LE MANAGEMENT STATEGIQUE

LE MANAGEMENT STATEGIQUE
CH I : Présentation générale
I : Finalités et mission de la firme
II : Les objectifs stratégiques
III : La stratégie 3 définitions
Le diagnostic
Les choix stratégiques
La mise en œuvre de la stratégie
CH II : L'analyse stratégique
I : L'analyse concurrentielle (diagnostic externe)
Les niveaux d'analyse :
L'avantage comparatif
Les modèles d'analyse concurrentielle
L’analyse de l’environnement
II : L'analyse technologique (diagnostic mixte)
Les domaines de compétence
L'innovation et compétitivité technologique
III : L'analyse organisationnelle (diagnostic interne)
Le potentiel de ressources
Organisation et stratégie
CH III : Les choix stratégiques
I : Les stratégies de croissance
Les composants de la
Ü .
Les modalités de la
Ü
La Ü interne
La
Ü externe
Apports et limites de la
Ü . ext.
II : Les options stratégiques
Les stratégies de spécialisation (liées à l’exercice d’un même métier)
Les stratégies de différenciation
Les stratégies de diversification
Les stratégies de focalisation
III : Le panorama stratégique et les axes Produit/marché/ressources
Résumé : Les stratégies concurrentielles
_________________
VOIR LES ANNEXES
Annexe 1 VOCABULAIRE : la stratégie des entreprises
M Porter et la Chaine de Valeur
Annexe 2 La flexibilité de l’entreprise
Annexe 3
Les 5 formes de flexibilité du travail
Annexe 4
La concentration des entreprises
Annexe 5 Politique de la concurrence et régulation
Annexe 6 Le contrôle des concentrations
Annexe 7 Concepts, notions et auteurs en management (1)
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Sommaire LA STRATEGIE DES ENTREPRISES
CH I : Présentation générale
La stratégie permet d'atteindre les objectifs déterminés par le sommet stratégique (la direction générale)
compte tenu des finalités et de la mission de la firme.
La notion de stratégie regroupe des décisions (ou choix stratégiques) qui s'appliquent à des domaines
distincts (sous-stratégie) en cohérence avec la stratégie globale de la firme.
I : Finalités et mission de la firme
La mission ou vocation désigne « la façon dont l'entreprise (ou plus exactement ses principaux
dirigeants) répond aux questions du type : que sommes-nous, qu'est notre affaire, que devrait-elle
être, dans quelle activité nous situons-nous, que voulons-nous être?"
Les buts sont "les intentions qui sous-tendent l'action, les aspirations fondamentales sur un
horizon temporel généralement non borné précisément. Comme tels, ils ne sont jamais
véritablement atteints mais toujours à poursuivre" Exemple : détenir le leadership dans
l'exploitation d'une technologie donnée.
Les objectifs sont "des résultats que l'entreprise se propose d'atteindre à une date donnée, des
états désirés de l'organisation pour un moment déterminé du futur." Et il est souhaitable que ces
objectifs puissent être mesurables, précis, fixés pour des échéances données, et déclinés par
centres de responsabilités...
Source : "Stratégie" : Alain Desreumaux, Xavier Lecocq, Vanessa Warnier, éd. Pearson (2006)
La mission de la firme représente ce qui fonde sa légitimité aux yeux des partenaires, extérieurs ou dans
l'entreprise. La mission se définit par rapport à des valeurs.
Les finalités représentent les raisons d'être de l'entreprise. On distingue des finalités :
- par acteurs (propriétaires, dirigeants, salariés…)
- par agents (interne - voir ci dessus-) ou externe (État, consommateur,….)
- par fonctions :
- financière : profit et rentabilité,
- économique : pérennité par le développement en environnement concurrentiel
- sociétale : création de richesse, de revenu et d'emploi, lieu de formation,
- et/ou d'épanouissement personnel, responsabilité écologique….
II : Les objectifs stratégiques
C'est la traduction volontariste, sur le moyen ou long terme, des diverses finalités de la firme.
On distingue des objectifs en termes de Rentabilité (financière), de Sécurité (technique et commerciale),
de Croissance (économique), de Flexibilité (sociale et organisationnelle) ….
