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Une vision d’avenir pour votre entreprise 3 | P a g e
Une vision d’avenir pour votre entreprise
A CCROÎTRE LA PERFORMANCE DE L ’ ENTREPRISE
Les techniques du management moderne
Dans le Japon d’après-guerre, le professeur américain Edwards Deming et l’ingénieur
japonais Taiichi Öno ont, sous l’impulsion de Sakichi Toyoda
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, planché sur une
conception nouvelle de l’entreprise, une entreprise qui serait plus participative et où les
collaborateurs seraient par conséquent plus productifs car plus épanouis et mieux pris
en considération par une hiérarchie moins importante et surtout moins bureaucratique
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.
Leurs travaux allaient créer une véritable rupture avec les concepts de gestion d’avant-
guerre qui s’appuyaient jusque-là sur une division à outrance du travail qu’incarnaient le
taylorisme et le fordisme.
Ces concepts et techniques de gestion révolutionnaires pour leur époque sont
formalisés dans des théories aujourd’hui largement popularisées sous le terme de « lean
management », parmi lesquelles on retrouve plus précisément
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:
• Le Lean manufacturing qui se décline à travers divers concepts tels que : les ‘5
S’, le ‘Just-in-Time’, le ‘Kanban’ ou encore le ‘Muda-Muri-Mura’ qui fait la chasse
au gaspillage, à la surutilisation des ressources et à la variabilité des processus
• La Théorie des Contraintes qui se focalise sur la réduction des ‘goulots
d’étranglement’ ; théorie popularisée par le livre ‘The Goal’ d’Eliyahu Goldratt et
qui trouve une application concrète dans le ‘Value Stream Mapping’ (VSM) et
divers KPIs tels que le ‘Taux de Rendement Synthétique’ (TRS)
• La Théorie des Variations qui se focalise sur les causes systémiques à l’origine
des pertes de productivité
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• Le Kaizen qui repose sur de petites améliorations continues et qui s’appuie
notamment sur la mise en place de techniques telles que le PDCA (ou ‘Roue de
Deming’), le ‘Total Quality Management’ (TQM), les Cercles de Qualité, …
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Edwards Deming et Taiichi Öno ont collaboré pendant une trentaine d’années à la mise au point
d’un ensemble de concepts de gestion mieux connus sous le nom de « TPS » pour Toyota
Production System
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Cette idée reste plus que jamais d’actualité ; elle fut d’ailleurs le fil conducteur du documentaire
« Le Bonheur au Travail » diffusé par Arte en février 2015
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Pour en savoir plus sur ces différentes méthodes, nous vous recommandons le site
http://christian.hohmann.free.fr dédié aux techniques modernes de la gestion industrielle
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Nous vous renvoyons à notre article « Redécouvrir Deming » où nous avons présenté certains
aspects des travaux de Deming, dont sa célèbre « Théorie des Variations »

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Une approche souvent erronée du lean management
Ces concepts et techniques du management moderne sont désormais familiers pour
une majorité de chefs d’entreprise. Toutefois, alors qu’ils ont largement démontré leur
efficacité au sein des entreprises japonaises, leurs bienfaits restent encore sujets à
discussion dans les entreprises occidentales, tant les résultats obtenus peuvent être
contrastés d’une entreprise à une autre, voire d’un domaine d’application à un autre.
Car, même si les résultats obtenus dans le domaine de la qualité et de la sécurité sont
assez probants, les avis divergent quant à leur impact réel sur la marge bénéficiaire de
l’entreprise. D’aucuns pensent en fait que si ces méthodes n’ont pas toujours permis
d’obtenir les résultats escomptés en Occident, c’est principalement parce qu’elles
correspondaient à un modèle social propre à l’Asie !
Cette explication « culturelle » n’est pas très convaincante. De nombreuses entreprises
occidentales ont en effet été capables d’adopter avec succès les techniques de lean
management. Les différences culturelles – même si elles peuvent influer sur la facilité
avec laquelle les techniques seront adoptées par la hiérarchie et les collaborateurs – ne
peuvent tout expliquer et sûrement pas pourquoi certaines entreprises ont échoué dans
le processus d’implémentation de ces techniques de lean management.
