Partie I Les différentes méthodes rencontrées dans le domaine de la

Partie I
Les diérentes méthodes
rencontrées dans le domaine
de la conception

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La démarche valeur
1.1 Les principales étapes de la démarche
La norme AFNOR de référence NF X 50-152:20075 propose une description précise des étapes
à suivre pour mettre en œuvre une démarche valeur, à savoir :
►l’initialisation ;
►le lancement ;
►l’analyse fonctionnelle du besoin, l’analyse des coûts, les objectifs détaillés ;
►la recherche et l’étude des solutions (création d’idées, de solutions, etc.) ;
►l’analyse comparative ;
►l’évaluation et le retour d’expérience.
Ces processus sont détaillés dans la norme. Si besoin, l’utilisateur est invité à la consulter ainsi que
les principaux documents normatifs auxquels elle fait référence pour approfondir sa connaissance
de la démarche valeur.
1.2 L’intérêt de la démarche valeur
Face à l’offre abondante de démarches et de méthodes proposées aux entreprises, la démarche
valeur – utilisée depuis de nombreuses années – apporte une cohérence entre ces dernières de
par ses concepts, ses champs d’application et sa logique rigoureuse. S’appliquant tout au long
des projets, elle montre tout son intérêt. De plus le fait qu’elle repose sur des bases naturelles
de raisonnement la met à la portée de tous.
5 Management par la valeur – Caractéristiques fondamentales de l’analyse de la valeur.

Le grand guide pratique de l’analyse de la valeur pour les TPE-PME
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1.3 Les points forts de la démarche valeur
Chacun trouvera de nombreux avantages à utiliser la démarche valeur, car elle :
►est transposable à n’importe quel problème ;
►permet de faire appel à une expertise extérieure si nécessaire (est-ce un avantage ?) ;
►améliore les relations humaines, le travail de groupe ;
►augmente la motivation et les échanges ;
►permet une coordination générale ;
►permet la remise en cause de l’existant ;
►permet de faire bien du premier coup et au moindre coût ;
►est impulsée par la direction (ce qui impacte directement sur la motivation) ;
► dénit le besoin client ;
►améliore les marges ;
►optimise et valorise les acquis ;
►apporte de nouveaux savoir-faire ;
►facilite la comparaison avec des résultats connus ;
►apporte un argumentaire chiffré ;
►fait référence au marché ;
et elle :
►implique chacun dans son domaine et enrichit le résultat ;
►donne un langage commun et précis et évite le piège du langage technique des spécialités ;
►favorise l’acceptation des idées des autres en permettant de s’adapter et de rester ouvert ;
► réunit les gens autorisés à prendre des décisions justiées et en connaissance de cause sur
la base de critères formels et partagés ;
►est adaptable et prépare les actions à moyen terme pour tenir le délai ;
►apporte plus d’implication et de motivation ;
►peut répondre à des besoins ponctuels avant d’être déployée dans sa totalité ;
►permet de créer une culture « méthodes » accessible et partageable par tous.
1.4 Quand faut-il mettre en œuvre une telle démarche ?
La démarche doit être mise en œuvre :
►le plus en amont possible du projet ;
► lorsque le contexte a changé, avec un enjeu signicatif et le risque qu’un objectif important ne soit
pas atteint ;
► lorsque le nombre et la nature des modications du produit ou du service par rapport au cahier
des charges sont de nature à dévier le projet initial de façon signicative ;
►lorsque les délais ne sont pas tenus ;
►lorsque les actions ou les méthodes engagées n’ont pas permis de trouver de solution.
1.5 Pour quels marchés ?
Le domaine d’application de la démarche valeur concerne tous les types de marchés.

La démarche valeur
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1.5.1 Les marchés dius
Les marchés de type diffus sont souvent des marchés aux clientèles éclatées et nombreuses qui
achètent sur le stock disponible chez un distributeur de proximité. Celui-ci joue le rôle d’écran entre
les clients et les fournisseurs.
Dans ce contexte, le client ne sait pas exprimer son propre besoin qui apparaît variable et même ou.
Les fournisseurs qui ont une véritable compétence peuvent être tentés de déterminer « ce qui est bon
pour le client » ! Le concepteur doit en être conscient pour ne pas se faire piéger dans la dénition
du cahier des charges du produit.
1.5.2 Les marchés concentrés
Il s’agit des marchés où les produits sont commercialisés au travers de réseaux de distribution
spécialisés. Leur organisation est variable selon les pays.
Les produits sont souvent complexes avec de nombreuses fonctionnalités. C’est sur ces marchés
que l’on peut rencontrer des situations en relation avec des clients difciles.
Certains de ces marchés sont très concentrés, ils comptent donc un nombre de clients limité.
La relation avec le client est plus directe. Dans ce contexte, ce sont les concepteurs qui sont cen-
sés recueillir les attentes du client.
1.5.3 Les marchés matures
Dans les cas où les couples « produits x marchés » sont à maturité, les évolutions sont lentes et
l’on connaît assez bien les besoins du marché. La part du marketing sera alors limitée car lors des
re-conceptions antérieures, l’essentiel des prestations aura été intégré. Le travail portera essen-
tiellement sur l’EFT (étude fonctionnelle technique) qui constitue un cadre avec ses règles pour dénir
l’EFB (l’expression fonctionnelle du besoin). La valeur en conception se traite alors principalement
dans la phase de l’EFB (étude fonctionnelle du besoin) : c’est celle qui requiert le plus fortement
la mixité « analyse de la valeur + marketing ».
1.5.4 Les marchés en émergence
La nouvelle démarche sera très utile dans les situations qui correspondent à des produits nouveaux
pour les marchés en émergence, pour l’innovation et les diversications ainsi que pour les produits
B to B6 et B to C7.
Dans ces situations, le fait de savoir déterminer le juste prix de mise sur le marché et la connaissance
des vraies attentes des clients constitue un réel atout pour réussir le lancement du nouveau produit
ou du nouveau service.
Nous aurons l’occasion de revenir plus en détail sur ces concepts, en particulier au niveau de leurs
apports pour la nouvelle démarche proposée.
6 Business to business : l’ensemble des activités d’une entreprise visant une clientèle d’entreprises (source : Wikipédia).
7 Business to consumer : l’ensemble des architectures techniques et logiciels informatiques permettant de mettre en relation
des entreprises directement avec les consommateurs (source : Wikipédia).