Learning Award 2017 - Groupe Epsilon asbl

Learning Award 2017

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SBAR: un petit
geste pour le
soignant, un grand
pas pour le patient
CHU Brugmann
Ce projet résulte d’un processus en trois
niveaux
Premier niveau : la vision du CHU
Brugmann.
En 2014, la Direction de l’hôpital Brugmann a
redéfini sa vision autour de 5 ambitions.
Elle a traduit concrètement sa vision dans un
plan stratégique à décliner au sein des
différents Départements du CHU Brugmann.
Deuxième niveau : la vision du Département
Infirmier et Paramédical (DIP)
La Direction du Département Infirmier et
Paramédical (DDIP) occupe 1230 personnes
(1050 ETP) représentant 15 métiers et réparties
sur 3 sites. Elle a bien entendu décliné la
vision de l’Institution en son sein et l’a, elle
aussi, traduite dans un plan et une carte
stratégiques.
Cette vision « care together » s’articule autour
du patient qui est considéré comme un
partenaire que les équipes pluridisciplinaires
(médecins, infirmiers, assistants sociaux,
diététiciens, assistants logistiques, assistants
administratifs, …) vont écouter, accueillir,
soigner, autonomiser (empowerment),
accompagner et informer avec bienveillance,
professionnalisme et efficience. Cette logique
de « care together », l’indispensable
collaboration multidisciplinaire qu’elle nécessite
et les nombreux projets qui en découlent
réclament une communication (à 360°)
professionnelle.
Troisième niveau : pourquoi la
communication SBAR ? (voir déroulement)
L’ensemble du personnel du Département
Infirmier et Paramédical est directement visé
par cette action (1230 personnes).
Parallèlement, nous espérions (et les faits
commencent à nous donner raison) un effet de
contagion sur le corps médical qui constituait
une cible indirecte de notre action de formation.
Certaines spécialités (gériatrie et réadaptation)
ont ainsi d’ores et déjà pleinement adhéré au
projet ce qui en renforcera bien entendu
l’impact.
Le besoin de formation a été identifié suite à
différents constats :
 L’analyse d’événements indésirables (ex :
erreur dans la prise en charge d’un
patient) montre qu’un problème de
communication constitue l’une des causes
dans 65 % des cas ;
 Le rapport annuel de la médiation faisant
état de plaintes de patients en lien avec le
manque d’information et de
communication ;
 La réalisation d’audits des remises de
service et des réunions multidisciplinaires
jugées chronophages et inefficientes parce
qu’elles donnent lieu à peu de réelle
analyse et de recommandations ;
 Une analyse des rapports de gardes écrits
qui montre un manque de structure et de
l’imprécision.

