DirectExpert – Partie 2

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DirectExpert – Partie 2
Importance stratégique du marketing direct
Edition octobre 2014

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De la tactique à la stratégie
L’importance du marketing direct n’a jamais autant
évolué que durant ces dernières années. Si aupara-
vant le marketing traditionnel était principalement
axé sur l’acquisition de nouveaux clients, aujourd’hui
l’importance et la valeur de la relation aux clients
existants sont incontestablement les moteurs de
toute stratégie d’entreprise. Le volume des rende-
ments dépend de la relation de chaque acheteur avec
le produit, la marque et/ou l’entreprise. Pour optimi-
ser lesdits rendements, il s’agit d’évaluer le potentiel
et la rentabilité de chaque acheteur.
De la masse à l’individu
En interne comme en externe, les entreprises ont
accès à un nombre toujours croissant d’informations.
Cela permet de segmenter les groupe-cibles
jusqu’aux individus qui les composent, de les définir
et de s’adresser à eux avec une précision accrue – que
ce soit dans le cadre de l’acquisition de clients ou du
CRM.
Des mesures isolées aux processus
Le rôle toujours plus stratégique du marketing direct
a pour conséquence de transformer les mesures iso-
lées en instruments intégrés dans un processus. Si
auparavant le seul but d’un publipostage consistait,
p.ex., à encourager les personnes intéressées à es-
sayer une nouvelle voiture, cette opération fait au-
jourd’hui partie d’une stratégie. Qu’il s’agisse d’ob-
jectifs à court terme ou de stratégies, l’appel direct,
continu et sur plusieurs niveaux à des personnes iso -
lées ou à de petits groupes est indispensable. La
surcharge d’informations des groupe-cibles, la
variété et la complexité des médias et des offres
obligent cependant les entreprises à définir un pro-
cessus d’utilisation de leurs instruments de commu-
nication.
Les programmes de marketing direct ont pour avan-
tage de permettre une approche ciblée des individus,
soutenant ainsi les campagnes de publicité tradi-
tionnelles, en réalisant des résultats concrets, tant
qualitatifs que quantitatifs. Lorsque le contenu et la
forme de l’offre correspondent parfaitement au seg -
ment des personnescibles visé, la mesure de commu-
nication aura un impact beaucoup plus grand que si
l’offre est adressée à un large public.
De la pensée orientée produits
à la pensée orientée relations
Le marketing traverse une phase de réorientation stratégique. La base de
ce changement est le passage d’une orientation produits à une orientation
relations des entreprises.
2 Importance stratégique du marketing direct – 2 Introduction à la partie |
L’utilisation straté-
gique du marketing
direct est la condition
d’un marketing
efficace.
Le fait de cibler des personnes isolées et des groupes
a permis au marketing direct de passer d’outil pure-
ment tactique à un instrument d’importance straté-
gique. En parallèle, l’achat isolé du produit a perdu
de son importance au profit de la gestion continuelle
des relations avec chaque partenaire de marché.
Cette évolution du
marketing direct se reflète aussi
dans les plus importants thèmes de marketing ac-
tuels, où le marketing direct joue le rôle
principal:
CRM, Loyalty, Database Ma nagement, etc. T ous ont
en commun le fait de s’adresser à des segments de
marché et à des partenaires individuels.
«CRM»
Plus d’infos sur ce sujet
au chapitre 2.3.

