Offrir une expérience positive avec l`analytique de la clientèle
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Offrir une expérience positive avec l'analytique de la clientèle 1 © IBM Corporation, 2012 Objectifs de la séance Aujourd'hui, nous aborderons les sujets suivants : • La crise : l'âge du client tout puissant • Le cours de l'action : utilisation de l'analytique pour mieux comprendre les clients et se concentrer sur eux • Conclusion : comment les organisations utilisent l'analytique de la clientèle pour obtenir des avantages 2 © IBM Corporation, 2012 Cadre d'expérience du client - il y a 10 ans Marketing Achat de (plus de) produits Obtenir le service à la clientèle Soutien/Services 3 Ventes Utilisation du produit © IBM Corporation, 2012 Le client prend le contrôle... Les clients n'ont plus confiance dans les institutions •76 % des clients croient que les entreprises mentent dans les publicités •Manque de confiance croissant dans de nombreuses industries de consommation La technologie modifie la façon dont les clients interagissent •Les médias sociaux ont modifié l'influence qu'exercent les acheteurs; les opinions sont visibles instantanément •Personnalisation de masse et personnalisation des produits et services Modification des attentes : Opportun Localisé Établi par l'expérience Personnalisé Information Les attentes ont changé •L'accent est mis sur la valeur, la transparence et la responsabilité •Les clients veulent pouvoir être vus dans l'ensemble de l'entreprise Les institutions doivent redécouvrir leurs clients •Les clients ont une nouvelle expérience des marques grâce aux différentes voies de communication •Micro-ciblage : accélération du passage de la relation au-delà du 1 pour 1 4 Sources : http//www.nae.edu/cms/Publications/The Brodge/Archives/7356/7596.aspx; Internetworldstats.com; Strategy Analytics; Informa © IBM Corporation, 2012 Cadre de l'expérience du client aujourd'hui Marketing Intelligence sociale Recherche Recherche du duproduit produit Recommandation du produit Ventes croisées/supplémentaires Obtenir le service à la clientèle Achat du produit Ventes Utilisation du produit Soutien/Services Gestion de la rétroaction 5 © IBM Corporation, 2012 Cours de l'action 6 © IBM Corporation, 2012 Études sur les groupes de chefs opérationnels IBM Les chefs opérationnels se concentrent sur ce qui se passera au-delà des 5 prochaines années Se rapprocher du client 88 % Compétences humaines 81 % Vision et intelligence Les modèles d'entreprises changent 76 % 57 % Gestion des risques 55 % Les modèles industriels changent 54 % Les modèles de revenus changent 51 % Les chefs de la mise en marché se concentrent sur les technologies numériques dans les 5 prochaines années Augmenter la fidélisation/loyauté de la clientèle Expériences de conception pour les tablettes et appareils portatifs Utiliser les médias sociaux comme voie de communication principale Utiliser les logiciels intégrés pour gérer les clients Surveiller la marque au moyen des médias sociaux 67 % 57 % 56 % 56 % 51 % Mesurer le ROI des technologies numériques 47 % Analyser les transactions en ligne / hors ligne 45 % Sources : Étude mondiale IBM sur les chefs de la mise en marché 2011 : From Stretched to Strengthened (2011) et Étude mondiale IBM sur les chefs de la direction 2010 – Capitalizing on Complexity 7 © IBM Corporation, 2012 L'expérience du client est la responsabilité de l'entreprise Opérations Ressources humaines Développement de produits TI Service à la clientèle Ventes Finances Marketing 8 © IBM Corporation, 2012 De nouveaux défis commerciaux sont à l'origine du besoin d'analytique Nouvelle approche Approche traditionnelle Prévoir et agir Manque de connaissances Rapidité Accès inefficace Détecter et réagir Instinct et intuition Volume Experts en analytique Variété Incapacité de prévoir Arrière-guichet En temps réel, axé sur les faits Tout le monde Point d'impact Automatisation Optimisation 9 © IBM Corporation, 2012 Données au cœur de l'analytique de la