Introduction - DSpace à Université abou Bekr Belkaid Tlemcen

République Algérienne Démocratique et Populaire
Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche
scientifique
Université Abou Bakr Belkaid – Tlemcen
Faculté des sciences économiques Commerciales
et des sciences de Gestion
Thèse de Doctorat
En sciences de gestion
Titre
Présenté par Sous la Direction
AHMED BELBACHIR Mohamed BENDIABDELLAH Abdesselem
Membres du Jury :
Pr BENBOUZIANE Med Université de Tlemcen Président
Pr A. BENDIABDELLAH Université de Tlemcen Encadreur
Dr A. KERZABI Université de Tlemcen Examinateur
Pr H. BENBAYER Université d‟Oran Examinateur
Pr A.SALEM Université d‟Oran Examinateur
Pr A BOURAHLA Université de Sidi Bel Abbes Examinateur
Année Universitaire : 2010-2011
LA FLEXIBILITE DE L’ENTREPRISE.
CAS D’UN ECHANTILLON
D’ENTREPRISES ALGERIENNES

Introduction Générale
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LA FLEXIBILITE DE L’ENTREPRISE
CAS D’UN ECHANTILLON D’ENTREPRISES ALGERIENNES
Sommaire
Introduction
CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL DE LA FLEXIBILITE
Introduction
SECTION I : Théorie des ressources : Passé et présent
SECTION II- la flexibilité : passion, scepticisme et paradoxes
SECTION III- la flexibilité : une définition multidimensionnelle
CHAPTRE II : STRATEGIE ET FLEXIBILITE
INTRODUCTION
SECTION I- L’ENVIRONNEMENT ET STRATEGIES DE L’ENTREPRISE :
SECTION II- DECISIONS STRATEGIQUES ET RECHERCHE DE FLEXIBILITE : La force
d’une stratégie flexible :
SECTION III -LES MOYENS D’UNE STRATEGIE FLEXIBLE :
CHAPITRE III : PRODUCTION ET FLEXIBILITE
SECTION 1-Les supports structurels de la flexibilité : portée et limites
SECTION 2-Organisation de la production et flexibilité :
SECTION III-FLUX DE PRODUCTION ET FLEXIBILITE
CHAPITRE IV : RESSOURCES HUMAINES ET FLEXIBILITE
INTRODUCTION
SECTION 1 : MODIFICATIONS ET NOUVELLES ORGANISATIONS DU TRAVAIL :
SECTION II : DESIGN ORGANISATIONNELLE ET RESSORCES HUMAINES
SECTION III : CAPACITE DE CONTROLE ET RESSOURCES HUMAINES.
CHAPITRE V : LA CONDUITE ET LA REUSSITE DU CHANGEMENT
INTRODUCTION
SECTION I- LES ENTREPRISES ET LE CHANGEMENT
SECTION II : LA CONDUITE DU CHANGEMENT :
SECTION III -Les clés du changement :
CHAPITRE VI : FLEXIBILITE ET SYSTEME D’INFORMATION
SECTION I –ROLE ET METHODE DE MANAGEMENT DU S.I (système d’information) :
SECTION III-SYSTEME D’INFORMATION ET CONTROLE :
CONCLUSION PARTIE THEORIQUE
CHAPITRE VII : PARTIE EMPIRIQUE
SECTION I METHODOLOGIE DE RECHERCHE :
SECTION II : les constats généraux tirés de l’analyse quantitative :
SECTION III : Analyse détaillée des variables composant chacune des deux dimensions
du concept de flexibilité
CONCLUSION : PARTIE PRATIQUE
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES

Introduction Générale
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LA FLEXIBILITE DE L’ENTREPRISE
CAS D’UN ECHANTILLON D’ENTREPRISES ALGERIENNES
Introduction
La période moderne reste caractérisée par de grandes phases d‟évolution dans
les modes organisationnels et managériaux de l‟entreprise moderne. Ainsi, en
s‟appuyant sur l‟observation des évolutions concrètes des modèles de productions,
certains auteurs ont avancé l‟hypothèse d‟un changement de modèle productif,
figurant le passage du modèle «Taylorien–Fordien» (production poussée) au
modèle « toyotiste » (production tirée) ou encore, passage du modèle de
standardisation au modèle de variété, puis au modèle de réactivité (P. COHENDET et
P. LLERENA).
Ce passage traduit une évolution radicale qui va du modèle de « geste
chronométré » dans le cadre d‟une organisation rigide caractérisée par une
communication descendante et autoritaire, à un modèle d‟organisation plus
participatif à communication horizontale et ascendante, et ce, aussi bien en matière de
gestion de la production qu‟en ce qui concerne le système d‟organisation.
Par ailleurs, la première moitié du XX° siècle s‟est caractérisée par une offre
nettement inférieure à la demande, ce qui est le propre d‟une économie en phase de
forte croissance. La stratégie n‟était pas encore apparue et on ne s‟en préoccupait pas
dans les entreprises. Ces dernières s‟intéressaient plutôt à la technologie
1
. Comme
celle-ci était au service de la standardisation de la production et de la division du
travail, le modèle qui s‟imposa ne pouvait être que le modèle taylorien, très hiérarchisé
avec un management patriarcal. Dans ce modèle, il n‟y avait ni vision marketing, ni
démarche client et le cadre dominant était l‟ingénieur, et à ce titre, optimisateur du
système de production dans l‟entreprise.
La période d‟après-guerre (1950-1970) se caractérisa par la rationalisation.
Ainsi dans un contexte économique de reconstruction et de croissance dans lequel la
fin des restrictions suscite d‟importants besoins de consommation, la demande devint
durablement supérieure à l‟offre (c‟est la société de consommation).
1
Pour reprendre l‟expression de J. BARRAND, « « Nous détenons de la technologie, nous savons ce dont vous avez besoin,
consommer ce que nous vous offrons » in J. Barrand, « Le manager agile, vers un nouveau management pour affronter la
turbulence », p.22, Dunod, Paris 2006.