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Du haut vers le bas
Les stratégies se fondent sur des visions et sont du
ressort de la direction d’entre prise. Le nouveau rôle
stratégique du marketing direct doit donc être
défini et implémenté par celle-ci dans le cadre de
plans de mesures et d’infrastruc tures. Les programmes
stratégiques complets, comme p.ex. le CRM, ont tout
particulièrement besoin de la direction énergique du
top management.
Dans les domaines tactiques et opération nels, les
stratégies servent de glis sières de sécurité. Elles
permettent d’orienter les mesures isolées de marke-
ting direct vers les buts globaux. Comme, durant la
mise en place du processus, ces mesures de MD en-
gagent plusieurs dé partements, tels que IT, vente,
marketing ou service clients, elles améliorent le flux
d’informations interne.
Parallèlement à l’importance stratégique croissante
du marketing direct pour le succès global de l’entre-
prise,
la faculté de maîtriser les instruments de MD
détermine la réussite ou l’échec («win or lose»).
Cette capacité n’a pas seule ment des effets sur les
ressources person nelles comme le savoirfaire et les
capaci tés, mais aussi sur les infrastructures, comme
les bases de données, les outils d’analyse, les centres
d’appels, le Fulfill ment et autres.
Le marketing direct, une exigence stratégique
pour toute direction d’entreprise: plus d’infor-
mations aux pages suivantes.
2 Importance stratégique du marketing direct – 2 Introduction à la partie |
Marketing direct: la définition
Toujours d’actualité, la définition du
Dr Heinz Dallmer
(ancien directeur de
Bertelsmann Datenmanagement,
Güters
loh) pr ouve en quelques mots l’impor tance
stratégique:
«Le marketing direct englobe toutes les opérations
de marketing qui utilisent la communication et/ou
la vente directe et la vente par correspondance pour
s’adresser individuellement et personnellement à un
groupe-cible. Il comprend également les opérations
de marketing qui se servent d’une communication
sur plusieurs niveaux dans le but d’établir un contact
direct et personnalisé.»
En indiquant l’évolution de la situation du marché, ce graphique montre toute l’importance du marketing direct.
Le marketing hier Le marketing demain
Source: The Coca-Cola Retail Research Group Europe, Coopers & Lybrand
Magasins et emplacements = postes actifs les
plus importants
Marketing de masse One-to-Many Fidélisation de masse One-to-One
Production de chiffre d’affaires et affirmation du client Qualité de vie globale du client
Article unique et rentabilité du produit La rentabilité provient du client et de son panier d’achat
Offrir un assortiment Offrir des solutions (à des problèmes) et des expériences
Le commerce = seul canal d’accès Nombreuses possibilités d’accès aux produits
Le bon produit au bon moment et au bon endroit Tout, toujours et partout
Offre monolithique pour les clients Possibilités de relations variées
Connaissance des chiffres d’affaires des articles Connaissance de ce qui a été acheté, par qui et pourquoi
Marketing = prestation supplémentaire Marketing = force vitale de l’entreprise
Personne dans l’organisation de l’entreprise
(en dessous du niveau de chef) ne «possède» le client
La forme d’organisation tout entière de l’entreprise place le client
au premier plan
Clients = postes actifs les plus importants

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Au sein de la gestion stratégique d’une entreprise, le
marketing direct assume différentes tâches et rôles-
clés:
La clé du succès du marketing direct stratégique
réside dans la gestion des relations, sachant
qu’une relation se compose de nombreuses va riables.
Quelques exemples:
– besoins des clients, des prospects ou des
prescripteurs
– potentiel des clients ou des prospects
– contacts établis à ce jour et réactions face aux
mesures de dialogue
– façon dont l’information fournie est utilisée
par le destinataire
L’évolution de toute relation est de nature dynamique.
Dès lors, il est constamment nécessaire de renouveler
l’analyse et la définition des messages envoyés aux
cibles. Ce n’est qu’ainsi que l’on peut dégager une
courbe d’apprentissage. A savoir une courbe qui
implique entre autres du côté du client une connais-
sance plus approfondie du produit et des avantages
de l’offre mais aussi l’ancrage de l’image. Du côté
de l’entreprise, cela comprend notamment une meil -
leure connaissance des besoins et des souhaits des
clients, l’acquisition de connaissances relatives aux
formes d’adressage les plus appropriées et la déter-
mination des facteurs déterminant l’action chez cha-
cun des clients.
Le récepteur d’un message qui
tient compte des différentes variables d’une rela-
tion accordera une attention accrue au contenu
de la communication et réagira plus rapidement.
La fidélité: élément central
Le dialogue ciblé avec les acteurs du marché est un des piliers du succès stratégique
des entreprises, tant aujourd’hui que demain. En effet, plus la relation avec un
client est intense, plus celui-ci est fidèle. Il est ainsi possible d’optimiser et d’utiliser
le potentiel de gain de chaque client.
2 Importance stratégique du marketing direct – 2.1 Le MD en tant que concept stratégique |
Le MD ne favorise pas uni-
quement l’établissement
direct des relations entre
les entreprises et les acteurs
du marché mais aussi le
suivi individuel et la gestion
des relations établies.
Grâce aux infra-
structures adé-
quates telles que
le Data Warehouse et
divers outils d’analyse,
il
est possible de créer
et de sélectionner des
groupes homogènes de
clients et de prospects.
Les différents
segments,
avec leurs potentiels et
leurs comportements,
représentent la base d’une
communication ciblée.
Le MD est la seule
méthode permet-
tant d’adapter
le volume et le contenu
d’une communication à
chacun des interlocu-
teurs, et ce en fonction de
ses attentes et du potentiel
qu’il représente pour l’en-
treprise.
Marketing
direct