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Déroulement
Le CHU Brugmann est un hôpital universitaire
qui s’inscrit, comme il se doit, dans une
démarche « Evidence Based ». L’analyse des
besoins a donc donné lieu à une recherche
d’outils pertinents dans la littérature, à du
benchmarking avec d’autres hôpitaux et à la
consultation d’experts (Advisory Board). Ces
démarches ont rapidement convergé vers un
outil (la structure de communication SBAR)
soutenu par une abondante littérature
scientifique qui en souligne les bénéfices
depuis deux décennies lorsqu’il est introduit en
milieu hospitalier (aux Etats-Unis, au Canada,
en France, …).
Le projet de formation a été initialement lancé
en interne au sein du DIP dont deux
collaboratrices animaient alors régulièrement
des formations SBAR.
Chaque chef infirmier a ensuite été invité à
définir un projet SBAR au sein de son unité. La
nécessité (et la décision) de déployer le projet à
plus grande échelle ne permettait dès lors plus
aux deux collaboratrices du DIP de l’assumer
en sus de leurs attributions.
Deux partenaires externes (francophone et
néerlandophone) ont été contactés et ont
proposé une offre modulaire incluant différentes
possibilités signalées tantôt comme need to
have, tantôt comme nice to have dont celle
relative à l’accompagnement du projet
(maîtrise d’ouvrage déléguée).
Une fois le schéma de principe validé, un
module de formation pilote fut organisé. Les
formations tournent depuis « en régime ».
Parallèlement, le groupe pilote (le coach
(maître d’ouvrage) externe avec les
responsables internes du projet) poursuit ses
réunions régulières, prend des décisions (entre
autres sur base des suggestions des
participants dont il est régulièrement informé
par les formateurs) et les met en œuvre :
création d’un carnet d’exercices, remise de
bloc-notes imprimés SBAR, affiches SBAR,
fiches de rappel SBAR au format de poche,
vidéos, …
Intelligence collective. A l’issue de la
formation, les participants sont
systématiquement invités à rédiger des
suggestions qui pourraient accroître les
chances que SBAR prenne réellement place
dans leur pratique quotidienne et dans celle de
leurs collègues. Ces suggestions sont
transmises au groupe pilote qui peut ainsi
rapidement adopter certaines d’entre elles et
les concrétiser. Le transfert des connaissances
est ainsi soutenu grâce à la mise en place
d’idées émanant des participant(e)s. Cet appel
à l’intelligence collective a de nombreux effets
positifs :
 Nombreuses idées récoltées (dont
certaines novatrices) ;
 Congruence avec le « management
servant » mis en œuvre au sein du DIP ;
 Diminution de la résistance au changement
(très faible) puisque celui-ci résulte de
propositions des « opérationnels » ;
 Agilité du projet qui s’adapte régulièrement
dans des délais très brefs ;
 …
A l’issue de chaque formation, les participants
sont invités à aller voir leurs chefs (qui a été
préalablement informé, qui leur a souvent remis
une ou deux situations à traiter, …) pour
discuter des situations mais aussi pour aborder
le transfert des connaissances fraîchement
acquises au sein du service.
Le projet suit maintenant son cours en vitesse
de croisière. La date de fin (des formations) est
actuellement prévue le 30 mars. Des constats
sont toutefois d’ores et déjà dressés.
Au niveau des résultats actuels, des services
entiers mettent en œuvre leur projet SBAR
(courriels rédigés en SBAR, communication
orale SBAR, remises de service SBAR) et la
contagion positive gagne le corps médical
(formation suivie par tous les médecins de la
gériatrie et de la réadaptation).
Le SPF Santé publique finance une recherche
dans dix hôpitaux belges visant à confirmer que
la méthode SBAR a un impact favorable sur la
mortalité des patients hospitalisés dans une
unité infirmière mais aussi sur une série
d’autres paramètres comme les transferts
urgents aux soins intensifs. Il se pourrait donc
bien que SBAR … sauve des vies ! Il est
toutefois prématuré de le prétendre.

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Karott'change
Karott
Notre projet a été mis en place suite à la prise
de conscience de « crises » et de tensions
récurrentes dues à des difficultés d’organisation
et de communication (entre les managers et les
membres de l’équipe) et à un manque de
compréhension de la situation au sein du
management.
Les managers dans un premier temps et tous
les membres de l’équipe dans un second
temps, ont été visé par notre action.
Au sein d’une PME, il est difficile de poursuivre
les activités de façon efficace et conviviale
quand les tensions et les signes de
démotivation s’expriment avec régularité.
Après avoir pris conscience de la situation et de
ses dangers, le management s’est réuni avec
franchise et a fait le constat d’une impasse. En
effet, malgré toutes les tentatives mises en
place, aucune amélioration ne se profilait à
l’horizon. Le management a donc opté pour un
appel à une intervention professionnelle pour
établir un diagnostic plus précis, analyser les
besoins de la structure et l’aider à évoluer.
Après avoir identifié et rencontré trois acteurs,
notre choix s’est tourné vers Convidencia, une
entreprise spécialisée dans l’accompagnement
et le développement des organisations.
Déroulement
Une première rencontre avec les trois
managers a permis d’identifier les problèmes et
de mesurer le degré d’alignement des
managers-fondateurs. Une seconde entrevue
en mode individuel a mis en évidence les profils
et les leviers intéressants à travailler. Un
programme d’accompagnement nous a été
proposé. Nous avons accepté « le Change » et
y avons intégré assez rapidement deux
collaboratrices clés de l’entreprise pour les
englober dans la réflexion de changement de
structure et les faire adhérer au plus vite à la
démarche et au sens qu’il représentait pour
l’entreprise et son avenir. Pour évoluer dans ce
processus de Change, nous sommes passés
par des étapes clés de 2014 à aujourd’hui.
Etapes clés
2014
 Décision de remise à plat
 Choix de la société de coaching
 Audit interne des 3 fondateurs et profils de
valeurs
2015
 Choix d’une structuration organisationnelle en
mode collaboratif/Participatif
 Découverte des outils ParticipAgile
 Organisation d’une structure en Cercles
 Implémentation et test au sein de l’équipe
 Mise en place de la nouvelle gouvernance
 Séances de feed-back sur les outils mis en
place
 Coaching executive du CEO
2016
 Accompagnement et soutien au développement
de l’organisation en mode
collaboratif/participatif
 Séminaire sur la gestion de la motivation
 Rétrospective du change
 Séminaire de travail sur l’élaboration d’une
évaluation collaborative (circulaire)
 Coaching executive du CEO.
Résultats en fin de projet :
 Une meilleure organisation de travail,
 Un gain d’efficacité,
 Un esprit d’équipe renforcé
 Une progression significative du CA (+25%
sur 27 mois).
 Une philosophie collaborative pleinement
vécue en équipe
 L’envie de poursuivre et de pousser
l’organisation collaborative le plus loin
possible

