: Graphique sur l'octroi de cadeaux
ES
C
xv- Sur les réclamations :
AG
Tableau20: Les réclamations
IB
-B
Taux de réponse : 96,7%
Nb
% obs.
O
LI
OUI
33,30%
19
63,30%
29
96,70%
TH
NON
10
Total
0,0%
6,7%
Ni court, Ni long
E
Long
U
EQ
Trop long
20,0%
Court
6,7%
Très court
6,7%
Figure11: Graphique sur la durée de traitement des réclamations
82
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
xvi-
Sur la réception des informations relatives aux comptes des clients
33%
OUI
NON
67%
Figure12: Graphique sur la réception des informations
Sur la régularité des informations relatives aux comptes
ES
C
xvii-
Tableau21: La régularité des informations
AG
Taux de réponse : 96,7%
IB
-B
OUI
NON
Total
Nb
9
12
21
% obs.
30%
40%
70%
O
LI
Tableau22: La disponibilité de l'information
EQ
TH
xviii- Sur la disponibilité de l’information
Taux de réponse : 66,7%
U
6
14
30
% obs.
20,0%
46,7%
66,7%
E
Nb
OUI
NON
Total
83
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
xix-
Sur l’assistance aux clients
Tableau 23: L'assistance aux clients
Taux de réponse : 86,7%
Nb
% obs.
OUI
10
33,3%
NON
16
53,3%
Total
26
86,7%
xx- Sur la qualité de la communication avec le personnel
 Par face à face :
ES
C
7%
AG
Très bonne
30%
IB
-B
63%
Bonne
Ni bonne Ni
mauvaise
O
LI
Figure13: Graphique sur la qualité de la communication
 Par téléphone
TH
7%
3%
Ni bonne Ni
mauvaise
E
50%
Bonne
U
40%
EQ
Très bonne
Mauvaise
Figure14: Graphique de la qualité de communication au téléphone
xxi-
Sur l’écoute par les agents.
84
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
11%
19%
Très bien écoutés
Bien écoutés
Mal écoutés
70%
Figure 15: Graphique sur la qualité d'écoute des agents
xxii-
Sur les motifs du choix de l’agence.
ES
C
28%
AG
Qualité du service
45%
Confiance
Disponibilité
IB
-B
27%
O
LI
Figure 16: Graphique sur le choix de l'agence
Taux de réponse : 6,7%
% obs.
E
Nb
U
EQ
Tableau 24: Les autres motifs de l'agence
TH
xxiii- Les autres motifs de choix de l’agence
Accessibilité
1
3,3%
Rapidité d'obtention du crédit
1
3,3%
Total
2
6,7%
xxiv- Sur la recommandation de l’agence à un proche.
Taux de réponse : 96,7%
85
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
OUI
NON
93,30%
6,70%
OUI
NON
Figure 17: Graphique sur la recommandation de l'agence
C
PRESENTATION DES RESULTATS DU GUIDE D’ENTRETIEN DU PERSONNEL.
ES
AG
Q.1 : que pensez-vous de de la communication faite par MicroCred à l’égard de ses
clients ?
0,0%
Insuffisante
Passablement suffisante
IB
-B
Très insuffisante
14,3%
0,0%
O
LI
Peu suffisante
Suffisante
28,6%
TH
Très suffisante
57,1%
0,0%
EQ
Figure 18: Graphique sur la qualité de la communication à l'égard des clients
U
E
Q.2 : Comment appréciez-vous la fréquence de contact avec les clients ?
Pas du tout régulière
0,0%
Non régulière
0,0%
Régulière
Très régulière
78,6%
21,4%
Figure 19: Graphique sur la régularité des contacts
Q.3 : que pensez-vous de la procédure de recouvrement des créances auprès des clients
de votre agence ?
86
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
Pas du tout rigide
0,0%
Pas rigide
0,0%
Rigide
78,6%
Trop rigide
21,4%
Figure 20: Graphique sur la rigidité de procédure de recouvrement de créance
A cette question 78,6% du personnel interviewé a estimé que le système de recouvrement est
rigide tandis que 21,4% l’estime trop rigide.