clientèle Haute valeur, dynamique - source de différenciation concurrentielle Données sur l'interaction •Courriels et transcriptions de clavardage •Notes de centres d'appel •Flux de clics sur le Web •Dialogues en personnes Données sur l'attitude •Opinions •Préférences •Besoins et désirs •Études de marché •Médias sociaux Données descriptives •Attributs •Caractéristiques •Information auto-déclarée •Données (géo)démographiques Données comportementales •Commandes •Transactions •Historique de paiement •Historique d'utilisation Mentalité de gestion de la relation client « traditionnelle » 10 © IBM Corporation, 2012 Modèle de maturité de l'analytique de la clientèle Vision pour les décideurs Réactivité de l'information Différenciation 16,9 % - 38,2 % Partage de l'information Concurrentiel 6,2 % - 18,7 % Information à la demande Percée 24,1 % - 64,3 % La meilleure prochaine action Réduction du coût de l'information Capacités 0,2 % - 2,9 % 11 © IBM Corporation, 2012 Conclusion 12 © IBM Corporation, 2012 Cadre d'expérience du client - du point de vue de l'entreprise Optimisation des réseaux d'influenceurs Fidélisation/ Loyauté de la clientèle Segmentation du marché Satisfaction de la clientèle Optimisation des clients potentiels Valeur à vie du client Analytique de la clientèle Analyse de la rétroaction des clients Prescription/Recomm andation de service 13 Optimisation des prix Analyse des ventes croisées/supplé mentaires © IBM Corporation, 2012 Acquisition de clients et valeur à vie du client Mesurer la performance marketing et la rentabilité des clients Optimiser les budgets marketing alignés avec les objectifs Cibler les clients avec l'offre, la voie de communication et le temps appropriés Personnaliser les offres de ventes croisées et supérieures à l'aide des données des médias sociaux 14 © IBM Corporation, 2012 Techniques et fonctionnalités Analyse RFM • Façon peu dispendieuse (frais généraux réduits) de segmenter une base de données de clients • Exemple : déterminer le groupe de personnes pour une offre marketing de bons de réduction Modélisation prédictive • Capacité de trouver les grappes/groupes de personnes cachés • Exemple : repérer les personnes susceptibles d'acheter Production de rapports et analyse • Fournir les vues historiques et actuelles des opérations commerciales • Exemple : donner un aperçu de la façon dont une campagne de vente actuelle fonctionne Planification et prévisions • Analyse des simulations pour susciter la prise de décision opportune • Exemple : déterminer le plan de marketing optimal en fonction d'un budget établi 15 Segmentation de la clientèle Optimisation de la campagne intercanaux Marketing de déclenchement optimal Analyse des habitudes d'achat Optimisation du budget © IBM Corporation, 2012 Adoption de l'analytique Données de campagne Moteur de recommandation de sites Web Paramètres clés de prévision de performance et résultats de campagne •Historique de contact •Réponses/achats •Campagnes tests •… Données sur l'attitude Processus de campagne marketing •Enquêtes client •Twitter •Forums de discussion •Blogues Données client Prédire qui est susceptible de répondre en fonction des profils client dans le cadre de la campagne •Données démographiques •Activité du compte •Détention de produits •Activité sur les canaux •Demandes d'information •Plaintes •… 16 Cotation Analyses •… Aligner Classer les 3 meilleures offres Anticiper Campagne s de vente Agir © IBM Corporation, 2012 First Tennessee Bank Séries de leadership | Services bancaires | Amérique du Nord Et si l'analytique prédictive pouvait amener la science à optimiser les rares ressources marketing? • Aujourd'hui, les banques ont davantage de moyens de communiquer avec les clients, mais il est également plus difficile pour elles de comprendre où et comment engager leurs ressources marketing de la façon la plus rentable. L'occasion • Le marché bancaire est défini par l'augmentation de l'intensité de la concurrence et des défis stratégiques, dont l'un des plus