Introduction Générale
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L‟entreprise se trouve, dès lors, maîtresse de la situation du jeu de la
consommation de masse et applique des logiques de volumes devenues possibles
grâce à la rationalisation et l‟automatisation du travail.
On reste dans la logique d‟un mouvement initié par Fayol : les organisations
s‟intéressent essentiellement à l‟administration avec des activités de contrôle (gestion)
qui prennent une grande ampleur. Le pouvoir se déplace alors du producteur qui
prédominait, vers le gestionnaire (administrateur), capable de soumettre les variables
techniques aux contraintes économiques.
Les entreprises commencent à agir sur leur marché et tentent d‟attirer le client
par la publicité. Mais c‟était une publicité de masse.
La période (1970- 1980) durant laquelle émerge la logique de valeur, reste
caractérisée à son début par la fameuse crise du pétrole de 1973, qui « est à la fois
une crise de régulation économique et d’amplification des phénomènes internationaux
tant politiques qu’économiques»
2
. Les secousses de cette crise économique marquent
la fin des années 1970 et 1980, par l‟effet persistant des chocs pétroliers et de
l‟inflation.
Le changement du modèle économique dans les pays occidentaux, qui a été mis
en œuvre par la dérégulation, renforce la concurrence et donc la compétitivité des
entreprises. Le rapport entre la demande et l‟offre s‟inverse et exige une nouvelle
logique de production. La stratégie de volume laisse la place à la stratégie de
différenciation (valeur perçue par le client), alors que la surproduction rend
indispensable le renforcement des méthodes de veille en vue de la satisfaction des
consommateurs.
Les consommateurs s‟imposent comme de véritables « parties prenantes » et
leurs exigences s„ajoutent à celles des investisseurs. Autrement dit, au-delà de la
satisfaction traditionnelle de l‟actionnaire, préoccupation prioritaire, s‟ajoute
désormais la satisfaction du client.
Mais ce nouvel objectif suppose une véritable rationalisation des coûts, d‟où
l‟exigence pour l‟entreprise, d‟aller vers une simplification de la structure
organisationnelle et vers une diminution des niveaux hiérarchiques.
Une nouvelle terminologie apparaît alors, faisant référence à de nouveaux
concepts : flexibilité, processus, procédures, centres de profits, qualité, gestion de la
production, etc., autant de termes importés des Etats –Unis et du Japon.
De même, la diffusion technologique de l‟information et le développement des
systèmes d‟information, avantagent largement la réactivité stratégique et la flexibilité
individuelle.
2
J. BARRAND op. cité., p.25

Introduction Générale
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D‟autre part, la multiplication des compétences requises permet de répondre
favorablement aux aléas dans une nouvelle forme de combinaison entre les métiers
et les lignes de produits.
Comme conséquence, l‟entreprise se trouve décrite de l‟amont vers l‟aval dans
une nouvelle forme de sophistication : la matrice.
La poly-compétence constitue alors le modèle dominant qui va répondre de
manière optimale tant aux nouveaux défis des marchés qu‟aux nouvelles contraintes
organisationnelles.
Le besoin de synergie entre l‟approche de gestion et celle de l‟ingénieur,
s‟impose comme une évidence : la connaissance des produits et de leur conception
doit être associée à la maîtrise des processus de maximisation des richesses et des
performances.
Les dirigeants ne doivent pas être seulement capables d‟innover en proposant
de nouveaux produits, mais également de les inscrire dans une recherche
d‟optimisation de la performance financière.
La situation exige alors des managers une compréhension des mécanismes et
une maîtrise des contraintes. L‟évaluation de l‟environnement devient plus complexe,
caractérisée par l‟instabilité et l‟apparition de nouvelles contraintes.
Les organisations ne vont pas échapper à ce changement et vont devoir le
maîtriser en interne, en s‟organisant dans une nouvelle forme systémique, en relation
étroite avec l‟environnement. Les « entreprises réseaux », dites encore « entreprises
élargies » se multiplient. Elles cherchent à élargir leur champ d‟action, lequel
augmente considérablement, à travers la conquête de nouveaux marchés, la recherche
de ressources et la réduction des coûts.
En parallèle, et en conséquence, la satisfaction des besoins des clients devient
aussi très pointue : le marketing de segmentation laisse la place à un marketing dit
one to one.
Les réponses d‟adaptation se caractérisent par la réduction du cycle de vie, ou le
Time Market, et la recherche d‟innovation devient continue.
De manière générale, la certification répond à la nécessité absolue de satisfaire
le client. Celui-ci devient alors le centre de préoccupation de l‟entreprise, et
l‟actionnaire ne peut être satisfait qu‟à la satisfaction du client.
L‟entreprise contemporaine est donc radicalement différente de celle des années
1960, notamment par l‟adoption d‟une forme élargie et d‟une capacité de changement
permanente. Son environnement reste caractérisé par l‟accroissement de l‟incertitude,
l‟interdépendance des acteurs et la montée de la complexité.
C‟est alors qu‟émerge le concept de flexibilité, qui s‟impose comme la réponse à
un grand nombre de contraintes, liées notamment à l‟augmentation des incertitudes :