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« De l’empathie,
sinon rien ! »
ISoSL
La formation a été initiée à la demande des
directions des maisons MR et MRS suite à
certaines observations. Cette formation
s’inscrivait donc dans une continuité et une co-
production entre la demande des directions des
MR/MRS et le pôle de formation (RH).
L’objectif est d’apporter des outils relationnels
pertinents, c’est-à-dire, permettre aux individus
de prendre (ou reprendre) conscience des
éléments essentiels tels que l’empathie dans la
relation avec les bénéficiaires.
La formation se déroule sur dix Maisons de
repos de l’Intercommunale des Soins
Spécialisés de Liège (ISoSL)
Public-cible
La formation s’adresse à divers types de
travailleurs en contact direct avec les
résidents : aide-soignante, infirmier, personnes
de l’entretien, logopèdes,…
Diagnostic
Le diagnostic a été réalisé via une étude de
besoins et de ressources en formation dans
chaque service. Cette étude a été initiée par
les directions des MRS ainsi que par les
infirmiers en chef concernant leur propre équipe
soignante (observation, plainte…). L’analyse
des besoins et des ressources dans chaque
équipe a permis d’élaborer une demande
spécifique concernant la relation entre le
soignant et le résident en maison de repos et
de soins. Cette demande a été argumentée
afin que des propositions d’amélioration
puissent émerger et la formation était un des
leviers.
Déroulement
Le groupe de travail s’est retrouvé de manière
régulière pendant plusieurs mois afin de
construire avec le comédien le contenu de la
formation. Chacun avait pour missions
d’observer et de récolter des situations
relationnelles qui les interpellaient au sein des
MR-MRS.
La formation est construite selon le
déroulement d’une journée d’un résident (lever,
toilette, repas, visites de la famille,…).
Le groupe de participants est divisé en deux.
Une partie jouant et observant dans la chambre
et l’autre partie observant la saynète filmée
dans la chambre dans un autre lieu devant un
écran de télévision. Les groupes se
rassemblent pour le débriefing et sont inversés
pour la saynète suivante. Et ainsi de suite.
Afin de garantir le succès du projet, le groupe
de travail a prévu un programme logistique pour
chaque partenaire (entretien formation et
direction), la libération d’une chambre d’un
résident sur le lieu de la formation (chaque
MR/MRS), une communication régulière par
affiche, une évaluation continue de la formation
par les participants et par des réunions
régulières du comité de pilotage.
Résultats en fin de projet
Durant les formations antérieures, les
participants ont été invités à répondre à un
questionnaire d’évaluation. Les résultats
montrent que la formation a été très appréciée
des participants. Ces évaluations, ainsi que la
réunion feedback permettent au comité de
pilotage de réajuster le projet.
D’autres dates sont planifiées pour 2017.
Le concept de cette formation peut être répliqué
à toute institution mettant la relation entre les
individus au centre de leur profession.