importants est de savoir comment concentrer les ressources marketing de façon optimale. Les banques offrent un portefeuille de services plus diversifié qu'auparavant, et elles le font sur un plus large éventail de canaux. Bien que cette tendance ait donné aux banques plus de latitude pour se livrer concurrence, elle a également rendu la formulation et la modulation des stratégies, tactiques et programmes de marketing beaucoup plus complexes. Pour optimiser la façon dont elles investissent dans ces domaines, les banques ont besoin de mesurer continuellement leur efficacité, d'apprendre ce qui fonctionne et de s'adapter au fil du temps. Ce qui la rend plus intelligente Résultats commerciaux réels • 600 % de retour sur son investissement global grâce à une allocation de ressources marketing plus efficace • 3,1 % d'augmentation du taux de réponse marketing grâce à un ciblage plus précis des offres sur les segments de clientèle de grande valeur • 20 % de réduction des coûts de diffusion et 17 % de réduction des coûts d'impression en raison de la capacité de cibler le segment le plus attractif pour les offres spécifiques • En s'appuyant sur l'analyse prédictive, First Tennessee Bank combine une compréhension granulaire des besoins des segments de clientèle avec de vraies données de profits et pertes pour optimiser son budget marketing, en se concentrant surles programmes qui offrent le meilleur retour sur investissement. Le modèle de First Tennessee s'appuie sur les informations des comptes clients constamment mises à jour, lui permettant de détecter les changements dans les habitudes et préférences de consommation des services. Mélanger des profils de segmentation de clientèle avec les données de rentabilité permet à First Tennessee de repérer et de cibler les segments les plus attrayants. Ses analyses prédictives lui fournissent la base pour transférer des ressources marketing des programmes les moins rentables à ceux qui présentent le meilleur retour sur investissement. Composants de la solution • • • 17 IBM SPSSMD Modeler IBM SPSS Statistics IBM CognosMD Customer Analytics « Notre objectif était de passer de la mentalité du « marketing-commeune-dépense » à l'idée que le marketing est une source de réel profit. » -- Dan Marks Chef de la mise en marché © IBM Corporation, 2012 Satisfaction et fidélité de la clientèle Détecter et atténuer les problèmes des clients au cours des interactions Comprendre les facteurs causaux de la satisfaction / insatisfaction Intégrer le sentiment des médias sociaux, des enquêtes, etc. Fidéliser les clients de valeur en déterminant la probabilité de défection Surveiller et suivre en permanence les niveaux de service à la clientèle 18 © IBM Corporation, 2012 Techniques et fonctionnalités Cote de satisfaction unique • Technique d'enquête pour déterminer la satisfaction de la clientèle • Exemple : une question pour déterminer si le client est un promoteur ou un détracteur Analyse d'opinion • Prendre les données non structurées et les intégrer dans un format organisé et structuré • Exemple : analyse d'opinion pour la satisfaction de la clientèle dans les enquêtes et médias sociaux Détection d'anomalie (valeurs aberrantes) • • 19 Trouver les points de données dont la différence par rapport à d'autres est statistiquement significative Exemples : comprendre le groupe de clients le plus rentable / un commentaire qui ne va pas / un comportement qui ne respecte pas la norme Surveillance de la marque Analyse de la rétroaction sociale Évaluation de la valeur concurrentielle Évaluation de la valeur de fidélité Gestion du dialogue avec les clients Gestion des risques liés à la rétention © IBM Corporation, 2012 Adoption de l'analytique Offres de campagne automatisées Rapports, indicateurs de rendement clés, paramètres de prédiction du rendement clés Données sur les clients : Données démographiques Données sur les transactions et la facturation : Historique d'achat, historique de paiement... Alertes de vente Recommandations des