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La fidélité, un objectif du marketing
direct stratégique
Pour une entreprise, les clients fidèles sont un
im portant facteur de succès:
– ils achètent plus;
– ils se distinguent par une grande fidélité;
– leur rentabilité est croissante;
– ils sont les meilleurs ambassadeurs d’une marque;
ils sont enclins à pardonner les erreurs.
Les clients fidèles sont profitables
La fidélité n’est pas une entité fixe mais se forge sur
différents niveaux qui reposent sur deux piliers fonda-
mentaux: la marque et la relation. Pour mesurer le
degré de fidélité d’un client, il faut déterminer l’in-
tensité de la relation entre le client ou le prospect et
l’entreprise, le produit ou la marque. Relevons toute-
fois qu’une fidélité absolue n’existe quasiment pas;
les clients sont «polygames» et essaient toujours de
nouvelles marques. Plus une relation est intense, plus
la fidélité est grande et plus le risque que le client ou
le prospect passe à la concurrence est faible.
Presence
Le consommateur connaît la marque, il l’a essayée,
peut la nommer spontanément et connaît ses qualités.
Relevance & Performance
Le consommateur est persuadé que la marque peut
satisfaire à ses besoins.
Advantage
Le consommateur estime émotionnellement que les
qualités de la marque sont supérieures à celles
d’autres marques.
Bonding
Le consommateur attribue plus de poids aux attributs
de fidélité de la marque qu’à d’autres, en particulier
à ceux qui sont d’une grande importance pour son
choix.
Le Branding, une tâche relevant
de la gestion de la fidélité
La fidélité du consommateur ne dépend toutefois pas
uniquement de l’intensité de la relation mais aussi
largement de l’image véhiculée par la marque. Celle-
ci est notamment forgée par de constantes mesures
de Branding (p.ex. campagnes d’image, relations
publiques, présence sur les réseaux sociaux, etc.).
En recourant au marketing direct et en se basant sur
l’image, il est possible d’établir et d’entretenir avec
chaque acteur du marché une rela tion forte et indivi-
duelle. Cette relation approfondie aide le client à
s’identifier avec la «personnalité» de la marque.
2 Importance stratégique du marketing direct – 2.1 Le MD en tant que concept stratégique |
«Clients fidèles»
Plus d’infos sur la fidéli-
sation des clients au
chapitre 2.2.2.
Fidélité
Branding
L’image d’une marque
résulte de l’ensemble des
impressions perçues au
contact avec la marque.
Ces impressions étant très
personnelles, chaque con-
sommateur attribuera donc
une autre valeur à la mar-
que en question.
Les piliers de la fidélité
Relation
Les contenus (en premier
lieu l’importance du cont-
enu pour les destinataires)
et l’intensité de la commu -
nication directe entre la
marque et le client, le pros-
pect ou tout autre parte-
naire commercial détermi-
nent l’intensité de la
relation.
Les échelons de fidélité
Il existe différents niveaux de fidélité. OgilvyOne
worldwide a établi le modèle Loyalty Ladder qui en
distingue cinq:
No presence
Le consommateur connaît à peine la marque, il ne l’a
jamais essayée, ne peut pas la nommer spontané -
ment ou ne connaît pas ses qualités.
Qu’est-ce qu’une marque?
Pour l’Organisation mondiale de la propriété intellec-
tuelle (OMPI), une marque est un signe servant à dis-
tinguer les produits ou les services d’une entreprise
de ceux d’autres entreprises.
Une marque peut représenter aussi bien un produit,
une prestation ou une entreprise.
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