Il est par contre plus fructueux de se demander si ces techniques ont été correctement
comprises par tous les consultants et entreprises qui ont cherché à les implémenter. Ce
dont on peut douter au vu de la manière parfois caricaturale avec laquelle les concepts
de lean management ont été utilisés pour justifier des coupes sévères dans les budgets
de fonctionnement des entreprises.
Et si le terme ‘lean’ signifie effectivement ‘maigre’, laissant à penser, à juste titre
d’ailleurs, que les techniques de lean management conduisent naturellement à réaliser
des économies sur les coûts de production, ce n’est pas en imposant des économies
qu’au final l’organisation dégagera des marges bénéficiaires plus élevées
5
.
De même, ce n’est pas en cherchant à optimiser un processus en particulier que la
performance globale de l’entreprise sera nécessairement améliorée.
Trop de consultants ont en effet oublié que les travaux de Deming et Öno ayant conduit
à la formalisation des techniques de lean management ont mis en avant le fait que la
« performance de l’entreprise est le résultat d’une interaction dynamique entre ses
différents composants et non comme la somme de l’apport individuel de chacun de
ceux-ci. »
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On constatera que cette approche inversée du ‘lean management’ comme driver de la
croissance trouve également nombre de défenseurs dans le domaine de la politique macro-
économique des états. Chacun pourra juger du manque d’efficacité de cette approche qui, plutôt
que de créer de la valeur en détruit.

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Deming a souligné cet aspect en affirmant et démontrant que l’entreprise est « un
réseau de composants interdépendants qui agissent de façon interactive pour
atteindre un objectif de production commun
. »
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et que « le management d’une
entreprise exige la connaissance de toutes les relations entre ses composants et entre
ses acteurs.
»
Il est donc naïf de penser que la performance globale de l’entreprise va nécessairement
s’améliorer en se focalisant sur des améliorations ciblées, car, du fait des interactions
complexes existant entre tous ses composants, l’amélioration de l’un de ceux-ci, aussi
spectaculaire puisse-t-elle être, ne garantit aucunement un accroissement de la
marge bénéficiaire de l’entreprise.
De même, la réduction des coûts – notamment par le biais de la réduction des moyens
humains et techniques – sera rarement un ‘driver’ qui poussera les équipes à produire
plus, plus vite ou mieux, mais conduira le plus souvent à l’effet inverse, à savoir à une
diminution de la performance globale et donc à un accroissement des coûts unitaires de
production.
Des implémentations qui manquent d’une vision globale
Dans nombre d’implémentations, on constate malheureusement que :
• ces techniques se focalisent sur un aspect de la gestion à la fois
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• les ressources sont principalement considérées sous l’angle de leur coût
individuel (et non au travers de leur contribution à la marge globale)
• le bien-être des salariés (notion fondamentale dans le management prôné par
Deming et Öno) est négligé au profit de la recherche d’un retour sur
investissement immédiat
• la valeur de la connaissance et des échanges informels entre salariés est absente
de l’équation
• la mise en cause des individus prime sur la recherche de la compréhension des
écarts (autrement dit, on se focalise sur le ‘qui’ plutôt que sur le ‘pourquoi’)
Ainsi que Deming l’a démontré, une telle approche ne peut produire, au final, que des
effets opposés à ceux recherchés.
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Deming est le premier à avoir appliqué à l’entreprise la ‘théorie des systèmes’ développée en
1950 par le mathématicien Norbert Wiener, inventeur de la cybernétique. Toujours en 1950, il est
également le premier à avoir ‘dessiné’ le fonctionnement de l’entreprise au moyen de flux qui
furent connus plus tard sous le nom de ‘diagrammes de flux’ ou ‘flugrammes’.
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On parlera dans ce cas d’une ‘approche locale’ du traitement de la problématique de gestion,
par opposition à une ‘approche globale’ qui cherche à améliorer la performance globale de
l’entreprise plutôt que d’un de ses composants en particulier