centres d'appel Données sur les interactions : Utilisation du site Web, interactions avec les centres d'appel Analyses Données sur les attitudes : Prédire les clients qui vont partir et pourquoi 20 Décider Offres de rétention Offre de campagne automatisée Satisfaction; Médias sociaux Saisir Cotation Prédire Agir © IBM Corporation, 2012 XO Communications Télécommunications | Analytique des affaires | Amérique du Nord Et si l'analytique prédictive pouvait réduire les départs de clients? • Pour améliorer son taux de rétention des petites entreprises, une entreprise de télécommunications des États-Unis utilise l'analyse prédictive pour anticiper les défections volontaires des clients. • 60 % d'amélioration dans les taux de L'occasion • XO Communications avait besoin de déterminer quelles petites entreprises parmi ses clients étaient les plus à risque de passer à la concurrence. Ce qui la rend plus intelligente • Comprendre les données essentielles est la clé de la détermination des facteurs de risques. XO Communications a déployé une solution d'analytique prédictive IBM SPSS qui évalue plus de 500 variables pour prévoir les défections de clients dans les 90 jours. Cela a permis à l'équipe d'intelligence client de XO de construire un modèle de régression en s'appuyant sur les 25 variables les plus pertinentes. À l'aide de cette information, les directeurs du service à la clientèle ont pu ensuite établir les comptes à risques comme priorités des appels sortants proactifs. Composants de la solution • IBM SPSSMD Statistics et Modeler Résultats commerciaux réels rétention des recettes • Réalisé des millions de dollars dans la protection des revenus annualisés • Moins de directeurs du service à la clientèle sont nécessaires pour le même niveau de couverture des risques « En permettant à nos directeurs du service à la clientèle d'établir leurs priorités par rapport aux appels sortants proactifs - essentiellement, un « bilan de santé » du client - nous pouvons couvrir plus de risques avec notre équipe du service à la clientèle en place. C'est un modèle d'affaires très fructueux pour nous, qui nous a aidés à mieux organiser nos ressources. » -- Trent Taylor, Directeur Intelligence client, XO Comm. 21 © IBM Corporation, 2012 BBVA - Banco Bilbao Vizcaya Argentaria Services bancaires | Analytique et optimisation des affaires | Monde Et si votre banque pouvait mesurer et gérer les risques associés à sa réputation sur les médias sociaux et les sites Internet? • Cette banque mondiale met en œuvre une solution de vision de la clientèle qui permet de mesurer le sentiment qui règne sur Internet à propos dela banque, et donc de contester les opinions négatives, de s'appuyer sur les opinions positives, et plus généralement d'améliorer la réputation de la banque Résultats commerciaux réels L'occasion • En tant que l'une des principales banques en Espagne et en Amérique du Sud ayant une présence aux États-Unis, BBVA a travaillé pendant plusieurs années pour renforcer la marque BBVA dans le monde entier. Le suivi et l'évaluation du risque lié à la réputation sentiment négatif au sujet de la banque qui peut être largement diffusé et avoir des conséquences sur la réputation de la banque - sont un élément clé de la stratégie mondiale de la banque. La banque a entrepris de mettre en œuvre sa « vision mondiale sur le risque lié à la réputation », de normaliser et de déployer un outil unique pour l'ensemble du groupe BBVA, où les succursales travaillent avec le même modèle de rapport et la même méthodologie pour déterminer le sentiment éprouvé envers la banque tel qu'il est exprimé sur Internet, et afin de mesurer les risques liés à la réputation. L'objectif final du projet était de permettre à la banque de détecter, d'évaluer et de répondre aux menaces qui pèsent sur sa réputation avant qu'elles ne deviennent un problème important pour la banque. • Fournit une analyse précise sur le positionnement mondial de BBVA sur le Web, par exemple, le sentiment positif mondial au