NB : Tous les adjectifs ci dessus peuvent être permutés sans perte de sens
- Les divers objectifs de la firme se concrétisent dans des domaines d’actions, sous forme de (sous)
stratégie commerciale, (sous) stratégie industrielle, (sous) stratégie financière.
- Ces sous-stratégies (ou stratégies partielles) doivent être reliées entre elles, et cohérente avec la
stratégie globale de la firme. Les finalités partielles produisent divers objectifs et donnent
naissance à des sous-stratégies, rassemblées dans la stratégie globale.
III : La stratégie 3 définitions
1) Le diagnostic
Le choix stratégique (détermination ou "choix" de la stratégie générale et formulation des sous stratégies
d'accompagnement) est précédé d'un diagnostique stratégique
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La confrontation entre l'analyse de l'environnement spécifique et le positionnement choisi justifie une
double analyse.
Analyse interne des forces et des faiblesses de la firme
Analyse externe de menaces et opportunité de l'environnement.
L'analyse stratégique de l'environnement et de la firme s'appuie sur l'étude de la concurrence, de la
technologie et de l'organisation.
2) Les choix stratégiques
D'une manière générale on distingue des couples stratégiques
Innovation (offensive) / Adaptation (Défensive)
Spécialisation (1produit/ marché) / Diversification (X produits/ marchés)
Affrontement (subit) / Coopération (voulue)
Croissance interne / Croissance externe
Développement horizontal (spécialisation ou diversification) / Développement V
3) La mise en œuvre de la stratégie
La stratégie est déclinée dans des plans sectoriels, (stratégie commerciale, financière..) et mise en
œuvre par des tactiques, supportées par des budgets (allocation prévisionnelle comptable des
ressources nécessaires à l'exécution du projet), dont l'exécution et le contrôle relèvent du pilotage ou de
la gestion courante.
CH II : L'analyse stratégique
Sommaire 3 sections
Section I : L'analyse concurrentielle (diagnostic externe)
Étude des rapports entre entreprise, marché, produits et concurrents, l'analyse concurrentielle permet de
mettre en évidence des avantages compétitifs distinctifs, et ainsi d'orienter les manœuvres stratégiques.
I : Les niveaux d'analyse :
On distingue l'analyse du produit (cycle de vie de Vernon), du métier, et du portefeuille d'activités, défini
par le croisement du métier et des produits.
L'analyse en termes de portefeuille permet de montrer la nécessité d'équilibrer les risques et la
trésorerie.
II : L'avantage comparatif
C'est l'élément qui distingue la firme sur son marché, en termes :
- d'économie d'échelle
- de courbe d'apprentissage
- de masse critique
- de synergie
La courbe de vie du produit (Vernon)
Lancement Croissance Maturité Déclin
temps
Ventes
Temps (expérience)
production cumulée
Coût
unitaire

III : Les modèles d'analyse concurrentielle
Les matrices (BCG, AD Little, Mc Kinsey)
L'analyse de M. Porter
Les 5 forces de la concurrence
Fournisseurs Concurrents Concurrents
déjà installésdéjà installés
Substituts
Clients
Nouveaux entrants
L'analyse du D.A.S.
La matrice B.C.G.
Taux de
croissance
du marché
Part de
marché
Produits
"Dilemmes" Produits "Vedettes"
Produits
"Poids morts" Produits "Vache à lait"
L'analyse du D.A.S.
La matrice Mc Kinsey
Attractivité du DAS (valeur)
Position
concurrentielle
du DAS (Atouts)
+
=
-
+-
Investissement de
croissance
Choix et
selection
Récolter
Désinvestir
Les stratégies génériques de M Porter.
Domination
par les coûts Distinction
Spécialisation (créneaux ou
niches technologiques)
Objectif visé
Ensemble du marché
Segment de marché
Perception Avantage distinctif ?
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IV : L’analyse de l’environnement
L’analyse concurrentielle (diagnostic externe) s’inscrit dans une analyse plus vaste, celle de
l’environnement de la firme.
L’analyse de l’environnement : La méthode PESTEL
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