Sur la question de savoir quels sont les différentes sources récurrentes d’insatisfaction des
clients de l’agence les agents interrogés ont évoqué les raisons suivantes :
C
Un manque d’information à l’égard des clients ;
ES
Procédure de traitement des demandes de crédits et des réclamations introduites ;
AG
La rigidité de la procédure de recouvrement ;
Les taux d’intérêts élevés ;
Réduction du crédit demandé par le client ;
O
LI
Les échéances non adaptés ;
IB
-B
Les délais de paiement trop court ;
TH
Les opérations de caisses trop lentes dues à leur insuffisance ;
EQ
En outre à la question de savoir, quels types de clients MicroCred devraient ajouter pour
développer son portefeuille client, nous avons obtenu ce qui suit :
U
E
Les PME ;
Les salariés ;
Q.8 : Selon vous, MicroCred met l’accent sur quelle stratégie ?
Fidélisation des clients
0,0%
Satisfaction des clients
28,6%
la qualité des produits
28,6%
Conquête de nouveaux clients
42,9%
87
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence MicroCred Dakar-Plateau
Annexe 4 : ORGANIGRAMME DE L’AGENCE
Chef d'agence
ES
C
Chef d'agence adjoint
AG
Superviseur département de
crédit
Superviseur service commercial
IB
-B
Hôtesses d'acceuil
Agents de crédits
Agents de
recouvrement
E
U
EQ
TH
O
LI
Conseillers
clients
88
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
TABLE DES MATIERES
DEDICACE ............................................................................................................................................. 2
REMERCIEMENTS ......................................................................................................................... 3
LISTE DES FIGURES...................................................................................................................... 6
SIGLES ET ABREVIATIONS........................................................................................................ 7
INTRODUCTION ............................................................................................................................ 8
PREMIERE PARTIE : ................................................................................................................... 13
CADRE THEORIQUE, CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE............................ 13
Définition des concepts : la fidélité du client et la fidélisation du client ------ 15
ES
1.1.
C
CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL .................................................................... 14
AG
1.1.1.
Le concept de fidélité du client ................................................................................................... 15
1.1.2.
Le concept de fidélisation des clients .......................................................................................... 17
Il s’agira de définir la notion de fidélisation avant de voir les enjeux liés à ce concept .......................... 17
1.1.2.1. Définition ............................................................................................................................... 17
1.1.2.2. Les enjeux .............................................................................................................................. 20
a- Les objectifs de la fidélisation .................................................................................................. 20
b- Cibles de la fidélisation ............................................................................................................. 21
c- Processus de développement des clients ................................................................................. 22
IB
-B
O
LI
1.2.
Les formes et outils de fidélisation ----------------------------------------------------- 22
E
U
EQ
TH
1.2.1.
Les différentes formes de fidélisation.......................................................................................... 22
1.2.1.1. La fidélisation induite ............................................................................................................ 23
a- Cas d’un monopole ................................................................................................................... 23
b- Cas d’un contrat........................................................................................................................ 24
c- Cas d’un lien personnel ............................................................................................................ 24
1.2.1.2. La fidélisation recherchée ..................................................................................................... 24
1.2.2.
Les outils de la fidélisation ......................................................................................................... 25
1.2.2.1. Les programmes d’accueil..................................................................................................... 26
1.2.2.2. Les lettres d’information ....................................................................................................... 26
1.2.2.3. Les cartes de fidélité .............................................................................................................. 26
1.2.2.4. Les clubs................................................................................................................................. 27
1.2.2.5. Le service après-vente ............................................................................................................ 28
1.2.2.6. Les programmes anti-attrition ............................................................................................... 28
1.2.2.7. Le service consommateur et le numéro vert.......................................................................... 28
1.2.2.8. Les cadeaux ........................................................................................................................... 29
CHAPITRE 2 : DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET CADRE D’ETUDE ...................................... 30
2.1.
Démarche méthodologique -------------------------------------------------------------- 31
2.2..1
Les techniques d’investigation .................................................................................................... 31
2.2..2
Démarche Méthodologique ......................................................................................................... 32
2.1.1.1) Phase de l’enquête ................................................................................................................. 32
a) Les objectifs du questionnaire adressé aux clients :............................................................... 32
89
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
b)
2.2..3
2.2.
Les objectifs du guide d’entretien adressé au personnel : ..................................................... 32
Les difficultés rencontrées .......................................................................................................... 32
Contexte d’étude --------------------------------------------------------------------------- 33
2.1.1 Le marché des Microfinances au Sénégal ....................................................................................... 33
2.1.1.1
Origine et évolution de la microfinance................................................................................ 33
2.1.1.2
Le marché de la Microfinance au Sénégal ........................................................................... 34
2.1.2 Agence de MICROCRED Dakar-Plateau : Présentation, organisation et
fonctionnement ....... 36
2.1.2.1. Présentation et rôle de MICROCRED Dakar-Plateau ......................................................... 36
a- Présentation ............................................................................................................................... 36
b- Rôles de MicroCred Dakar-Plateau ........................................................................................ 37
2.1.2.2. Organisation et fonctionnement............................................................................................ 39
i.