T2 2011 a augmenté de plus de 1 % et le sentiment négatif a été réduit de 1,5 % • Améliore la surveillance mondiale permettant d'analyser les résultats; par exemple, le nombre de mentions des différentes marques de BBVA était similaire aux meilleurs grandes banques mondiales au premier semestre de 2011. • Améliore la fiabilité lors de la comparaison des résultats entre les succursales / pays Ce qui la rend plus intelligente • Les banques ne peuvent pas contrôler ce qui est affiché à leur sujet sur Internet et les sites de médias sociaux, mais elles doivent y être attentives et répondre à de tels affichages afin de réduire les risques associés à leur réputation. Cette banque mondiale a mis en place une solution automatisée de vision des consommateurs afin de surveiller et de mesurer les effets du sentiment exprimé sur Internet à propos de BBVA - qu'il s'agisse des commentaires des clients dans les médias sociaux (Twitter, forums, Facebook, blogues, etc.) , de l'opinion d'experts postant à propos de BBVA et de ses concurrents ou de la mention de BBVA sur de nouveaux sites - afin de détecter les risques possibles liés à la réputation de BBVA. BBVA peut maintenant écouter la voix de ses clients et ce qu'ils pensent surles services de la banque, les campagnes publicitaires, les nouveaux produits, le service à la clientèle et les déclarations du Président, d'un point de vue totalement nouveau. Les données dérivées de l'outil d'analyse donnent à BBVA l'occasion de relever les défis liés à sa réputation ou de continuer à s'appuyer sur des résultats positifs. Par exemple, la banque peut répondre à une opinion négative (ou positive) en concentrant ses stratégies de communication sur des sites Internet particuliers, en luttant contre (ou en appuyant) les auteurs les plus virulents sur Twitter, les forums et les blogues. Composants de la solution • • • 22 IBM Cognos Consumer Insight IBM Global Business Services (GBS): GBS BAO; GBS CRM; GBS Strategy and Change IBM Industry Solutions: FSS: Banking - Front Office Optimization Customer Insight « Savoir ce que nos clients pensent de nous est indispensable pour mettre en œuvre des stratégies efficaces de service à la clientèle, lancer de nouveaux produits et établir des objectifs stratégiques. » -- Carlos Pérez Beruete, Directeur, Identitad Corporativa e Innovación © IBM Corporation, 2012 Avantages de la solution d'analytique de la clientèle IBM Expérience client inégalée • suscite l'engagement personnalisé sur plusieurs canaux de communication • Satisfaction, fidélité, recommandations de la clientèle élevées, entraînant l'augmentation des recettes Optimise les interactions avec les clients • Génère la bonne offre au bon moment, au bon endroit • Attire le client idéal et maximise la valeur à vie des clients Aperçu complet du client Analytique de la clientèle Production de rapports et analyse 23 • Aligne la capacité d'offrir sur la propension à acheter • Va au-delà des interactions traditionnelles d'1 à 1 Cartes de pointage et tableaux de bord Prévision et planification Analytique prédictive Analyse du sentiment / sociale Gestion des décisions © IBM Corporation, 2012 Un détaillant coréen multicanaux Vente au détail | Analytique et optimisation des affaires | Asie de l'Est Et si vous pouviez personnaliser votre offre de produits en ligne et vos campagnes de marketing intercanaux à l'aide d'un unique système intégré? Résultats commerciaux réels • Un important détaillant de Corée combine l'automatisation du marketing avec une solide analyse des affaires pour personnaliser les communications et optimiser les offres en ligne. L'occasion • Lorsque les ventes du centre d'achat en ligne de ce détaillant ont augmenté, la direction a éprouvé une difficulté croissante à veiller à ce qu'une gamme de produits appropriée soit présentée à ses clients. Les approches de marketing existantes qui utilisent courriels et bons de réduction ont été considérées comme non créatives et inefficaces. La société souhaitait obtenir