Le département commercial ........................................................................................................ 39
ii. Le département chargé de crédits ............................................................................................... 40
iii. Le département de recouvrement ................................................................................................ 40
DEUXIEME PARTIE CADRE PRATIQUE D’ETUDE ...................................................... 41
C
ES
CHAPITRE 3 : .............................................................................................................................................. 43
3.1.
AG
ANALYSE DIAGNOSTIC ET ORIENTATION STRATEGIQUE ............................................................ 43
L’analyse-diagnostic de l’environnement externe de MicroCred Sénégal ---- 44
IB
-B
3.1.1.
Présentation du contexte général ................................................................................................ 44
3.1.1.1. Le cadre règlementaire .......................................................................................................... 44
i.
L’ancien cadre règlementaire ..................................................................................................... 44
ii. La nouvelle règlementation : Loi N° 2008-47 du 03 septembre 2008 et Décret N°2008-1366 du
28 novembre 2008. .............................................................................................................................. 45
3.1.1.2. Le cadre technologique.......................................................................................................... 46
3.1.1.3. Le cadre socio-économique ................................................................................................... 47
3.1.1.4. Analyse politique et démographique ..................................................................................... 49
3.1.2.
Evaluation de l’environnement ................................................................................................... 50
3.1.3.
Analyse de l’offre et de la demande ............................................................................................ 51
3.1.4.1. Analyse de l’offre sur le marché ........................................................................................... 51
Le présent tableau révèle les résultats de l’analyse de l’offre des produits et services des institutions de
Microfinance sur le marché Sénégalais. En synthèse l’analyse de la demande révèle autant
d’opportunités que de menaces. ............................................................................................................... 52
3.1.4.2. Analyse de la demande .......................................................................................................... 52
3.1.4.
Analyse des forces concurrentielle ............................................................................................. 52
3.1.4.1. La concurrence actuelle ........................................................................................................ 53
3.1.4.2. Pouvoir de négociation des clients ........................................................................................ 54
3.1.4.3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs ......................................................................... 54
3.1.4.4. Les produits de substitution ................................................................................................... 54
3.1.4.5. La menace des nouveaux entrants ........................................................................................ 55
3.1.4.6. Le rôle de l’Etat Sénégalais ................................................................................................... 55
3.1.5.
Synthèse des forces concurrentielles ........................................................................................... 55
O
LI
E
U
EQ
TH
3.2.
3.2.1.
3.2.2.
3.2.3.
Analyse de l’environnement interne de MicroCred-------------------------------- 56
Analyse-diagnostic de la fonction commerciale.......................................................................... 57
Analyse-diagnostic des ressources de l’agence .......................................................................... 57
Orientation stratégique ............................................................................................................... 58
90
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012
La mise en place d’une stratégie de fidélisation de la clientèle d’une société Microcrédit: Cas de l’agence
MicroCred Dakar-Plateau
CHAPITRE 4 : RECOMMANDATIONS ET PLAN D’ACTION............................................................... 60
4.1.
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.2.6
4.2.
4.2.1
4.2.2
4.2.3
Les recommandations -------------------------------------------------------------------- 61
L’innovation des produits et services .............................................................................................. 61
Les programmes de fidélisation ...................................................................................................... 62
La communication ........................................................................................................................... 62
Mise en place de partenariat ........................................................................................................... 62
Amélioration du système de recouvrement ...................................................................................... 62
Amélioration du suivi clientèle ........................................................................................................ 63
Le plan d’action---------------------------------------------------------------------------- 63
La durée .......................................................................................................................................... 63
Le budget de la mise en œuvre ........................................................................................................ 64
La justification du budget ................................................................................................................ 64
CONCLUSION ................................................................................................................................ 66
BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................... 68
ES
C
ANNEXES ......................................................................................................................................... 70
TABLE DES MATIERES ............................................................................................................. 89
AG
IB
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EQ
TH
91
Masamasso BASSOUM, Mémoire de fin de 3ecycle, DESS Marketing et Stratégie, CESAG 2012