que les informations sur les clients soient mises à jour en temps réel, un moyen de répondre de manière appropriée, et un système de gestion des relations avec les clients et des rapports centralisé. Ce qui le rend plus intelligent • Les clients sont pointilleux, indécis et têtus - surtout en ligne. Mais si vous pensez qu'ils sont imprévisibles, repensez-y. Ce détaillant en ligne à découvert la clé de la compréhension du comportement des clients et transformé son approche de marketing et des ventes. L'entreprise a adopté l'analytique complexe et l'automatisation du marketing pour comprendre, prévoir et agir sur le comportement d'achat des clients en toute confiance. Par exemple, si le trafic de clients masculins augmente pendant les Fêtes, mais est par ailleurs généralement faible, le détaillant peut modéliser les résultats potentiels des campagnes de l'année ciblant les hommes. Il peut également trouver que les jeunes clients abandonnent leurs paniers plus que tout autre segment et y voir une occasion de transformer davantage de ces visites en achats. Mais la solution fait bien plus qu'influencer la stratégie. L'automatisation du marketing en temps réel offre un contenu personnalisé à chaque client, déclenchée par son historique d'interaction. Par exemple, une femme magasinant des chapeaux de plage en juin peut être intéressée à recevoir des offres pour d'autres accessoires de plage tels que des lunettes de soleil, des sacs et des sandales. Dispensées au bon endroit et au bon moment, ces offres peuvent entraîner l'acheteur à acheter et même à dépenser davantage. Composants de la solution • • • • 24 IBMMD UnicaMD Enterprise Marketing Management IBM NetezzaMD Data Warehouse IBM InfoSphereMD Warehouse IBM InfoSphere DataStageMD • • • IBM CognosMD IBM SPSSMD Modeler IBM POWERMD 570 running IBM AIXMD 6 • A fourni à la haute direction une information fiable et complète pour aider à la prise de décision • A permis le développement de campagnes de marketing très ciblées • A fourni une mesure précise des campagnes intercanaux • Efficacité accrue grâce à l'automatisation, à la planification et à la mise en œuvre du marketing « Nous avons grandement amélioré notre compréhension de nos clients, ce qui nous aide à prendre de meilleures décisions et à améliorer considérablement le rendement de nos activités. » © IBM Corporation, 2012 25 © IBM Corporation, 2012 26 © IBM Corporation, 2012 Marques de commerce et notes IBM Corporation, 2012. IBM Canada Ltée, 2012. • IBM, le logo IBM logo, ibm.com, [insérer la marque IBM à laquelle le document réfère SEULEMENT SI elle apparaît sur notre site Web de marques de commerce], et [insérer les noms de produits IBM auxquels le document réfère SEULEMENT S'ils apparaissent sur notre site Web de marques de commerce], sont des marques de commerce ou des marques déposées de International Business Machines Corporation aux États-unis et/ou dans d'autres pays. Si la première occurrence de ces marques de commerces ou d'autres marques de commerce IBM dans le présent document est accompagnée des symboles appropriés (®/MD ou ™/MC), ces symboles indiquent des marques de commerce enregistrées aux E.-U. ou de common law dans d'autres pays. Une liste actuelle des marques de commerce est disponible sur la page « Copyright and trademark information » au www.ibm.com/legal/copytrade.shtml. • [Insérer le contenu d'attribution particulier requis pour chaque entreprise autre qu'IBM dont les marques de commerce apparaissent dans la présentation, et avec lesquelles IBM a un contrat (une puce pour chaque). Voir http://www.ibm.com/legal/copytrade.shtml#section-special] • Tous les autres noms de société, de produit ou de service peuvent être des marques de commerce ou des marques de service appartenant à leurs détenteurs respectifs. • Dans la présente publication, les références à des produits ou services IBM ne signifient pas qu’IBM ait l’intention de les rendre disponibles dans tous les pays où elle fait affaire. 27 © IBM Corporation, 2012
